热门：快消品零售营销老板
二、风口猪战略：找大势
风口猪战略是找大势。你不一定要有核心能力，虽不能造出势来，但可以判断有哪些能力可以造出势来。那么如何找大势呢？（1）跟随重大技术突破。比如，新能源电池取得突破了，尽管没有核心技术，但是这个产业迅速发展，你可以在这个产业当中“傍大款”，跟着核心技术走。（2）跟随重大社会变迁。互联网的发明最初是一个重大技术突破，现在已经发生了重大的社会时代变迁了。（3）重大的政策，比如，“一带一路”。这里重点讲这个问题。比如，养猪的人那么多，为什么温氏养猪赚钱？前几年开全国人民代表大会的时候，当别人在聊天时，温鹏程却在认真阅读工作报告。报告说要进行环保，回去他就研究环保了，对畜牧设备进行改造，符合环保的要求。结果没过两年，真的抓环保了，这时候，很多零散的、不符合环保要求的养猪场就不让养猪了。近两年猪肉飞涨，而温氏抓住了这个机会。我读了一本书叫《美国世纪》，书中总结出美国成功的四个红利，其中一个就是全球化红利。我们如何理解“一带一路”的全球化红利呢？我们看看康师傅是怎么发展起来的。康师傅的老板原来是做粮油的，因为犯了错而跑到大陆来。在火车上，他吃方便面，对面有个人问他：“你吃的什么东西这么香？”他就回答说：“我吃的是方便面。”就这么一句话，让他脑洞大开，认为到大陆来投资方便面会很赚钱。于是乎，康师傅就发展起来了。这其实谈的是机会！
一、六种经销商团队文化类型
（一）梦想文化经销商老板要打造的第一种文化就是梦想文化，要想成功地激励员工跟着自己一起干，经销商老板就不能只想着自己要赚多少钱，以赚钱为目的的生意是做不大的。我发现那些生意做得大的经销商老板都是怀揣梦想的，他们最初创业的时候就是因为一份热爱。在这个过程中，有些老板的梦想开始形成了，而有些老板只是想多赚一些钱，经销商老板之间的差异越来越大了。马云创业的时候就说自己要做一个世界级的企业，所以在遇到了万千阻碍的时候，他毅然决然地坚持了下来。一位优秀的企业老板，不但自己有梦想文化，还要将这种文化复制到员工的身上，让员工跟着自己一起去实现这个梦想。在打造梦想文化的时候，既要用公司的梦想来激励员工，又要将公司的梦想与员工的梦想结合起来。当饭都吃不上的时候，你让员工天天喊着口号跟你干，我估计这种可能性不大。“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，条件可以创造当然得上，怕就怕有时候创造不了这个条件，所以经销商老板一定要让员工看到希望，既要有长期的企业梦想，更要有短期的经营目标。有些人是没有梦想的，如果一个没有梦想的员工进入你的团队中，怎么办？经销商老板要帮助员工创造梦想，当我们手里有10元的时候，你可能想吃饭蛋炒饭就可以了；当我们手里有100元的时候，你是想吃蛋炒饭还是想吃牛排呢？那得看你吃过牛排没有，你吃过牛排了就会觉得牛排比蛋炒饭好吃，想天天都吃牛排，所以你得努力工作。老板是带着天天吃蛋炒饭的员工偶尔吃一次牛排的人，然后告诉员工：“牛排好吃吗？那就为了天天吃上牛排努力工作。”案例分享：我认识一位经销商老板，他告诉我：“我给员工打造的梦想文化是五年内可以买辆好车，可是员工不打算买车怎么办？我安排员工考驾照，在规定时间内驾照考出来了，我给报销一半的费用。等员工驾照拿到了，我就给员工办无息贷款让他买车。等员工开上好车了，我再鼓励员工买房。就这样，员工在我这里，每年都有计划，为了实现自己的梦想自然会拼命努力。我把这个叫梦想阶梯，我们做老板的是给员工递梯子的那个人。”在帮助员工打造梦想计划的同时，我们也要注意充分发挥每个的潜能，每个人的梦想都是不一样的。“中国新歌声”最火的那两年，我给很多企业培训，这些企业都在自己的企业做自己的好声音，让员工参加比赛，既是一种增加企业凝聚力的团队活动，又是激发员工个人潜能的有效手段。我们公司曾经有个叫张××的同事，模仿小沈阳惟妙惟肖，公司就把他推荐给了“非常6+1”节目组。虽然最终的结果他还是被淘汰了，但是对张××来说，感觉很欣慰，觉得自己实现了人生的一大梦想，因此对公司更忠诚了。经销商老板帮助员工打造梦想，这个梦想的发现过程比实现过程更难。首先，你得让员工对这个梦想有渴望，从内心深处说“我想要”，这个梦想可以看得见，通过努力能达到。这既跟梦想的制定有关系，也跟员工的潜能有关系。其次，在员工实现梦想的过程中要给予时时地监督和激励，通过梦想标兵、梦想的标语、图片等反复提醒他坚持。最后，经销商要在适当的时候对于员工的梦想给予支持，这种支持可能是财力、物力、社会资源上的，更重要的是精神上的支持。（二）家庭文化每个经销商老板都希望自己的员工能够以公司为家，把公司的事当成自己的事来处理。家通常是一个人精神栖息的港湾，当他累了，家能给他一张最舒服的床；当他受伤了，家能给他一个疗伤的空间；当他苦闷了，家能给他一个微笑的鼓励。经销商是这个家庭里的大家长，能否当得起这个家，直接决定了家人是否愿意蜗居在家还是离家出走。在打造家庭文化的时候，经销商老板要用亲人的心态去真诚地对待员工，家长也会责骂自己的孩子，但是这种责骂完全是出于爱。如果经销商批评自己的员工是想真正帮助员工成长、进步，而不是发泄自己的情绪，员工能够理解和感觉得到。我认识一位经销商老板，他们在打造家庭文化的时候，每年都会组织员工出去旅游，而且旅游的时候邀请一家三口同去，让员工的家属也能够认同自己的企业。只有这样，当员工因为工作加班的时候，家人才能够多一分理解和支持。案例分享：在我的印象中，上海的餐饮服务一直都不太理想，要么上菜速度慢，要么服务人员不热情。但是2016年夏天做培训的时候，我们每天中午都要去一家店里吃饭，这家店的服务给我留下了深刻的印象。一家茶馆能把中餐做得这么好吃，本身就很不容易，更要表扬的是这些员工的表现，她们表现的特别热情，服务也很专业。第一天到店里就餐，我们每个人都告诉服务员想喝的饮料；第二天的时候，服务员问的第一句话就是“喝的饮料还和昨天一样吗”。如果我们的回答是一样的，她们真的能给你倒一杯和昨天一样的饮料，她们记得可真清楚。在这家店里吃饭，氛围是很愉快的，因为大家都是年轻人，有时候拿服务员开玩笑，这些服务员一点也不扭捏，大大方方地回应我们的玩笑。有一次，我们问一名女服务员要不要换工作，她非常坚定地回答不换。原来这家餐厅的老板以前是位五星级大厨，下海以后自己开了这家茶馆，每个员工在这家店里都分了股份，老板的想法是希望把这家店做成上海最大的茶馆，老板的梦想让每个员工都热血沸腾，她说跟着老板一起都属于创业者。这名服务员告诉我们，餐厅的老板白天很少来店里，但是他每天早上三四点钟都会去菜市场买菜，然后早早地来到茶馆给员工做一顿早餐。五星级酒店大厨每天给员工做早餐，老板的用心留住了店内的员工。经销商老板打造家庭文化其实一点都不难，在这里我想问几个问题：（1）你知道每一名员工的生日吗？在员工生日当天能满足员工的一个愿望吗？（2）你的店里有一张全家福照片吗？员工在你店里上了五年班，五年斗转星移，弹指一挥间，别人把青春都留给了你的门店，而你的门店连一张全家福照片都没有，怎么打造家庭文化呢？（3）你的店里有“每月共吃一顿饭”的活动吗？老板把员工请到家里，亲自下厨给员工做一顿饭，既能够让员工感受到老板对自己的关心，老板又能更多地了解员工。打造家庭文化，只要经销商老板把员工当作自己的家人，员工自然会把门店当成自己的家，把老板的事情当成自己的事情。（三）学校文化经销商打造学校文化，是践行“学习型组织”的最好方式，让员工在工作中获得能力上的提升，每个人都觉得有成长和进步，这样的团队能够激发员工的潜能，给经销商老板创造价值。一些经销商老板经常跟我抱怨：“李老师，我们再也不派店员参加你的培训课程了，因为上完你的课以后，很多人回来半年不到就走了。”经销商老板出于一片好意让员工参加培训，结果员工能力成长了不愿意给老板打工了，这是很多老板比较头疼的问题。这个问题恰恰折射出了经销商老板自我学习能力不强、不愿意学习的现状，员工学习和成长的速度超过了老板，“水往低处流，人往高处走”，人家自然想要更好的发展平台。打造学校文化，经销商老板首先是一名老师，自己有本事教给店员一些做人做事的方式方法，教学相长，老板和员工之间互相促进，学习型团队会越来越强大、越来越有战斗力。我接触过很多企业老板，谈起培训，这些老板都是一声叹息：“我们就是整个行业的黄埔军校。”辛辛苦苦培养出的人才，结果全都跑到对手那里去了。这个问题要一分为二地看，培养的人跑掉了，我觉得这一定是企业的管理制度或者是文化的问题，留不住人。从另外一个角度看，既然你的企业被誉为行业的“黄埔军校”，这本身就是一块金字招牌，有多少优秀的人才等着来你这里镀金。随着移动互联网时代的到来，知识型员工成为企业最大的资源，培养知识型员工的能力成为企业未来的关键竞争力。案例分享：2013年，我为德高防水的全国经销商进行了十多场“精准开店”的轮训课程。在培训的过程中，我发现德高防水是一家非常让人尊敬的企业，他们用几年的时间在国内市场创造了十几亿元的销售额，不但跟德高防水的营销策略有关系，更重要的是德高防水的经销商老板们。在德高，公司组建了经销商老板讲师团队，也就是公司选拔出比较优秀的经销商老板，让他们现身说法，经销商老板给经销商老板上课是最有说服力的，别人的成功经验很容易被模仿和复制，这样既能教会经销商市场运作的方法，又能增强经销商的信心。优秀的企业都是培养人的企业，同样，优秀的经销商团队也是培养人的团队，单纯地以销售业绩为导向很容易造成杀鸡取卵的恶果，有想法的经销商老板都开始在打造学校文化上下足了功夫。首先，经销商老板需要组织员工参加一些外部培训，开拓员工视野，跟自己的同行去学习，既能够让员工提升能力，又能够让员工认识到自己的差距和不足。其次，要在思想上统一老板和员工的思路，可以开展“每月共读一本书”活动，是指同样一本书一个员工发一本，老板也有一本，大家一起读、一起交流书中的内容，日积月累，员工的沟通方式和思维模式与老板就处于同一频道了，沟通起来也轻松多了。最后，要在员工之间培养自己的内部讲师，让优秀的员工分享经验和方法，不是依赖传统的师傅带徒弟来培养人，而是将优秀员工的方法工具化和系统化。（四）球队文化2014年德国队捧起了大力神杯，在我这个伪球迷看来，德国队的胜利实至名归。因为德国队的打法不是依赖一两名球星，而是严谨的团队作战精神，最终把他们送上了冠军的宝座。德国队历来就有“战车”之称，球员在球场上配合严谨，球风不急不躁，球员之间的默契程度堪称完美。现在的销售已经过了单打独斗、个人英雄主义的时代，要想拿下订单不再考验个人的聪明才智，而是团队的整体作战能力。因此经销商老板的团队应该是一个互补合作型的团队，发挥每个人的优势，将团队作战的能力发挥到极致。作为一支球队，首先，说说教练的角色定位。一名优秀的足球教练首先能够识人、用人，发挥每一名球员的优势和特长。其次，一名好的足球教练知道在不同的比赛中制定不同的作战方案，把合适的人放在合适的岗位上。最后，足球教练还要想办法在日常的球队管理中打造球员之间的凝聚力，让大家精诚合作，为了集体荣誉而战。经销商老板在管理员工的时候，正是扮演了足球教练的角色，既要想办法提升团队的凝聚力，又要想办法锻炼员工的个人能力。在打造球队文化的时候，经销商老板首先要发挥每个人的优势和特征，适合做前锋的员工就是常常冲在一线、能够拿回销售订单的那个人；负责防守的后卫则是那些后台服务人员。只有前线员工和后台员工配合默契，真正为客户着想才能让客户满意。全员营销是这些年来比较火的一个词，全员营销不但要求销售人员具有销售意识，而且要求所有员工都有销售意识。当所有员工都为了一个目标而努力的时候，达成目标就变得轻松了。要想打造一支“来之能战，战无不胜”的球队，平时的刻苦训练是必需的。所以打造经销商团队球队文化是需要在市场竞争中磨砺的，每一场促销活动、每一次销售竞赛，既要把不同的人放到不同的岗位上，让大家都得到合适的锻炼，又要让大家通过这样的锻炼增强团队的凝聚力。案例分享：我负责销售工作的时候，我们经常会组织业务人员参加小区扫楼的集训活动。我们会从全国各地抽调一二十名业务人员，在短短的一个月时间里对某个地级市实行地毯式地扫楼，寻找意向客户。在这样的集训活动中，每个参训的业务人员都能够得到专项的训练，有人充当了扫楼突击手的角色，有人负责广场路演活动的策划与组织，有人负责卖场的氛围营造与布置，有人负责培训店内导购人员，也有人负责团购促销活动的接待。总之，每个人负责的项目不同，每个人都要对共同的目标——销售业绩负责。每一次集训活动下来，我们都能发现优秀员工的一些特点，大家也因此而走得更近了。（五）军队文化如何提高员工的执行力？我觉得这个问题应该从两个方面来看：一方面是企业的制度问题；另一方面是企业文化的问题。如果是因为企业的考核机制、激励制度有问题，员工没办法做到多劳多得、按劳取酬，必然会让员工心生不满，员工的执行力也会大打折扣。如果公司的薪酬考核激励制度本身没有问题，完全是由于员工的心态造成了工作作风散漫，则需要在公司内部打造军队文化。军人的天职就是执行，在2015年9月3日抗日战争胜利70周年的阅兵大典上，当三军将士迈着整齐的步伐，高喊着震耳欲聋的口号通过天安门广场的时候，每一个中国人的内心都充满了骄傲与自豪，有这样一支作风过硬、执行到位的部队捍卫着祖国的领土和尊严，我们没有理由不为之振奋。可是谁知道每一个阅兵战士为了这次盛典背后所付出的汗水与努力呢？军队文化强调的就是员工的执行力文化，当最高指挥官发号施令的时候，员工不找任何借口，竭尽全力完成目标任务，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。军队文化的训练可以通过军训活动，来磨炼员工的意志力和执行力，并且要将这种文化贯穿企业文化的始终，在制度上和用人上得到体现。案例分享：马可波罗瓷砖就曾经认真地培训过军队文化，他们的学员来自全国各地，报到当天，每人发一床被子、一个装满脸盆洗漱用品的网袋，徒步30公里到某高校进行集训。八个人一个宿舍，吃住都在学校，早起跑步，晚上自习，准点熄灯睡觉，只要听到铃声响起，马上集合整队接受新的任务。经过两周左右的集训，员工的执行力得到了很大提升。同时，公司还针对管理干部开展了“红色之旅”集训，专门把大家拉到了陕西延安，体验红色文化，忆苦思甜，加强业务知识和思想意识的培训。经销商老板要定期组织公司员工进行军训活动，这样不但能够提高员工的执行力，还能够增强员工之间的凝聚力。如果没有办法组织军训活动，适当的户外拓展训练也可以。（六）土匪文化行业与行业之间存在着很大的差异，在企业文化的塑造上也必然存在差异性。不但是行业的差异性，即使同样的行业，经销商老板之间也存在巨大的差异，这跟经销商老板的学历、经历、年龄、性格有关。有些经销商老板是真正意义上的儒商，他们受过高等教育、视野宽阔、员工管理规范，在团队文化建设上偏向于学校文化与家庭文化。有些经销商老板则是真正意义上的草莽英雄，没读过多少书，创业时期靠胆识和关系，如今生意上了轨道，管理成了最大的问题，他们经常说的一句话是“打江山难，守江山更难”。这样的经销商老板更加喜欢土匪文化与军队文化，老板发号施令，员工高度执行。那么，土匪文化与军队文化有什么区别呢？区别就是军队文化有制度、讲规则，以练兵用兵为导向；而土匪文化则没有制度、规矩，规矩就一条——“论功行赏”“谁有本事谁当老大”，崇尚江湖义气、酒桌文化。在我接触的经销商老板中，这样的老板大有人在。沈阳的林总就是这样的老板，我最初到沈阳做业务员的时候，林总手下有位业务经理拉着我跟我讲当年如何单枪匹马打天下，一条条街开发客户，一桌桌喝酒达成销量，大有“英雄气短儿女情长”的悲凉和无奈。说土匪文化没有规矩可言也不为过，经销商老板看见员工做得不对，不是靠规章制度管人，靠得就是吼。员工完成任务了就给予嘉奖，完不成就重罚，很少有老板想过员工为什么完不成任务，要给员工提供哪些辅导和支持，以便帮助员工成长、进步。由于土匪文化过于以结果为导向，不利于员工的成长、进步，所以这样的企业文化必然不会长久。对于创业阶段的经销商来说，土匪文化或许可行，但对于经销商的长远发展来说，土匪文化无法走得太远。
四、快速售后服务
娃哈哈公司除了产品质量服务、诚信经营服务和销售系统管理服务，还有一个至关重要的服务就是通过销售系统快速进行售后服务。娃哈哈实行产品质量先行负责制，设有专职产品售后服务部门，设立互联网产品质量信息专栏和免费售后服务热线，在企业与消费者之间建立了绿色通道，密切企业与消费者的关系，并由专职售后服务人员负责对消费者反馈的质量问题和有关建议及时记录、分办、回复、监督处理、汇总信息。几万名销售人员和庞大的销售网点是售后服务的直接执行者，娃哈哈建立的遍布全国各地的销售网络和售后服务网点为快速响应消费者反馈提供了保证。公司规定售后服务人员接到消费者咨询或投诉电话后，要耐心解决，要详细记录对方的姓名、性别、电话、住址、咨询和投诉原因，能在电话中解决的就在电话中解决。对电话中无法妥善解决的，要立即通知所在地售后服务网点，负责人员接到通知24小时之内安排工作人员前往处理，特殊原因无法及时前往的要提前与消费者联系，并约定前往处理的时间。我在娃哈哈做业务时，就遇到过消费者投诉。在一个初冬的下午，天有点冷，正下着小雨，风还有点大，我接到某超市店长打来的电话，说一位郑州的女性消费者购买的娃哈哈XXX产品口感发酸，要求公司退货和赔偿，并速去解决。我立马放下手中的其他业务，照着店长提供的消费者住址和电话，很快赶到了消费者家里。刚开始消费者很生气，并不停地说他经常购买我们公司的产品，昨晚上他儿子喝了说不好喝……没想到我们这么大的公司，产品会出现质量问题。我一边查看产品，一边耐心而又很认真地听取对方的诉求，还拿出笔记本做记录。经过对产品外箱的查看和内箱产品的品尝，我发现消费者说的产品质量问题，其实是超市配货仓管理不善造成的，箱子一侧有明显的强光风损，靠近风损一侧的产品确实口感变了，而另一侧的产品口感正常。于是，我跟消费者进行了沟通，并说明了造成产品口感有变的原因，消费者的态度也开始缓和起来，从最初要求赔偿十件并退走已经购买的产品，到最后只赔偿半箱产品，我拿回了箱子里风损一侧的5瓶产品，并以我个人的名义送给这位消费者一箱非常可乐。没想到后来我们还成了老熟人，他们家购买的饮料几乎都是娃哈哈的。还有一次，一位焦作的客户因为报单新产品格瓦斯时报多了，眼看着有500件产品生产日期有些旧了，这时拓展主管和客户经理组织策划搞了一场促销售卖活动，一天下来就帮助客户基本卖完了。快速的售后服务意识，不仅体现和树立了公司的品牌形象，而且体现了业务人员的个人价值，还拉近了与更多消费者的距离。因此，在售后服务上，娃哈哈要求一般投诉应在三天内处理完毕，并将处理结果反馈至售后服务部，由售后服务部核实登记处理结果。对于无法解决的疑难问题，售后服务部根据问题性质将有关资料转集团相关职能部门进行妥善处理。娃哈哈抱着对社会、对消费者高度负责的态度，制定了产品标识追溯和回收控制制度，规定对一切可能危及安全的食品采取召回制度。对消费者有关产品开发、食品安全知识、产品标识、广告策划、市场营销、投资合作等方面的问题，售后服务部都会及时分类转发相关部门阅读处理，并要求在规定期限内回复消费者，同时将回复处理结果反馈售后服务部，售后服务部每周对售后处理情况进行检查，做到件件有回复，件件有结果。消费者投诉处理流程具体要求如图6-1所示。图6-1消费者投诉处理流程图（1）销售公司售后服务负责800热线的接听、外部网信息及电子邮件的处理，以及消费者来人来信等任何方式提出的有关产品方面的咨询和建议。（2）售后服务组在接到消费者投诉后，详细记录投诉产品的相关信息及投诉人的相关信息，并录入投诉系统，由系统自动发送通知邮件至各省办事处的指定邮箱，特殊情况需立即电话通知。（3）各省办事处收到通知邮件后，应立即进入企业门户流转投诉信息，并立即电话通知相关责任人前往处理。（4）责任业务员接到投诉信息后，应在24小时内前往处理。若确有困难也应与投诉者取得联系，并约定前往查看的时间。（5）一般投诉应在72小时内处理完毕，由责任业务员在系统内反馈产品的实际情况及投诉处理情况。（6）如遇恶性投诉及可能会触及法律或引起媒体负面报道的投诉事件，应尽可能让消费者写下书面的赔偿要求并将书面材料递交售后服务，在投诉系统中按“大额索赔”流程处理，售后服务及时汇总相关资料后上报质监部、法律办、总经办等相关责任部门。（7）投诉处理完毕后，责任业务员填写《处理用户反映投诉返还登记表》，并附消费者收条、经销商代垫证明交售后服务组，由质监部审核同意后以折扣形式补还代垫经销商。（8）售后服务组每旬对投诉情况进行汇总分析，上报总经办。
一、“三流”思维与“四维”设计
一个有机的分销渠道的建立绝不是招商、维护、管理、促销几个问题这么简单。虽然家居建材行业内的各个企业的渠道表面上看起来都大同小异，如果我们咨仔细分析一下，就能发现其中的机关和妙处。1.渠道流通的“三流”设计我们在前面提及过分销渠道的“三流”作用，即商流、财流和物流，这也是商品流通的最主要管道。任何一方面的瑕疵和偏重都会使得渠道的效率打折，如前面的渠道库存问题就是片面解决物流和财流的问题大大伤害了商流。因此在渠道建立和维护过程中，我们需要小心谨慎地设计和操作这“三流”，这个设计我们可以通过一个《渠道流通设计模型表格》来作为辅助工具，如表6-1所示。表6-1渠道流通设计模型表格三流主体角色关系流量堵塞处商流财流物流在进行渠道设计的时候，我们可以根据表6-1做这几个工作：　（1）发现并确定“三流”的主体。分别对商流、财流、物流过程中的主体进行辨别和归纳，这些主体也就是整体流通环节的主要节点。商流方面，也就是承担营销工作的主体，如工厂（如果工厂没有利润和销量任务，则不包含在内）、批发商（省代）、零售商（各级代理）、店面、装饰公司、房开、消费者等。财流方面，具有财务收付功能的主体，如工厂、总公司、批发商（省代）、零售商（各级代理）、装饰公司、房开、消费者等。物流方面，承担商品运输流转存储的主体，如工厂、物流公司、各级代理（建有仓库或者具有进行物流操作的部门）、装饰公司、房开、消费者等。（2）明确和固化主体的角色。按照重要性先分别对各个主体进行排序并确定重要性级别ABC，然后分别定义每个主体在流通中的角色和职能。如对于批发商和省代，其“三流”方面的角色重要性可能就是：①商流，为区域的销售任务负责，并推动、辅助下属二三级代理进行商品销售工作，因为其主要承担B２B的间接销售，不在一线操作，该职能的重要性界别就是B；②财流，如果批发商需要为渠道库存垫付货款，重要性即为B。如果终端零售直接打款到厂商总部，省代仅仅是账目操作，重要性则为C；③物流，承担商品物流在工厂和零售商之间承上启下的角色，并是渠道商品流动的重要分拨中心和支撑点，因此物流界别为A。（3）理清主体之间的关系模式。如批发商或者省代是否需要为工厂和下属代理承担渠道库存和自己垫付？厂商总部和省代是否需要为终端零售商承担部分营销、推广费用和进行营销帮扶？厂商的电商和直销渠道和代理商之间的关系和利益分配模式？零售渠道中的缺陷产品和客诉谁来负责解决？等等。一旦这个关系模式确定了，通常意义上一份标准的渠道管理制度、营销售后政策也就形成了。（4）精细的动态流量设计。这个方面的工作有些像道路交通和运输管理的模式，通常我们会从整体营销目标和费用预算开始，再逐步将其分解到每个经销商，甚至精细到细分区域市场和终端店面。随之而来的就是根据目标进行资源的分配和渠道的搭建。商流，即销售任务的分解和营销资源的分配，是否需要在区域内建设更多更深的渠道终端来完成任务，是否需要对目前的渠道增加促销费用以深挖市场潜力等。财流，根据销售目标对区域内经销商和总部财务能力的考量，是否需要根据财务现实调整目标或者提供额外的资金帮助完成营销目标？现金流如何把控？物流，根据销售目标计算出不同时间阶段内商品供应的流量，以决定工厂的生产计划和渠道库存容量，是否需要建立分拨仓库等。一旦某个厂商开始涉足此方面的工作，等于他已经能够达到渠道管理高层级的水平了。因为篇幅的限制，这里不再进行深入展开，只提出一点：一个专业性的渠道设计和管理是可以进行效益、效率、质量、误差等指标量化计算的。在仓储物流、快递运输、零售超市等相似的行业早已经被运用多时了，而我们行业还处于感性的、定性的模糊管理状态。（5）发现堵塞处并疏通它。设立时间节点下的销售任务完成率、资金状况、应收应付、仓储库存、客诉处理的安全警戒线，一旦发现异常快速处理。2.渠道流通的“四维”设计渠道的模式存在着四个维度，即长度、宽度、深度、时间度，均需要自觉的设计、维护。（1）长度。你的渠道有多长，即你的分销代理的层级。在家居建材行业的营销界有一个趋势，就是渠道的扁平化，以减少渠道中间环节、节省渠道成本和提高效率。扁平化相对于多级代理形式并不一定总是正确，这需要根据产品的特性、对渠道的依赖度和厂商的渠道管理能力来决定，如从事门窗型材的企业，一味地扁平化去面对上万家门窗加工门店，反而会使其渠道管理成本大幅度上升，且造成产品的渠道二次加工能力下降。设计渠道系统最佳的长度需要根据细分行业的规律、产品的特性、厂商总部的管理能力、经销商的经营水平等几个参考指数去设计，切不可东施效颦似地一位扁平化。（2）宽度。你的渠道有多宽，即你的分销覆盖区域和行业。几乎所有的厂商都希望自己的营销渠道能够覆盖全国市场甚至国外，面对这个几乎是无限大的市场，其愿望无可非议，但是瓶颈就是企业的经营能力和成熟度。目标市场越大，对企业的行销力、管理能力、品牌能力、客观资源等的要求就越高。不是所有的企业都能在短期内达到的，因此我们会发现在家居建材行业内的每个细分行业中能够覆盖全国市场一般也就是前十名的企业，大多数中小型企业还处于经营区域市场的状态。所以对于目标市场的开发一定要根据自己的资源和实际情况一步一个脚印，切不可贪大求全。（3）深度。你的渠道有多深，即你的分销渠道对市场的渗透深度。这个深度有两个方面，一方面是渠道对区域市场的渗透度，也就是经销商是否能够深入到一二三四级城市乃至农村市场；另一方面是对行业客户的开发度，如装饰公司、房地产企业、酒店饭店、公共场所等市场。这个维度和渠道宽度的性质相同，设计上也需要根据企业自身特点、产品特性和资源实力来决定。（4）时间度。你的渠道有多久，即你的渠道模式的期限和调整规划。一旦前面三个空间维度的设计完成了，则需要针对市场的发展趋势、企业的长期目标在时间维度上对渠道进行发展规划。这个维度的工作可以说是大多数企业最缺失的，以往最典型的就是“三年现象”，即企业经过开始阶段的市场爆破，短期内建立了初具规模的渠道体系，然后就是不断地进行复制扩张和修修补补，到了三五年的时候，就会出现营销和渠道模式老化的问题，不得不进行二次创业重新对渠道进行整肃，由此产生积累的营销资源大量浪费的现象。对渠道的时间维度进行三到五年乃至十年的规划是必不可少的，“花无百日红”这个道理请牢记。一种模式的建立，其合理性只能相对于当时的情形，随着市场环境、企业发展目标、规模和阶段的变化营销渠道也应该是一个动态的过程，需要不间断的调整和改善，避免因为突然的转向对既有系统造成革命性的破坏。
第二节信息收集方法：资料分析法
建模的核心阶段，决定工作的成败。对信息的收集、分析和提炼，用到的方法众多，总体上可概括为演绎法和归纳法两种类型。图4-2胜任力建模方法战略或者企业文化资料分析法，从名称上可以直观判断出，从收集到的各类文献资料中提炼分析胜任力词条均适用于此方法，下面来看几个示例。从企业文化中提炼胜任力，以下是一家集团企业的文化价值观：某集团企业文化价值观1、企业文化观某集团是一个学习的公司，勤于思考的公司，不断创新的公司。2、企业发展理念企业的生存空间在于整个世界企业的生命力在于适应市场企业管理的精髓在于不断挖掘潜力企业必须竭诚地为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类社会3、企业文化精神执行：忠实的执行，正确的执行，创造性地执行合作：人之间的合作，组织之间的合作，企业与全球的合作创新：创新是广义的、不间断的，创新应当是科学的，创新以效益最大化为原则从这段企业文化的描述中，可以很清晰的提炼出如下胜任力词条，这些都反映了对人才的要求。​ 学习创新。文化描述中提到学习，思考，创新，创造，适应。​ 执行推动。忠实，正确，创造性执行即是体现。​ 团队协作。特别强调合作精神。​ 追求卓越。文化内容中提到不断挖掘潜力，不间断创新，竭诚服务。从企业战略文件中提炼胜任力，以下是一段来自某企业业务规划的节选文字。某集团“十二五”发展规划1、企业使命推动中国基础建设事业卓越发展，服务股东、员工和社会2、发展愿景致力于成为国内外基础建设领域的优秀企业3、整体发展战略以建筑产业价值链为主线，以基建建设为核心主业，做强路内，做大路外，拓展海外，实现产品结构转型，由粗放型增长向集约型增长转变，逐步推进精益管理，实现企业效益提升，把集团公司建设成为产品结构合理、组织结构优化、管控模式领先、人才结构匹配，具有较大规模和较强盈利能力的新型工程总承包企业。4、总体发展目标集团公司的总体发展目标是，2011-2015年累计实现营销额**亿元、营业收入**亿元以上、净利润**亿元以上，净利润率**%，在岗员工人均收入年递增幅度逐步提升且不低于**%公司规模实力，公司盈利能力，公司信用评价，员工收入增长率等指标进入股份公司第一方阵企业行列。5、主要经济指标目标，投融资指标目标等（略）6、业务组合及发展思路集团各项业务应形成六大板块：①铁路工程建设业务主要包括：新（改、扩）建铁路，电气化铁路工程建设等业务。发展思路：作为集团公司营业收入及净利润的主要来源，持续发挥稳定规模、充当领头羊的作用，向其它业务板块提供“管理”、“人才”、“技术”等输出，为了改变结构单一、规避产品结构过度集中的风险，适度控制国内铁路工程建设业务规模，以承揽国家重点铁路建设项目为主，努力形成铁路市场专业化优势，扩大高端市场份额，逐年提高路内工程业务板块的经营质量，提高项目质量和获利水平。②路外工程建设业务，具体内容省略。③国际业务主要包括：境外铁路工程建设、公路工程建设、市政工程建设、房地产开发、矿产资源开发等业务。发展思路：大幅度提高海外经营比重，培养国际经营管理人才队伍，完善国际业务项目评估体系，加强风险防范，提高跨国经营水平，立足既有工程所在国，以非洲、东南亚市场为主要经营区域，充分利用当地人才资源，逐步实现境外机构本土化。④勘察设计和咨询业务，具体内容省略。⑤建设投资业务，具体内容省略。⑥其它业务，具体内容省略。7、人力资源建设指导思想拓宽人才引进渠道，优化人力资源配置，建立有利于各类人才成长的职业化发展通道，保证人力资源结构与集团公司产品结构匹配，优化薪酬结构，提高员工收入水平，充分利用社会人才资源，加快协作队伍管理体系建设，发展和谐的劳动关系。①“具有高素质的、具有较强创新能力、应变能力、公关能力、组织能力以及多元化文化素养”经营管理人才动态保持**人左右。②拥有“熟悉国际商务、国际工程项目管理以及具有一定外语水平”的经营管理和技术人才**人以上，满足国际业务发展的需要。8、技术创新和科技研发指导思想坚持“技术创新引领企业发展，为企业创造经济效益”的核心，加大科研开发投入，加快技术创新步伐，完善技术创新体系，推进技术创新和科技开发组织机制及管理机制建设，关注重点技术领域，在关键技术方面有所突破，持续推进创新人才队伍建设和科技成果转化与推广应用。其他方面的业务目标和相关的关键举措，考虑篇幅限制，省略不再展示。企业战略规划文件通常是业务导向，直接体现对人才要求的内容相关较少，需要做一定的编译和分析，同时要求相对较高，基本是对领导层，甚至是高层领导的胜任要求。​ 追求卓越。在材料中，处处都能够看到这样的要求，例如，推进事业的卓越发展，成为优秀的企业，模式要领先，第一方阵，领头羊等等。​ 系统全局或协同增效。推理出来的胜任项，一方面国内国外的业务要全面健康发展，另一方面六大业务板块都需要协同发展，且能看到是相关领域的多元化，势必带来局部和整体，主业和多元化产业之间的矛盾和统一，需要领导层具有全局视野，实现组织协同。​ 创新思维。无论是增长方式的转型，产品结构的丰富化，国际业务的本土化，都需要创新和变化，在人力资源规划和技术创新规划中，均提到要重视创新，投入资源创新。除此以外，可以收集的资料还有很多，例如创始人的讲话稿，特别是在重大成功/失败事件或是年度会议上的发言内容，通常都在传递创始人对事物的看法，这些都是宝贵的内容，可以指引建模的方向。还有岗位职责说明书，有时候不仅便于我们理解工作任务，甚至都写到了部分能力要求，都可以直接统计分析。总之，从文档资料中提炼胜任力词条的技巧大同小异，不再展开一一呈现，此方法快捷高效，但有两个注意事项，建议和其他方法结合使用。其一，不够全面完整，毕竟这些资料的使用场景不是对人才的要求；其二，无法从中提炼到行为表现，不同的词条在不同的语境下可能会有不同的涵义，因此需要行为表现来可视化，通过这样提炼和分析得出了词条很难细化再提炼出行为表现，更无法分级呈现。
第8章​ 术与势
《韩非子》全书谈论术和势的内容很多，本章则着眼于从原理角度突出术和势的基本概念与观点归纳，所以并未涵盖所有谈论术和势的内容，大部分内容被安排在了“驭臣篇”“治国篇”“明辨篇”中，如“七术”“八经”等，以突出其实际应用。
8.与业务部门“打成一片”
文盛为了进一步了解凌峰日常是怎么和业务部门沟通的，吃过午饭后，他和凌峰一起走到IT事业部的办公区，希望凌峰能介绍更多的经验给他。凌峰的桌子上摆着几张他和业务部门员工的合照，有一张是团队获奖的照片，还有一张是在足球场边踢球的照片，另外一张是他和业务部门聚餐时的合照。凌峰这时没有和他说多少经验，只是打开电脑给他看照片，没想到电脑里的照片非常丰富，都是他和员工在一起的各种场景的照片。有开会现场的、生日会的、晚上熬夜加班的、一起拜访客户的、一线考察的、运动会的、聚餐的……看到这些照片，一个鲜明的印象进入文盛的脑海：“这是一个和业务部门‘打成一片’的HRBP，已经完全融入业务部门，真正成为团队的一员了。”这时，凌峰告诉他，只有和业务部门“打成一片”“混在一块”，才会真正懂他们。这两年里，他和业务部门的主管、同事一起品尝酸甜苦辣，一同挥洒汗水，面对困难、战胜困难，分享成功的快乐，共担失败的压力。然后真正与业务部门有了共同的情感基础、共同的语言，得到业务部门的接纳和认同，大家在一起既能嬉笑怒骂，又能并肩作战，形成一种兄弟的情谊。听完了凌峰的讲述，文盛感慨自己要做的事情还很多：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”但是有了方向就不怕路远，“千里之行，始于足下”，回到事业部后他知道该怎么做了。
六、企业应用实施GB/T23001-2017的主要环节
阶段一：贯标启动。组建企业贯标工作组织体系；聘请贯标咨询服务机构；召开贯标工作启动会；制定贯标工作实施方案；制定贯标培训计划。阶段二：现状调研及诊断。调研两化融合基本情况，评估两化融合水平，分析两化融合管理体系差距。阶段三：管理体系分析策划。组建两化融合组织体系；确定两化融合方针；策划贯标范围与边界；策划体系文件。阶段四：文件编写及发布。编写体系文件；评审修订体系文件；审批发布体系文件。阶段五：体系试运行。制定并发布试运行方案；识别和确定新型能力；确定新型能力目标；策划两化融合实施方案；确定内外部支持条件和资源；两化融合实施与运行；评估与诊断；监视与测量；考核。阶段六：内部审核和管理评审。内部审核；管理评审；评价和优化调整体系文件；纠正与预防措施。阶段七：体系评定。符合性审核；评定准备；评估审核及问题整改。阶段八：体系保持与改进。获证后的体系保持；获证后的体系持续改进。
一、工业标准厂房园区项目实战案例
我们曾策划过一个工业标准厂房园区项目，节选为其进行项目定位、案名升级的部分内容，希望为有志于工业地产的企业家、策划人抛砖引玉，提供一些借鉴和思路。见表4-4。表4-4工业标准厂房园区项目策划策划要素原方案现方案产业定位某市棚户区厂房改造承载型园区东盟现代制造业产城综合体产品定位标准厂房面向全球的一站式智造业生态港项目案名力海·强达综合产业园东盟工港推广诉求高配厂房基业长青拥世界智造聚东盟工港
二、差异化：“25个不同”的定律
家居建材行业最大的问题之一就是：同质化的产品、经营和营销模式。这个问题在做营销培训的时候最容易显现出来，因为在讲解如何提炼和突出自己产品卖点的时候，笔者总会拿出一个题目询问学员们：“请总结出你们的产品和竞品的不同点，最少10个。”遗憾的是，答案很少有超过十个的。然后笔者只能对他们进行启发性指导，并让他们扩大思路从每个角度总结不同之处，比如“你们产品的名字是否不一样”“产地是否不一样”“店面是否不一样”“销售员是否不一样……”，这样一来一般情况下答案都会超过20个，其实笔者真正的标准是25个。上面的培训是针对一线销售员，那么在这里笔者要向企业管理者和经销商们提问：“各位老板，请列出您的公司、品牌、产品、营销等方面和别人的不同！”如果你们的答案少于20个，就意味着您的公司有轻度的同质化病症；如果不超过10个，不好意思，您的公司同质化已经非常严重了，这就是25个不同定律。不可否认，中国家居建材行业是依靠借鉴和模仿起步的，也是在初阶段没有办法的事，问题是这么多年过去了，这个习惯是否有明显的改善？答案是否定的。“老二模式”在行业内危害还是十分严重，一旦有人在某个方面有所突破和创新，就会出现一个“老二”本着“我也行”态度亦步亦趋地跟随复制，但是他的价格却是几分之一。笔者负责任地说：“这是本行业的最大毒瘤，长此以往‘国将不国’”。肯定会有人不以为然：“很多行业的企业的老大老二之间不都是互相模仿吗？我价格低是因为我成本控制得好！老大老二竞争的典范是可口可乐和百事可乐。我们会发现它们之间除了品牌LOGO不一样以外可能并无差别，在生产工艺、产品结构、营销模式等方面均是这样。问题其实就在品牌LOGO的层面上：可口可乐是“可乐”品类的发明者，代表了“正宗可乐”，因此他们的品牌和营销定位就会突出“高大上”的一面，并和体育、健康挂钩，进而推广到节日全家一起喝可乐；而对于百事可乐，要想从可口可乐的羽翼下分一杯羹，就需要一个区别于可口可乐的定位，那就是“年轻人的可乐”，因此在营销的行动中，年轻、时尚、激情等信息充斥它的给广告，代言人也是时下最火的年轻明星。因此，这二位拥有了各自的粉丝群体，成为可乐这个品类完美的“双子座”。反观本行业，笔者就要问一下了：“如果你们生产的产品属于相同品类，代言人你是关之琳、他是朱茵，有什么本质的区别吗？”别说你的成本控制得更好，因此你的价格更加亲民，请告诉我们你的每一项成本优势都在哪里！在本行业细分品类的原材料供应、技术水平、工艺设备、产品组合、营销方式大同小异的情况下，能够大幅度降低成本的不过是原材料和知识产权。笔者可能在这里揭开了一个“盖子”：偷工减料、知识侵权是一些“老二”生存的基础。作为老大，面对老二、老三、老四该怎么办呢？找到那２５个不同、不断扩大它，最重要的是如何让客户感知并认同这些不同，学学可口可乐就够了。
四战四平
但又只过了一年，1948年的3月，林彪再次进攻四平，这次因为有了之前的经验，先完全用炮兵狂轰，待敌人阵地工事摧毁后再进行多路突破，整个战役如摧枯拉朽，仅廿四小时，占领全城，全歼守军。四平被打下来了，林彪心中的阴影也被扫除了大半，但是直到打下锦州和天津，才算是完全扫除。
二、口腔门诊给医护人员设计执行的流程和标准
那么，怎么让这些普通人创造出卓越的绩效？从医护人员自身的角度考虑，一个普通的医护人员身上存在各种可能的问题，如果让医护人员自己决定该怎么做自己的工作，那么每个医护人员的答案都是不同的，医护人员一定做出五花八门的结果。这也是口腔门诊的现实状况，医护人员用自己的标准服务患者，对了、错了门诊也没办法进行干预。因为在门诊没有给出最佳标准的情况下，医护人员一定认为自己的标准就是最佳标准。针对这样的问题，精益模式首先确定不要让医护人员自己决定怎么做，而是由口腔门诊来决定。口腔门诊对于自身利益的关注是本质的，院长所站的高度和普通医护人员也是截然不同的！口腔门诊主导制定标准，这种标准包含两个方面的内容：​ 行为标准。也就是流程，基于最大化地实现客户价值和零浪费的原则来设计或优化门诊的接待流程等，我们称之为精益接诊流程；​ 思维标准。医生在接待患者的过程中一定要思考患者的需求、内心的想法，才能给患者提供满意的就诊体验，思维的标准建立就是销冠医生的服务思维。把销冠医生的核心能力变成标准，就是一百分的标准！能力、动力、推力让普通医生能做到，愿意做也必须做好，实现百分之百地执行到位。要给普通医生提供这么多东西吗？能不能不给普通医生销冠医生的思维标准？不能！由于大部分普通医生的主动性问题，让普通医生自己定标准就意味着放弃标准。因为大部分医护人员对自己的要求没那么高，他们不具备自己制定标准的能力。现在普通医生所使用的就着问题解决问题，不会延伸，不推荐高端方案，就是普通医生给自己制定的标准方法，这样的方法不可能让患者真正的接受和认可。患者面对门诊的大部分医生都没有治疗的信心，更不要想着复诊、分享，这样的标准自然没有价值。事实上，口腔门诊要把销冠医生思维制定成标准，而且这个销冠医生的标准还必须是工具化、傻瓜化的。（一）销冠医生标准工具化把销冠医生思维制定成标准，意味着口腔门诊把销冠医生的能力进行了标准化建设。很多口腔门诊也做标准化，但仅做到了步骤标准化层面。步骤标准化的价值是有限的。因为步骤清晰了，不代表医生真的知道该怎么做，把每个步骤所需要的能力标准化了，医生才能清晰地知道怎么做才能做到。能力标准化是医生能力提升的核心基础！工具化就是把销冠医生思维设计成可复制的思维工具系统，谁掌握了这个工具系统谁就可以具备销冠医生的思维能力。我在服务的一家连锁门诊时，看到接诊的一幕：一位患者想做正畸，在进入诊室前咨询师先做了基本的沟通，进入诊室后医生做了检查，说了自己的建议，患者之前做过正畸，后面没佩戴保持器，所以牙齿矫正失败了，所以在医生讲完检查结果刚想问医生问题，结果医生起身离开了，并且没有打招呼，患者只能问咨询师，但是患者问咨询师的同时，护士开始收拾工具和一次性用品，患者的情绪不好了，说过几天再来，就离开了。这个患者一看就是可以确定下来，患者自己也很急切，为什么医生就离开了呢？我在访谈时了解了一下，这个医生觉得自己是搞技术的，去跟患者聊钱的事不合适，所以他认为该说的都说完了，就可以离开了，剩下的应该咨询师去做。我发现，很多医生都会有类似的想法。所以，很多医生没有意识到接诊的过程不只是咨询病情如何处理，即使意识到了也很难做到，我们给几百家口腔门诊做过暗访，能真正有能力把接诊服务做好的医生寥寥无几。我们必须要把销冠医生所有的能力特质、思维方式等外显出来，然后形成一套销冠医生的工具包，这个模式我们就定义为销冠医生思维模式——顾问服务模式，也就是销冠医生思维的标准。（二）销冠医生标准傻瓜化傻瓜化就是让这个工具包易学易用，只有傻瓜化的东西才能真正普及，才能让大部分普通医生都学会。我们前面也讲过本来医护人员在学习的时候就是被动的，再加上医护人员不具备将学到的通用方法自行转化成适用于自身特点的具体实操方法的能力，所以给医护人员的方法一定是傻瓜化的。如果不是傻瓜化的方法，需要医护人员自己转化，而医护人员根本就无法达到，也就是学得消化不良，转化得也是囫囵吞枣，最后医护人员还是不会。所以，一定要是傻瓜化的思维，这就保证了学员上午学完，下午就能用，简单直接。基于门诊的立场，真正站在患者的角度，把销冠医生的客户接待过程变成标准。这个标准才能支持普通医生实现销冠医生的业绩。有了这样的行为标准和思维，门诊就可以基于标准要求医护人员按照这样的标准去服务患者，从而用最小的成本为患者创造最大化的价值。
  
    
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