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三、物质利益与精神利益平衡的主要措施
利益平衡的目的是为了保障相对公平的利益分配，确保企业平台的稳定性，减少激烈的利益冲突，提高企业平台的整体效益。所以，从这个意义上来说，利益平衡就是一种公平的利益分配状态。建设企业平台，可以借鉴如下措施以期实现物质利益与精神利益的平衡：（1）促使企业平台内各阿米巴组织之间形成价值共识。阿米巴组织是在企业平台内生存和发展，各阿米巴的目标不尽一致，利益诉求也有差异，阿米巴之间产生冲突的最主要的原因是各阿米巴片面追求物质利益而忽视精神利益、追求短期利益而忽视长远利益、追求个体利益而忽视整体利益。因此，要解决利益冲突：一是要使企业平台内各阿米巴树立价值理念，正确处理物质利益与精神利益的关系，实现物质利益与精神利益的双赢。二是使各阿米巴树立长远价值理念，正确处理短期利益与长期利益的关系，实现企业平台的可持续发展。三是使企业平台各阿米巴树立整体价值理念，正确处理个体利益与企业平台整体利益的关系。在实现企业平台整体利益最大化的过程中，实现个体利益。（2）制定处理利益冲突和协调利益关系的原则和方法。通过制定相关原则和方法，可以引导、规范并调节企业平台内各阿米巴之间的利益分配，有利于实现阿米巴之间的利益平衡，规定企业平台利益分配的指导思想和基本原则、规定处理利益冲突和协调利益关系的原则与方法等。甚至可以成立企业平台利益协调机构，为企业平台内各阿米巴的利益协调提供一个平台，并逐步建立健全企业平台利益协调机制，合理有效地协调阿米巴组织之间的利益。从而保障企业平台的高效、协调发展。（3）建立企业平台内各阿米巴组织的利益分配机制。建立企业平台，各个阿米巴组织应该享有平等的地位，彻底改变强势阿米巴掠夺弱势群体利益的状况。企业平台上的每一个阿米巴组织，都要真正地尊重对方，公平公正地分割利益，尽可能使每个阿米巴的投入与其所得到的利益匹配。只有这样，双方的合作才能长久，才能实现“风险共担，利益共享”，才能创造更多的增值利益，最终实现短期利益与长期利益的平衡、局部利益与整体利益的平衡、物质利益与精神利益的平衡。　⊙建设企业平台，必须平衡好短期利益与长期利益的关系。需要考虑企业平台的现在和未来、短期利益和长期利益。⊙我们建设企业平台，导入平台阿米巴，必须既有利于当前的目标，又有利于长期的根本目标。即使不能把这两个方面协调起来，至少也要在二者之间取得合理的平衡。⊙在不危及企业平台生死存亡时，企业平台优先考虑长期利益。⊙当员工利益、股东利益和企业平台利益发生冲突时，排序的原则应该是企业平台、员工和股东。⊙建设企业平台，需要关注局部利益的同时，服从整体利益。阿米巴经营时刻关注企业平台全局利益，在企业年度经营计划的指引下展开阿米巴经营，在局部利益和全局利益发生冲突与矛盾的时候，局部利益必须让路，优先考虑整体利益。⊙作为企业的管理者，必须建立全局意识，才能减少阿米巴组织之间的冲突，加强阿米巴联动效应，形成优势互补。⊙建设企业平台，如何在复杂的利益交织中，理清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，也是企业平台可持续发展的关键。⊙建设企业平台，导入平台阿米巴，企业必须做到义利并重、相互制衡、扬长避短、趋利避害，这才是最好的选择。对于义与利，非此即彼，厚此薄彼，都是有害的。
2、​ 强国安民
从强国安民角度论述法术治国的必要性，在韩非子原书多篇文章中以不同提法多次谈及。1.​ 奉法强则国强国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。……（举楚庄王、齐桓公、燕襄王、魏安厘王故事）。故有荆庄、齐桓公，则荆、齐可以霸；有燕襄、魏安釐，则燕、魏可以强。今皆亡国者，其群臣官吏皆务所以乱而不务所以治也。其国乱弱矣，又皆释国法而私其外，则是负薪而救火也，乱弱甚矣！（出自《有度》）故当今之时，能去私曲就公法者，民安而国治；能去私行行公法者，则兵强而敌弱。译：所以现在这个时代，一个国家能够除掉奸邪谋私的行为，而遵循国家法令的，老百姓就能安宁而国家就能治理的很好；能除掉图谋私利的行为而实行国家法令的，就会强队强大而敌人弱小。（出自《有度》）韩非认为“国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱”。并举例楚庄王、齐桓公、燕襄王、魏安釐王奉法有为，各自成就一时强盛，他们死后，江山百姓依旧，继承者们释法不用，国家就逐步衰亡了。其中缘由，韩非子认为法度能够确保去私就公，确保君臣不被群臣欺瞒诈伪。当法度缺失时，群臣欺上瞒下，放弃国家利益，追求私人利益，则国家衰败必矣！决定一个国家强弱的因素很多，如国策方针、税收劳役、人才任用、风俗教化、用兵征伐、赈灾抚民、日常治理等等；韩非子拎出其中最关键的因素，那就是群臣行私而背公！真可谓烛幽之见！虽千年而不变也！韩非没世后二千年，各王朝由前期之盛大，到后期之衰，无不伴随着官僚豪强徇私枉法、膏吸天下，进而民怨沸腾、人心尽失、国家动员能力殆尽，进而或为民众所覆、或为权臣所篡、或为外寇所灭。因此，治国者，治吏也，吏不治则民不安，民不安则国不固。由此我们还可以推导出另外一个重要结论：法的核心属性就是“为公”的，其对立面就是“为私”的。相对于国家，企业是一个规模小得多的组织体，决定企业兴衰因素同国家不尽相同，但基本道理还是相类的。如果不能实现以公为主旨的协作协同，部门行部门的私，个人行个人的私，公司利益便会被背离、侵蚀，直到企业灯枯油尽。我提出“协同”二字为企业强弱最关键的因素，其实内在精神上同韩非“去私就公”主张是一致的，企业里面的人背公行私，必影响协同、影响企业价值创造。这个观点是“见林”的观点，人们可能更习惯于“见木”，谈企业治理、谈股权激励、谈绩效考核、谈领导力、谈执行力、谈战略选择，但请相信，“木不离林，林亦不离木”。企业规模小了，不易见（并非没有）此“林”，企业规模大了，则会看得清清楚楚！特别要说明的是，“协同”相对于“去私就公”，不但包括了背公行私的情况，还包括了都出于公心，因立场、观念不同，也不能实现协同的情况。防范和解决群臣背公行私问题的办法是什么？儒家的思路是通过正名、教化、礼仪，韩非则认为只有法度才是有效的，并对儒家的思路持批判态度。2.​ 明法者强臣故曰：明于治之数，则国虽小，富；赏罚敬信，民虽寡，强。赏罚无度，国虽大，兵弱者，地非其地，民非其民也。无地无民，尧、舜不能以王，三代不能以强。人主又以过予，人臣又以徒取。舍法律而言先王以明古之功者，上任之以国。臣故曰：是原古之功，以古之赏赏今之人也。主以是过予，而臣以此徒取矣。主过予，则臣偷幸；臣徒取，则功不尊。无功者受赏，则财匮而民望；财匮而民望，则民不尽力矣。故用赏过者失民，用刑过者民不畏。有赏不足以劝，有刑不足以禁，则国虽大，必危。（出自《饰邪》）韩非子指出，懂得用法术来治理国家，即使国家小也能富足；赏罚谨慎而诚信，即使民众少，国家也可以强盛。相反，如果赏罚没有准则，即使国家广大，但军队弱小，那么土地也会不是自己的，民众也会不属于自己。土地和民众是国家的根本，无地无民，即使尧舜也能称王，夏商周也不能强大。那些不重国法、赏罚不明，只是空谈先王明君功绩的大臣，只能误国。为什么呢？君主错误地给予奖赏，臣下就会抱有侥幸心理，臣下无功受禄，功劳就不再尊贵。无功者受赏，国家财力就会匮乏，民众就会抱怨，他们就不会为君主尽力了。所以，奖赏错误就会失去民众，滥用刑罚民众就不会再害怕，赏不能起到激励作用，罚不能起到禁止作用，即使一个大国，也会面临危亡。当魏之方明《立辟》、从宪令行之时，有功者必赏，有罪者必诛，强匡天下，威行四邻；及法慢，妄予，而国日削矣。当赵之方明《国律》、从大军之时，人众兵强，辟地齐、燕；及《国律》满，用者弱，而国日削矣。当燕之方明《奉法》、审官断之时，东县齐国，南尽中山之地；及《奉法》已亡，官断不用，左右交争，论从其下，则兵弱而地削，国制于邻敌矣。（出自《饰邪》）韩非子举了三个例子，魏、赵、燕三个国家开始实行法治时，信赏必罚，成为强国，但后来他们有始无终，法治废弛时，国家很快就削弱了。故曰：明法者强，慢法者弱。强弱如是其明矣，而世主弗为，国亡宜矣。语曰："家有常业，虽饥不饿；国有常法，虽危不亡。"夫舍常法而从私意，则臣下饰于智能；臣下饰于智能，则法禁不立矣。是妄意之道行，治国之道废也。治国之道，去害法者，则不惑于智能，不矫于名誉矣。昔者舜使吏决鸿水，先令有功而舜杀之；禹朝诸候之君会稽之上，防风之君后至而禹斩之。以此观之，先令者杀，后令者斩，则古者先贵如令矣。故镜执清而无事，美恶从而比焉；衡执正而无事，轻重从而载焉。夫摇镜，则不得为明；摇衡，则不得为正，法之谓也。（出自《饰邪》）所以说：明法者强，慢法者弱。这个道理如此清楚，而君主们却不去做，他的国家灭亡了不是很应该吗？俗话说：“家有常业，虽饥不饿；国有常法，虽危不亡。”舍去常法而从个人私意，臣下就会用智巧来粉饰自己，这样法禁就废了。这样随心所欲的做法就流行起来，以法治国的原则就废弃了。治国之道，摒弃违反法治的行为，那么就不会被智巧迷惑，就不会被虚假的名誉欺骗。以前舜帝让官吏决堤疏导洪水，在命令下达之前就做立下功的被舜杀掉；禹在会稽山上接受诸侯朝见，防风氏迟到大禹就杀了他。这两件事说明古代最重视的是遵照法令办事。法就像镜子，镜子保持澄亮而不受到干扰，美丑就自行显现；法就像衡器，衡器保持平正而不受到干扰，轻重就得以衡量。相反，如果摇动镜子和衡器，那么它们就照不出、衡不准了。这些说的就是要遵守法制。简言之，韩非子认为法是一个相对的客观中介，以其客观性反照、衡量事情，能最大程度保持结果的确定性。若以纯主观的私意为中介去反照、衡量事情，就会有很多投机的缝隙，人们都会钻营缝隙的可利用性，同时导向标准也变得不可捉摸，如此则事情的结果会变得非常不确定，组织（国家）整体利益也就无所依凭了。治强生于法，弱乱生于阿。（出自《外储说右下》）国家的安定和强大来自依法办事，国家的衰弱和动乱来自不按法办事。3.​ 赏罚不行则乱夫民之性，恶劳而乐佚。佚则荒，荒则不治，不治则乱，而赏刑不行于天下者必塞。故欲举大功而难致而力者，大功不可几而举也；欲治其法而难变其故者，民乱不可几而治也。注：言因民性而用法。（出自《心度》）韩非子的论述从人性人情开始，民之性恶劳乐佚，没有约束就会乱。所谓约束，就是刑赏，民之性好利禄而恶刑罚，尊重这个人情，就一定要用赏罚这两个权柄。
第一节 企业文化建设的普遍尴尬
花钱买折腾中国企业从上世纪80年代初期就开始关注企业文化问题，大量有关企业文化的书籍被引进中国，例如威廉·大内的《Z理论》、帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、埃德加·沙因的《企业文化与领导力》《企业文化生存指南》、阿伦·肯尼迪的《企业文化》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等，国内学者也开始根据自己的理解出版了各种各样的企业文化理论与建设实践方面的书籍。与此同时，从事企业文化培训和咨询的个人和公司开始大量涌现，广播、电视、网络上企业文化培训的相关内容比比皆是，从事企业文化咨询的公司多达上万家。各种各样的企业文化研究机构，例如企业文化研究会、企业文化促进会纷纷出现，文化论坛、文化会议、文化报刊和杂志等更是层出不穷。经过将近三十年的学习与传播、探索与实践，企业文化在中国的管理学界和企业界都已经得到足够的重视。很多企业家谈起企业文化来都头头是道、口若悬河；很多企业、政府单位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、价值观、精神等文化理念。对比一下中国企业（包括其他组织）所提的文化理念，绝对不比世界上任何一个伟大的企业的文化理念差，单纯从文字上看，甚至比他们的更好、更成体系、更有文采。《华为基本法》《华侨城宪章》《新奥纲领》《白沙文化法典》等，不胜枚举，仅听听这些称谓就感觉很有文化。这些理念出台后往往被寄予厚望，希望能够由此走向卓越和基业长青之路。但是，几年过去了，除了口头上的文化词汇与世界接轨越来越快以外，一切照旧，“山还是那座山，牛还是那头牛，人还是那群人”。环境没变、语言没变、行为没变、氛围没变、服务没变、产品没变、业绩没变，当然命运也没有改变，大部分企业是“银子花了，眼界开了，企业折腾了，一切还是老样子”。知行难合一几年前，我们在给一个电信类企业进行文化诊断时，发现这样一个现象：该企业所属的几十个省级公司中都不同程度地存在着“理念先行，行为滞后”的情况。我们进行了四组配对研究，每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该是什么”，判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的”。统计规律发现对理念的认同远高于对行为的评价。如表1-1所示。表1-1“理念先行，行为滞后”的统计支持理念（认同度）行为（评价）公司竞争优势取决于人才优势（83%）员工职业生涯规划做的很好（24%）处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%）公司已建立了公开处理冲突的机制（18%）让顾客满意，应优化服务交付过程（65%）目前的服务交付过程让客户满意（47%）营销人员收入应取决于业绩（89%）营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%）根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过88%的被调查者理念与行为差异度大于零，有50%的人差异度大于17，30%的人差异度大于24，10%的人差异度大于36，表明理念先于行为的差异程度比较大。如图1-1所示。图1-1理念和行为的评价差异度通过近些年对中国企业文化建设近距离的观察，“理念先行，行为滞后”“知行不合一”，或者用中国人民大学彭剑锋教授的话讲“理念在天上飘，行为在地上爬”的现象，在中国企业中大量存在，甚至可以说是中国企业文化建设方面的普遍现象。而且，正是这种现象的广泛存在，导致企业文化建设的屡屡失败，导致中国企业处于上文所提及的“尴尬”状态。因为一种先进的文化理念，若想发挥作用，并最终提升绩效的一个必不可少的环节是文化理念必须转化成行为习惯。因为即使是再强大的思想，不通过行动，也不会有任何力量。
五、做好售后，引导顾客转介绍的话术大全
做好售后服务还有一个重要原则——换位思考，就是多站在客户的角度考虑问题。当客户说产品效果不太理想时，你千万不要说：“不会的，我们的客户都没有出现过这样的问题。”因为你这么说，相当于你直接在说客户撒谎，瞬间就把客户推向了你的对立面，后面即使你做大量的善后工作，也很难挽回这句话给客户带来的心理伤害。售后服务其实不需要太多技巧，它的核心是“用心服务”。售后服务提前，客户会更高兴，我们不要把客户当上帝，当朋友相处就可以了，不用心机就是最好的心机。在客户体验满意后，微商就要发动客户帮你做转介绍。让你的客户帮你做转介绍，你需要给一个理由，让他明白转介绍的意义。为什么要转介绍？对他来说有什么意义？对你来说有什么意义？对转介绍的新客户有什么意义？下面是几个很有效的话术模板：话术一：亲爱的，感谢你对咱家╳╳╳产品的认可，你的反馈非常好，能真正地帮到你，我真的太开心了。你还记得当初说要给我转介绍吗？可别忘了。（记得加表情）话术二：转介绍对你来说可能只是一个很简单的分享动作，但对我来说意味着肯定，对产品的肯定，对我个人的肯定，这可以坚定我在创业道路上的信心，让我更加努力地走下去，所以真心期待你能给我转介绍。话术三：如果你能给我转介绍，或许我这个月就能拿到我们团队的销售冠军，所以你这个简单的分享动作对我来说非常重要，是对我莫大的鼓励，到时候我一定要好好感谢你。话术四：其实你也明白，身体胖是非常难受的，你也是这样的情况，现在你对这个产品非常认可，你只需要一个简单的动作就能够帮助你身边的朋友。我相信你的朋友也会感谢你把这样的好产品分享给他们，他们会很开心的。话术五：我会给你介绍的朋友一个特殊的待遇，只要报你的名字，我会送他3份小礼品，一个分享的动作能够把健康美丽传递给更多人，我相信你也是非常愿意的，是不是？你可以根据你和客户的具体情况来讲一些价值和意义，把转介绍的价值和意义最大化，客户转介绍的动机会更强。同时记得要发一个感恩红包，这样客户转介绍的概率会更高。光把转介绍的意义讲清楚还不行，还需要给客户最简单的转介绍方法。因为有时候客户的事一多就忘记这件事了，所以要让客户立即行动，立马看到效果。微商本身就是分享经济的代表，最简单的转介绍方法就是让客户把自己的产品体验分享到朋友圈，形成传播分享。你要事先把文案和图片准备好，发给客户，让客户直接进行分享。不要指望客户自己写文案，发图片，因为客户要么没有时间，要么不愿意自己写文案，而且也不擅长写文案。文案不用很复杂，清晰地表达出客户的感受即可。翻出来自己的旧历史，一直是喝水都长肉。在朋友圈看到这个产品，就买回来试了半个月。整整瘦了4斤，明明那么美，白白胖了那么多年。好的产品不敢独享，愿意分享给你，需要直接扫码加微信即可。记得报我的名字，有额外的惊喜福利赠送。配图最好是客户本人使用产品的照片。让客户的朋友看到他的明显变化，宣传效果会更好。当客户把文案和图片发到朋友圈后，你第二天可以问他是否有人评论咨询，80%的概率是有人评论咨询，你就可以跟客户这么说：“他们都说了什么？能不能把他们的名片推送给我？”因为有的人不会主动添加你为微信好友，所以你需要让客户把名片推送过来，你主动添加微信好友，再去跑销售。相比客户，你更懂产品，更专业，销售起来也更加简单。对于微商来说，针对高复购率的产品，引导客户复购、转介绍是非常重要的环节，也是提升业绩的一个重要环节。作为微商团队长，你的售后服务和业绩是成正比的，要想业绩好，就要维护好每一位老客户。把服务做到极致，做到让客户感动，做到成交一个客户交一个朋友，做到让客户自发地为你转介绍，这才是忠诚的关系。
七、课后：总结复盘
课后的三天时间内，无论本次微信公开课成功与否，都需要整个团队复盘，讨论邀约环节、宣传环节、成交环节等流程顺利与否，问题出在哪里，有什么更好的解决办法，总结得失，为下一次的公开课提供借鉴。每一次都对流程及内容进行优化，我们的公开课才会变得越来越完善。
五、沿着流程架构管绩效
（一）文化建设的理想尚未照进现实
不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像宗教组织或军队那样，上下一心，左右同欲，那还有什么事情办不成的？要是人人都像“雷锋”那样做好事不留名，像“焦裕禄”那样不知疲惫地忘我工作，像“屠呦呦”那样甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高！每每做如是想时，企业家或管理者都会无例外地兴奋起来。这种想法好不好呢？不能说“不好”，毕竟如果真那样的话，组织确实极具效率。但也不能简单地说“好”，因为那只是一种理想状态。马云说，人必须要有梦想，万一实现了呢？可是马云建构起自己的梦想之后，一定会脚踏实地的努力，才能使梦想照进现实。然而，在文化管理方面，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面，还没有找到行之有效的办法以促使理想转变为现实。基于文化标准的差异，在企业中，员工的分层有一些自然而然的雏形。例如，企业里有干部，有普通员工；有先进分子、英雄劳模之类，也有与之相对应的一般人。笼统地讲，这种人群分类蕴含着文化标准上的差异。组织对干部的要求自然而然会较高，干部就应该有更好的劳动态度及更高的精神境界，不应该混同于普通员工，不发挥示范带头作用。组织之所以会选出劳模或优秀员工，也是看中候选者所表现出的符合公司导向的行为方式。所以给他们一个荣誉称号，希望他们再接再厉，甚至能够影响其他的员工。在企业的文化管理实践中，组织往往也会基于干部和普通员工的分类，构建不同的标准，如领导行为规范和员工行为规范。这其中蕴含着组织对这两类人的不同期待与要求，但再往下，怎么贯彻这些标准，使它们真正引导、规范和约束着不同人的行为方式，使组织因为这样的分类而能在基于态度的效率管理上形成正向反馈的循环？相信对于绝大多数企业，这些问题还是一个未能有效破解的难题，还在困扰着企业家及其管理团队。
4.多做一点，感动顾客在心间
很多汽车品牌的厂家在过年是都会给4S店寄来很多对联、福字，让4S店赠送给到店客户。不过很多客户拿这些对联后，往往就是随手扔到一边，并不会太在意，因为这一点不新鲜，更不是实在。如何才能改变这种情形呢？有家4S店是这样做的，让4S店包括总经理在内的所有中层以上的干部，亲自把对联及礼物送到忠诚的客户家里，并亲手为客户把对联贴起来。这样，在别的店是一堆送不出去的红纸，在该店则成为感动顾客的一份心意。而看到部门经理、总经理都亲自上门拜访客户，员工也就知道该怎么对待客户了。切记，高悬在墙“客户至上”的经营理念，需要从总经理赋予行动的诠释，才能真正落地。
三、严进严出原则
俗话说：“结婚以前睁大眼，结婚以后闭只眼。”结婚以前选择要严格，结婚后双方互相包容，不要轻易地说拜拜。与经销商的合作难道不是这样吗？既然选择长期合作共同成长，请珍惜这样的关系，有困难一起面对与克服，不要轻易说放弃。经销商进门要有高门槛，只有被慎重选择而来的经销商才会珍惜，切忌轻率地抛弃合作伙伴，处理不好将造成市场的动荡。1.严格把关如果在某个区域（行业）市场经过筛选发现找不到合适的渠道成员，厂家不可退而求其次。初期找错了人，开局不利，厂家在这个地区的销售变成了“夹生饭”，花几年时间都无法恢复自信心，拯救一个做乱的市场比启动十个新市场还难。此时，厂家不妨将市场暂时搁置，等待合适时机再开发；也可以倒着做渠道，经销商合作意愿低无非是怀疑厂家的产品是否畅销和有钱赚，如果销售人员能带着订单来跟经销商谈，既能提高对方的信心与合作意愿，在谈判时也处于有利的地位。2.慎重处理更换经销商，厂家一定要深思熟虑、充分权衡，不要让经销商轻易出局。除了在渠道成员选择阶段严格把关外，后期如果实力不够，就不妨多支持他一点；如果业务能力或内部管理不足，尽量通过培训方式提高对方的竞争能力；即使其经营理念有偏差，也尽量调整经销商的思路；哪怕是销售目标未完成或偶尔经营竞品、低价窜货，也尽量使用其他惩罚手段。不到万不得已，不要换经销商，否则可能给厂家带来很多后遗症。
第六章 新场景
二、精准实施
按照教学设计，完整地执行到位，达到预设目标。这是非常理想的教学状态，需要培训师在教学呈现前做充分的准备。一是按照教学设计进行反复刻意练习；二是预想可能出现的情况；三是提前对教学实施的所有要素进行逐一确认，尤其是在每次上课提前到教室非常必要，利用这段时间再次确认教学场景的情况，留出足够的时间用于异常情况的处理。
一、行业分类指引
按照证监会行业分类，我国上市公司共分为19个大门类；上市公司的分类标准是该公司某类业务的营业收入占总收入的比重。1.分类原则与方法《上市公司行业分类指引》（2012年10月26日证监会公告〔2012〕31号）。以上市公司营业收入等财务数据为主要分类标准和依据，所采用财务数据为经过会计师事务所审计并已公开披露的合并报表数据。（1）当上市公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入该业务相对应的行业。（2）当上市公司没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%，但某类业务的收入和利润均在所有业务中最高，而且均占到公司总收入和总利润的30%以上（包含本数），则该公司归属该业务对应的行业类别。（3）不能按照上述分类方法确定行业归属的，由上市公司行业分类专家委员会根据公司实际经营状况判断公司行业归属；归属不明确的，划为综合类。2.监管机构（1）中国证监会统筹指导上市公司行业分类工作，负责制定、修改和完善《指引》，对《指引》及相关制度进行解释，对外发布上市公司行业分类结果。（2）中国上市公司协会负责按照《指引》组织对上市公司进行行业分类，向中国证监会报送上市公司行业分类结果，并向证券交易所、中证指数公司等相关机构通报上市公司行业分类结果。（3）中国上市公司协会建立上市公司行业分类专家委员会（以下简称专家委员会），由有关部委、证券期货监管系统和证券经营机构的专家组成。专家委员会负责就上市公司行业分类制度的修订提出意见和建议；依据专业判断，确定上市公司行业分类结果。3.行业分类流程（1）上市公司行业分类按季度进行。每年3月20日、6月10日、9月20日和12月20日为当季行业分类工作起始日；原则上应于季度末完成当季上市公司行业分类工作。（2）行业分类包括初次分类和定期调整。（3）初次分类是对新上市公司的行业分类，依据公司《招股说明书》进行。公司上市首日在每季度行业分类工作起始日（不含当日）之前的，纳入当季行业分类；上市首日在行业分类工作起始日至季末之间的，转入下一季度进行行业分类。（4）定期调整是对已上市公司行业分类结果的重新确认或变更。原则上未发生重大资产重组的公司，每年依据上市公司年报调整一次，纳入第二季度的行业分类工作；完成重大资产重组的公司，依据重大资产重组相关公告，纳入最近季度的上市公司行业分类。（5）行业分类的初评、沟通、确认和结果公布。中国上市公司协会在行业分类工作起始日当日召开上市公司行业分类专家委员会会议，形成行业分类初评结果；从起始日开始（不含当日），7日内完成与上市公司沟通工作，并形成由专家委员会确认的分类结果；从起始日开始（不含当日）第8日将上市公司行业分类最终结果报送中国证监会。中国证监会于每季度末公布上市公司行业分类结果。
  
    
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