热门：快消品零售营销老板
第一节 品牌的核心是消费者的利益
一、茶叶品牌常见误区中国的食品行业早就进入了品牌时代，茶叶也不例外，虽然进入稍慢些，但是品牌发展非常迅速，如果说中国有7万家茶叶企业的话，那么中国茶叶的品牌超过7万个。做品牌的企业都知道，做品牌就是为了有更好的产品溢价能力、有更好的消费者忠诚度。在目前的阶段，茶叶企业对品牌还是有很多误解，对品牌认知并不是特别清晰，常见的误区有以下三种：误区一：品类就是品牌。中国茶叶有很多种品类，如铁观音、祁红、滇红、竹叶青等，因为茶叶的悠久历史，所以消费者对某一品类的认知很强，对品牌认知相对较弱，所以有一些企业认为把品类注册为公司名称或者品牌，就可以独占这一产品品类的市场，就可以取得很好的品牌效益。事实并非如此，看现在已经注册了品类的一些品牌，不一定是这一品类消费者认知最强的。如安溪铁观音集团，虽然没有把铁观音注册为产品品牌，但是注册为公司名，而公司所有的门店招牌也都是安溪铁观音集团，企业在进行市场运作的时候，希望借用这个品类名称达到独占的效果的。事实上铁观音做得最好的并不是安溪铁观音集团，而是八马茶业。与其类似的还有川红、英红等，都是把品类注册为公司名，希望独占这个品类的市场。其实中国市场很大，茶叶的品类也很多，消费者难以用这一类品类名称去认识某一品牌的茶叶，注册为品牌会有一定的优势，但是这个优势是否能带来实在的品牌利益，这就得看企业在品牌运营方面的能力了。做得好的，像八马茶业，不用占品类优势也可以一样的成功，做得不好的，占据了优势也没有用处。误区二：广告就是品牌。这是很多企业的一个品牌误区，茶叶企业也同样存在这样一个品牌误区。还是以安溪铁观音集团为例，前两年在中央电视台做了广告，但是却并没有带来什么明显的销售效果，可能连品牌的知名度都未必有明显的提升。而大量其他的茶叶企业，认为做一些电视广告、平面媒体广告、户外广告，到处能看到自己公司的广告，这样就把品牌做起来了。笔者在服务一些企业的过程中，发现有些企业在做户外大牌广告的时候，就直接用了公司名称，它们都没有想过在公司名称还不是很响亮的时候，消费者根本不知道这家公司是做什么的。连是不是做茶叶的都不知道，拿一个公司名称去做广告有什么意义呢？而另一些企业的老板，只要有中字头的媒体找他，就一定会去做广告，一年下来钱没有少花，效果却没有多少。所以在品牌运营过程中，很多茶叶企业认为做了广告就有面子、就有品牌是不对的，广告和品牌是完全两回事。误区三：包装就是品牌。在服务茶叶企业的过程中，笔者发现一般企业老板对产品的包装都极其重视，茶叶的包装极尽高档奢华，汝窑、锡罐、琉璃等各种高档材质层出不穷，有些包装的价格甚至超过茶叶的价值。企业老板如此重视包装的作用，也正是因为他们认为包装和品牌有直接的相关性，有些人甚至认为包装就是品牌非常重要的组成部分。包装当然是品牌的组成部分，但是却不是最重要的部分，如果们把包装的作用看得太大，那我们就会忽视品牌更重要的内涵，包装再精美也很难为企业带来持续的产品销售。二、品牌核心价值是消费者利益要把品牌做大做强，首先要明白品牌的核心到底是什么。实际上品牌不是自己叫出来的，而是消费者感受到的，消费者对于品牌的认知核心就是这个品牌能给他带来什么样的利益。如果说海飞丝洗发水带给消费者带的是去屑、可口可乐给消费者带来的是美国文化、王老吉凉茶带给消费者的是去火，那么我们以这个标准去衡量，现在市场上知名的茶叶品牌为消费者带来了什么，它的核心价值是什么？我们来看天福茗茶，其实它的核心价值已经非常明确了，就是茶叶的百货商店，消费者只要想买茶，在这里就可以买到任何他想要的茶叶以及茶相关的产品，这是它可以给消费者带来的利益。但是其他的品牌却很少能做到真正让消费者感受到价值，这个价值不是自己说出来的，而是消费者真正可以感受到的。大益茶的广告“好茶自有大益”这句话很好，但是从对消费者的利益角度来说，却很难体现出来。喝每种茶都是有益的，大益茶给消费者带来了什么不一样的好处呢，其实没说清楚。大品牌况且如此，小品牌就更不用说了，它们基本上都是打礼品牌、茶文化牌、正宗牌，连广告语做得都没亮点，更谈不上什么消费者利益了。品牌要想有核心价值，要有长远发展的机会，要有吸引消费者的能力就一定要让消费者感觉到有利，而要让消费者感觉到有利得通过以下三个方面来实现。第一，要根据企业、产品的资源优势提炼出消费者利益点。并不是消费者要什么企业就可以给他们什么，茶叶企业在寻找品牌核心价值的时候首先必须分析自己的资源优势。如果说消费者有需要，但是企业不能满足或者没有优势，那么这个也不应该是品牌的核心价值。如果企业的资源优势在生产工艺，那么企业可以说自己的核心价值在口感，如果说企业的资源优势在茶园基地，那么核心价值可以说是性价比。总而言之，这个核心价值一定是企业拥有的核心资源，是不能、不容易被竞争对手模仿或者没有被竞争对手所使用的。第二，消费者的利益要能让他们实际感知。品牌的核心价值一定是消费者可实际感知到的，品牌的核心价值光靠喊些空口号是没有意义的。以竹叶青茶业论道为例，“层层历练的大师级好茶”这是它希望传递的品牌价值，并且采用香港设计大师陈幼坚的包装设计作品，品牌价值从包装上就让消费者体会到了。因此竹叶青茶业在茶叶行业的品牌好是有道理的。第三，消费者利益应该可以持续保持。品牌核心价值之所以是核心，一定是非常关键且持久的，将核心价值传递给消费者是长期持续的。品牌必须不断地让消费者感受到品牌带来的价值，这样才能在消费者心中积累起品牌影响力。某些茶叶品牌在传递品牌价值时，今天想推文化、明天想推口味，三天打鱼两天晒网，没有持续传递品牌价值，消费者对品牌的认知度也很低。三、定位就是消费者的心理感觉定位之父艾·里斯说：“定位就是在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为‘根据地’，不被别人抢占。”把这句话说得简单点，就是消费者内心对这个品牌的感觉，是消费者对品牌的一种潜意识的心理变化，对品牌的一种主观认识和判断。我们可以换个角度从消费者心理变化来分析茶叶品牌的定位。一般来说，消费者要经历认识、认知、尝试、信赖、习惯五个阶段。品牌定位就是在这五个阶段中不断地强化品牌特点，使品牌意识深入到消费者潜意识中去，这种品牌定位才是成功的。品牌认识阶段。在这个阶段，品牌定位要第一次呈现给消费者，让他感觉到品牌的与众不同。这个阶段要让他对品牌感兴趣，例如碧生源减肥茶的定位非常清晰，消费者很容易就记住了这个品牌。传统茶叶也有类似的功效，只是没有人这样直接说罢了。笔者在很多场合看到女士选择喝普洱茶，她们本身并不是茶叶的爱好者，为什么喝普洱茶呢？问过之后才知道原来因为普洱茶去油，也有一定的减肥功效。如果把普洱茶的某一品牌专做成天然减肥茶，无任何药物添加成分，那么消费者一定可以很快记住这个品牌。消费者在接触到品牌的第一个阶段就一定要有一个很明确而又与众不同的记忆点，同时这个点是可以与后面的环节进行衔接的。在这个环节主要是品牌的宣传画面、电视广告、广告语等。品牌认知阶段。在这个阶段，消费者对品牌已经知晓了，他们需要了解更多的品牌信息。在这个阶段，品牌需要强化品牌定位，也就是第一阶段品牌的记忆点。这个阶段主要是通过品牌的宣传文案、人员介绍、媒体传播、口碑宣传等手段强化品牌定位。作为茶叶品牌，如果定位是有历史的茶，在这个阶段企业就得向消费者介绍为什么是有历史的茶。例如正山堂金骏眉的广告语是“传承红茶四百年”，它的定位就是“正山小种四百年传承金骏眉创始人”，它给消费者的第一印象是有历史的茶，所以在认知阶段，正山堂就得把为什么是有历史的茶说清楚了，正山堂告诉消费者它“来自正山小种产区桐木关，工艺为正山小种400余年积淀与创新”，所以，这是一款有历史文化的茶。品牌尝试阶段。这个阶段是要让消费者尝试饮用产品。尝试饮用对茶叶来说有两种：一种是消费者试喝，另一种是让消费者尝试购买。不管是哪种，品牌定位都得贯穿到这个环节中去。还以正山堂的金骏眉为例，既然是传承了四百年的正山小种工艺，那么让消费者在品尝的时候应该可以感受到正宗正山小种工艺的特点，茶叶既有传承，又有改良，传统的口味加上创新的味道会让消费者记忆深刻。品牌信赖阶段。这种信赖是指消费者对品牌已经深入了解后，对品牌完全没有疑虑，可以很信任地购买这个品牌的产品。经过三个阶段后，品牌与消费者的关系应该进入到信赖阶段。在这个阶段，品牌的定位还需要对消费者继续强化，让他对品牌的印象更为深刻。品牌习惯阶段。经过消费者持续的购买和使用后，在品牌定位的不断强化下，消费者会对品牌形成一定的使用习惯，这种习惯是不自觉的、潜意识的。只有消费者有了品牌信赖并形成了消费习惯后，品牌定位才算是真正深入到了消费者内心，才算是一个成功的品牌定位。四、用定位工具确定品牌定位定位说起来很简单，但是做起来不容易。很多企业集中了大量的人力绞尽脑汁，也找不出一个很好的品牌定位。其实我们可以用品牌定位工具来帮助我们确定自己的品牌定位（如图5-1所示）。图5-1品牌定位工具第一，内部资源优势。对企业的资源优势要进行全面而客观的分析，这种优势应该是显而易见的。企业的资源优势很好理解，在前面已谈到过企业的关键优势是什么，企业只需要提炼出来，找到一个最为合适的优势就可以了。例如有的企业有万亩茶园基地，或者有一个非常好的茶叶深加工工艺，有很强的茶叶衍生品的研究团队。有些企业感觉自己也有一些优势，如认为自己的团队有优势、客户有优势，而这些一般来说都谈不上是企业的优势。目前除了天福茗茶、八马茶业、大益茶业，其他的企业都谈不上有渠道优势，就算是这三家企业谈不上有多少团队的优势。大益茶业的优势就在于是最大的普洱茶品牌，八马茶业是最大的铁观音品牌，天福茗茶是最大的渠道品牌，这些是它们的优势。所以在找自己品牌优势的时候，一定是有竞争力的，如果别人早就达到了，或者很容易就达到了，很难算是自己的核心优势。第二，消费者需求。首先是消费者需求，有需求才有定位。占据空白资源但不是消费者所需要的，那这个定位也是没有意义的，不管是什么样的定位，品牌在做定位的时候不能闭门造车，漫无目的的拍脑袋决策，要研究消费者在茶叶产品方面到底有什么需求。显性的需求有哪些，隐性的需求有哪些，有哪些是可以引导的，有哪些是可以创造的。通常我们将消费者的需求大的方面分为自用和送礼，自用又可以分为日常解渴、招待、养身和茶叶发烧友。从消费者的年龄可以分为少年、青年、中年、老年。从性别可以分为男性、女性。从区域可以分为产茶区和非产茶区。从购买渠道可以分为线上购买和线下购买。在细分后再仔细分析这类消费者的深层次的消费特点和需求，然后找到消费者的需求和企业优势的结合点，这样来确定品牌的定位才是有意义的。第三，竞争对手定位。品牌定位一般来说都是要占据消费者的空白心智资源的。定位主要是消费者心智资源，如果竞争对手在我们之前已经有了一个明确的定位，我们再去做这个定位，通常来说意义都不是太大。我们可以看到目前的茶叶品牌存在大量的定位相反或者相似的情况，所以我们很难想到某一品牌是什么样的定位。我们通常看到的茶叶定位有以下几类：一是将自己定位为有历史的茶，以凤牌滇红茶、正山堂金骏眉、黄山松等为代表；二是定位为礼品茶，以八马铁观音、安徽谢裕大等为代表；三是定位为区域或者品类之最，以国润祁红、日照碧波等为代表。其实通过前面的消费者分析，茶叶品牌有很多种的定位可能，但是现在大量的品牌都集中在这三类，这也就意味着大多数品牌只是为他人作嫁衣，消费者在某一类的定位中只能记住前三名，而且这还是比较理想的状态，以目前的茶叶市场情况来看，消费者基本上只能记得第一名，其他的品牌价值很难体现出来。所以我们在规划品牌定位的时候，要尽可能地选择竞争对手没有用过的品牌定位，这样会更容易被消费者记得，才能在消费者心智中占有一席之地。
客户细分，精准管理驱动营销转型 叶敦明
销售人员卖力，管理系统给力，高层领导出力，结果却为何差强人意呢？首先，客户结构有点乱。销量占比大的普通客户，没什么利润；更麻烦的是，这类客户缺乏竞争力，导致采购量不稳定，价格斤斤计较。高利润的客户，数量太少，也不怎么待见我们，老是做“备胎”，没什么搞头。其次，产品结构有点杂。客户要什么，我们就给什么。说得好听一点，这是定制；实实在在地讲，这是瞎折腾。为啥？几年忙下来，没有几个旺销产品，只能靠着众多产品拼凑业绩。这可苦了研发、生产、技术支持与售后服务部门。最后，盈利模式有点懵。行业景气时，投入快马加鞭，期望迎来起飞的风口。结果呢，销量确实增加，而利润不升反降。行业低迷时，变得无所适从。靠研发和技术做好内功，没这个心情，也没这个实力；靠服务另辟战场，没这个体系，更没这个团队。工程机械行业不到十年的惊人沉浮，着实给我们上了一课。根本问题就出在没有落实客户细分。不少企业的营销水平，好似没有准头的射击。固定靶都打得如此费劲，更甭提移动靶了。没有客户细分，就得一个客户一议；企业年度经营计划，常常被迫中断。比如，一个本来没有计划去碰的新客户，忽然有了可观的业务机会。此时，不得不从各部门抽调精兵，组成一个临时项目，高层也投入了不少关注和精力。于是呢，原来的业务计划就受到了不小的冲击，特别是那些难啃、但又必须啃的客户，进展就慢了下来。盘算得好好的一盘棋，到了年终却显得残破不堪。没有精准细分的销售业务，仿佛与空气斗拳，是一场空费精力的乱战而已。客户细分，看似营销层面的一个策略而已，实则为战略经营的一个系统工程。一个企业的精准管理，比如，财务生产与交付系统，构成了营销转型的基础；三根顶梁柱，构建了营销转型的框架；而亮丽炫目的屋顶，则为营销转型的成果。图9企业精准管理模型图第一根顶梁柱：客户细分，营销得高分。得高分，标准是什么？营销绩效。绩效之一，在于客户结构，有生命力、有发展潜力，占客户数量比例，以及销量比例；绩效之二，在于营销组织，以品牌为销售撑腰，用体系为销售发力；绩效之三，在于营销战略，一个企业的战略规划若能构建在营销管理的磐石上，就越有执行力。以客户细分之水，去载营销绩效之舟，这才是营销转型的明智之举。第二根顶梁柱，客户细分的三级跳。在客户细分中找好价值，为起步跳。说得明白一点，客户细分就是挑肥拣瘦，这里面有一个持续的客户新陈代谢过程。好的客户多进来，差的客户多出去，这样，有限的资源才能得到充分利用，兑现的价值也就越高。在客户分类中找准做点，为跨步跳。不同类型客户的不同对策，以及体系营销的整体打法，目的都在于销售业务准头与劲头的持续提高。在客户分级中找对方法，为落地跳。客户类型做好了，就好比找到了有鱼的池塘；客户分级做对了，则好比找到了捕鱼的办法。客户细分决定营销效率，也就是投入产出比，或者说费效比，进而决定了一个企业的盈利能力及可持续发展前景。因此，客户细分就不再限于销售团队与市场部，而要进入到中高层管理的视野和实务之中。那么，营销转型的方向在哪儿呢？（1）营销转向高效益。找到合拍的客户，与客户共成长，营销才会有大作为。有价值的客户怎么来？靠客户细分，找准营销的做点，然后持续培育客户价值，赢得长期可靠的客户源。（2）管理转向高效率。内部考核指标与外部客户评价方式，取得了一致的时刻，正是内部管理全心全意服务外部客户的“美好时光”。（3）企业转向高价值。制造企业担负着研发、生产、销售和服务的全过程责任，你们才是这个社会发展的价值源泉。战略、管理和营销，靠着“客户细分”这个新活法与新做法，在价值的磐石上构建企业战略梦想，兑现企业使命与承诺。不得不说，我们的制造业喜欢借助外力做转型。资本、互联网＋、大数据、人工智能、工业4.0，一个个“风口论”接连而出，那些本来就不打算苦干实干的企业投机者，纷纷挺身而上。有一条路，人以为正，至终却成为沉沦之路。制造业企业，只有沉下心来经营，才不至于走入抛离主业、四处沉落的窘境。在营销转型这条窄路上，非得下一番苦功夫，甚至伤筋动骨。昔日的销售功臣，学会谦虚，用营销思维和技术重新武装自己；当下的管理精英，则要以客户之心为心，以营销目标为自己的管理目标。客户细分，唯有精准管理立定脚跟，营销转型才能奔跑起来。叶敦明，拥有7年ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历、10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。
第七章推力巩固：管理者推进改善落地
通过数字化业绩改善会，管理者针对问题根源制定了合理的改善计划，接下来就要扎扎实实落地改善计划。这涉及两个核心点：改善型的管理团队和改善执行力建设。也就是要有人做、做到位。有人做就是要让现有的管理者改变过去维持的习惯，打造管理者主动型改善的习惯。这个过程和内生业绩裂变系统的逻辑是一样的，给标准、给能力、给推力、给动力。做到位就是通过管理，保证管理者在执行改善的过程中全力以赴，在规定时间内完成改善工作，达到改善目标。
精义
这一章虽然每一段都是千古名言，但整章的意思却很跳跃。第一句是说，民众应该对于刑威有所敬畏，如果不害怕国家的刑威，可能就要遭受更大的惩罚。这听起来是在教训或威胁小民。第二句突然转入对上位者（君王）的劝谕：不要让民众居住不安宁，生活受搜刮。并且给出结论，只有不对民众搜刮，民众才不会厌恶管理者。前两句像是对民众与君王分别当头一棒，可是第三句又突然转入另一层意思，告诉君王自知、自爱应该是怎样的，到这个结尾处，与第一句的畏威已经彻底转换了主语对象，把对民众的警告变成了对君王的劝谕。三句话，连续跳跃了三次，说没有关联，毕竟都是在谈君王与民众的关系；说有关系，就好像本来以为是来教训小孩的，却变成了教训父母。这个思维的跳跃度实在是有点大。老子教训君王的话是连篇累牍，此处就不再赘述，就谈谈第一句话里的两个关键概念：畏与威。人民应该对什么有所敬畏？孔子给出了回答，君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，狎大人，侮圣人之言（《论语·季氏》）。在孔子的思想里，天命，指安于各自的社会等级，不要躐等越制，比如季氏的八佾舞于庭，或者家臣篡夺了主公的权力。大人，就是君主和长官，即统治管理阶层。圣人之言，即前代君王的教训，比如孔子最推崇的周公。新儒家解释孔子的三畏，基本是脱离孔子本意的自由引申，将天命解释为天道，将大人解释为有道德的或道行的人，将圣人之言解释为圣经、佛经等各种宗教经典或大思想家的话。先按下不表。孔丘这三畏，比老子的畏威要厉害很多。老子只谈了不知敬畏的最大害处，孔子则延展了“畏”这一态度的层面，并将三畏定义为分别了君子与小人的标准。打个比方，老子的畏威，是父母告诉孩子，注意走道，否则会掉坑里去。孔子的三畏则是告诉孩子：态度决定一切。简单说，一个注意在行为层面，一个注意在意识思想层面。也就是说，一个是矫正行为，一个是诛心。行为都是具体的，矫正行为也是所指明确的。如老子此处的畏威，无论威是解释为“犯法狱死”或“兵刃之所杀”，还是理解为非特指的外在伤害力量，对被警告人都有明确的指向，相当于交通规则，是很明白清楚的。态度却是模糊的，很难界定哪种态度是正确、哪种是错误，而且，一旦开始诛心，最后连心是什么都界定不清，只剩下无休无止的“诛”，也就是为诛而诛的绝对恐怖。比如孔子的三畏，如何界定可以放入天命、大人、圣人之言的内容，就会变成一场没有标准的争论。所以历来的诛心政治，都一定演变为最高权力的政治恐怖风暴，也就是最高权力对其他任意对象的随意打击。欧洲中世纪的宗教法庭、中国的文字狱，都是诛心政治弊端的必然表现。新儒家觉得孔子的三畏说，对于修身是很有帮助，甚至宗教敬畏对于个人品德是有好处的，却忽视了三畏说一旦变成“政治正确性”，会造成非常可怕的后果：必然通向宗教裁判所。这是把“高线标准”变成了“低线标准”，是绝大多数民众都达不到的，如果以此作为法律，那么，绝大多数人就都成了潜在的罪犯。人民应该敬畏什么，不能作为区分君子、小人，好人坏人的标准，不能作为一项法律规定或道德准则，只能作为理想人格的目标，将选择权交给人民，而不能有任何强制的社会机制去要求人民必须敬畏什么，无论敬畏对象是上帝还是组织或是任何人，或任何“伟光正”的观念。应该回到老子的畏威论，也就是法律所禁止的都要敬畏，否则就大威将至这是底线思维。这样的畏威，是在保护畏威的人民，打击不畏威的“为畸者”（捣乱分子），但打击罪犯不能变成阶级斗争扩大化，将打击捣乱分子变成对全体民众的恐怖与恐吓。培根说：痛苦有边界，恐惧却没有。大威将至，就是让某些人痛苦，它的打击对象是明确的，打击手段也是明确的。三畏泛滥，就是让所有人陷入恐惧，谁也逃不掉打击，还没人知道为什么被打击。就像卡夫卡的《审判》，被审判者并不知道在审判自己什么错误，审判者也不告诉你，或者审判者也不知道，却一定要被审判者“交代”出能够被判罪的事情。这是精神恐怖主义的真正起源，通向最终的政治恐怖主义。人民应该有免于恐惧的自由，免于恫吓的自由，无论政治，还是宗教，或是思想。让人无端畏惧、不畏惧就施以恐惧恫吓或恐怖手段的任何思想，都是危险的有毒思想。思想是为了让人自由，而不是让人成为奴隶。让人成为奴隶或者为奴性辩护的思想，都是有毒思想。末日预言值不值得敬畏呢？宗教迷们过去发布末日审判，现在则发出末日恐慌，去兜售各种变相的“诺亚方舟船票”。我不明白为什么很多人对灾难大预言兴味盎然？如果世界末日真的来了，知道还是不知道有什么分别？如果人类（包括个体）真的命中注定要“死于某日”，那我宁愿选择不知道这个已被决定、不能改变的日子，因为知道这一“事实”已经没有正面意义，何必徒增烦恼？我猜想，喜欢灾难预言的人们以及所有的预言家们，内心都有一个假设：如果我们算到这些灾难，可以让自己幸免于难，或者即使不能改变命运，可以让自己早做准备，比如完成一些未了的心愿之类。但我们不禁又要追问：生命本身就包含了意外死亡与自然死亡，我们为什么要让某种意外死亡改变人生的轨迹？因为某个意外就改变了人生轨迹，这是否说明，即使没有这种意外死亡的预期，我们走向自然死亡的道路也并非自己所愿？所以当一个人“预知死亡”的时候，才要重新设计人生的道路？我们为什么不能走自己该走的路——包括自己必须走的路（有些情境不由人自主选择）——而不必因为任何死亡（或意外因素）改变？我们是否可以有一个“乐在的当下”，而不是一个需要弥补的未来？智者，或者说哲学史的很大部分，就是在寻求这种世界（外物、自然、社会、上天、上帝等）与个人认知、情感（或心灵）之间的和谐。斯宾诺莎说：自由的人绝少想到死亡；他的智慧，不是死的默念，而是生的沉思。舍斯托夫《在约伯的天平上》把斯宾诺莎的这个生命态度总结为：不要哭泣，不要欢笑，不要诅咒，只要理解。我们唯一需要想清楚、并且去做的事，是你每一天是否都在做自己该做的事情。快乐是你的，痛苦是你的；顺境是你的，逆境也是你的；享受是你的，困厄也是你的；诸如此类。引申一点说，这个态度就是指：你可以选择一个不需要未来弥补的当下人生。不需要弥补的人生，当然不是指圆满、满意、如意、一切适我所愿等，这样的人生恐怕没有是没有的。可以——或许也是应该——追求的人生，是一种不必带着罪恶、遗憾以及种种颠倒梦想，以至需要在大限将至、良心发现时，才去“弥补”的人生。哲学的这个思考结果，可以运用在一切人生的事情之上，你的生活、工作、创业、爱情、婚姻、写作、朋友。不用想做某事如创业是为了谁或什么？先想想是否是你想做的事情。你对你的“当下”满意吗？或者，假如你还不满意现状，你是在梦想未来还是在改变当下？人生需要的似乎就是这两种状态：乐在当下，或改造当下。如果这个生命态度是正确的，我们的人生就可以变得简单：一切妨碍你实现上述两种状态的思想、事物、关系等，都是需要警惕的毒药。要追求圆满（佛家说无漏），是否也是一种妄想呢？不需弥补的人生，是否可以算是圆满人生呢？斯宾诺莎说：我志在使一切科学都集中于一个目的或一个理想，就是达到……最高的人生圆满境界。因此，各门科学中凡是不能促进实现我们的目的的东西，我们就将一概斥为无用；换言之，我们的一切行为与思想都必须集中于实现这个唯一的目的。在从中世纪的宗教迷狂中进入启蒙运动的100年前，在神学、宗教是生活全部的时代，生活在荷兰的斯宾诺莎的这个结论，无异于异端邪说。想想哥白尼等在宗教裁判所的苦难遭遇，我们不难想见，斯宾诺莎的思想，需要多么大的勇气。很多人在出发点（初衷）与过程的迷宫中，没有去思考连接起点到终点的逻辑，这是错误的思想迟早会变成人生毒药的原因之一。启蒙思想力图以理性、逻辑的方式，将有关自然、社会、人生、思维等的原则与规律，建立在一个逻辑的、一贯的基础上，这些原则与规律的观念，就是使人自由的必然性：我认为自由不在于自由决定，而在于自由的必然性，依照理性指导的人是自由的。斯宾诺莎的这句话，是马克思必然王国是通向向自由王国思想的来源。人们总是会碰到这样的问题：思想特别是哲学思想有什么用？答案很简单：于个人，哲学思想的价值在于让你在追求中不会留下需要弥补的事情，真正的哲学思想让你认清社会与自我，包括健康的思维——对人类理智的研究是启蒙思想传统的重要部分——本身。于社会，如果你本着健康的思维传递你的观念、想法，包括你工作生活中的感受，你是在向社会输入“正能量”，可能对他人的生活产生积极影响。多想想自己的当下，在满意与不满意之间，寻找自己该做的事情。每一天都是结束，也都是开始，未必是每年的最后一天。乐在当下，或改造当下。选择一个不需要未来弥补的当下人生。这就是老子所说：毋狎其所居，毋厌其所生。让人民安居乐生，这就是最大的仁政。对于所有人而言，需要做的是：自知而不自见；自爱而不自贵。天下无圣，也就是满街都是圣人。
第四章 建构课程的“骨骼脉络”：逻辑框架设计
案例：落地不了的产品经理机制
这是一个失败的案例。在笔者的公司辅导的某企业，经过前期的研讨，发现沿用IPD的产品经理机制可能能有效地强化产品经营机制。在深入研讨过程中，产品经理的角色深入人心，大家也一致同意要实施这个机制。产品经理在IPD体系里，外号叫小总经理。而在该企业所在的行业里，经分析，要当好小总经理，必须懂技术。因为企业在技术研发上，能力很弱，如果产品经理不懂技术，其本没办法履行小总经理的虚拟经营职责。如是，经顾问组策划，我们任命了一位懂技术的专家担任产品经理职责。专家很理解产品经理职责，可是当市场上产品出现很棘手的技术问题时，专家也解决不了。原因很复杂，市场上反馈的问题很棘手，不是仅靠个人之力或一时半会儿能够解决的。任命一个产品经理，原理只是把以前大家按照吃大锅饭方式来解决的技术问题，明确地归到一个人身上。虽然他也有权力调动大家，但是解决不了问题的压力归集到他一个人身上了，这就要求该专家要有管理才能和打硬仗的心理准备。干了没多久，该专家辞职了。正确的方向，一定要有正确的方法去逐步引导组织向正确的方向走。在本案中，改革的任务中职能培育已涉及所缺能力的培养，我们本来可以逐步尝试，而不是一步到位。如果我们先集中力量解决技术问题，再逐步把人员职责合理化，可能会出现更好的局面。这是一个失败了的方法设计的案例，我们在设计落地方案时，应该把人力资源的隐患，考虑得更严重一些。笔者的公司在主持多个企业组织变革中，积累了一些深刻的经验。可以用一句话来总结，企业的变革“前途是光明的，道路是曲折的”。如果我们不朝光明前程去努力，我们可能终其一生也走不出简单重复的窠巢，如果我们不意识到道路的曲折性，我们可能会在进步的过程中碰得头破血流。
一、方案：基于股票股利、资本公积转增股本、配股而对激励额度的调整
若在本激励计划公告当日至激励对象获授激励股权（股票）行权（解除限售）期间，公司有资本公积转增股本、派发股票红利、股票拆细或缩股、配股等事项，基于激励股权（股票）价值同步调整原则，应对激励股权（股票）数量进行相应的调整。调整方法如下：（1）资本公积转增股本、派发股票红利、股票拆细Q=Q0×（1＋n）其中：Q0为调整前的激励股权（股票）数量；n为每股的资本公积转增股本、派发股票红利、股票拆细的比率（即每股股票经转增、送股或拆细后增加的股票数量）；Q为调整后的激励股权（股票）数量。（2）配股Q＝Q0×P1×（1＋n）÷（P1＋P2×n）其中：Q0为调整前的激励股权（股票）数量；P1为股权登记日当日收盘价；P2为配股价格；n为配股的比例（即配股的股数与配股前公司总股本的比例）；Q为调整后的激励股权（股票）数量。（3）缩股Q=Q0×n其中：Q0为调整前的激励股权（股票）数量；n为缩股比例（即1股公司股票缩为n股股票）；Q为调整后的激励股权（股票）数量。
一、问题与冲突
营销—财务协同的问题主要表现在以下几个方面：1.经营规划（1）预算冲突。财务部门希望预算费用固定，且按计划支出，而营销部门则希望预算灵活，根据实际需要灵活调整。财务部门认为营销部门的预测不科学严谨，未充分考虑投入、产出的效益性，因而把预算投向自己认为更有效益的领域，营销部门则抱怨市场费用不足，财务对营销支持不够。（2）冲量与冲利的导向冲突。营销部门更看重销量（额）、市场占有率等指标，而财务部门更看重利润额（率）等指标。迫于市场压力，营销人员可能需要大幅度降价，财务人员可能误以为营销人员是为了冲量，而不考虑冲利，没有效益观念，营销人员则认为财务人员不懂市场竞争，错失市场机会。（3）分级分权的冲突。营销部门希望能够有较大的销售自主权，诸如定/调价权、费用使用权、客户授信权等，并且给予一线人员一定的授权，以便快速响应和应对市场需求和竞争变化。而财务部门则希望严格按照预算固定支出，严格客户授信，严格价格政策，尽量做到全公司统一一盘棋。双方往往在这些权力分配和主导上纷争不断。2.策略制定（1）价格制定、调整的冲突。财务部门对定价着眼于成本补偿，不同意轻易以价格折让扩大销量，倾向于单一或固定的交易条件，以便于结算。营销部门则将定价着眼于市场需求和扩大规模，希望针对不同客户设置不同的交易条件，以适应快速多变的市场竞争。（2）资源投入方式的冲突。营销部门的资源投入方式往往是先花钱、后赚钱（如先购入产品、投入广告、投入新产品开发费用），这些前期投入的市场开拓费用短期难以见到效益，经常与财务部门在费用额度上发生分歧。财务部门则认为营销部门经常支出大笔费用，却无法保证其业绩，产出不可预知，更希望能明确看到产出再投入资源。（3）信贷政策与风险管控的冲突。财务部门追求低风险，收款程序严格，限制或拒绝向信誉不佳的客户提供信贷，希望交易标准化，严格信用条件，低风险运营。营销部门则要求风险适当为宜，收款程序灵活，认为那种“无坏账”的要求会使企业失去大笔业务和利润。3.日常业务（1）开拓市场冲突。营销部门认为财务部门不懂市场和竞争，拒绝把资金投入长期或前期的市场开发，以致销售活动捉襟见肘，财务人员过分保守，给企业造成很多的机会损失。财务部门则往往抱怨营销部门广告费支出过多，不充分考虑投入产出，拒绝把资源投入长期的市场开发。（2）存货冲突。营销部门为防止缺货及交货不及时影响业绩、企业商誉及形象，往往主张较高的库存水平。财务部门则考虑成本、周转、行业风险等问题，要求存货保持较低水平。（3）财务核算冲突。财务部门往往抱怨营销部门不能及时、准确报送销售报告，财务人员不喜欢特殊交易，这些少见的业务需要特殊的甚至较为烦琐的会计手续。营销人员则不愿意把固定成本分摊到产品上，觉得本来可以赚钱，但问题是分摊的间接费用过多就不赚钱了。他们还抱怨会计不编制分渠道、分领域、分订货规模的财务报告，不利于营销数据分析，因为财务和营销部门对数据的科目分类、填报方式、分析工具等理解与操作不同，长期累积造成信息不一致，容易失真。4.服务支持（1）角色职责冲突。财务部门抱怨企业领导过分强调营销的重要性而忽视财务风险问题，营销人员则强调财务人员没有市场观念和用户导向。营销部门支持以营销为核心的管控模式，而财务部门赞成以财务为核心的管控模式。营销部门认为财务部门有权对营销部门的财务收支进行监督和管理，但自己却不能对财务部门行使任何实质性权力。双方都觉得自己更重要，贡献多，却不受重视。（2）专业性、沟通方式的冲突。财务人员嫌营销人员不懂财务，营销人员嫌财务人员不懂营销。营销人员认为财务人员什么都要管，流程太多，审批太慢。营销人员往往不懂财务，不知道财务部门能给他提供什么。营销部门希望各种财务手续沟通与操作简单、灵活、快捷，减少不必要的环节，希望财务人员能够理解营销人员在一线的艰辛，多一些政策与资源支持。财务部门则希望营销部门尊重财务工作的专业性、严谨性，按标准、制度、流程办事，沟通与操作中少一些敷衍与试图走捷径，降低经营风险。营销部门希望财务部门多站在营销部门的角度考虑问题，服务态度好，服务方式灵活便利，为营销人员做好后勤资源保障。财务部门则希望营销部门按要求响应、执行财务制度和政策，少一些抱怨和指责。营销与财务的冲突如表8-1所示。表8-1营销与财务的冲突类别营销对财务的看法财务对营销的看法市场投入方面认为财务部门抠门，怕担风险，从而限制市场投入，错过市场机会认为营销部门经常支出大笔费用，却无法保证销售业绩，使投入产出不明晰定价调价方面认为销售定价过于理想化，不考虑市场实际的快速变化。要求销售定价着眼于促进市场扩大，风险适中认为营销部门轻易以折价扩大销量，不考虑以合理定价获得利润。希望营销人员考虑成本、收入和最终财务结果的关系交易条件方面要求有特殊交易条件和折扣，信用条件宽厚认为营销部门特例多，随意进行特殊交易，信用条件宽松希望对顾客不要有过多条件要求，收款程序简便希望交易标准化，严格信用条件，希望客户稳定并按要求去做，收款程序严格，低风险运营费用管控方面要求开支方法直观、预算灵活、适应需求要求预算固定，利润优先认为费用报销太苛刻、死板，不理解营销实际困难，希望费用核销程序简单，减少环节认为营销部门的人员随意改变费用的使用方式和用途，对费用管理重视不够。希望费用开支严格，不随意变更用途（活动与开支不匹配）其他方面认为财务部门保守、呆板，财务程序过于复杂，不适应市场变化，财务分析不够详细或不适用，影响营销判断或决策认为营销部门业务人员调换频繁，要求业务人员调换有交接手续，明确责任，衔接清楚
第三节 公共费用的分摊原则、方法和维度
一、公共费用的分摊原则（一）总原则：谁受益谁承担在阿米巴经营会计实务工作中，时常会遇到一些公共费用的分摊问题。比如，同一项费用需要在两个或两个以上的阿米巴之间分摊，或者同一项费用需要在同一企业的不同阿米巴之间分摊等，这就涉及公共费用分摊原则。不同的费用类别、性质，应采用不同的费用分摊规则。费用分摊规则中应遵行：谁受益谁承担的原则。例如，产品阿米巴的原辅料成本和包装材料成本直接计入定价成本。其他费用的受益对象为唯一产品的，直接计入其定价成本；受益对象为多个产品阿米巴的，在受益产品阿米巴之间分摊。不能明确具体受益产品，但与产品阿米巴业务相关的公共性费用在全部产品阿米巴分摊。（二）操作原则（1）资源有偿使用原则。主要是防止使用的不承担，承担的用不上；（2）资源有效使用原则。防止有效资源无效使用，无效资源强行分担；（3）分摊一致认同原则。数据透明合理，避免单方面强行分摊导致经营激励失效；（4）总体成本降低原则。全员、全面、时刻参与成本降低，防止只落一时、一地、一人；（5）核算尽量简化原则。在不影响合理分摊的前提下尽量简化分摊项目和分摊规则。（三）分摊顺序客观公平地将各种费用分摊到各阿米巴组织。根据组织状况，费用分摊的层级分别是：集团控股公司—各片区—各分子公司—一级巴（例如营销巴和生产巴）—二级巴—三级巴等，最后一直分解到最低层的阿米巴组织。二、公共费用的分摊方法（1）确定成本对象；（2）归集共同费用；（3）选择分摊标准；（4）将共同费用分摊到成本对象中去；（5）归集—分摊—再归集—再分摊，直到最终成本计算出来。在理论上，费用分摊可能存在一个最佳标准。有一些共同费用的分摊标准比较明确，如水电费按实际耗用量分摊。但是，更多的共同费用没有明确的分摊标准，因为共同往往就意味着没有标准，如品牌广告费用在不同产品之间分摊，到底是按销量分摊更科学，还是按价格或市场份额进行分摊更科学。三、公共费用分摊的三个维度公共费用分摊有三个维度，如图3-1所示：图3-1公共费用分摊的三个维度（1）按人员进行费用分摊。根据各阿米巴单元的人数，对相关的费用预算进行相应比例的分摊。（2）按销售额或产能分摊。根据各业务部门所负责的业绩数据，统计相应的比例系数，将部分公共费用进行分摊，如表3-1所示。（3）按资源比例分摊。即按各阿米巴单元所占用资源的多少，形成相应比例和系数进行费用分摊。表3-1阿米巴公共费用分摊规则科目购买或分摊规则招聘按人数×层次×职类定价宿舍按面积×物业服务定价会议室按大小×使用时间定价总经办公费按各个阿米巴营业收入分摊保安部工费按各个阿米巴人数分摊对外捐助按各个阿米巴利润分摊IT部工费按终端点数分摊公共娱乐费按各个阿米巴层级系数分摊…………
二、如何定义新零售
现在对于新零售的定义，有很多版本，莫衷一是。其实对于新鲜事物，这很正常。电商刚诞生、互联网+刚诞生，也不知如何定义。只要新事物不断发展，自然会迭代进化，从混沌走向明朗。图8-2新零售定义饼图最经典的定义之一，如图8-2所示，新零售的目的永远是围绕用户体验改善、成本（产品、库存）降低，效率（人效、坪效）的提升。天猫对新零售的定义是，AI赋能新零售后，以数据驱动线下零售人（精准引流、识别、服务）、货（商品与人的精准匹配）、场（货品摆放、动线设计）的重构。小米雷军对新零售的定义是，对于渠道而言，“效率，体验，即得”，是“新零售”语境下的关键词。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。​当我们对新零售定义不解时，回到零售业的本质，左边是商品或服务，右边永远是顾客。当我们迷惑不解、无法创新的时候，要回到零售的本质。竞争的本质是成本和效率，零售的本质是商品和顾客。
地球身上的癌细胞
同样的道理，人类对自然的影响也非常大。我们不举别的例子，凡是这两天看了新闻的，都知道北京的雾霾天气成为一大热点。你能说那是纯粹自然的原因吗？不是嘛！是我们这么多年来盲目发展的结果，是破坏了自然环境的结果。我们看那一组天安门的照片，全都是灰蒙蒙一片，然后底下标注：“这是天安门”“这是故宫”“这是颐和园”……总之不管标注的是哪个著名地点，全部一片灰黯。当你仔细辨认时，隐隐约约还真看见了天安门，还真看见了故宫、颐和园，而且很大，占据了整个画面，就说明是近距离拍摄。这就是人类对自然的巨大影响啊！现在中国全境，不管是南方也好、北方也好，你看看流过城市的河流，有一条是干净的吗？再看看城市空气指标，整个华北糟糕透了！山西啊，河北啊，北京啊，这些地区城市的空气怎么说呢，真不是人呆的地方了！咱们东莞现在的空气质量还不错，据说前两年，也经常是灰蒙蒙一片。我就不懂，什么叫做“发展才是硬道理”？人类现在已经遍布全球每一个角落，自然界其它生命的生存空间被压缩到了极限，每天都有物种在人类的侵犯下灭亡。人类的发展到什么时候才是一个头？难道非要等到地球上只剩下人类，我们才停下发展的步伐吗？真到了这一天，人类的末日也就来临了。人类为了满足自己的贪欲，不断地向大自然索取，不断地掠夺、挤压其它生命的生存空间，不断制造环境灾难、生态灾难，但是，我们好像都无所谓啊！现代人的奢侈浪费已经到了极端严重的程度。有环保人士说“人类是地球的肿瘤”，我觉得一点都没说错！我们每个人都是地球身上的癌细胞，地球总有一天会毁在我们手上。那么，我们该怎么办呢？还是那句老话：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”我们管不了别人，但是能管住自己，我们可以让自己这个细胞不要癌化，要健康起来，并且要不断复制这个健康细胞。如果有更多的人这样做的话，地球和人类的前景就不那么悲观了。上世纪九十年代初，我刚刚毕业工作，那时候觉得这个社会一片黑暗，人心也一片黑暗，没有任何希望可言，然后就自暴自弃。社会如此污秽，在这滚滚浊流里，我一个人干净又能怎么样？能起多大点作用？当时确实非常绝望，觉得就这么得过且过一辈子算了。偶然间读到一本佛经，是一本《心经》的讲义，读完以后才知道佛法不可思议，才知道万法由心造。从此不仅学习佛经，也学习包括儒、道在内的传统文化经典，真深入进去了，才感觉到心性的力量。后来对自己身心性命有了认识，一念转过来，体会就大不相同了。原来，只要这个世道人心还没有烂透，只要还有一颗心是干净的、光明的，这个社会就有救，人心就有救，世道人心就可以重新来过。因为一颗心可以感染另一颗心，一根火柴可以点燃火堆，星星之火可以燎原。当时的念头一转，一下子就觉得：周围再黑暗、世界再绝望，自己都可以保持心性的光明。正因为周围黑暗，所以这一点心光才弥足珍贵；正因为世界肮脏，所以这一点清洁的精神才非常难得。这才是人生的价值和意义。如果到处都是清净无染，你这一滴清水也就没有什么真正的价值了。所以，当我们一念转过来，这时再去读古圣先贤的文章，那就会有切身的体会了，真信仰就从这一念转动中来。
一、塔克曼阶梯
BruceTuckman将团队发展的阶段表述为形成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。后来Tuckman又增加了第五个阶段——解散阶段。如图6-11所示。图6-11塔克曼阶梯{与图2-11重复}（一）形成阶段此阶段的特点是相互认识，彼此独立客气，不一定开诚布公。项目团队成员首先聚到一起，相互了解对方的姓名、在项目团队中的地位、技能组合，以及其他相关背景信息。这可能发生在开工会议上。此时，团队成员角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要，通常使用指令型领导风格。这个阶段可能会持续一段时间，在此期间，队员们开始一起工作，尝试去了解他们的新同事。（二）震荡阶段此阶段的特点是不合作、不开放，不同观点和意见，冲突较多。项目团队成员会运用各种方法谋取在团队中的地位。在这个阶段，人们的个性、优点和弱点开始显现出来。大家以不同的方式工作，有不同的个性，矛盾层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，团队成员与经理人之间的矛盾，团队规则与企业规则之间的矛盾。这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。震荡可能会持续一段时间，也可能会相对较快地结束。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，通常采用教练型领导风格。（三）规范阶段此阶段的特点是开始相互信任，协同工作。项目团队开始作为一个集体运行。此时，项目团队成员知道他们在团队中的地位，以及他们与所有其他成员的关系和互动方式。大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏其他成员的优点，尊重领导者的权威，开始合作。随着工作的进展，可能会遇到一些挑战，但这些问题会很快得到解决，项目团队也会采取行动。他们能够彼此交往，寻求帮助，并提供建设性的反馈意见，成员们更加坚定地完成团队目标和获得自我成就，这个阶段通常采用参与型领导风格。总体来说，团体的智慧总是高于个人智慧的。当团队真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，个人的成长速度也比其他的学习方式要快。（四）成熟阶段此阶段的特点是组织有序，相互依靠，项目团队平稳高效运行。这是成熟的项目团队阶段。合作一段时间的项目团队能够产生协同效应。通过合作，项目团队成员可以完成更多工作，并生产出高质量的产品。团队成员之间相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议作出积极的评价和反馈。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员们感到相处愉快，享受作为团队中的一员。这一阶段，团队的效率达到了巅峰状态，通常采用放任型领导风格。这时最重要的是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。（五）解散阶段项目团队完成工作，然后解散，去处理其他事务。如果项目团队建立了良好的关系，一些项目团队成员可能会对离开项目团队感到难过。同时，解散阶段也恰好证明了项目具有临时性这一特征。此模型中的项目团队文化开始处于形成阶段，并会在其余的发展阶段不断演进。虽然此模型显示了一个线性进展的过程，但项目团队可能会在这些阶段之间来回反复。此外，并非所有项目团队都能达到成熟阶段，有些甚至无法达到规范阶段。
  
    
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