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第一节用中国智慧引领西药策划
中医关注的是本质，中医是道；西医关注的是现象，西医是术。中医和西医的对话就像一个40岁的成熟而成功的男人和一个18岁的小伙子对话一样。40岁的成熟而成功的男人可以引领一个18岁的小伙子吗？当然能璀璨药业的压立降如何巧用中国智慧引领医疗潮流…… 学医的人很清楚，从新中国成立以来我国就号召中西医结合，但是中西医实际上从来没结合过，而且是对立。中医和西医的矛盾根源在于层次和境界不同。西医强调的是看到的才是真的，看不到的都是不可信的，看得到但是解释不通的也不是真，是偶然；西医强调的是破了缝上，烂了割掉，骨头折了打钢钉肌肉坏死把腿锯了；中医强调的是整体论治，强调的是阴阳虚实，强调是人和外界环境的关系和影响；头疼可能医脚、脚疼可以医头（这是真的，而且真的有效）。中医关注的是本质，中医是道；西医关注的是现象，西医是术。中医和西医的对话就像一个40岁的成熟而成功的男人和一个18岁的小伙子对话一样，结果可想而知。40岁的成熟而成功的男人可以引领一个18岁的小伙子吗？当然能。因为小伙子虽然不服气，年轻气盛，精力充沛，并且动手打架能把40岁的打趴下，但是他的成长要么需要40岁的成熟而成功的男人的指导，要么就在自己磕磕绊绊的成长中逐渐悟道变成另一个40岁的成熟而成功的男人，他还是离不开这个道。说了这么多大家可能感到有些晕，我举个例子来说明。我做医生的时候经常做PTCA（心脏支架），因为这项技术在当时比较高端，所以我很自豪。有一位不是学医的好朋友经常打击我说“你那个技术有什么啊？不就是血管堵了就进去个耙子把堵的地方搂开，然后放个洋灰管子在那里支起来吗？不就是涵洞堵了给捅开，不就是清淤嘛”。我一开始还不服气，后来想通了，就是这么一回事。当初PTCA的发明者也是在这个思想指导下进行研究的，后来出现的各种支架、导丝等，都是术的层面的改进。如果当初发明者没有“堵了就捅开”的这个假设，什么术也出不来。牛顿看到苹果掉到地上，他也得出一个假设，就是苹果之所以掉到地上是因为地上有力在吸苹果！人往哪推、墙往哪倒；风往哪吹、树往哪摇；这不也是中国智慧吗？所以牛顿用中国智慧一想，苹果往地上跑，肯定地上有力在拽！想明白了这个道以后，我就“跳出医学看医学”，用朴素的老百姓的思维作为指导，确定了我的假设，选择了我的方向，最终完成了论文，此处暂歇不表。再后来我进了医药企业，外企、民企；销售、市场；自营、招商；传播、咨询……也逐步深入地把我在读研究生期间由困惑到相对明白的这个过程中悟出来的道理用到实践中。那就是用中国智慧引领西药的策划。怎么引领呢？我再说一个案例。大家肯定都知道璀璨药业的“压立降”（长效钙拮抗剂，一个好药），做得很成功。该企业是自营，销售渠道以及销售管理的事情没有太多可说的，起决定作用的是市场推广的水平。压立降是长效的，一天一次，这看起来是一个卖点。如果放到一般的企业，我至今仍可负责任地说99.99%的可能是主打这个一天一次，说一些服用方便，漏服可能性小，依从性高等等诸如此类的话。这些话对不对？对！有没有效果？也有！但是，这些不是革命性的，塑造不了一个大品牌，建立不起高端形象，引领不了医疗潮流！怎么办？必须要有大突破！怎么突破、从哪里突破呢？我们想一想，一天一次和一天三次到底有什么区别？根据药理常识，一天三次的在每次应该服药的时候肯定上次药效快没了，血压升起来一些了，所以才又要吃，吃完这次血压降下去，过几个小时又升上来，再吃再降，中间有一个血压起伏波动的现象存在。一天一次呢，因为药效时间长，一天当中血压基本是平稳的，即便是也有波动，次数也是一天三次的三分之一。把区别和卖点停留在一天一次和一天三次太表面了，深挖的方向应该在于每天血压的波动带来的不利后果。那么血压的波动对人的健康有何影响呢？从这里开始应用中国智慧，应用“道”。我们想想“水满则溢”，假设有一水库，水库里有很多水当然还有堤坝，假设堤坝不是特别结实，那么是水面平静波澜不兴的时候堤坝垮掉的可能性大，还是风吹浪涌不断冲击堤坝的情况下垮掉的可能性大？运用中国智慧、运用道、运用生活常识，小孩都能得出结论，是后者更危险。这个情形换到血管和血压上呢？脑部血管的堤坝垮了就脑出血了，就瘫痪了，有生命危险。在这个道的指导下，40岁男人开始给18岁男孩布置作业：用西医的“术”把这个中国的“道”讲清楚。这就要用到扎实的西医专业功底了。血压既然波动就有高峰和低谷，波动的程度用“谷/峰比值”来称呼，研究一下“谷/峰比值”对脑出血等不良事件发生率的影响……我前面说了，道是规律，不论什么都离不开道。所以研究结果果然证实，一天一次的不良事件比一天三次的少！ 这是一个什么概念？这就把一天一次的重大意义真正挖掘出来了！这是一个新的医学发现！这是一个重大突破！这会引领临床治疗的观点、改变处方的习惯，一个原来处方一天三次的降压药的年轻医生会因为获得这个信息而自豪，因为他又学到了新东西，业务上有了进步，他会很坦然、很负责、很兴奋的处方这个产品。假设没有别的因素干扰，这位医生不改变处方习惯，他也会给自己的父母亲人朋友推荐或处方这个产品，口口相传。直到新的理论把原来的理论推翻。我们千万不要低估这个力量，大家要记住，董存瑞不是为了钱才去炸碉堡的。没有虚构、没有造假、把握规律、引领潮流，对医学发展有利、对医生有利、对患者有利、对企业有利！这就是我所做的、所倡导的处方药策划。企业想快速成长，产品想快速做大，一定要重视策划。
自古皆有死，民无信不立
下面，“与国人交，止于信。”儒家的五常是仁、义、礼、智、信。五常就是五个最根本的信条，如果离开了这五条就不叫儒家了。信，是五常之一，是最基本的待人接物之道。“民无信不立”，整个社会如果没有了诚信，就会出大乱。这里给大家讲一个故事，《论语》里面有记载，孔子的学生里面有一个叫子贡的，有一天他找到孔子问：什么是为政之道？就是说作为一个统治者、领导者，应该注意哪几方面？孔子说：很简单，做到三方面就行了。哪三方面呢？一是“足食”，粮食要够，老百姓要有温饱，能奔小康；二是“足兵”，国力要强盛，国防加强以防御外敌入侵，尤其是在古代，北方游牧民族对中原民族的侵袭非常频繁；三是“民信之”，老百姓之间要有诚信。这是为政之道的三个要点。子贡听了以后，继续又问，您老说的三个基本条件，如果只取其二，怎么办？如要非要拿掉一个，您拿掉哪一个呢？孔子说：“去兵”，不要军队了。大家想想，不要军队那国家不就会被外敌灭亡吗？其实，中国历史上亡国的事情不少啊！元朝取代了宋朝，统治中国，但是蒙古族最终变成了中国的一员，没什么了不起。清朝满族人取代了汉族人的统治，当时汉族反抗异常激烈，甚至到了清朝末年，孙中山还提出“驱除鞑虏”，把满族作为外族驱逐出去，但现在历史上也公认了满族同样是中华民族大家庭中的一员嘛！打不过就不打嘛，没关系，只要粮食足，老百姓就能安居乐业，也将就了。但子贡还不依，还要逼老师，在“足食”和“民信”这两个之间，非要再去一个，您准备去什么？孔子坚决地说：“去食”。不要粮食了，不吃饭了。子贡反问道：去食，没饭吃，人都死了，还留个信用干什么？这时，孔子就说了一句非常经典的话：“自古皆有死，民无信不立”。死有什么了不起？我也要死，你也要死，古代的圣贤尧舜禹汤都死了，大家都得死，有什么了不起？！但是，人没有诚信的话，做人都成问题了。所以在儒家的眼里，一个人没有诚信，那他就算不上一个人。“民无信不立”，没有诚信就不能直立行走，那就是四肢着地。四肢着地是什么？还没有进化成人啊，是动物畜生啊！孔夫子骂人的水平真是很高啊，不带一个脏字的！人无诚信那就不叫人，一个社会没有诚信，就谈不上好的社会。所以诚信在儒家的思想里，在孔夫子的观念中是非常重要的。
二、系统规划促销活动
客户界面的一切（元素）皆促销（元素/手段/方式），促销不是要逼迫客户消费，而是要让客户代入情境、代入角色，经过一番游历，爱上产品或服务，最终心甘情愿又心安理得地购买、消费。具体做法：系统化的设计客户界面。客户界面由一系列的营销接触点构成，设计客户界面就是要设计整个客户界面由哪些类别及哪几个具体的营销接触点构成，以及每个营销接触点通过什么样的影响机制对客户行为发生影响。当然这些接触点及这些点上的影响方式不是随机设置的，也不是堆砌出来的，而是要一个让它们通过某种逻辑贯穿起来，形成一个影响力链条，一步步伴随着客户的购买决策线路发挥作用，最终促成交易。所有促销点要连接起来形成“故事线”，做规划的时候需要把每个促销点当作故事的桥段、元素来设计。规划的具体步骤：第一步，促销活动的系统规划，需要首先确定一个整体的促销主题，或年度、或月度、或单次活动——确定这一次或这一阶段活动的“历险使命”——我们的任务是什么？我们为了什么而“奋斗”？我们要怎么做？第二步，设计起承转合的大节奏，故事的序幕是什么？第一个高潮是什么？第二个、第三个……最后一个高潮是什么？如果是全年的活动规划，一般来说，需要每个月都有高潮，不同的月度高潮的幅度不同，遇到关键性的节日、纪念日应该有大的高潮，消费淡季需要有小的高潮。第三步，具体设计每个阶段的具体剧目，这就需要撰写出活动实施的具体脚本。第四步，反馈、奖励系统设计。反馈、奖励系统是一个结构化的系统，有一些基本模式可以参考，简单来说，包括活动互动的反馈形式，奖励的方式、节奏、力度、等级划分等。第五步，促销点整体布点/布局规划。这一步骤要求在活动开始执行之前，进行一个系统的空间布局规划，使得活动在重要的空间点上都能有明显的露出。第六步，后勤/运营/支持/资源系统设计——物料、临时性组织、人员配备、预算、对外联络系统规划。规划的原则：​ 整体化、协调性、系列化、剧情设计合情合理符合逻辑。​ 常规稳定原则：保证与大众文化，多样圈层亚文化同步——追热剧、综艺等的续集，追人气旺的明星的新内容。​ 动态跟进原则：一周一追、一天一追，有苗头就迅速跟进。​ 全类型功能促销点全覆盖原则：保证发挥不同功能的不同类别促销点全部被覆盖，否则无法形成交易促成闭环。
第十六招，特殊产品，额外回收盒盖、箱皮铺市
即客户在进货某系列产品的同时，某款产品可以额外追加利润奖励。比如终端自饮或者单瓶销售完后，可以拿盒盖和箱皮到经销商处额外兑奖，以“暗兑”模式铺市。点评：此方式操作较为复杂，同时很多客户的理解存在偏差，需要商家耐心地和终端客户讲解。
三、评估和修正结果
模拟运行新的销售薪酬激励计划后，企业需要根据新计划对成本、风险、计划变化、绩效情景及销售人员薪酬的影响，对计划进行必要的修改和调整。一旦新计划开始实施，企业需要密切跟踪，定期评估实施效果。如果新计划中的任何一个部分没有走上正轨，达到预期的效果，企业需要决定应该做出什么改变使计划更有效。即使所有的设计目标都实现了，下一年的新业务战略和目标也可能需要继续调整销售薪酬激励计划。本章小结有不同的方法可以制定销售薪酬激励计划，关键是需要确定计划带来的结果是什么。尽管市场的变化对每个人来说都是未知的，但通过建模和测试，可以明确上述问题的答案，使销售管理层和销售人员可以清楚地了解变化带来的各种可能的影响，让销售团队有信心执行所需的改变。进行建模和可行性测试时，销售薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 我们可以使用什么工具、方法预测和建模？​ 我们将如何利用从销售预测中获得的信息？​ 支付薪酬成本是多少？我们可以负担吗？​ 新的销售薪酬激励计划会更好地促进销售人员完成他们的业绩目标吗？
四、提升患者体验
Mydentist另一项重磅措施就是“闪耀新我”计划，旨在通过培训牙医的软技能，如建立与患者的关系，来改善Mydentist的客户体验。地区发展经理将负责召开研讨会，与同事们一同探讨和学习如何提供更加温暖、舒适和安心的服务。Mydentist学院经理马克·琼斯（MarkJones）说：“我们也想通过推出‘闪耀新我’计划来确保，我们始终如一地以最佳状态在帮助我们的客户。”去看牙医的人往往正经历着疼痛，也许还带着些紧张情绪。医生如何向患者讲述病情会对整个就医体验产生影响。他表示：“不过，我们希望患者来到这里是因为积极的原因，比如，想要保护牙齿。我们想要帮助顾客以一种全新的方式来看待就医这件事，并享受去看牙医的乐趣。”Mydentist还为区域发展管理人员和诊所管理人员推出了其他几个内部培训项目。Mydentist承诺，每雇用一名推荐员工，都会向非盈利牙科训练组织Bridge2aid捐献50英镑。Mydentist赞助了非洲牙科工作者的培训，并且把一些自己的牙医也派往了非洲。这个新计划巩固了Mydentist和Bridge2aid之间长达三年的合作关系。在患者服务上，Mydentist开发了网络预约程序，患者可以直接通过自己的定位寻找最近的诊所预约，不仅有诊所的具体位置与运营状态，还能提前查到诊所医生的相关信息。患者在接受英国国民健康保险制度（NationalHealthService）诊所的花费取决于具体的患病情况，但只用支付一次性就医费用，无论患者是否需要再次或多次回访医生。目前有三种常见的收费方式：1.组合一：费用20.6英镑项目：牙齿检查、诊断、健康建议及拍片检查、牙齿去垢与抛光、氟化物涂膜、窝沟封闭剂、未来治疗计划。2.组合二：费用56.3英镑项目：组合一的所有服务再加补牙、牙齿根管治疗、拔牙。3.组合三：费用244.3英镑项目：组合一与二的所有服务再加假牙冠、义齿、牙桥。
1．替客户着想，真正为客户做事
美国人特德•莱维特曾说：“客户真正购买的不是商品，而是解决问题的办法”。在市场经济中，任何一种产品、任何一个取得成功的企业，都有自己的制胜之道。但如果要想做大、做强，那么就要站在客户的角度思考问题，在合作的过程中真正替客户解决实际问题，让客户省心、省事、省钱。1．替客户着想，真正为客户做事在帮助客户解决问题方面，个人的力量毕竟是弱小的，为一个客户解决了问题，并不代表可以为所有客户解决问题，何况客户的问题也不是固定不变的，经常会出现新的状况、新的问题。这就要求我们在服务客户时，细心观察，了解并把握住客户的关切点，一切站在客户的角度，从客户的利益出发，这样才能感动客户、维系好客户。 记得有一次陪家人去逛超市，在超市遇到了这样一件事。一位女士在超市买了两斤鸡蛋，当她提到收银台准备交款时，却不小心滑了个趔趄，人没有摔倒，鸡蛋却摔破了几个。服务员见状赶紧走过来，关心地询问：“您没有伤到哪儿吧?”那位女士摇摇头，但是眉头紧锁地看着鸡蛋。服务员接过她手里的袋子，打开后，自己检查鸡蛋的破损情况，一共摔破了三个鸡蛋。她让那位女士稍等了一下，然后走到售鸡蛋的货架前，捡起三个好的鸡蛋放进了袋子，并且把里面破的鸡蛋做了清理。那位女士看了很感动，对服务员说:“鸡蛋是因为我不小心才弄破的，刚才那三个也算上钱吧。”服务员微笑着说:“真的不碍事，您不必为这个负责。” 这可能是件很小的事情，但周围所有的顾客都看在眼里，感动在心里。从这个我亲眼看见的事情，可以看出，只要你替客户着想，真正为客户做事，即使再刁钻的客户也不好意思去为难你，更何况人心都是肉长的，在与你无冤无仇的情况下，只要我们尽力去解决了客户的痛点、难点，那么客户必会感恩戴德，对你厚爱有加。
第二节打造农业品牌势在必行
合作社和家庭农场虽然规模小、实力比较弱，但是仍然可以打造成“超级农民品牌”来增强市场竞争力，提高品牌的附加值。因为打造品牌不是大企业的专利，小企业也需要打造品牌，小企业打造的小而美的品牌，通过用心经营小而美的品牌，获得长久的生命力。
市场调研——不得不提的三个数据处理方法
所有市场营销专业出身的人，都系统地学习过市场调查这门课程，即使非营销专业出身的营销人员，也大都参与执行过公司组织的各类市场调查工作，众多的消费者更是或多或少地接受过各式各样的市场调查。所以说，市场调查其实离我们普通人的生活并不远。作为销售管理者，即使不能成为市场调研的专家，至少也应该对这门工具有大致的了解。因为市场调研涉及的知识点和内容比较多，尤其涉及到统计学的知识，比较复杂，需要系统的学习，所以本节对市场调研的介绍，主要侧重易于掌握的、涉及数据类型的重要知识点的介绍，其他需要统计学知识做铺垫的数据分析方法暂不介绍。 重新认识平均数 在市场调研中，通过对平均数的计算，在评估对象的整体水平、体现样本的分布趋势上都有广泛应用。但在大多数人的观念中，平均数就是数字之和除以个数，认识更多一点的只知道加权平均数的概念和使用。这里，我们要重新认识平均数。平均数分为数值平均数和位置平均数。数值平均数主要包括算术平均数、调和平均数、几何平均数等；位置平均数主要包括众数、中位数、分位数等，我们只介绍前两位的平均数。 （一）算术平均数 这是应用最广、最容易掌握的平均数，处理数据的限制性条件也最少，分为简单算术平均数和加权算术平均数。以某企业各区域月销售额和实际门店数量占比为例，求区域销售的简单算术平均数和加权算术平均数。 表7-7某企业各区域月销售额和实际门店数量占比 区域月销售额门店数量占比区域A500万元20%区域B200万元25%区域C400万元10%区域D600万元22%区域E250万元18%区域F550万元5% 简单算术平均数＝（样本1＋样本2＋样本3＋……＋样本n）／n＝（500万元＋200万元＋400万元＋600万元＋250万元＋550万元）／6≈416.7万元 加权算术平均数＝样本1×权数1＋样本2×权数2＋样本3×权数3＋……＋样本n×权数n＝500万元×20%＋200万元×25%＋400万元×10%＋600万元×22%＋250万元×18%＋550万元×5%＝394.5万元 小贴士：在统计上，简单算术平均数比加权算术平均数应用更广，简单算术平均数主要用于处理未分组的原始数据；而加权算术平均数只能应用于分类型的分组资料。简单算术平均数可以看做是加权算术平均数的特例。 （二）调和平均数 对于无法穷尽样本个数的调研，需要确认整体样本平均数时，调和平均数就可以发挥作用了。当然调和平均数也分为简单调和平均数和加权调和平均数两种。依据下表（表7-8），求6个区域的均单销售额。 表7-8各区域抽样均单销售额和销售总额 区域抽样均单销售额销售总额区域A2000元500万元区域B1000元200万元区域C1500元400万元区域D2500元600万元区域E800元250万元区域F1100元550万元 在这里，权数就是区域总销售额，当区域总销售额相等时，可采用简单调和平均数。因为权数不等，故采用加权调和平均数。 加权调和平均数＝≈25000000元／(2500＋2000＋2667＋2400＋3125＋5000)≈1413元 小贴士：加权调和平均数主要用于在已知代表变量值和权数（总量值）的条件下，求整体变量值的平均数情况。当总量值相等时，即权数相等时，加权调和平均数和简单调和平均数相等。 （三）众数 众数就是在所有调研样本中出现次数最多、频率最高的标志值，如商品的交易价格可能不断变换，但是成交次数最多的那个价格就是众数价格；经销商可能对公司的很多方面都有不满，但是那个提到和投诉最多的问题，就是众数投诉项。理论上众数确认的方法非常简单：在样本中找出次数最多和频率最高项，就是该样本的众数项。需要重点介绍的是组距数列的众数确认。组距式变量数列的众数确认分为两步，以某次调研的2500名消费者收入为例。 表7-9消费者收入 年收入状况消费者数（名）10000元以下3410000~20000元12320000~30000元15730000~40000元23940000~50000元40150000~60000元53860000~70000元31870000~80000元27580000~90000元20590000~100000元167100000元以上43 第一步,从样本中找出频数和频次最大的组：显然，在这次消费者收入调研中，众数组是年收入在50000~60000元的消费者，共计538名。第二步，依据与众数组相邻的两个组的频数，计算近似众数值。公式如下： 众数下限公式＝众数组下限值＋×组间距值或者，众数上限公式＝众数组上限值—×组间距值 故众数值为：＝50000元＋×10000元≈53838元此次2500名消费者年收入水平的众数值为53838元。 小贴士：需要注意的是：上下限众数计算公式，只适用分组等距的样本，或者频数最多的组与附近组的组间距相等。否则，该公式得出的结果就失去了意义。 （四）中位数 中位数，顾名思义，就是在样本数据中位于中间位置的数据。对于没有分组的样本数据，只需将数据按从大到小或从小到大的顺序排列后，就可以按以下方式确认中位数。 当样本数为奇数时，中位数＝X（n＋1）/2 当样本数为偶数时，中位数＝（Xn/2＋X（n/2）＋1）／2 如3、5、8、14、18、19、20、34、39、50、55、58、64、70。当3~64时，共计13个数，中位数＝20；当3~70时，共计14个数，中位数＝27。分组式样本的中位数的计算稍显复杂，同时中位数的应用远不及众数广泛，这里就不再做介绍了。 小贴士：众数和中位数的出现，剔除了极端值对平均数的影响，相较于算术平均值来说，在反映数据的分布趋势上更有代表性。  调研分组中的交叉制表 在市场调研中，对于大量数据的处理，分组处理是比较理想的办法。被分到同一组的数据，应该是都具有同一个特征的数据。调研者必须知道，选择了一种分组方法，突出组内的某个共同特征，必然会掩盖其他的特征，分组特征的选择必须慎之又慎。在这里强调统计分组中的穷尽原则、互斥原则没有太多的现实意义，我在这里和大家分享的是在调研分组中的常用技巧：交叉制表，尽可能减少出现组内特征相互掩盖的问题。交叉制表是对两个或两个以上变量间关系分析时常用的方法。它是对已经分到组内的数据进行二次分组，通过二次分组将目标调研者的信息更加集中，通常二次分组的特征是实现调研意图的关键问题。假如某企业推出一款中高端价位的新产品，开展消费者购买意愿测试，共有1500名消费者接受测试，下表（表7-10）是消费者对测试反馈的结果。 表7-10消费者测试结果 消费者选项消费者态度（人）消费者比例肯定会购买30020%极有可能会购买75050%可能会/可能不会购买22515%极有可能不买15010%肯定不会购买755%总计1500100% 从选项结果来看，有70%的消费者极有可能或者肯定会购买新产品。对厂家来说，这是一个好消息，但是在交叉制表加入收入意图后，调查结果可能相反。 表7-11考虑收入意图后的调查结果 消费者选项月收入3000元及以下月收入3000~5000元月收入5000~8000元月收入8000~12000元月收入12000元以上消费者比例被调查人数肯定会购买36.14%15016.49%8019.61%506.52%154.35%520%300极有可能会购买48.19%20067.01%32549.02%12534.78%8017.39%2050%750可能会/可能不会购买12.05%507.22%3519.61%5032.61%7513.04%1515%225极有可能不买2.41%106.19%307.84%2017.39%4043.48%5010%150肯定不会购买1.21%53.09%153.92%108.70%2021.74%255%75总计100%415100%485100%255100%230100%115100%1500 在月收入8000元以上的人群中，仅有41.3%【（15＋80）／230】的人对新产品有购买意向；而在月收入12000元以上的人群中，这个比例更小，只有21.74%【（5＋20）／115】。交叉制表的意义：通过加入影响调查结果的主要因素，可以更准确地把握目标人群的需求。 小贴士：绝大多数的市场调研分析，都是在交叉制表的基础上演变的，即使采用了复杂的数理分析方法计算，也都是以交叉制表为重要组成部分，它能够反映出很多问题。但是，很多时候取决于你是否加入了一个有创意的意图项。 对定性结果的定量修正 我们在日常市场调研中，发现大量的定性描述的选项，比如表7-10就是一个非常典型的例子。定性选项分为：肯定会购买；极有可能会购买；可能会/可能不会购买；极有可能不买；肯定不会购买。因为有定性的描述，很多市场调研的统计人员，会完全按照被调研对象的选项，选择市场策略。实际上，很多消费者自己都不知道需要什么。所以消费者的选择，很多时候都会打折扣。根据被调研对象选择结果和实际行动之间的关联，统计后发现，在一些通用的定性结果上，可以采用修正值修正。选择“肯定会购买”的人群，仅有80%的人会有购买行为；选择“极有可能会购买”的人群，也仅有30%的人在条件成熟时，才会有购买行为；而选择其他选项的人群基本不会有购买行为。这是定性调研结果的经验修正值，如果有这样定量修正值对新产品调研的结果进行修正，公司就需要重新考虑该产品的上市问题了。 小贴士：我只能说如果你还想开展市场调研活动，80%、30%是两个值得大家记住的经验数据。
7.3KOL是媒体，KOC是渠道
很多人分不清KOL和KOC的区别，甚至认为KOC是微型版KOL。其实不对，KOL是媒体，KOC是渠道。两者差别巨大，先看看两者选择标准的差别。l​ 选择KOL四要素：影响力、爱尝鲜、爱分享、专业。影响力是首选要素。l​ 选择KOC四标准：强关系、爱分享、自我消费、专业。强关系是首选要素。KOL和KOC的价值，首先是连接用户，其次是传递认知。当大众媒体影响力式微时，取而代之的是在信息网络中具有枢纽地位的KOL与KOC，可以帮助品牌方实现传播的迅速覆盖。人类历史上，但凡重要的技术革命都伴随媒介革命。在互联网时代来临之前，人的社会关系发展只有“一对一”和“一对多”两种模式。如今，网络社交让这个数值得到极大的拓展，除了“一对多”连接数量增加外，“多对多”形成的连接使数量几何式增长，例如微信500人群、QQ2000人群、知乎数十万人的话题、微博上亿的热点关注等。技术工具有效地改变了人们的社交方式，放大了以“人”为核心的连接模式，每个人都可以成为网络中被放大的节点。KOL中心化，KOC分布式KOL多半是公众人物，有特定的人设。有些是小众圈内人物，或者说是地区性的公众人物。即使不是众所周知，也能够找出来。KOC就是普罗大众的一员。有些是社区的热心大妈，有些是同事圈爱张罗的人，有些是宝妈。他们身边有一帮熟人，随叫随到，大家一起行动。决定KOL的商业力量，是他们的影响力。决定KOC的商业力量，是小圈中的强关系。KOL作为公众人物是显性的，KOC作为普罗大众是隐性的。因为显性，KOL的商业价值已经被过度利用。同样，因为隐性，KOC的商业价值还没被充分认知到。如图7-2所示。图7-2KOL中心化，KOC分布式传统深度分销中，门店店主有社区用户的强关系，熟人即熟客户。立体连接中，除了店主的强关系外，还可利用KOC放大关系连接。KOL品牌商立场，KOC消费者立场从立场角度说，区分KOL、KOC要看他们和谁站在统一战线：KOL，即关键意见领袖，立场是代言人，天然与品牌商站在统一战线；KOC，即关键意见消费者，立场是消费者，天然与消费者站在统一战线。针对网红直播海量带货，明星直播频频“翻车”现象，笔者在拆解直播章节中曾提出“与消费者站在统一战线，才能海量带货”25的观点，分析网红主播与明星直播的不同立场问题。立场决定战线。导购是KOC，明星、专家、企业家是KOL，因为导购做的是渠道推广工作，而明星、专家、品牌商代言人大多承担的是媒体宣传的角色。KOL需要亲近品牌方才能生存，面对消费者则需要营造距离感以增强消费者的购买期望。KOL能够代言产品，为产品做专业背书，带货难度却很大。KOC与消费者天然亲近，消费者立场及长期与用户的接触的生活经验，让他们了解用户的情感、需求与痛点，与用户产生情感共鸣是他们的带货话术能够抓住用户的核心。KOC甚至会联合消费者对抗品牌，这也是立场决定的。
3.资质交接
把仓库及业主的资质文件整理齐全，交给管理部门存档，复印件寻源部门备案，使用单位可以留存，也可以不留存。
三、回到组织理论中来
如果从理论上来概括，西蒙和他的《管理行为》为组织理论的发展做出的独特贡献大体如此：（1）发现了系统解剖组织的新视角。他的研究将决策与执行贯通，使决策成为一个可考察的连续过程，这就使得管理实践的方位感和管理研究的体系性在概念上统一起来，又将惯常讨论的政策和管理统一起来，把组织目标、组织结构、权威角色、信息沟通以及组织的均衡等一系列问题纳入决策过程和决策行为的考察视野，“为分析和描述组织化现象提供了一个新的概念框架（决策）3”就我的个人理解而言，与“将管理当成‘完成任务’的艺术”相比，从决策的视角考察组织管理问题还有一个及其重要和特殊的意义，那就是将组织及其运作置于面向未来的坐标系之中，置于组织的责任体系之中。因为，决策必须面向未来，所谓决策就是对未来负责；（2）提出了著名的“有限理性”理论。这一理论对决策者的知识、经验、价值观等予以恰当的关照，打破了经济学与传统管理理论的藩篱，让管理研究向行为科学、心理学的研究张开了怀抱；（3）推进了管理研究在组织层面的科学性。正是由于有限理性理论的引入和对经济学、传统管理学的系统整合，西蒙让组织层面的管理研究在科学性的方向上迈进了一大步。读者可能会说：不就是把织布机的故事反复讲了几遍吗？没错！就是这样。如果省去对传统管理理论的评论部分，第一遍是对决策命题的解析；第二遍是对决策者理性及其有限性的分析；第三遍则是组织结构和组织活动的解析。正是通过一层一层的解析，西蒙最终完成了一个宏大的理论工程。这里需要提示两个问题：第一，为什么西蒙在解析组织时看见的是“权威的角色”和“沟通”两组经线？别人怎么看不见？或者看见的景象不一样呢？又凭什么说西蒙这样描述是科学的呢？我们只能说他有自己独特的“分经棍”！要真正走到西蒙的世界里，并“看见”那个“分经棍”，只有把西蒙这本书前后逻辑联系起来；第二，为什么西蒙又把考量组织决策过程和评价组织决策结果的准则概括为“效率准则”和“忠诚与组织认同”两个方面呢？这样的概括会不会挂一漏万呢？这个问题的答案其实一点儿也不神秘，这就是他关于“理性”这个“提纵杆”必然包含事实要素和价值要素两个方面的逻辑结果。效率准则对应事实因素，忠诚与组织认同对应价值因素。西蒙的分析环环相扣，西蒙的逻辑始终如一！还有，如果你一定要问：理解个体决策时，织布机上的“提纵杆”大概相当于个体的理性，那么在理解组织中的决策时，那个“提纵杆”又是什么呢？根据我的理解，西蒙只说过“组织不会决策”，组织中的决策都是以个体决策的方式展开的，只不过被组织化的个体会把他自己理解的“组织目标”作为个人的决策前提之一，那么，那个叫“组织目标”的东西就相当于组织中的人们在决策时用到的“提纵杆”吧！至于他把“组织目标”理解成什么样子，他理解的“组织”具体是哪个组织、或者是组织的哪个部分，这不就是管理者费尽心思琢磨的全部问题吗？如此看来，一面是充满不确定性的未来，一面是个人的有限理性，当二者在现实的组织环境中遭遇时所发生故事，就恰如那位坐在织布机上的织者。组织的存在就像那架织布机，它为织布活动的完成提供了方便，但也规定了织布所要遵循的秩序；它也毫无疑问约束了织者的自由，但却大大地降低了织者所面对的不确定性。也就是说，此时她个人的理性和组织要求的理性相混合，从而被赋予了组织的人格。面对着不断交错的组织经线，她不仅要小心翼翼地驾驭梭子中“吐出”的纬线（这时候大体可以看作纯粹的个体理性），还要不失时机地扣动“打纬刀”（此时则是个体理性混合了组织要求之后而做出的决策），否则她就没有属于自己的组织角色，也就没有接下来的组织故事。西蒙的理论正是如此。这一宏大的理论工程，以决策过程的展开为主线、以有限理性思想的确立为基础、以组织的生成和动态演化为核心，向人们整体性地展示了一副组织行为全景图。●打开决策这个“黑匣子”，我们可以清晰地看见组织如何运作并创造未来；●再次打开有限理性这个“黑匣子”，我们又会发现组织塑造个体理性和影响个体决策的内在机理；●决策是组织行为的核心，也是打开组织之门的密码；●组织是决策之间互动影响的结果，也是每个组织成员赖以决策的条件。●最后，管理就是将这些相互影响按照理性的两个方面有机地“编织”起来的过程。这就是西蒙《管理行为》这本书的整体逻辑和核心观点。按照这样的逻辑思路，我们可以出发啦！
  
    
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