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第十三章基于胜任力模型的薪酬管理
十、智取销售渠道
《笑傲江湖》里有一种剑法称为“独孤九剑”：看似平平常常的一剑刺出去，却可以封住对手的所有招数，而且应付对手进攻时轻描淡写的一剑，又恰指向对手剑招的“命门”处，令对手不得不罢手丢剑。中国智慧是推崇“无招胜有招”的，无招不是不用招，更不是没有招，而是能够因敌之势而生招、出招，自然招招可以指敌命门，以最小的代价克敌制胜。销售同样是一个需要用智不用力的战场：我们在中国市场里大量见识的渠道竞争手段，如降价战、赠品战、导购员（促销导购）战、经销商挖角战、二批商争夺战、终端买店战……都很快地将市场竞争变成资源消耗战，乃至于变成品类价值毁灭战，最后伤痕累累、元气大伤。这些都是没有对销售渠道进行策略性思考所产生的乱斗！任何销售所要解决的核心问题都是渠道，渠道通畅性也成为营销成果的指示器，任何销售促进工具都只有作用于渠道才可以产生实际的销售结果。快速消费品的渠道结构如图1-10所示。图1-10快速消费品的渠道结构这张简单的渠道过程图里可以演绎出销售的全部内容：​ 从厂家到终端的所有环节，对于消费者而言都是渠道；​ 所谓的渠道模式就是选择产品到达消费者的环节与方式；​ 消费者的购买行为决定产品的最终命运，因此是通过售点（推式策略）还是通过传播（拉式策略）培养消费者的品牌偏好是品牌运作的核心内容。在上述三点的基础上，才能阐述策略性渠道行销的内涵。孙子曰：“上兵伐谋。其次伐交、其次伐兵、其下攻城。攻城之法，为不得已。”战场竞争的规则同样适用于市场竞争的规则，这是为了达到同一个目的：花最小的代价获取最大的结果，策略性渠道行销的核心思想即在于此。我们用一个简单的关系图来显示这一思想的内涵，如图1-11所示。打动消费者伐谋销售额整合经销商伐交市场占有率封闭渠道伐兵利润率营造强势终端攻城品牌认知度行为主体目标方法目的图1-11策略性渠道行销思想的完整模式在图中，我们将产品从厂家到消费者之间的营销环节做了明确界定：（1）行为主体是厂家。就是说我们强调的是厂家在销售渠道里的主导作用与地位。（2）企业的销售目的是三一规则：以销售额为核心的四大指标体系，销售额是其他指标的目的与起源。反过来，其他指标既反映着销售状况，也对销售起到保障与促进作用，而且四个指标之间也有互动关系，透过四个指标的分析可以有效诊断企业存在的问题点。（3）在操作层面的目标则是：对产品至消费者的各环节“节节肢解”，明确解决每一个渠道环节的目标，这些目标对于有效达成目的起着关键作用。（4）围绕这一目标采取的方法是“四招”：伐谋、伐交、伐兵、攻城。这四招必须将其组合起来，根据市场竞争的变化形势灵活出招，做到打在对手的痛处，又可以节省自己的损失或投入。其实，树立了策略性渠道行销的理念与方法，可以有两个收获：一是总是能找到对手的弱处进行攻击，这就避免盲打乱斗带来的资源浪费；二是在策略得当的情况下，简单普通的促销手法也可以取得不俗的效果。所以，我们主张忘记渠道促销策略，研究策略性渠道行销方法？原因有三个：（1）所有取得大成功的促销案例无不是切准渠道的“命门”。如百事可乐经典的“爱拼才会赢”活动，皆助流行文化，不但传播了百事新一代的个性精神，而且成功对品牌LOGO及包装实现大换脸，堪称重新定位的典范。（2）促销的手法没有太多新奇的东西，创新来自于手法与时机的组合。这里就是强调任何促销都要符合上述三个规则，在竞品薄弱处勇敢并持续地进行打击。有时一个没有什么创意的手法，也可以取得不俗的市场战绩，如舒蕾洗发水的成功案例。（3）理解策略性渠道行销方法，就是建立销售促进的系统思维模式，知其然也知其所以然。策略性渠道行销已经包括品牌、传播、媒体、消费者促销等属于传统“线上”促销的内容，是将所有销售促进的工具真正放回到促进销量的考核系统里来，反对那些以建立品牌形象为名的标王式作风。
2.九卿和列卿
西汉时期，九卿皆属丞相。到了东汉时期，三公名义上分管九卿，各管三卿，实际上九卿直接承命于皇帝，或者通过尚书台间接承命于皇帝。九卿之职多出于皇帝仆役，具有浓厚的为皇帝私人服务性质。这种情况，一方面反映了秦汉政治制度的原始性，另一方面也反映了秦汉王朝的家天下本质。秦汉时期，九卿的秩级均为中二千石。（1）太常秦名奉常，因其奉礼仪中的旌旗，故名。景帝时更名为太常。在汉代，太常主管文化教育礼仪宗教，兼管人才的培养选拔。据《续汉书·百官二》所载：太常“掌礼仪祭祀。每祭祀，先奏其礼仪；及行事，常赞天子。每选试博士，奏其能否。大射、养老、大丧，皆奏其礼仪。每月前晦，察行陵庙。”西汉时期的太常，还直辖陵县，管理陵县的地方官。元帝时才废除太常直辖陵县制度，将陵县改辖三辅地方。除祭祀、陵庙管理外，太常还主管太学、考试、教育、选拔。另外，宗庙事务同星、相、卜、巫紧密相关，因之，天文星相卜巫均归太常管辖。汉代祭祀非常之多，太常一职也非常之忙。谚云：“居代不谐，为太常妻，一岁三百六十日，三百五十九日斋，一日不斋醉如泥，既作事，复低迷。”204由太常妻子的抱怨调侃可见太常的繁忙性质。太常的属官众多，前后汉有所变化，按《续汉书》所载，太常的属官主要有：第一，各种令、丞。太常下属的令丞种类繁多，均为六百石级官员，共分六类，即太史、太祝、太乐、太医、太药、太宰。太史令丞下辖待诏三十七人，掌星历、龟巫、求雨。太史令下还有明堂丞一人，灵台丞一人，灵台待诏四十二人。太祝令丞掌祭祀、读祝、迎送神。下有员吏四十一人，祝人一百五十人，宰人二百人，屠者六十人。太乐令丞掌祭祀礼仪用乐（娱乐性用乐归乐府掌管而不归太乐令掌管），下有员吏二十五人，乐人、舞人三百八十人。太医令丞和太药令丞掌管宫廷医药。太宰令丞掌管祭祀用馔。第二，博士及博士弟子。汉代设有博士一职，主要职责是为皇帝充任顾问，参谋谏议，咨询应对。博士的编制在太常寺。博士的首领称为博士祭酒。除了一般的博士以外，汉武帝时又设置了五经博士。五经博士与其他博士职责不同，基本上不管顾问咨询，专门负责太学教习，但仍属博士一类。可以说，普通博士是参谋顾问官员，五经博士是文化教育官员。博士弟子也叫太学生，不属正式官职，跟随五经博士学习。汉武帝初设五经博士时，仅设博士弟子五十人，昭帝时增至百人，宣帝时增至二百人，元帝时增至千人，成帝时增至三千人。此后，博士弟子的人数时有增减，但他们始终是最高官办学府的学生，其培养目标是出任政府官员。第三，陵庙官员。西汉前期，各帝陵设陵邑，立县治，以奉陵寝。陵县地方官员，均为太常下属。后来，各陵不再设县，原陵县划归三辅管辖，太常不再管辖陵邑所在的地方政府，但诸陵园令及其下属人员仍归太常。另外，汉代皇帝的祖庙、宗庙，如汉高祖刘邦的高庙，光武帝刘秀的世祖庙，其庙令及下属人员也归太常管辖。总计汉代的陵庙官员约有二千人。（2）光禄勋光禄勋原名郎中令，武帝时更名为光禄勋。郎通廊，勋通阍，因其统辖廊中侍从，故名。光禄勋“掌宫殿掖门户”。由于其主要掌管郎官，而郎官在汉代带有储才候补的预备官员性质，光禄勋每年以“光禄四行”（四行的标准有两说：一说为质朴、敦厚、逊让、有行；一说为敦厚、质朴、逊让、节俭），从郎官中推荐人才出任实职，所以，光禄勋的实际执掌重点在于人才培养和选拔。光禄勋的属下，除丞一人、员吏四十四人直属其办事外，主要有大夫、郎、谒者三类。第一，大夫。大夫的职责同太常属下的博士相仿，为皇帝的顾问官员。“凡大夫、议郎，皆掌顾问应对，无常事，唯诏令所使。”（《续汉书·百官二》）大夫有多种等级，包括光禄大夫、太中大夫、中散大夫、谏议大夫、议郎五级，其秩级从比二千石到六百石。大夫均直接听命于皇帝，仅其编制在光禄寺。第二，郎官。光禄勋下属的郎官数量众多，因之又分署管辖。所分之署的长官分别为五官中郎将、左中郎将、右中郎将、虎贲中郎将、羽林中郎将等。五官、左、右中郎将下辖之郎官，统称三署郎。除羽林郎外，郎官本身又依据年资等因素分为中郎、侍郎、郎中三等，其秩级分别为比六百石、比四百石、比三百石。羽林郎则一律为比三百石。郎官名义上为皇帝侍卫，实际真正担负仪仗侍卫职责的只有虎贲郎和羽林郎，虎贲郎和羽林郎之外的其他郎官均是文职，是出任实缺的候选对象。汉代实行察举制，凡被察举为孝廉者，或由其他各种途径取得任官资格者，一般均先出任郎官，再在郎官中根据实缺需要进行二次选拔。这种二次选拔的主要途径，就是光禄勋主持的“光禄四行”。因此，汉代的郎官制度，在很大程度上是一种人才储备制度。光禄勋下辖的郎官均“无员”，即没有编制限制，有时多有时少，大约在一千名到三千名之间不等。理解了郎官制度的性质，才能理解光禄勋的真正执掌，以及为什么郎官没有编制限额的原因所在。第三，谒者。光禄勋主管“宫殿掖门户”，出入宫殿、引见传达的谒者自然归其管辖。谒者西汉七十，东汉三十，掌管“宾赞受事”。（3）卫尉卫尉负责皇宫守卫，故名。“掌宫门卫士，宫中徼循事。”（《续汉书·百官二》）有的学者认为，卫尉所辖部队，即汉人所称之南军，同执金吾所辖之北军相对称。需要指出的是，汉代主管皇帝侍从与皇宫警卫的官职较多，必须弄清他们的关系，才不至于混淆其职责。“殿外门署属卫尉，殿内郎署属光禄勋，黄门、钩盾署属少府。”205归纳起来，以距皇帝的远近来分，少府离皇帝最近，主管禁中事务以及皇帝的生活事务，主要是侍从性质；光禄勋同少府相仿，以皇帝为中心而不是以宫殿为中心活动，参与皇帝处理的政务，兼有侍从与警卫两种性质；卫尉次之，主管宫内禁外的安全警卫，基本上不参与政务；执金吾离皇帝最远，主管宫外的京城安全警卫。因之，在汉代，掌握了北军就可控制京城，掌握了南军就可控制皇宫。有时，不同宫殿及离宫也设有卫尉，如甘泉卫尉。卫尉的下属官员比较简单，主要有公车司马令和卫士令。第一，公车司马令。主管吏民上章，四方贡献以及征诣公车。汉代的皇宫正门曰司马门，即由公车司马令管辖。第二，卫士令。下辖卫士千人，带有军事长官性质。（4）太仆太仆主管皇帝车马。“掌车马。天子每出，奏驾上卤簿用；大驾则执驭。”（《续汉书·百官二》）在汉代，太仆一职由掌车马引申为主管畜牧。汉代十分重视畜牧业，特别是武帝同匈奴作战的需要，以及武帝以后边疆防卫的需要，使骑兵成为汉代的主要军事力量，养马业也随之获得了空前发展，西北诸地，由国家开设了大量的养马场，这些养马场均归太仆管辖。“太仆牧师诸苑三十六所，分布北边、西边，以郎为苑监，宦官奴婢三万人，养马三十万匹。”206（5）廷尉廷尉主管司法，景帝时曾改名为大理，武帝时又改回为廷尉。应劭曰：“听狱必质诸朝廷，与众共之，兵狱同制，故称廷尉。”207也有人将廷尉之“廷”，释为持平之意。在两汉，廷尉“掌平狱，奏当所应。凡郡国谳*（读音yàn）疑罪，皆处当以报”（《续汉书·百官二》）。汉代廷尉的职责实际有二：一是审理皇帝、三公交给的一审案件，二是受理地方郡国一级的上诉案件。而廷尉处理不了或由于各种原因不能处理的案件，则由廷尉提出意见上交皇帝处理。《汉书·刑法志》载，高祖七年规定：“自今以来，县道官狱疑者，各谳所属二千石官，二千石官以其罪名当报之。所不能决者，皆移廷尉，廷尉亦当报之。廷尉所不能决，谨具为奏，傅所当比律令以闻。”按照汉代惯例，廷尉所决，即使皇帝也不得更改。但不交廷尉者，皇帝、三公均有权直接处理。除了审理案件外，廷尉还主管监狱事务。廷尉的下属官员也比较简单，主要有廷尉正、廷尉监、廷尉平，承担协助廷尉审理案件和监狱管理的任务。（6）大鸿胪大鸿胪一官，在秦代名典客，汉景帝改名为大行，武帝更名为大鸿胪。大鸿胪主要执掌外交事务和少数民族事务，以及诸侯王国事务、郡国来京公干吏员的接待事务。“掌诸侯及四方归义蛮夷。其郊庙行礼，赞导，请行事，既可，以命群司。诸王入朝，当郊迎，典其礼仪。及郡国上计，匡四方来，亦属焉。皇子拜王，赞授印绶。及拜诸侯、诸侯嗣子及四方夷狄封者，台下鸿胪召拜之。王薨则使吊之，及拜王嗣。”（《续汉书·百官二》）大鸿胪下辖有行人令丞、译官令丞、别火令丞、郡国邸长丞，其职掌各如其名。秦代与西汉初期，还曾设有典属国一职，专管蛮夷降者。汉代苏武即担任过典属国。成帝以后，废典属国之职，其执掌并入大鸿胪。（7）宗正宗正主管皇族事务。“掌序录王国嫡庶之次，及诸宗室亲属远近。郡国岁因计上宗室名籍。若有犯法当髡以上，先上诸宗正，宗正以闻，乃报决。”（《续汉书·百官三》）由于宗正所管为皇族事务，所以宗正以及他的属下宗正丞皆以皇族担任，不得假以他人。宗正的下属官员除宗正丞外，还有员吏四十一人。另外，公主家令及其下属官员，亦归宗正管辖。（8）大司农秦代称为治粟内史，汉景帝改为大农令，汉武帝改为大司农。大司农主管国家的财政钱粮。“掌诸钱谷金帛诸货币。郡国四时上月旦见钱谷簿，其逋未毕，各具别之。边郡诸官请调度者，皆为报给，损多益寡，取相给足。”（《续汉书·百官三》）凡征发钱粮，减免租税，国家赏赐，均由大司农掌管。大司农下属官员西汉较多，东汉较少。西汉时，大司农除直辖两丞外，还辖有太仓令丞（统辖郡国仓）、均输令丞、平准令丞、都内令丞（主藏钱）、籍田令丞、斡官长丞（主斡盐铁榷酒酤）、铁市长丞，其职责各如官名。到了东汉，盐铁官均改属郡国，在中央不再设置盐铁官，因而大司农的下属有所减少，但从总体来说，由于经济财政事务较为繁杂，大司农的属员，在九卿中仍属较多的。（9）少府少府主管皇帝的生活事务以及皇帝的个人财政。“掌山海池泽之税，以给共养。”少府和大司农都管财政，其区别在于一掌皇帝之财，一掌国家之财。“大司农供军国之用，少府以养天子也。”208由于少府直接管理皇帝的私人事务，其下属官员多直接与皇帝本人打交道，因之其属官最为庞杂，而且隶属关系的变更频繁。其中有两个在名义上属于少府的机构在东汉时变得十分重要：一是尚书台，一是御史台。这两个机构在东汉时分别掌握了最高行政权力和最高监察权力，但由于其直属于皇帝，和三公没有隶属关系，所以挂在少府名下。名义上归少府下辖的官员中，还有侍中和中常侍，他们也相当重要。侍中和中常侍本来不是正式官衔，而是加官之衔，凡加侍中或中常侍者，意味着可进入宫禁之中办事，因之也挂名于少府之下。但实际上，侍中和中常侍均听命于皇帝，少府对其并无约束力，反而在很大程度上要受其支配。真正归少府管辖的，主要有符节令丞、胞人令丞、中书谒者，以及宫内的所有宦官，还有在宫内服务以及管辖皇家林苑事务，或在皇家林苑之中办公的官员，如织室、暴室、乐府、水衡都尉、辨铜、钟官、上林令、兰台令等等。九卿之外，秦汉王朝还有一些其他卿，这些卿不及九卿重要，但却各自掌管一部分专门性政务，和九卿一样，属丞相或三公管辖。这些官员统称列卿，主要有：（10）执金吾执金吾在秦代名中尉，汉武帝时更名为执金吾。关于执金吾的名称，应劭称：“吾者，御也，掌执金革，以御非常。”209崔豹《古今注》称：“金吾，棒也，以铜为之，黄金涂两末。”“吾，实大棒之名，以大棒可御非常，故以吾名之。执金吾者，执此棒也。”210。执金吾主管京师警卫，巡徼京师。原来还主管在宫外捕捉京师盗贼，后来京师盗贼之事归于京兆尹，执金吾则专管京师巡逻，兼管非常水火之事（类似于现代的消防队），京师武库也归其管辖。由于执金吾警卫京师，故其车骑豪华，服饰绚丽。“舆服导从，光满道路，群僚之中，斯最壮矣。”（《续汉书·百官四》注引《汉官》）光武帝刘秀于西汉末年曾来长安，“见执金吾车骑甚盛，因叹曰：‘仕宦当作执金吾，娶妻当得阴丽华。’”211执金吾的下属官员有属官丞、武库令丞。除此之外，主要为缇骑二百人，舆服导从五百二十人。（11）将作大匠秦代名将作少府，汉景帝时更名为将作大匠，主管各种营造修建工程以及植树绿化。“掌修作宗庙、路寝、宫室、陵园土木之功，并树桐梓之类列于道侧。”（《续汉书·百官四》）太子太傅、太子少傅：专管教导太子，为太子师，太子对其执弟子礼。下辖有太子门大夫、太子庶人、太子洗马、太子舍人等官员，另外还有一批食官、厩长等主管太子生活起居的官员。（12）大长秋秦代名将行，汉景帝更名为大长秋，主管皇后及太后事务。西汉时，由于后宫的男女大防不严，所以大长秋以士人和宦者夹杂用之，到了东汉，则专以宦者为之。“职掌奉宣中宫命。凡给赐宗亲，及宗亲当谒见者关通之，中宫出则从。”（《续汉书·百官四》）
三、典型案例
表6-3到货流程流程名：制订到货计划上游流程合同注册下游流程制订发货计划起点维护合同信息触发事件提供CPP合同信息时触发事件完成到货计划时终点制订到货计划业务场景供应中心海外发货、海外Hub发货、供应中心国内发货、国内hub发货、货已发补手续、借贷冲销
谁能代表浙江品牌
吉利汽车董事长李书福曾经在一个行业座谈会上发问：为什么只有几万辆产量的特斯拉，市值比产量超过200万辆的宝马汽车还要高？而同样令人疑惑的是，为什么只有几万年产量的特斯拉，却几乎人人皆知？这个汽车品牌几乎不花钱打广告，却吸引全球目光。特斯拉几乎在全世界范围内成为了电动车的代名词。这就是图腾品牌与著名品牌的区别。2018中国民企500强浙江93家企业上榜，占比将近1/5。浙江已连续20年上榜企业数量位列第一，经济活跃度毋庸置疑是No.1。2018中国品牌500强，浙江39个品牌上榜，占比将近1/12。为庆祝第三个“中国品牌日”，思享汇特此推出“2019浙江品牌TOP10·非正式评选”活动。2019浙江品牌TOP10评选结果，本榜单根据网友的真实投票结果进行排名浙江有许多知名企业与知名品牌，但缺少华为这样的伟大企业与图腾品牌。不是所有的企业都能成就伟大，不是所有的品牌都能成为图腾。或许因为它们还没有“伟大的灵魂引领我们上升”；或许它们的灵魂载体，即产品与服务及解决方案还不够好；或许因为它们的“人类洞察力”、文化认同、价值感还不够，无法获得品牌信任、至爱与崇拜。品牌的最高境界是成为图腾品牌。从点亮（成为知名品牌）到图腾（成为图腾品牌）的上升之路，必需觉醒的主体永远向上不断升腾。我们到底图什么，所图者为何，这是根本之问，也是图腾之力。总有人问，哪一个中国企业称得上真正的伟大？阿里巴巴、腾讯、百度哪一个称得上伟大？马云是一个成功的商人还是一个伟大的企业家？也许正因为有这些追问与争议因素，影响了大家的判断选择，所以才有以学“致良知”而鹊起的康恩贝超越阿里巴巴上位为Top1的意料之外。马云不只是成功的商人，也是一个走向伟大的企业家；阿里巴巴是最能代表浙江走向伟大的企业和走向图腾的品牌。抛开每天交税1亿元不说，如果没有阿里巴巴，浙江很难创电商之先，成为新经济高地。何谓伟大企业，必须具备两点：（1）具有世界级的产品与服务，某领域品类之王。（2）具有推动人类文明进步的伟大目标与努力。在通往伟大企业的第一点，即具有世界级的产品与服务上，阿里巴巴、海康威视、吉利都基本做到了，只是不像华为的5G和CNBG能做到珠穆朗玛峰那样的制高点，成为无可比拟的领导者。阿里巴巴有天猫、淘宝、支付宝、阿里云和阿里生态；海康威视是全球安防行业的龙头，在全球都没有规模与之相近的对手。吉利是拥有沃尔沃及奔驰等世界级品牌的汽车王国企业。衡量一家企业是否伟大不只看它的市值，资产规模以及盈利率。一个伟大的企业应该有更伟大的目标，有更高的社会责任与使命担当，否则虽大，但无关伟大！正如任正非所说：“目标是站在世界最高点上，最终要在山顶上拥抱，一起为人类社会做贡献的。”所以，判断一个企业是否伟大？就在于它是否总能在理想的驱使下，对未来做出清晰的判断并且提供卓越可行的解决方案。马云有改变世界的理想、转化实际的智慧、实现目标的执着。马云常说：“要把阿里巴巴做成一个102年的伟大公司。”“要不断地去给年轻人、小企业、女性用技术来赋能。我希望阿里巴巴将成为一个为女性、为下一代赋能的企业。”在一路“跨界打劫”的征程里，阿里巴巴创建出世界级的电商服务平台和支付信用体系。不过这还够不上伟大，真正走向伟大的是阿里巴巴成立的达摩院与罗汉堂，这才是阿里巴巴成为图腾品牌的开始。达摩院是宣布3年投入1000亿元探索前沿科技与核心技术，用来改善与解决真正的社会问题和社会需求；罗汉堂是聚集全球学者，涉及各个层面的问题，比如如何适应科技变革、如何治理环境等，扛起了公共性的难题去攻克，但研究成果不属于任何一家公司，是为全社会服务。最好的战略知道怎样用理念同时设计出伟大的品类设计、产品设计和公司设计，把图腾注入梦想、把图腾注入文化、把图腾注入品牌，图腾品牌就会创造奇迹，带人升腾，让人沸腾。所幸浙江企业和浙江品牌开始懂得聚焦社会问题和未来趋势，提供更好的解决之道，用图腾理念讲述图腾故事，用图腾事件打造图腾崇拜，从马云到李书福，从农夫山泉到方太，他们聚焦产品与服务，懂得用文化理念去凝聚品牌图腾的力量，逐步开阔和提升了中国品牌的格局与境界。
三、销售个人发展
在逆市下坚持下的销售往往最后会涅槃重生，目前大部分房企的营销负责人、营销总基本上都是经历了14年、15年市场艰难的那段时期的，在那段时期的楼市甚至比目前的市场还要难，但是最终坚持下来的那批都成为了目前行业的佼佼者，并且大部分实现了财富以及事业高度。因此在给销售培训时，可以从个人的发展角度来刺激销售积极性，市场好的情况下销售闭着眼睛都能卖房子，市场不好的时候才能真正的体现出一个人的销售能力，也会更多的磨练销售内功，为职业发展做铺垫。
五、建材家居行业终端的创新设想
终端的跨界与创新是与时间有关的话题，因为终端在“新生”时，开始属于跨界或创新，一旦形成一定的市场氛围或消费者已经对该购物终端习以为常时，终端慢慢就不是创新了，或者不是跨界了，变成了一种新的必备渠道或终端的补充形式。比如，前几年兴起的化妆品、日用品进药店的营销手段，现在也司空见惯了，特别是社区型药店，甚至大米都在其中销售。一开始，加油站除了加油别无其他业务，慢慢地，联合便利超市兴起。时至今日，混搭、跨界日益流行，产品渠道或者所谓的商圈概念越来越模糊，“你中有我，我中有你”，互相交融的时代来临了。下面以建材家居行业为例，进行初步的终端创新分析。（一）繁华非建材商圈的机会我们首先分析终端的销售利润构成公式：终端的销售利润=终端客流量×购买率×平均购买金额－租金等成本对照建材家居商圈，客流量目前较少，但由于建材商圈的指向性比较强，故购买率比较高。如果是非建材商圈，那么购买建材家居的指向性较弱，即购买率较低。这也是建材商圈和非建材商圈的最明显的差异，如表2-1所示。 表2-1建材家居商圈与非建材商圈的终端差异区域客流量购买率租金建材家居商圈低高一般繁华非建材商圈高低较高其他非建材商圈低一般低 根据上述分析，要在购买率低时，保证一定的销售利润，就需要选择客流量比较高的地方，才能保证一定的销量，故需选择繁华度超过建材商圈的市场。在繁华商圈，已有相似的成功案例：广东佛山某定制家具企业把产品专卖店开到了shoppingmall里。该品牌在佛山禅城区的最大购物广场、三水区广场的直营店全部都在Shoppingmall里，与其他知名服装品牌、肯德基等国际连锁机构一起，却没有扎堆在橱柜区。与加盟商卖场里的生意冷淡、甚至入不敷出相比，shoppingmall的优势更明显，于是它们纷纷推荐加盟商进驻当地主流的综合性卖场。 据分析，曾经有一些家居企业走过这条路，但由于租金费用巨大，后来就慢慢退出了。从多方面来看，更高的租金可以获得更大的客流量，虽然这些客户不一定马上有需求，但这是一个潜移默化的过程，此处的广告宣传效应明显。当然，由于定制家具产品的目标人群和宜家一样，即多是年轻一族，这与shoppingmall的主要人群结构类似，这也增加了其成功的概率。故在选择繁华非建材商圈时，要充分考虑产品的目标人群与该商圈人群的一致性。由于繁华商圈的租金较高，开大店要慎重。企业可以考虑与当前比较流行的电子屏展示相结合，即店面规模不一定大，以“部分实物+电子屏模拟样板展示”两者结合进行。如果有几家同类的企业集合在同一商圈，则家居销售氛围会大大增强。笔者认为，电子屏展示的效果介于网络店和实体店之间，比网络店更形象、更逼真，比实体店缺少真实的体验感。另外，笔者在为壁纸企业服务时，就见到不少的壁纸店开设在所谓的建材商圈之外，由于只有一两家店，竞争不激烈，销量反而更好。（二）尝试建立常态化社区店在新小区集中交付后，会形成一定的装修高峰，一些建材家居企业纷纷在这里开店，往往有不错的收益。当该小区新房装修接近尾声后，一些店面就会慢慢淡出了。这也是一种形式的社区店，但与本文接下来要提及的社区店在概念上稍有不同。这里的社区店是指小区基本建成几年后的一种常态化社区店形式。2011年，北京的某品牌社区店纷纷开业。沈阳也开始出现家居品牌社区店。在国外，社区店(NeighborhoodMarketStore)一般选址在大型社区临近的商场、超市附近，营业面积一般从几十到1000平方米之间，商品也多达千种。在国内，社区店会成为未来的发展趋势吗？社区店由于其靠近市场终端，会满足消费者对购买家居便利性的需求，同时对周边居民专业性的服务将显现其独特优势。虽然很多业内人士纷纷看好社区店，认为是未来发展的大趋势，但作为一种新的业态，社区店要健康存活，在当前还必须要有三个方面的服务思考：（1）提供各类家居用品的装修、安装服务。如针对旧房翻新或小型局部装修需求，提供一条龙的服务。（2）社区居民的产品需求。社区居民对产品的选择也有讲究，五金件、收纳用品、饰品和家居生活用品等。产品构成可以有50%的家居商品、35%的装饰用品和15%的五金用品。（3）提供社区日常的维修服务功能。门锁坏了找社区店，窗户维修找社区店，马桶淘汰更新找社区店，水管滴漏跑冒找社区店……社区店的未来完全有可能代替街边小五金店、零售店，优势就在于品牌家居企业开设的社区店，其带来的品牌保障要高。社区店未来可展示实景样板间，甚至可以是集家装、家电、家饰于一体的体验馆。品类可以涵盖木门、地板、瓷砖、建材家居、壁纸、灯具等，以及整体卫浴、整体厨房、整体家具并提供传统的选材、设计、施工等一站式服务。这种趋势能给我们的生产型建材家居企业带来什么启示呢？第一，这种延伸服务的商业模式，蕴藏着较多的机会，一些有志于上市或跨越发展的企业，完全可以与其他公司合作或单独介入此类的商业模式拓展。第二，在综合社区店进入时，相关品类的产品销售存在着一定的销售机会。第三，一旦这种趋势确立，那些看起来长久不换的产品，配以合理的产品诉求，也可以大大提升更新速度，从而支撑起小型店面的开设。 比如壁纸产品，在美国，壁纸的更新比较快，3-5年就可能进行更新，每当圣诞节时，就可以在附近店面购买壁纸后，自行进行施工。换种壁纸换种心情和氛围，比现在不装修时就很难去更换的频率快多了。关键是当前的施工环节复杂导致了产品的更新速度比较慢。再比如，卫浴产品，如果配合合理的健康诉求：“马桶、水池大量接触病菌，会形成较多的死角，威胁人们的健康。据科学研究表明，马桶5年就需要更换，以防止潜在的疾病威胁。”再加上淘宝式的落地宣传：“亲，该换马桶了，谁愿意天天坐在病菌滋生的马桶上呢？”马桶、水槽的更新换代，也并不是什么大工程，配合便利的上门服务，产品的购买频率就可以大大提高。 此类终端如果按上述的分析，虽然客流量和购买率都低，但其租金也较低，再加上服务性需求的满足，店面的盈利水平是无需过多担心的。（三）“集成”终端的机会现在很多有实力企业的终端定位多是一种专卖模式，这对一些行业领导品牌固然可行，但毕竟终端资源、面积有限，众多的第二梯队品牌出路在哪里？现象一，品牌联盟出现终端租金越来越高、市场越来越不景气，造成门店销售的下滑和利润降低，使得一些企业开始构想更多的增长方式，品牌联盟就是其一。冠军联盟出现后，其他相关品牌组建了较多的品牌联盟，以对抗冠军联盟。但这种联盟多是较为简单的促销活动联合，很少在实体店上走到一起。现象二，企业自身的跨品类拓展地板业的圣象，橱柜业的欧派都是跨品类发展的典范。泛家居行业多元化经营的终极理想是集成家居。时至今日，集成家居这个概念早已不再新鲜，很多生产家具、橱柜、地板、木门的企业都试图涉足。现象三，经销商的多品类经营尝试一些有实力的经销商，纷纷进行多品类、多品牌经营，有的还是集中于同一终端，形成多品类的终端展示。以上现象给我们带来一些思考：为了终端资源的充分利用，为了吸引更多的消费者，为了同一消费者在终端更多的成交，实体终端的多品类组合呼之欲出。不同品类之间的整合、集成时代已经临近。这种既节约了空间，其实就是节省了店面租金，又方便消费者的一站式多品类采购。两种形式的品牌合作已经出现雏形：一是品牌联盟逐渐走向实体；二是集成概念类的建材家居产品组合经营。你准备好了吗？
一、战略准备
战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括并购战略制定及并购目标搜寻。（1）并购战略制定企业应谨慎分析各种价值增长的战略选择，依靠自己或通过与财务顾问合作，根据行业状况、自身资源、能力状况及企业发展战略确定自身的定位，进而制定并购战略。并购战略内容包括企业并购需求分析、并购目标特征、并购支付方式及资金来源规划等。（2）并购目标搜寻基于并购战略中所提出的要求，拟定并购目标企业的搜寻标准，可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。而后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的企业。最后经过筛选，从中挑选出最符合并购公司的目标企业。
“父子伦理”的历史独尊
如果说周人从完整的“家族伦理”出发，最终为我们建立了家国合一的分封制国家的话，那么，在中国历史上，随着分封制的开始瓦解，随着郡县制的皇权专制国家的逐渐建立，原初的家族伦理也开始了其似乎不可逆转的变异和分化。其突出的表现是在所谓“孝悌为本”的旗号下，父子一伦的地位日益突显，而夫妇一伦的地位日益隐而不现。这一沉浮升降，恰与现实政治生活中的“父子型”权力话语迅猛抬头互为呼唤、紧密相关。本来，如前所述，一种真正的父子关系以其固有的“根身性”和“属家性”而具有双重性，其既体现了家族成员之间的“亲亲”原则，又同时体现了家族成员之间的“尊尊”原则。然而，此父子已非彼父子。如果说周人的父子关系虽坚持父之尊，却由于坚持“父慈子孝”而尚给其中的“亲亲”原则留有重要的一席之地的话，那么，历史新时期的父子关系则开始对“亲亲”原则视而不见，而沦为“尊尊”原则的符号式的隐喻和象征。《礼记·表记》中所谓的“母，亲而不尊；父，尊而不亲”这一表述，恰可视为这一历史变异的忠实反映。而这种业已唯心化的父子形象中的符号能指与实际所指的分离，实际上同样是以现实社会中的“祛身化”、“祛家化”的历史进程为其深刻的背景。一旦父子关系完全成为“尊尊”原则的象征，这不仅意味着在中国历史上一种严格意义上的父权制家庭的诞生，而且意味着父子关系得以奠定为社会的一切统治性、权力性关系的生命原型，意味着并非“相对的差异”而是“绝对的差异”业已被视为现实社会中人际伦理的真正规定。于是，与周人的伦理观形成鲜明对比，春秋以降，随着一种尊尊型的父子一伦地位的扶摇直上，一种双向度的相对主义伦理业已开始让位于一种单向度的绝对主义伦理。在这种绝对主义的伦理的支配下，人们崇尚的与其说是《左传》所描述的“君令臣共，父慈子孝，兄爱弟敬，父和妻柔，姑慈妇听”的这一人际间的“礼尚往来”，不如说是一种自上而下的准康德式的“道德命令”。“臣事君、子事父、妻事夫，三者顺则天下治，三者逆则天下乱，此天下之常道也”（《韩非子·忠孝》），这一中国古代专制主义意识形态的鼻祖韩非子的作为“天下之常道”的“三顺说”的推出，不啻可看作是这一伦理观转型的先声之鸣，并为我们预示着中国古代的伦理一如中国古代的政治，其同样难以逃逸那种“外儒内法”的历史宿命。其间，虽有孔子所谓的“己所不欲，勿施于人”的“恕道”和“从人从二”的“仁本”思想的推出，虽有孟子所谓的“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”的呼吁和对风靡于世的单向度权力话语的抨击，然而，就其历史的整个发展趋势而言，这种绝对主义的“父子型”伦理统治却是愈演愈烈而呈万牛莫挽之势，并最终导致了在秦汉大一统帝国建立之际，“移孝于忠”理论以及与之相应的“三纲说”的正式祭出。耐人寻味的是，“孝”的观念一如《诗》、《书》所示，在西周时期仅指对先祖考、先祖妣的追祭，但随着中国历史的推移，“孝”的对象却发生了戏剧性的变化，其对象不仅从“事祖”转向“事亲”，而且其“事亲”的对象亦从事父母之双亲开始坚持“善父为孝”而转向事父之独尊。实际上，“家无二尊”对应于“国无二主”，家庭中的父之尊和国家中的君之尊二者无疑存在着一种正相关关系。故中国社会至高无上的君权的日隆，其也必然使父权与君权结为政治上的同盟，并使所谓的“移孝于忠”主张在中国历史上成为实际的可能。因此，在为汉代统治者备极顶礼的《孝经》中，作者宣称：“夫孝，始于事亲，中于事君，终于立身”（《孝经·开宗明义章第一》），“故以孝事君则忠”（《孝经·士章第五》），“君子之事亲孝，故忠可移于君”（《孝经·广扬名章第十四》）。类似的说法还可见诸《后汉书》和《礼记》。《后汉书》谓“忠臣之事君，犹孝子之事父也”（《后汉书》卷五十八，《虞傅盖臧列传》），《礼记·大学》谓“孝者，所以事君也”，《礼记·祭统》谓“忠臣以事其君，孝子以事其亲，其本一也”。凡此种种，均表明了在秦汉之际，旨在父权与君权结盟的“移孝于忠”已日益被提到社会伦理建设的议事日程。在这里，这种所谓的“移孝于忠”以其坚持家国的同构、坚持家统与君统的合一，往往被理所当然地目为是对周人的宗法家族制遗风的再继，然而，究其实质，二者的气象、二者的宗旨却迥然异趣和判若云泥。这是因为，如果说在周人那里，这种家国的同构、这种家统与君统的合一是以现实的血缘化的社会结构为其坚实基础的话，那么，随着秦汉专制主义国家的建立，这一基础早已在历史的滚滚巨轮下几乎荡然无存。而“皮之不存，毛将焉附”？这也说明了为什么新兴统治者为了维护其专制统治而不得不左右其手，一方面，“有政刑以絷其体”，大张铁的刑律以看管住臣民不无忤逆的身体；另一方面，“有德礼以格其心”，又假手于不无温情的道德教化以俘获每一个人桀骜不驯的灵魂。因此，正如“孝”的观念在周人那里与后人那里已今非昔比一样，“德”的观念亦如此，其亦与先前之旨大异其趣。如果说在周人那里，其坚持“同姓则同德”、“异姓则异德”，“德”作为家族成员资格而为家族化的伦理道德的话，那么，在后人那里，“德”的家族化的特质则大为褪色，其业已蜕变为一种超血缘的、强制性的权力话语，一种标准化的普遍主义的个体行为的规范和准则。而在韩非子“三顺说”基础上汉儒更为完备的所谓“三纲说”的推出，恰恰为我们说明了这一点。“三纲”的“纲”即“纲纪”之“纲”。《白虎通》的作者谓：“何谓纲纪？纲者，张；纪者，理也。大者为纲，小者为纪。所以张理上下，整齐人道也”（《白虎通·总论纲纪》），并把这种“张理上下，整齐人道”的“纲纪”运用于人伦关系，则为我们得出了所谓的“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”这一结论。故《白虎通》的作者宣称：“君，群也，群下之所归心也。……父者，矩也，以法度教子也。……夫者，扶也，以道扶接也。妇者，服也，以礼屈服也”（《白虎通·论六纪之义》），董仲舒亦提出：“天子受命于天，诸侯受命于天子，子受命于父，臣受命于君，妻受命于夫。……子不奉父命则有伯讨之罪，……臣不奉君命虽善以叛，……妻不奉夫之命则绝”（《春秋繁露·顺命》）。任何伦理上的权力话语作为一种旨在“绝对的同一”的话语，其必然导致对“不同而一”、“亲密的差异”的两性话语的去势，导致对真正的两性关系的漠视。这种漠视不仅表现在“三纲说”里，夫妇一伦的地位已由周人的“人伦之本”降尊纡贵至人伦之末，而且还表现在作为这种“三纲说”重要依据的汉儒所谓的“男尊女卑”思想的隆重推出。故董仲舒宣称“君臣、父子、夫妇之义，取诸阴阳之道。君为阳，臣为阴；父为阳，子为阴；夫为阳，妻为阴。阴道无所独行，其始也不得专起，其终也不得分功”（《春秋繁露·基义》），宣称“诸在上者皆为其下阳，诸在下者皆其上阴”（《春秋繁露·阳尊阴卑》），与此同时还提出“阳贵而阴贱，天之制也”（《春秋繁露·天辨在人》），从而在把“阳尊阴卑”提到高高在上的“天道”的高度的同时，在坚持“天下无二道”、坚持“天不变，道亦不变”的同时，最终以所谓“天”的名义，为我们宣布了汉人“干纲独断”思想的无往不胜，和周人“男女之际”、“阴阳相须”思想的历史的退隐。这样，自汉以降，与中国历史愈演愈烈的阉宦现象相映成趣，我们民族在“祛性化”的道路上渐行渐远，并从中最终不无戏剧性地实现了从一个至为“尊性”的民族，向一个“谈性色变”的民族的历史性转变。故汉人的思想实际为我们开启了有别于西周的中国伦理的新的时代。自汉以降，中国伦理思想虽经魏晋、隋唐的玄风佛雨的历史洗礼，但为汉人所奠定的“父子型”伦理却不惟始终初衷不改且呈攀升之势，并随着宋明理学的创立，随着这种理学地位的日尊日隆，在中国的明清之际其最终被推向无以复加的历史巅峰。这里不能不涉及到对宋明理学的伦理思想的理论定位。固然，宋明理学以其作为对外来佛学的理论反动和纠正，并以其援《易》、《庸》入儒的性质，可以被视为是中国古老的人伦之道历史的回归和复兴。然而，同样不容忽视并不无吊诡的是，由于把旨在追求绝对同一性的知识性话语的“天理”视为本体论的、终极性的“道”，由于坚持“人伦者，天理也”（《河南程氏外书》卷七），用这种“万法归一”的“道”解读“不同而一”、“和而不同”的人际人伦，这不仅使“理学”自身陷入到难以解脱的理论上的矛盾和悖论之中，亦使“理学”思想与“张理上下、整齐人道”的汉儒的“纲纪”思想实际上暗通款曲，使“理学”一开始就不可避免地沦为一种权力性话语的附庸，就打上了“尊以责卑”、“长以责幼”、“贵以责贱”的鲜明的阶级烙印。于是，一方面，在宋明理学那里，我们看到的是“父子型”伦理地位进一步地急剧膨胀、直线上升。程子谓“君臣父子，天下之定理，无所逃于天地间”（《河南程氏遗书》卷五），朱子讲“臣子无说君父不是底道理”（《朱子语类》卷十三）。同时，与这一思想相桴鼓的，是坚持“夫唯孝者，必贵于忠”（《忠经·保孝行章》），坚持“善莫大于作忠，恶莫大于不忠”（《忠经·证应章》）的《忠经》一书自宋以来的长期流行，是所谓“天下无不是底父母”、所谓“君虽不仁，臣不可以不忠”、所谓“君为独夫民贼，而犹以忠事之”等观念的畅通无阻，以及社会上“愚孝”、“愚忠”乃至为君“死节”现象的层出不穷。另一方面，在宋明理学那里，“百善孝为先”必然意味着“万恶淫为首”。随着这种“父子型”伦理地位的上升，迎之而来的则是“夫妇型”伦理进一步地跌至谷底。这方面的思想除了可见之于程子的妇人之性阴狠之说，见之于程子所谓的“男女尊卑有序，夫妇有倡随之礼，此常理也”（《周易程氏传》），所谓的“妇人以从为正，以顺为德”（同上）的等等说法外，最引人注目的还有程子所谓的“饿死事极小，失节事极大”（《河南程氏遗书》卷二十二下）这一妇女“从一而终”之论。因此，在宋明理学家那里，我们虽可看到朱子宣称“盖夫妇之际，隐微之间，尤见道之不可离处”（《中庸或问》上），而对《中庸》“君子之道造端乎夫妇”一旨的提撕，但更多看到的却是他们之于夫妇之际的男性话语、夫权统治的无上强调，以至于宋明理学作为社会意识形态风靡之际，也恰恰是华夏大地贞节牌坊遍地林立之时。《明史》中所记载的明代“乃至僻壤下户之女，亦能以贞白自砥”（《明史》卷三百零一，《烈女一》）的史实，以及明清之时社会上“从一而终”、“夫死守节”的贞女、节妇统计数据的急剧攀升，适可为其力证。[90]总之，较之于同为“父子型”伦理统治的汉代，自宋以降尤其殆至明清，“父子型”伦理以其地位日隆已今非昔比。这不仅由于在政治制度上，随着皇权专制的国家体制的臻至其极，后人已彻底涤除了社会分封制的历史残余，而且还在于后出的伦理制度的建制本身也已日趋成熟和精致。也就是说，随着理学家将“父子型”伦理所托庇的“理”上升为“地之维，天之柱”的“天理”，随着其又进而坚持所谓的“性即理”、“心即理”，其在完成为了政治上的“权力话语”向思想上“知识话语”转型的同时，也成功地并彻底地把汉儒的高高在上的“天命”内化为每一个人内心的“无意识”，从而以一种既不无残忍专横又兵不刃血的方式，最终保证的这种“父子型”伦理对社会的坚如盘石的有效统治。此即谭嗣同所谓的“不惟关其口，使不敢昌言；乃并锢其心，使不敢侈想”。（《仁学》卷下）它为我的宣布一种真正的所谓的“名教重丘山”的时代，一种从政治专制深入到思想专制这一刻骨入髓的所谓的“后专制主义”时代的到来。同时，“无往不复”，这种“父子型”伦理统治发展到极致，又物极必反地为周人的“夫妇型”伦理在历史上的重新崛起埋下了伏笔。
2.7 IPD系统化研发解决方案的实践
近10年来，由于集成产品开发（IPD）在华为技术公司成功的示范效应，使越来越多的企业关注IPD、了解IPD，并希望引入IPD。有许多企业接触IPD后，感觉IPD是企业研发管理模式建设的方向，IPD为企业研发管理模式改进提供了发展路标。但我们在咨询过程中，曾经和许多企业进行交流。有些企业对IPD将信将疑，怀疑IPD这套来自西方的东西是否适合中国，是否适合自己企业，企业花了钱引入了IPD咨询，真的能起到作用吗？IPD的运用最早起源于电子企业，在中国最早是在华为技术公司进行实践，华为技术公司也是电子通信企业，我们企业不是做电子产品研发的，企业有自身的特点，引入IPD有用吗？这些疑问不胜枚举。2.7.1IPD核心思想（1）产品研发是投资行为。我们习惯于从技术的角度来看产品研发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品研发，强调用投资的理念和方法来管理产品研发，主要包括对产品研发进行投资组合分析和管理，以及在产品研发过程中进行投资决策评审，要关注投入多少，能为我们带来多少收益。（2）基于市场的创新。IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品研发之前，要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品研发过程中，要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。（3）基于平台的异步开发模式和重用策略。在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照解决方案、产品、平台、子系统、关键技术要素进行业务分层、分时的异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现模块/组件和关键技术的重用，应用公共构件模块（CBB），发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。（4）技术开发与产品研发相分离。在异步开发模式中，很重要的一点是技术开发与产品研发实现分离，具体来说，就是关键的技术和技术平台要在产品研发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品研发的技术风险，缩短产品研发周期，而且有利于技术的突破和进步。（5）跨部门协同。由于部门之间的功能化壁垒，加之产品研发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品研发的质量和速度，所以要成立跨部门团队来负责产品研发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。（6）结构化的并行开发流程。产品研发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品研发活动，必须建立结构合理、定义清楚的开发流程，并在非结构化和过于结构化之间取得平衡，在保障产品研发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品研发的各项技术活动和功能活动应尽量并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证质量。（7）产品线与能力线并重。在组织上，要建立横向的产品线组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线实现全流程的管理，快速响应市场，也就是说，既要重视横向的业务能力建设，也要重视纵向的功能建设，要保证业务建设和功能部门能力的并行发展。（8）职业化人才梯队建设。产品研发需要各种类别和各个层次的人才，企业必须系统性地规划和培养研发人才，建立职业化的双通道人才梯队，对研发人员以实行关键业务承诺的方式进行绩效管理，以确保研发管理体系得到有效运行，推动产品创新的成功。2.7.2企业实施IPD取得的效果我们曾经在中国大陆150多家企业中实施IPD管理模式咨询，如广东步步高电子、杭州士兰微电子、北京科美东雅、天津春发食品等公司，通过我行多年来的跟踪服务，这些企业取得了显著效果，这些效果通过短期指标和长期指标来衡量。短期效果主要通过定性的指标进行描述，表现在以下方面：（1）转变研发理念。通过培训、共同创作体系设计，以及方案的实施，结合IPD的核心思想，将改变公司的研发理念，如市场导向的产品研发、在公司跨部门合作、按流程从事业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。（2）建立/优化产品研发流程及其相关模板。在整合/优化现有流程的基础上，构建以IPD理念为基础的产品研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等。（3）理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，如流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作。（4）用项目管理方法管理开发过程，培养项目经理管理能力和技能。（5）完善质量管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度。IPD管理优化咨询项目实施1～2年后，可以通过定量的指标描述咨询项目效果：（1）提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程审计管理，达到提高产品批次合格率、提高客户的满意度。（2）缩短产品研发周期。通过规范的产品研发流程，减少开发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇。（3）降低产品研发费用。开发周期的缩短带来产品研发费用的节省；通过评审、测试等，减少返工，以降低研发成本；在流程中关注产品目标成本，以较低的产品目标成本获得更多的收益。（4）缩短新员工成长周期，更好地进行知识管理和经验教训积累。产品研发过程中产生的管理文档、过程文档、开发文档、经验教训总结等是知识管理、新员工培训的重要内容，可以缩短新员工成长周期。2.7.3广东步步高音乐手机实施IPD纪实广东步步高音乐手机在2008年6月份引入IPD咨询项目，当时，公司研发体系有300多人，主要开发i系列和K系列手机，i系列产品定位在18～35岁年轻时尚女性，K系列产品是定位在二三线城市的中年男性。在当时，公司每年下达的新产品开发项目有40多个，但公司领导层感觉到，由于公司规模越来越大，项目越来越多，能取得市场成功的产品每年也就是十几款手机，这种比例和标杆企业（诺基亚）相比有点低。在公司内部，没有专职的新产品开发项目经理，只是在项目启动时公司领导会指派一个项目协调人，项目协调人即要负责项目协调事情，又要担负技术开发工作，项目内部管理比较混乱，产品质量不高，再加上技术瓶颈等原因，研发周期越来越长，而且时不时在项目中途就由于技术、市场等原因导致项目夭折了；再者由于领导个人做决策，但实际上只要销售人员说市场需要某种款式的产品，公司领导就会批准启动这个项目，产品定义不太明确。总之，由于以上原因，一年成功推向市场的产品只有10多款手机。为了克服这些问题，当时，引入了甲骨文公司的PLM(产品生命周期管理)系统，但由于IT系统中并没有固化研发管理体系的流程，只能做一些公司产品数据管理等工作，以上研发管理问题还依然存在。针对以上情况，公司决定引入研发管理变革，首先引入汉捷公司的IPD内训，由汉捷公司的胡红卫总经理进行培训，包括步步高公司的总经理和主管研发的副总经理等四十多名员工参加了培训。通过这次培训，大家了解了业界成功的研发管理模式，理解了在矩阵模式下建立新产品开发项目团队进行新产品开发；通过培训，使大家理解了研发管理变革，是要通过文化变革、思想变革、组织变革和流程变革，以及绩效管理模式变革系统性的工作方法才能起作用，而且在这场变革中，公司的高层领导不是旁观者，而是积极的参与者。而且这种变革，是无法通过PLM信息系统引入而带来思想和文化的变革。公司在2008年6月和汉捷公司签署了IPD咨询项目，步步高方面由原来负责过PLM实施项目的周伟新部长任咨询项目经理，汉捷咨询公司方面，由公司副总经理、资深顾问郭富才任项目经理，双方各自成立了咨询项目团队。步步高方面由公司总经理、主管研发副总经理、主管市场的副总经理等组成咨询项目指导委员会，并由市场、研发、采购、生产、测试等部门的核心员工或者部长组成咨询项目核心团队。在咨询项目启动会上，汉捷方咨询项目经理要求步步高咨询项目经理要投入90%以上的时间，要求咨询项目核心团队成员在咨询期间投入50%以上的时间，指导委员会在每周听取咨询项目进展的汇报，解决咨询项目遇到的特别困难，必要时根据咨询项目经理申请做出决策。并且在启动会上，也明确了对咨询项目核心成员的考核办法。本次咨询项目，是基于IPD管理模式进行设计，实施的范围包括市场管理与产品规划、产品包需求管理、技术规划、产品开发、技术开发、产品与技术预研管理、设计变更控制、测试管理、技术风险管理、研发绩效管理等。整个咨询项目包括两个阶段：共同设计阶段、试运行阶段。共同设计阶段是在顾问的引导下，双方把管理方式设计出来，通过产品重整、流程重整、组织重整等形式反映出来。而试运行阶段，则是在小范围内试点运行所设计的管理模式，以验证所设计的管理模式的适应性，另外，也是通过试运行阶段，总结管理模式推广的经验，为大面积在公司的推广提供成功的经验。在2010年9月13日，在咨询项目结束的一年时间后，汉捷咨询郭富才先生到步步高公司进行交流，以了解咨询项目结束一年后运行情况，并对一些研发管理问题进行解答释疑。通过咨询后，步步高电子公司目前建立了专职的新产品开发项目经理，目前有7个专职的项目经理，是由公司原来的部长或者高级经理转换成为专职的新产品开发项目经理。这些专职的项目经理，接受新产品开发的任务书，在公司层面和部门经理协商组成项目团队成员，共同完成公司决策委员会下达的新产品开发任务。目前步步高电子公司专门成立了IPD推进部，由原来的咨询项目经理周伟新任IPD推进部经理，IPD推进部包括6个人员，承担着IPD流程的优化、培训、审计、度量和IT化工作。为了保证这些人员不脱离研发项目的情况，多一些对项目的了解，IPD推进部规定，每位成员都在新产品开发项目中承担特别助理的身份，完成研发项目经理交付的一些工作。另外，IPD推进部长也承担着某个新产品开发的任务。目前，步步高电子公司由周伟新部长牵头，已经将本次IPD咨询项目所设计的开发流程、决策评审过程、技术评审过程等管理体系固化到PLM系统中，项目成员均在IT环境中进行项目开发。截止到2010年9月份，步步高电子公司的研发人员已经由咨询前的300多人发展到600多人，其中一部分研发人员承担技术平台开发项目，另一部分人员进行新产品开发，虽然人员多了，但启动的新产品开发项目和原来相比反而减少了，咨询项目结束后的一年时间中，共启动30多个新款手机的开发项目，每个项目经理承担3-4个项目。这是因为在新产品开发前期，由IPMT进行决策评审，砍掉了一些没有竞争力的产品，将资源集中投入到具有竞争力的机会中，事实证明，虽然才启动了30多个新手机开发项目，就有20多款产品达到了市场预期目标，新产品开发市场成功的比例和咨询前相比是原来的2倍还要多，其中项目经理任波所负责的一款i530手机，由于市场定位准确，质量好，一个月的发货量达到了8万5千部，在步步高历史上是绝无仅有的。由于产品质量上了台级，再加上一系列的市场营销活动，如在湖南电视台举办的“快乐男生”，在江苏电视台举办的“非诚勿扰”等，步步高音乐手机现在成为行业研究的标杆企业。在2008年启动咨询项目时，年销售收入为20多亿元人民币，在2010年，截止到目前(第三季度)为止，公司销售收入将近40亿元，2010年销售收入突破50亿元不成问题。在这次回访交流的过程中，步步高电子公司IPD推进部长周伟新说：“通过IPD咨询，我们不仅对整个公司的研发管理体系进行了正规化管理，更重要的是，我们在咨询过程中学到了“钓鱼”的方法，我们现在正在通过这种思维方式，对公司的其它领域进行优化，如采购领域、生产领域等。有时，一些供应商也会邀请我去进行交流，帮助他们改进公司的产品研发管理体系。”
一、隐患
愿望是美好的，现实却是残酷的。合伙创业，大家都希望能天长地久。但是，生活总是会遭遇各种意外。因为被动或主动原因，不能继续跟随团队创业，需要离职，是比较常见的情况。当出现这种情况，已经分配给他的股权怎么处理？创业团队，是人和组织，而股权是绑定人的主要要素之一。如果人离开了，股权还在，会产生很多问题。（1）其他团队成员会觉得不公平：我们卖力干活，他坐享收益，凭什么？（2）不利于吸引新的合伙人：来人就要给股权，股权本就有限，如果离开的人再占点股权，可以分给新合伙人的就更少了。（3）股东会决议、办理工商登记都麻烦：他配合还好，如果不配合，影响、阻挠融资、上市等重要事项，或提各种条件，都有可能。
一、马步桩
马步桩是内功太极拳的基本桩法之一。因其形状像骑马的样子，故称之为马步桩。练马步桩，可使下部扎实、稳固，不至于飘浮。盘拳或推手时就可以做到腿部屈伸自如，可以避免俯、仰之弊。（1）两脚平行分开，略比肩宽，身体下蹲，两膝微屈350，重心落于两腿上；两臂上抬弯曲，双手向前，掌心相对，如抱球状，眼神余光目视手掌（见图2-10）。（2）接上式，吸气，贴于背肌，身体随之略微上升。同时，两手外开掤；呼气，沉于丹田，身体随之略微下降，两手里合，掌心向下，眼神余光目视两手掌。动作时，上身正直，悬顶松腰，胸微含，尾闾中正，沉肩坠肘，敛气凝神，用鼻自然呼吸，舌抵上腭，两手随呼吸，一开一合。初学时，毎次练习，只需五分钟，以后逐渐延长，习练日久，身体下部，变得稳实有力，周身四肢，内劲都会增加，丹田之气也随之变的充足。
  
    
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