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第2节 如何构建营销管理体系——目标与路径选择
最终目标：构建有机性营销组织要想提升企业能力，就必须构建基本的管理体系。因为企业是靠组织学习的，不是靠个人学习的。这里的第一个问题就是我们究竟要去哪里？企业最终达到什么样的管理水平？我们认为，建材企业最终目标是建立有机性营销组织。“有机性”的概念来源于动物生命体，健康的动物生命体必须具备两个基本功能。一是对外界刺激快速做出反应；二是对环境的变化做出计划性的反应。举个例子，天气突然变冷，人们会打“寒颤”，暂时缓解寒冷，同时，也会增加衣服，抵御寒冷。对企业来说，快速刺激性反应叫做柔性，计划性反应叫做战略，有机性营销组织能同时具有这两大特征——快速响应市场变化，保持产品与市场、产能与销量、资源与能力的动态匹配和自我调整，同时，保持计划性反应即维持企业的战略稳定性，避免企业在柔性中迷失方向。但是，很多企业付出了巨大的代价，最终远远没有达到前台、后台协同的效果，更不用说取得像宝洁、惠普等公司的能力了，能真正研究市场、规划战略、开发产品、提升企业运营能力。我们结合建材业的特点和营销组织的搭建回答这个问题，帮大家找到符合建材行业特点与逻辑的方法。根据我们多年的咨询经验，这里的第二个问题在于有没有一个合适的路径？企业必须有一个清晰的路径，将组织的多重目标设立在一个线性的时间上，而不是期待在一个时间点上解决全部问题，当企业确定路径和阶段后，困难的问题会随着前一阶段的成功得到解决。建材企业发育营销组织平台的3大阶段（一）第一阶段：成功构建T型组织所谓T型组织，就是组织有一个围绕核心职能成功构建强大的“专有能力”的组织，这个“专有能力”组织“很深、很细腻”，从而构成了“T”中的那个“︱”。这些“专有能力”是什么呢？就是企业营销模式的重心。比如，欧普照明靠分销成功，它的“专有能力”是5000家店中店的管理能力；雷士照明靠工程成功，它的“专有能力”是对工程的管理能力；东升地毯靠快速交货赢得市场，它的“专有能力”是快速的、高难度产品的生产交付能力；欧派橱柜靠专卖店成功，它的“专有能力”是专卖店管理能力。其他的“通用能力”就是T中的那个“—”。在这个阶段，“通用能力”处于行业平均水平，毕竟人力、物力有限，长板理论在这个阶段有效，打造你最突出的能力，核心能力是企业获得成功的关键。不过这个过程花费的时间比较长，企业家都是雷厉风行的性格，可能觉得这个阶段只要几个月就行了，其实，几个月的时间有可能成型，要想高质量运作，一般需要几年的时间。在我们咨询的客户中：完成这个过程，欧普照明用了4年时间，欧派橱柜用了3年时间。（二）第二阶段：构建职能分工体系企业需要发育新的“专有能力”和优化“通用能力”，在这个阶段，企业往往通过上一个阶段的成功获取了巨大的资源——市场号召力、人才队伍和资金。这时，企业有了进一步扩张的想法，于是，原来的零售王开始介入工程领域了，渠道逐渐立体化，产品力需要得到提升，这些都需要发育新的“专有能力”。在这个阶段，“通用能力”的优化越来越迫切了，以前的仓库几个穿拖鞋的员工就能搞定，现在上万平方米的仓库，每天发货量不是增加几个搬运工就能解决发货问题的；售后部门也升级了，不可以对客户要求一律说“不”了，客户变着法子从售后部套现，将损失转移给厂家，金额巨大……几乎所有的通用部门都成为瓶颈部门，需要升级、优化，否则，前台不断升高的业绩会给后台带来巨大的灾难！这时，企业就需要构建职能分工体系，不能成为销售一股独大的畸形组织，短板理论开始发挥作用，要构建“更大、更规范”的职能部门，把他们的地位提高、官帽搞大、人数增多、设备升级，给他们钱，让他们培训，然后要求他们实现“大公司要有强大的××部”。一切做好了，也不能让他们闲着，让他们下去辅导经销商做好职能工作，帮企业提高价值链上成员的能力。如果这个阶段成功了，企业能力就接近美的电器的水平了，就拥有国内一流的管理能力了。（三）第三阶段：设立分工合理的纵向管理体系，形成区域自主平台在企业成功度过第二个阶段后，企业已经“很美、很强大”了。此时的企业似乎遇到了发展的“天花板”，进入自己的平台发育期。企业在这个阶段只是摆脱了表层的能力困扰，要想持久地笑傲江湖，实现自己百年老店的梦想，还需要拥有更强大的企业能力，即大家熟知的核心能力，将营销模式建立在自己的核心能力上。这样说可能还是过于理论化，通俗地说，就是学习外企。手机行业的核心能力是研发成功率高、研发周期短，企业借此建立营销模式，不断调整产品，高端产品既能赚钱又能树立形象。竞争对手跟进时就立刻放量、降价，靠规模赚钱；竞争对手被迫降价后，企业又开始甩货，让竞争对手面临低产能、低售价的“双低”局面。这种构建在核心能力上的营销模式，让竞争对手苦不堪言。要成功拥有这种能力，企业需要在组织上做出比较大的调整，在纵向职能上开始重新设定各个环节任务，企业将第二个阶段修炼出来的能力下放给下游环节（经销商或分公司），自己开始提升更高一级的职能，配置资源、制定战略、研究市场、研发产品等。目的只有一个，提高自己的能力。
月度奖惩兑现方法与示例
月度兑现奖惩可能是大多数企业的首选，因为按月发放工资之故。月度兑现奖惩，与工资发放同步，也可以大大节省管理成本，既包括节省人力资源部员工的计算成本，也可以节省财务人员提取现金或发放奖金的时间成本，还可以节省员工与管理者核对奖金、领取奖金、处理奖金的时间成本。当然，只要标准统一，计算、发放奖金都不算难事。难的是如何让月度奖励充分发挥激励作用。如果奖金搞平均主义，搞成变相的福利工资，干多干少一个样，就失去了奖励的意义，就可能滋生溜须拍马、讨好上级，或滋生做实事的吃亏、会来事的讨好等不正之风。拉开奖励差距，让做得好贡献大的员工奖金远远高于平庸员工，本身就是对偷奸耍滑员工的最大惩罚。华东某贸易公司商品中心采购部员工曹某某，在怀孕同事休假期间，一人干俩人的活，其主管提议并经主管会讨论通过给予她当月绩效得分加100分的奖励。小曹当月绩效考核得分超过200分，她的绩效奖金翻了一倍还多，因为公司员工基准分在100分以下（公司员工90%以上的人都能达到的分数为基准分），而她自己还有其它单项加分。主管敢于加分，企业敢于重奖，员工就不怕承担更多工作，多劳多得成为时尚，积极向上、勤劳肯干、任劳任怨就会蔚然成风。
七、场景化呈现
熬夜的时候、吃火锅的时候、野外郊游的时候……我们会想到喝什么饮料？困了，累了，想到什么？过节送礼想到什么？你的产品和营销场景是什么？在“体验场景化”的成果基础上，我们可以创意出一些“状态”的诉求成果，比如最直接的是“怕天热”，或者是“经常熬夜”等。然后对这些状态诉求的可能性进行深入分析，也就是下一步“概念具象化”的提炼，转化为一个问题“为什么会/会怎么样”。“为什么会怕天热？”“经常熬夜会怎么样？”经过不断的分析、思考、提炼，终究会有一个满意的“状态诉求”答案浮出水面。
三、引入新兴产业效用化
在疫情中，运用大数据获取各地人员流动情况及传染风险，发布疫情实时动态信息；通过5G实现新冠重症病人远程诊疗；利用5G云端智能机器人帮助医护人员执行导诊、消毒、清洁和送药等工作；基于北斗系统的高精度定位设备火速驰援武汉火神山、雷神山医院建设，确保工地大部分放线测量一次完成；应用区块链技术加强疫情采集监测、身份信息管理……新兴技术取得了很好的实际应用，这场战“疫”背后是高新技术的集中应用和比拼。园区招商推进中，迫于企业考核和政府要求的双重压力，招商常常是为招而招。本来吗，僧多粥上，各个园区为完成招商绩效，不管三七二十一，企业能进来就不错，往往对引进企业的品质有所忽略。新冠疫情提示我们，疫情后园区产业招商与产业聚集不但要关注产业领域及新兴产业的概念，更要关注新兴技术的实用性与市场化、产业化前景，为好技术、好产品、好项目提供更好的园区发展平台。关注并研究产业与产业链，不是所有的大数据企业都能数据应用起来，不是所有的人工智能项目都能智能生产起来，不被项目表面的产业光环所诱导，努力引进品质和效用更高的产业项目，尤其是那些将新兴科技与现代商业模式完美融合的复合性产品（包括服务型产品）项目。长此以往，园区的品牌形象也会随之提升，产业集群的层级和态势也会跟进提升。
5.油桶存放架
【作用】明确厂区所有油桶存放方式，方便取用，避免漏油，防止引发火灾、爆炸，因易燃易爆需专门保管。【范围】厂区所有油桶，如液压油桶、柴油桶、汽油桶、润滑油桶等。【标准】位置：定位在架上方或者墙角。材料：反光膜、PVC即时贴、喷漆等。尺寸：自定义尺寸。颜色：根据企业文化自定义颜色。【注意事项】①制作架子时，要有一定的倾斜度，可以让油自动流出。②油桶房间安装电动葫芦，方便吊装。③标识张贴在同一水平，保持美观。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②对场地进行平整规划，使用彩钢瓦将场地整齐围护，公辅作业区负责场地清理平整工作，以及设备室安排存放场地四周围栏、大门的制作。③设备室专人负责对进入场地的废油桶建立台账，确保进出数量明确、型号统一，确保现场整齐规范、定置有序。④设备室负责进出车辆的管理，确保现场人员、物品的安全，保障车辆顺行，同时保证现场无垃圾杂物。⑤设备室负责现场废油桶存放区消防管理，确保消防用品齐全有效。
13.3.7美年大健康收购慈铭体检是否违法了《反垄断法》相关规定
这种打击手段很有效，直接影响并拖延了美年大健康的资本运作计划，扰乱了对手。这次出击选择的时机很好，2016年3月，美年大健康宣布拟以发行股份方式购买天亿资管、东胜康业、韩小红和李世海等4名股东持有的慈铭体检72.22%的股权，交易作价26.97亿元。因在这次交易前，美年健康已经持有慈铭体检27.78%股份，如该收购完成后，慈铭体检将成为美年健康的全资子公司。而就在这个时点，爱康国宾的实名举报美年大健康及其实际控制人俞熔违反反垄断法。商务部的介入，直接影响了美年大健康的收购进程。2016年9月，美年大健康宣布将向中国证监会申请暂时中止审查这笔交易。2017年7月5日，美年大健康公告：收到中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）的通知，中国证监会上市公司并购重组审核委员会将于近日召开工作会议，审核公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易事项。2017年7月12日，美年大健康公告：收到中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）的通知，经中国证监会上市公司并购重组审核委员会于2017年7月12日召开的2017年第40次工作会议审核，公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易事项获得无条件通过。
第三节 物质利益与精神利益的平衡
建设企业平台，如何在复杂的利益交织中，理清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，也是企业平台可持续发展的关键。鱼和熊掌不可兼得。所以，物质利益与精神利益必然存在一定的冲突，而一个成功的企业平台必须能够平衡精神利益与物质利益的冲突，并且从中获取利益。以京瓷公司为例，其经营理念是追求全体员工物质跟精神两方面获得幸福的同时，为社会做出贡献。
一、为什么华为会产生“熵减哲学”？
管理学华为，但华为的管理究竟有哪些可学的？我着力研究华为管理的“秘密”，试图把一些抽象的理念具体化。比如华为的熵减哲学与管理是什么关系？华为的熵减哲学来自热力学第二定律。热力学第一定律是能量守恒定律，认为世界上的能量是无穷无尽在循环的。热力学第二定律的核心，则是能量只能单方面转移，从一种可利用状态转到不可利用状态。实际上热力学第二定律提出来以后，人类认为这是一种悲观的理论。研究科学哲学的人一直把这种物理学的原理扩展到各个领域。最有名的是薛定谔，他在《生命是什么》（WhatisLife）里面讲到，凡生命体，动物也好，植物也好，之所以有活力，就在于它是一个熵减系统，它不会积攒负能量，而是能把负能量淘汰出去，使能量一直处于激活状态。简言之，生命的存在源于“负熵”。1987年，杰里米·里夫金和特德·霍华德共同著作了一本著名的书叫《熵：一种新的世界观》，据说任正非是读了这本书后，开始把书中理论引入到了生活的各个领域。他说，像你买了新房子，一开始感觉宽敞、整洁，视野、通风性都很好。住了十来年后，你会突然发现这房子哪里都被塞满了。空间被塞满后，“流动”就变得困难了（无论是风和空间的流动，还是人的活动、人的视线）。任正非认为企业里、社会上，都是被因为看起来出现得都有道理、但其实存在价值并不大的事物占据了，渐渐丧失了活力。比如说员工对企业的忠诚度。员工对企业忠诚，他就有干劲，所以企业早期发展时一定需要员工的忠诚度。但是，企业维系员工的忠诚是有代价的。一个初入公司的员工一个月挣5000元，你要维持他的忠诚，可能要通过不断地涨薪来激励他。你会发现，等他的月薪达到2万元时，你再给他涨薪，就起不到激励作用了。这种忠诚度，到最后也可能变成熵，使得你激励员工的成本越来越高，企业不堪重负。企业里有很多类似这样的熵，这些熵的产生大部分是正常且不可避免的，但熵如果一直累积的话，就像家里不清理扫除就会被物品和垃圾占满一样。任正非认为管理的过程就是要解决熵减的过程。这是华为的基本逻辑，华为的价值观、流程都融入了这种思想。
三、精心编辑制作宣传文图
网上招商主要利用目标群体的碎片时间，要快速吸引目标受众的眼球，招商需要有精美的图片、详细的产品介绍，如此才能图文并茂、效果强劲，让浏览者拥有更好的视觉体验。因此，制作产品图片和进行产品描述非常重要，主要包括精心编辑制作的企业宣传网页、网站链接和精心拍摄剪辑的照片及视频短片。注意，一定要留企业的联系方式和二维码，方便经销商访问。
3.​ 采购管理的目标与主要内容
作为采购管理者，我们有必要搞清楚我们的工作最终目标是什么？主要内容应该包括哪些？采购管理的目标在很多人看来，采购管理的目标就是买到又好又快又便宜的产品。事实上远远没有想象的那么简单。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提及：所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台。对于采购管理而言，“贡献与成效”就是下面三个，也就是采购管理的目标：​ 直接成果：显然就是优秀的成本管理/优秀的供应基础/稳定以及可持续的供应链，扩展到价值管理和增值管理。​ 价值观：通过供应管理，实现供应商-公司-客户的三赢，遵守法律法规，建立并践行供应管理的社会责任等。​ 人才储备：聘用有潜力的人员，培养之，开发适合企业未来发展的人才，包括可能覆盖不同层级的继任者计划。更直白地说采购管理的目标就是，公司可以获得了长期获得好的成本以及从市场获得利润，供应商可以长期在合作中获利，员工可以与企业一起成长，而同时社会因为负责任的采购行为获得更多的价值。因此，采购管理的本质就是做好三件事以满足现状和未来的需求，1）打造一个强大且可持续的采购团队，创建并执行优秀的采购流程；2）管理好采购工作，满足企业供应保障、成本目标和价值实现。3）保证企业有人才可用，人才有发展空间。采购管理的主要内容这个话题经常被日常的采购事务所掩盖，比如品类采购，订单管理，P2P等等，其实这些都不是采购管理的主要内容，充其量就是一个采购主管/采购工程师甚至采购员的职责而已。作为采购管理人员，最重要的工作内容是管理好两个关系即1）外部，与供应商的关系，2）内部，企业与员工的关系。这两种关系犹如两对夫妻，管理好这两种关系对于一个组织来说至关重要。这就是采购管理的主要内容：管好两对夫妻。采购方与供应商的夫妻相我们通常说夫妻相，有两种原因，两个人在一起生活得久了,表情动作彼此模仿，会越来越像。或者大多数人都珍爱自己，看到跟自己相像的人格外顺眼，从一开头就是拿自己当范本选择另一半。供应商和采购方在水平上是高度匹配的，即采购方与供应商的夫妻相。供应商与采购方的关系跟夫妻关系很相似，在谈恋爱阶段（预审和验证阶段），双方之间的试探与磨合（打样测试，中小批量供应阶段），完成磨合的就可以进入结婚程序了（认证供应商）；磨合不了的，就分手了（终止合作）。合作时间长了，双方的匹配就越来越默契，也就有了夫妻相。合作出了问题，无法继续下去了，就会自然进入“离婚“的阶段。所以说，通常供应商和采购方在水平上是高度匹配的，谁也别嫌弃谁。在这种合作双方的婚姻关系中，这对夫妻不仅仅有采购与供应商销售的关系，也掺杂着双方各职能部门，就像婚姻中的公公婆婆、七大姑八大姨等等。我们常常看到采购方的人员自恃甲方的身份（包括其他职能相关人员）做出对供应商趾高气昂，肆意延迟付款，转嫁成本等破坏供应商关系管理等行为，压根就认识不到供应商关系的重要性等。一不小心就成了终极困境中那个三难公司。对于采购管理人员来说，如何管理好这种夫妻相是至关重要的，不仅仅是采购人员，包括其内部各职能部门在供应商合作过程中的态度和方法方式。维护供需这对夫妻关系不仅仅是采购职能的责任。作为采购管理人员，非常有必要深刻理解通常谁会置供应商关系管理于不顾，从心理学的角度看，这几种人容易出现这种问题：在生活中处于绝对强势地位的人，在家里被父母或伴侣宠坏了，只顾及单方面的感受和利益；在生活中处于劣势的人，不自觉利用甲方优势，心理学上的“情感弥补”行为；喜欢争权夺利的人，为了利益，将内部战场延伸到供应商管理上，而忽略了企业利益。不自信的人，失败的人，通过权力实现影响力。员工与企业的夫妻相采购管理的另外一对夫妻就是，员工与企业的夫妻相。与前面的“采购方与供应商的夫妻相“如出一辙。我们观察了很多职场人，对这种现象做了一些分析，找到了一些规律：员工在企业超过3年，夫妻相已经基本形成，企业积极的一面不见得学到了，基本上阴暗面都学到了。员工在企业超过5年，基本完全夫妻相了，积极和消极的东西基本上都照单全收，这种影响力超乎想象。不要迷信有超级强大内心的人可以不受工作环境的影响。笔者对很多企业进行分析的时候，不怎么去关注企业老板和管理层定的那些远景、目标、战略等等。笔者会先看这些企业的员工组成结构；再看一看员工的做事方式和状态，听一听他们的想法，就基本上能判断出这家公司的未来有没有希望了。看老员工，判断企业举个例子，笔者分析过一家企业，员工有如下特点：1.​ 老员工基本呆着不走，忠诚度极高，牢骚多却不走。2.​ 10年7任总经理，老员工总是波澜不惊，仿佛跟她们没啥关系，已然佛系。3.​ 企业几度搬迁，越搬越远，每天4-5小时的通勤，新人走了一茬又一茬，老员工基本不动。4.​ 老员工思维还是停留在10年前，更多想的是在这里呆到退休。5.​ 新员工3年内的存活率大概30%，新员工的能力普遍高出一大截。这种状态下，基本上就是一波新员工带来一股改革春风，“改革了个寂寞”，春风吹了几天就走了，老员工继续当道，企业2年一个轮回，10年基本不变。回到采购管理上，一个管理人员，必须确保部门发展战略与人员战略相匹配，提前做好人才布局，关注“员工与企业的夫妻相“对采购组织的影响。通常战略更新意味着一定程度的变革，采购组织里的员工以及利益相关者很可能是战略实施的障碍，价值观和行为习惯能不能跟上这种变革，需要认真思考和提前布局。大家也可以按照这个思路，来看看自己，看看身边的同事，看看领导，基本也就知道这家公司是不是与你的发展需求匹配了。
二、复合通路模式下的渠道重心
复合式渠道模式既反映了市场环境的复杂化，同时也是厂家渠道变革的产物。它无疑增加了厂家渠道策略制定和渠道管理的难度。而多业态下的渠道重心安排，则是渠道策略和渠道管理的难题之一。多种零售业态并存的情况下，哪些是重点，哪些是次重点，哪些是非重点，分别采取何种流通模式，这是重要的渠道策略问题，它涉及渠道政策以及资源配置。厂家在安排渠道重心时，需考虑渠道体系的整体效能。也就是说，需把握好各种业态、各种渠道模式之间的均衡，使之各得其所，共同发挥作用。如果冒进激进，把渠道重心完全放在新兴业态上，有可能失去传统业态的隐而无形但不可小视的市场份额。近年来，随着大型连锁家电卖场的兴起，一些家电厂家在资源、政策上向它们倾斜，失去了大城市以及二、三、四级市场上中小家电零售商的支持，既降低了自身的谈判地位，也丢失了应有的市场空间。反之，如果因循守旧，不正视新兴业态的成长性和未来意义，不与新兴业态有效对接，也会丧失市场机会。在复合通路模式下，有一个重要的问题是线上通路和线下通路孰轻孰重。换一种表达则是：究竟是从线上向线下引流，还是从线上向线下引流。这主要视目标消费者以线上购物为主还是线下购物为主而定。对大多数以线下销售为主的消费类品牌而言，将线上流量引向线下零售场所，显然更有价值一些。“双11”时，有些品牌将线下交易流量人为地引向线上，主要目的在于博取线上注意力资源；但如果没有增加流量并反哺线下，其实意义不大。从动态角度看，厂家还需处理好重心的转移问题。在随着流通格局、零售业态变化调整渠道重心时，应平滑过渡，处理好新的业态以及各类渠道客户之间的利益关系，朝着正确的方向循序渐进。
（三）策略方法
（1）迎难而上。参与就是提高，迎难才能成长，不会也要写，不写永远写不出来。没有谁一开始就是咨询师，一开始都只是某岗位上的人。像笔者的一位同事是大区经理出身，以前资料都是助理写的，现在当咨询师了，就得自己写报告，即使有可能他不擅长写作。（2）拿来主义。公司以前肯定有相关的报告或模板，你可以找到以前的方案，套用以前的方案模板进行撰写即可，如需求理解、解决思路、行业分析、项目目标、推进流程、时间规划、费用报价、所需支出等。每一个模块都会有一个相应的模板，在网上能搜到很多，可以借鉴。当然，拿来不是复制，而是抄袭，万一被客户发现你是抄袭别人的文案，那几乎就等于是失败了，得不到客户的信任。拿来只是借鉴一个框架，然后用自己的思想去填充。你认为这件事情该怎样做，把它写下来，然后逐步修订升级。（3）研讨沟通。①与同事研讨沟通。你负责的这个模块如何承上启下要多和大家沟通，因为你负责的模块只是项目的一部分。②逐句润色，使其符合文案的语言和逻辑。有一些要注意使用的文案用语，如“我发现你们公司有很多不足之处”，这里的“很多不足之处”需换成文案用语，变成“有很多可提升的方面”，这样就会显得文雅一点。③方案提交。方案提交后，会有内部沟通。在部门交流中，同事都能帮助你。不要怕被笑话，千锤百炼后自然会升华。
  
    
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