热门：快消品零售营销老板
五、写书的意义
写书虽然过程痛苦，需要投入大量时间和精力，但成就感十足。看到自己的文字逐渐形成文章、章节，直到整本书完成，那种感觉就像孕育一个孩子。书出版后，拿到手里的感受更是无以伦比。写书能让生命更厚重，延长生命的影响力。把自己的经验、思想总结成书留在世界上，即使自己不在了，思想还在流传，相当于延长了生命。就像我喜欢的那句话：“如能善加利用，生命已足够悠长。”
（五）因果分析图的作图步骤
1.明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头（1）主干线的箭头要指向右。（2）特性要尽量做到定量表示。（3）特性（结果）要明确、响亮，引人注目。（4）特性要符合本企业工厂方针或问题点。2.明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线（大骨）（1）大原因的确定，通常按5M1E（人员、设备、材料、方法、环境和测量）分类，也可视具体情况而定。（2）大原因分支线与主干线之间夹角以60～75度为好。3.分析、寻找影响质量的中原因、小原因……画出分叉线（1）原因之间的关系必须是因与果的关系。（2）分析、寻找原因，直到可采取措施为止。（3）分叉线与分支线之间的夹角以60～75度为好。4.找出影响质量问题的关键因素（3～5个要因为宜）用圆圈“O”或方框框起来，作为制定改进措施的重点考虑对象。这些“要因”经论证后，都将列入对策表。（六）因果分析图实施案例表面缺陷产生的原因分析：（1）将表面缺陷产生的原因从人、机、料、法、环、测六个方面分析，将分析的结果写在相应的Minitab工作表内，如表1-6所示。表1-6人、机、料、法、环、测原因分析（2）从“统计－质量工具－因果”入口，如图1-4所示。图1-4从“统计－质量工具－因果”入口（3）在“原因”选择适应列，在“效应”输入“表面缺陷产生的原因”，在“标题”输入“表面缺陷因果分析图”，有子项目原因细化，点击“子分支”，然后点击“确定”，如图1-5、图1-6所示。图1-5因果分析图操作图图1-6表面缺陷因果分析图（七）画因果分析图的注意事项（1）因果图只能用于单一目的研究分析，一个主要质量问题只能画一张因果图。（2）课题的分析要集思广益，一般以召开各种质量分析会形式共同分析，整理出因果分析图。（3）讨论时，一般采用提问形式为好，易于启发大家深入讨论。（4）要充分发扬民主，广开言路，畅所欲言。（5）因果关系的层次要分明，最末层次的原因应寻求至可以直接采取具体措施为止。（6）“要因”一定要确定在末端因素上，而不应确定在中间过程上。（7）要对末端因素特别是“要因”要进行论证，论证合格的“要因”一定要在对策表上反映出来。（8）在某种情况下，列出一个过程的主要步骤作为主要原因可能是有益的。当将某过程流程作为改进的结果时，常利用流程图来规定这些步骤。（9）对关键要因采取措施后，再用排列图等方法来检查其效果。（八）因果分析图法在应用中常见的问题（1）没有按系统图法对原因进行分析，主要表现在分析的每一个层次不是“果与因”的关系。有的分析层次不准，由小原因中找出大原因，本末倒置。（2）不是对分析到最终的原因（即末梢）采取措施，而是在分析到中间就采取措施，往往难以见效。（3）在应用“两图一表”（排列图、因果分析图、对策表）时，确认的要因和对策表中的原因不对应，确定的质量特性与排列图的主要项目不对应。（4）在工序质量分析表中把不同的影响因素的质量特性放在一起分析。（5）对分析出来的原因没有进行确认和验证，就采取措施。（6）因画因果分析图时，不发动员工，不集中员工的智慧，而是凭个人想象闭门造车。（7）画法不规范，如箭头的方向不对，经确认的要因没有标志、标注不齐全等。
第一节 扩张路径：保险式和突进式
第一节 扩张路径：保险式和突进式一、量力而行，优势市场渐进推进 很多区域性品牌企业多年来在根据地市场精耕细作，逐渐做大。但是面临当地区域后起之秀品牌的追赶和全国性品牌的压境，它们也被迫要向外扩张。但是，区域性品牌向外扩张的形势早已今非昔比。所以，区域性品牌从根据地市场向更广阔的外部市场扩张时，还是要谨慎地规划和布局，依据企业自身的资源、团队能力和市场掌控能力选择和制定自己的扩张战略。 （一）最稳健的扩展路径：地毯式扩张地毯式扩张战略就是指企业在“根据地”市场占据绝对优势、地位绝对稳固之后，一步一步向外扩张，一个一个地开发周边区域市场，渐进式推进、渗透，最终达到“星星之火，可以燎原”，从而占领整个市场。这跟现在某些地方政府进行扶贫工作时的“整村推进、连片开发”的思路异曲同工。   首先逐步开发“周边区域市场”，与“根据地”市场或“强势样板”市场紧挨着的省市在风土人情、历史文化、饮食习惯、消费文化等方面都有很大的相似性，产品比较容易被接受。在原区域市场的操作经验也比较容易复制到紧邻市场上。 2009年，“根据地市场”为湖北武汉的中百超市就开始采取地毯式扩张战略，从最邻近的重庆市场开始迈出区域外扩张的步伐，通过建设湖北襄樊、恩施、浠水、咸宁等四个物流配送中心，辐射湖南岳阳、河南南阳、江西九江等100～150公里的周边城市市场。如今中百集团已在湖北省及重庆市发展仓储超市大卖场200余家；湖北省内及武汉市周边发展综合购物中心10家、电器专卖店45家、农家店180余家；武汉市内高级超市9家、24小时便利店46家、社区便民超市600余家，门店总数突破1000家。其商业网点达到830余家，成为我国中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的大型现代化商业上市公司。 地毯式扩张对区域性品牌来说有三大好处。1.整体风险小区域性品牌企业在全力建设“根据地”市场的过程中，对企业资源的掌握和掌控，已经积累了较深、较有效的成功经验，总结了适合本品牌运作的“操作模式”。企业不需要进行大刀阔斧的改革，而只是根据之前的资源稳步推进，采取渐进式的运行模式，降低企业的运营风险，尽可能做到“不冒大风险”。2.团队掌控风险小由于周边市场在地理范围上紧邻“根据地”，在开发和操作新市场时，不需要突然大规模地扩充团队，而主要以原“根据地”市场的精兵强将为主，在新的区域市场增加一些基层员工，增强他们的执行力，即可借助原区域市场积累的品牌影响力和口碑，稳步开展市场工作。3.资金投入风险小由于紧邻的区域市场并非无法预知和预估的陌生市场，所以在资金投入上能做到“知己知彼”，无论是在渠道开发、终端客情维护还是在广告推广方面，都能根据企业的投入能力和新区域市场的发展状态，适度调整投入资金和资源，最大限度避免大规模盲目投资打水漂的风险。当然，地毯式扩张也有其不足之处。很显然，对于有魄力的企业家来说，这种扩展战略可算是“畏首畏尾”的“胆小鬼策略”。他们认为在瞬息万变的市场环境中，企业不是赢在“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。如果你所在的行业有非常强大的全国性品牌或你的新区域市场有更为强势的品牌，它们会进行强烈的反击或抵抗，让你的“地毯式战略”无法施展开，“地毯”便无法铺满整个区域市场。 （二）最渐进式的扩张路径：钓鱼扩张战略钓鱼扩张战略，顾名思义就是指在全国多个省区市场，能开发哪个市场就先开发并深度经营该市场。这种战略带有一种“盲目性”，但也是一种常见和有效的策略。因为很多区域性品牌暂时还未形成对区域外市场的影响力或吸引力，无法吸引来志同道合且有实力的合作伙伴开拓事业。这个时候，企业通过“朋友推荐”、“人员拜访”或“展会招商”等策略，就像“钓鱼”似的找到某个区域的市场合作伙伴，根据对其的评估并在确认的基础上，全力协助开拓其所在的区域市场，并逐渐做到精耕细作，逐渐升级为另一个区域的次中心市场。然后再围绕该次中心区域市场，通过“地毯式扩张”渐次开发临近周边的市场，将该“次中心区域市场”逐渐扩大范围，成为一个“中心区域市场”。如果该“次中心区域市场”周边临近的市场渐次开发有阻力或者有困难，就需要继续“钓鱼”，寻找其他区域的市场，尝试开发为“次中心区域市场”。总之，最终的目的就是将这些市场形成“以点带面之势”，逐渐完成全面开发全国市场的目的。 其实，现在很多区域性品牌企业就是这样开发区域市场的。笔者熟知的一家福建休闲食品企业，通过参加糖酒会展示企业的产品和品牌形象，每次获得不同区域的感兴趣合作的经销商，通过深入沟通达成合作。每次开发和耕耘新的区域市场，在开发的区域市场达到一个较大区域的时候，比如已经成熟开发东三省市场，就在东三省区域市场进行深度的市场精耕细作，分渠道、分区域深度营销，目前已经成功成为该区域市场的品类前三名。 钓鱼扩张战略有两大好处：1.“稳健保守”的策略与地毯式扩张相似，没有采取狂飙突进或孤注一掷的策略，而是一种“稳健保守”的策略，企业的整体风险小，属于探索性的市场开发，即一步一步地尝试进军区域外市场，如果区域外市场对于企业产品的接受度、合作伙伴的选择、对市场的了解和深耕能稳步进行就稳步进行，如果有较大的风险，经营管控难度较大，那就还是先退回原地。2.团队掌控风险小不需要大规模组建团队便可以抽调原区域的精兵强将，先在陌生的区域市场进行前期的调查、摸底、了解渠道、终端、消费水平、消费习惯等，再与合作伙伴的市场运作力量结合起来进行开发和管理。钓鱼扩张战略也有其不足。其实这个策略最大的不足就是不能持续开发“钓鱼”。如果企业只开发了一个距离较远的区域市场，但是并没有及时高效的跟进，未将这个“区域市场”协助打造成为一个“次中新区域市场”，或者最终不能成为另一个“中新区域市场”，那么很有可能这个距离总部较远的“孤儿市场”会自生自灭，无法成为“集中连片”的另一个“根据地”。二、找到核心主业，全力推进 采用“单一产品或服务的聚焦战略”，就是企业通过集中自身资源能力和组织精力向特定的目标客户提供他们真正需要的产品和服务。换句话说，即是从众多产业中选取一个比较具有市场化生命的产业或品牌向外进军。众多区域性品牌在当地有着“马太效应”——做得大了就更容易做大，很多时候就会成为地方政府的“一个框”，有什么包袱都往里装。什么亏损企业、什么就业问题，什么基础投资，都一股脑儿地“用优惠奖励”做“诱饵”，让你的企业从被动的“忽悠”成了“地方上的集团化企业”。可由于这些区域性品牌企业是“被动长大”的，对于自己的产业结构的合理性、产业之间的协调互补性或整体的企业运营操盘机制和能力都不是特别的科学和高效。这种情况下，区域性品牌企业若想向外扩张，必须找到能真正面向“市场”（不忽悠你的残酷而陌生的市场）的产业或业务才是上策。而不是同样来自区域市场的“政府部门”的“极力邀请”，让企业到他那个区域市场上开发、投资同样的项目，成为另一个“区域市场”上政府部门的“一个框”——这就不能算是真正的区域品牌企业的扩张了。  
一、“带、帮、传”一家亲
长期以来，娃哈哈大力开展家文化精神教育活动，比如，开展“带、帮、传”活动，要求每位老业务员都要带新业务员，帮助新业务员，把业务技能传递给新业务员。我刚进入娃哈哈时，对娃哈哈的业务一点都不熟悉，根本不知道拜访客户和推销产品都有什么要求。记得进公司的第一天，没有人告诉我要怎么做，也没有任何培训，只是主管经理安排了一名老业务员领着我，我骑着一辆破自行车吱呀吱呀响地跟着，来到他负责的区域里，跟在他后面看他拜访客户。每拜访完一家门店，从店里出来后，这位前辈都会告诉我这家门店老板的个性、大致喜好、生意情况等，我当时打心眼里佩服。第二天，还是这位前辈领着我，我们到达区域市场后，这位前辈就鼓励我自己拜访门店，他在旁边看着。刚开始时我有些语无伦次，门店老板提的问题我不知道怎么回答，特别是产品价格活动方面的，我不清楚，他见我陷入僵局，立马和店老板接上话，给我解套。每一次拜访失败，他都会告诉我失败的原因和注意事项。到了第三天，为了感谢这位前辈，我决定请他吃早餐，他很爽快地答应了。我们来到一家胡辣汤早餐店，我要了两碗胡辣汤、两个鸡蛋和一张大饼，总共5.8元钱。在我准备付钱时，他挡住了我的手，死活不让我付钱，说等我下月发工资了再请他吃。本来是我要请他的，结果成了他请我，为我节省了5.8元钱，相当于我上大学时两天的伙食费，我心里真的很感动。我们边吃边聊，他告诉我做销售没有什么技巧，只要胆子大就行，并告诉我如何拜访客户。他说首先要做好拜访计划和拜访准备，然后一家一家地去拜访。其次要到达门店后要大声地介绍自己和公司，接着查看货架，整理产品，介绍产品，给店老板下订单，向老板道谢等。最后他还问我是否记住了这些内容，然后把我带到了一个属于我自己的区域，告诉我：“今天你就自跑吧，我的任务就是跟着你跑。”在拜访的过程中，无论交易成交还是没成交，他始终不说话，只是用一种鼓励的眼神告诉我，相信我能做好。第三天后，我们除了早会能见面，其余时间都在忙着各自的任务。眼看第一个月就要结束了，尽管我很努力，可离达成目标任务还差很多，我心里比较着急。正当我急得不知所措时，一天早上，这位前辈走过来问我的任务能否完成，还差多少，我如实的给他说了一遍，他告诉我接下来的几天该怎么做。我按照他的指导一一去做，果然达成率比之前要高一些，虽然月底没能完成任务，但是也基本差不多了，成绩得到了主管的肯定，我心里也比较高兴。这种“帮、带、传”行为更多的体现出了家文化中的责任和亲情，这也为我后期调任集团内训打下了坚实基础。因为在一个家中，如果没有亲情，就不存在相互间的血脉相承和牵挂。比如，你的邻居家有人生病了，你不会去关心和关注，但是如果是自己家里的亲人生病了，你就会主动去关心或者及时送医院，这就是家文化，这就是家文化的魅力。有了亲情，你就会主动去帮助家里的兄弟姐妹。对每一位新进员工，娃哈哈都通过这种简单有效的“帮、带、传”教育活动，使员工队伍始终保持良好的精神面貌和一家亲的氛围。
第二章函数问题的解题策略
“函数问题的解题策略”是什么？这看起来似乎是一个无法回答的问题，但是，如果从“解题目，为什么”的角度，也就是“对知识的本质理解”和“思维方法”两个维度去梳理，思路就会逐步清晰起来．
4.3.1物料计划的三种典型模式
（1）基于预测/生产预排订单的采购计划品牌制造商因为成品基本是采用备库制生产，很多企业会生成8~13周的生产预排计划，因此多数是基于生产预排计划分解BOM，生成物料毛需求。合成材料制造商的物料管理比品牌制造商复杂很多。第一，与品牌商相比，其客户众多，而且多数都是定制产品，产品数量多；第二，作为添加剂每种产品的月销量都不是特别大；第三，物料种类多，标准化相对困难；第四，与消费品品牌商相比，其采购量不大，对原材料供应商的议价能力和交付管控能力也不强。合成材料供应商的物料采购计划可以基于生产预排订单或历史用量。基于预测/生产预排订单的物料计划模式如下：第一步：计算出毛需求。如表4-13所示。表4-13毛需预测量（件）产品　当前库存（件）安全库存（件）生产批量（件）1周2周3周4周1　100060050050005005002　80040050005000500需求量（件）成品物料占比（%）　　1周2周3周4周1A0.85　　42504254251B0.15　　75075752A0.8　　040004002C0.2　　01000100　物料毛需求　　　1周2周3周4周　A　　　425400425825　B　　　7507575　C　　　01000100第二步：基于毛需求、物料安全库存、采购批量生成物料净需求。这个公式与成品类似，这里不重复展开。采购批量是基于物料的最小包装、供应商距离与交期、运输成本等决定的，物料交付一般都是由供应商承担成本，但双方会约定好是整车还是零担运输。在ERP中，安全库存包括数量安全库存及安全提前期。一般企业常用数量安全库存，基本是1~4周的安全量。交付周期越短，物料通用性越高的物料安全库存越低。对一些专用物料，例如包装材料或某种成品的专用合成物料，安全库存也可以设计为安全提前期。例如物料B的需要是在第3周，可以设计为要求在第2周周末送达，也可以要求在第1周周末送达。安全提前期是用来保障当成品1的生产计划提前而设计的。（2）基于历史用量的物料计划模式对于通用性强的物料，可以先统计出过去8周的每周用量，然后采用TPOP的计划模式来计算需求，此时是将物料需求当作独立需求。物料的通用性分析：可以基于BOM，然后用数据透视表进行分析。标准的BOM如表4-14所示。表4-14标准的BOM成品物料用量（%）A10.8A20.1A30.1B10.75B20.15B40.1C10.6C20.2C40.2然后，用数据透视得到产品—物料需求矩阵，如表4-15所示。表4-15产品—物料需求矩阵单位：%行标签ABC10.80.750.620.10.150.230.1　　4　0.10.2物料1、2、4是通用产品，物料3是成品1的专用产品。（3）基于最大/最小量采购有2种物料会采用最大/最小量的采购模式。对于一些用量很低的辅料，有时候一个最小包装20kg就能用很久。为了简化采购程序，可以采用双箱制，就是仓库里面设定2个包装的货位，一个包装用完后再购买一个包装，最多是2个包装。另一种是大宗原料，例如豆油等必须整车采购，可以设定一个最低的安全库存量，库存低于这个数量就采购一车20吨。4.3.2以橙汁公司为例计算总成本最低的采购经济批量对于高价值/小体积的物料如食品添加剂，基本是基于预测给供应商下达订单，采用周/双周交付的模式，采购部每周或双周给供应商下达物料采购计划，至于采用周还是双周，看是否承购凑成整车。对于体积较大的通用物料如豆油，都是整车采购。笔者推进中经常遇到的难题是采购成本核算，像汽车行业的通用汽车，丰田汽车都是包装和运输费用单独报价，因此可以进行物流成本核算，并进行交付频次策划。而国内的多数企业，报价并未按照裸件价格和物流价格分开测算，因此做物流策划和改善时难度非常大，供应商配合度较低，而且采购部也比较抵触。此外，包装尺寸缺失也是一个问题。在数据健全的情况下，可以基于总成本模型进行采购经济批量测算，采购成本包括订单成本、仓库成本、库存利息成本和运输成本。我们以第七章中的果汁公司的采购相关的数据进行分析。分析的切入点是订货频次和运输方式。首先要计算出每周的原材料物流量，物流量计算如表4-16所示。表4-16周物流量采购金额（元）运输费用（元）订货费用（元）合计（元）单价（元）周物流量（件）件/托托/周1L装205,17911,2315,200221,6090.032124,40117,2807PET603,482154,5935,200763,2750.060192,6461,080178橙子665,97443,8145,720715,5080.38033,7031,00034芒果109,9484,6465,200119,7930.7102,9781,0003维生素C4,6273061,3006,2330.4531961,0000.2　1,589,209214,58922,6201,826,419　　　　IL包装每周是7托，如果是1周或2周采购一次，则是零担运输，如果是4周采购一次可以整车运输。成本分析如表4-17所示。先计算出周物流量，每周是7.2托，如果1周订1次，则是采用零担运输，每托运输成本是30美元，入库订单行工时是60分钟，每托是6分钟。每次订货费是100美元，内部处理的订单是每笔25美元，每个订单行6美元。仓库面积每托200美元，利息率是15%。表4-17成本分析采购频次（周）周采购金额（美元）周物流量（托）运输模式运输成本（美元）入库订单行工时（分钟）入库，（分钟/托）供应商订货费（美元）采购订单（美元）订单行单价（美元）仓库面积（美元/托）原材料利息（%）单价（美元）IL13,9467.2零担3060610025620015%0.03223,9467.2零担3060610025620015%0.03243,9467.2整车50060610025620015%0.0321周、2周、4周订货一次的成本如表4-18所示。1周订一次，总运输成本=周托数×周数×单拖成本=7.2托×30×52=11231美元。入库作业成本是：入库工时/工人年可用工时×工资=（60+6×7.2）×52/(52*240)×40000=3440美元。订单费用=（订单+笔数）×周数=（25+6）×52=1612库位成本=库位×库位年费=7.2×200=1440供应商订货费=订货次数×单次订货费=52×100-5200存货利息成本=库存×利息=1/2×3946×15%=296然后计算出总成本是23218，经过分析，1L包装4周采购一次是最优。表4-181周、2周、4周订货一次的成本　采购频次（周）年运输成本（美元）入库作业（美元）订单费用（美元）库位成本（美元）供应商订货费（美元）利息成本（美元）总成本（美元）IL111,2313,44016121,4405,20029623,218211,2312,4408062,8802,60059220,54846,2391,9404035,7591,3001,18416,825
第四节BREAK赋能法的内在逻辑
新生代体现出的“五大特点”给企业管理者造成很大困扰，笔者结合多年的管理经验提出五种针对性的解决办法：“建立信任、树立规则、享受工作、缓解情绪、坚持赋能”。把五种解决方法英文的第一个字母组合起来刚好就是英文单词“BREAK”。笔者用三年时间将该内容开发成为一门版权管理课程《突破新生——管理新生代的BREAK赋能法》，过去两年，给南京银行、汉口银行、江苏省农村信用社省联社、中交集团、南方电网、福建六建、亿纬锂能、TCL、三友集团等众多企业授课，获得了平均98分的高分，如图2-3所示。图2-3多家企业接受培训笔者在授课过程中更加广泛地了解新生代对不同企业造成的管理困扰，整合不同行业管理者管理新生代的有效方法，最终迭代完善，形成本书的内容，如图2-4所示。图2-4新生代BREAK赋能法管理新生代的BREAK赋能法的内在逻辑到底是什么？该如何学习掌握呢？心理学上有个“邓宁—克鲁格心理效应”，它可以进一步揭示BREAK赋能法的内在逻辑，如图2-5所示。图2-5邓宁—克鲁格心理效应新生代往往在大学毕业的时候处在第一阶段“愚昧山峰”，表现为“不知道自己不知道”，他们容易自信满满，眼高手低，藐视管理权威，只尊重他们认同的技术大拿。直到在企业工作了3个月到1年的时间，进入第二个阶段“绝望之谷”，表现为“知道自己不知道”，这个阶段新生代特别容易遭受挫折，因为到了企业的具体工作中新生代发现从知道到做到存在巨大的鸿沟，新生代也领悟到“理想很丰满，现实很骨感”，这时的新生代由于以往较少接受挫折教育，容易产生负面情绪。只有当新生代缓解了负面情绪，重新振作起来后，才可能进入第三阶段“开悟之坡”，表现为“知道自己知道”，在不断的自我赋能和被赋能中，新生代开始真正成长，变得成熟，最后逐步进入第四个阶段“大师境界”，表现为“不知道自己知道”，处于“大师境界”的人反而非常谦虚，因为真正的大师知道自己在整个世界中是渺小的，表现得更加谦虚和低调。在这张图上，我们可以发现在“愚昧山峰”阶段，管理者要能够“建立信任”、“树立规则”、“享受工作”。在“绝望之谷”阶段，管理者要能够“缓解情绪”。在“开悟之坡”，管理者要能够“坚持赋能”。根据新生代“崇拜大拿”的特点，首先需要“建立信任”。“70后”和“80后”好管理是因为他们在进入职场的时候能够尊重管理权威，但现在新生代容易藐视管理权威的特点会让管理者从一开始就失去职务影响力，所以作为管理者，你要做的第一步就是建立新生代对你的信任，只有建立信任，你才能真正管理好新生代。面对新生代“特立独行”的特点，管理者要“树立规则”。刚进入职场的新生代缺乏必要的规则意识，无论是职场纪律、礼仪规则、工作的规范流程，还是我们经常说的管理脚本（不成文的规则），都是新生代不了解或者即使了解也非常抗拒的，这些规则哪怕新生代知道，如果没有得到他们的认同，他们同样可以不遵守。但在职场中，没有规矩不成方圆，用新生代容易接受的方式让他们建立起职场必要的规则意识是非常重要的。在这个阶段，需要我们把握时机，把丑话说在前面，在新生代入职培训重要时间契机点建立新生代必要的规则意识。面对新生代“价值多元”的特点，管理者要让新生代“享受工作”。新生代员工虽然对成长有渴望，对生活有焦虑感，但在实际工作中，我们仍然会发现这样一种现象：由于职业选择太多，新生代往往对工作缺乏投入感，“差不多就行了”成为他们的口头禅，因此，我们需要让新生代真正享受工作，要让新生代拥有“归属感”，管理者需要懂得“仪式”；让新生代拥有“意义感”，管理者需要懂得“激励”；让新生代拥有“自主感”，管理者需要懂得“授权”。在新生代跌入“绝望之谷”的阶段，“注重感受”的新生代容易出现负面情绪，管理者要做到“缓解情绪”。作为管理者，你要知道即使你让新生代享受工作，他们仍然会在未来的3个月到1年的时间内遭遇职场压力，面临挑战，一旦受挫，新生代非常容易产生负面情绪，甚至一蹶不振，成为“丧文化”、“佛系文化”的感染人群，这些负能量的东西往往阻碍新生代成长，因此在这个阶段，管理者需要帮助新生代处理好负面情绪，引导新生代早日走上“开悟之坡”。面对新生代内心“渴望成功”的特点，管理者要做到“坚持赋能”。在“开悟之坡”的成长过程中，你需要给新生代赋能角色、赋能思维、赋能习惯、赋能态度、赋能知识、赋能技能，赋能价值观，最终把新生代培养成职场的大师级人物，管理者也能从中获得“成人达己”的成就感。以上就是激活新生代BREAK赋能法的内在逻辑和框架。附：组织中新生代特点强弱度的测评问卷3=绝大部分是2=部分是1=很少是（）1.新生代随时可能打断你的工作进行汇报，不顾及你是否繁忙；（）2.新生代高兴时脱胎换骨，不高兴时崩溃懈怠；（）3.新生代不愿意加班，除非他们觉得真的有必要加班；（）4.新生代认为你掌握的经验不值一提，他根本不需要认真学习；（）5.新生代对于自己感兴趣的工作表现得非常投入；（）6.新生代会在会议上公开质疑你布置工作的合理性；（）7.新生代会在办公室打私人电话，说话非常大声，不在乎是否打扰到别人；（）8.新生代希望得到领导的表扬和肯定；（）9.新生代渴望引起别人的注意，成为团队成员关注的焦点；（）10.新生代和团队其他成员或客户一起吃饭的时候，从来不会帮别人斟茶；（）11.新生代无法忍受批评，哪怕是一些非常微小的指正，都会让他产生激烈情绪；（）12.当你指出新生代的不足时，他要么心不在焉，要么激烈辩论；（）13.新生代对仪式感特别有兴趣，比如团建拓展、旅游、聚会；（）14.新生代在朋友圈或团队内传播负能量；（）15.新生代对薪酬有非常高的标准和要求。得分统计：表2-1得分统计第一大特点第二大特点第三大特点第四大特点第五大特点崇拜大拿特立独行价值多元注重感受渴望成功413256781191210131415总分：总分：总分：总分：总分：8∽9分，说明你管理的新生代普遍具备这类特点；6∽7分，说明你管理的新生代部分存在这类特点；3∽5分，说明你管理的新生代不具备这类典型特征。
第三节 产业链招商，串个“糖葫芦”
产业链描述了一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念。产业链中大量存在上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。通常来说，某一产业结构往往包含基础产业、主导产业和支撑产业等环节，每个环节分别具有各自的产业链构成，它们相互依存，相互制约，形成了横向、纵向等多种产业链关联。随着产业的发展，这些产业链或逐渐分离细化，或形成紧密合作模式，同时，也可产生品牌厂商、代工厂商和OEM（俗称代工）、ODM（俗称贴牌）等层次不同、附加值各异的代工模式。 定位于“世界级重化产业和港口综合功能区”的天津南港工业区（如图3-2所示），以承接重大产业项目为重点，着力打造“油头、化身、轻纺尾”的完整产业链条，实现产品及副产品的“一条龙”。上游“油头”聚集了中俄天津1300万吨/年炼油、中国石油化工股份有限公司及中国石油天然气股份有限公司原油储备基地等项目；中游“化身”聚集了卡塔尔130万吨乙烯裂解、20万吨正大甲醇制烯烃、天津LG渤天化学有限责任公司、太原石化工贸有限公司10万吨润滑油、欧劳福林(天津)工业有限公司6100吨定香剂、山西鸿基包装材料有限公司双向拉伸聚酯薄膜、法国液化空气集团工业气体等很多项目；而围绕下游产业正在建设轻纺工业园，将吸纳更多轻纺工业项目。 图3-2 天津南港工业区所谓产业链招商，就是围绕一个产业的主导产品及与之配套的原材料、辅料、零部件和包装件等产品，以及相关服务配套来吸引投资，谋求协同发展，形成倍增效应，以增强产品、企业、产业乃至整个区域综合竞争力的一种招商方式，并建立起同一产业间各种投入品及成品的技术经济联系。例如，单个的、未加工的山楂，吃起来会有些酸涩，也卖不上价钱，当把山楂串成串儿，做成糖葫芦，则既好吃又卖价高。产业链招商就好比串糖葫芦，把一群有产业关联的企业串成“产业糖葫芦”，企业之间相互连接、相互促进，各自提升品位，群体创造价值。国内各地采用产业链招商越来越普遍且卓见成效。珠三角地区的广州开发区紧紧抓住日本丰田、本田、三菱等汽车厂商落户后的品牌和整车生产优势，开展汽车产业链招商，使全球范围内与三大汽车厂商有着数十年合作关系的数百家核心零部件配套企业落户。又如浙江省的嵊州，利用本地生产领带企业众多的优势，主动招来韩国等一批国外大型领带生产企业落户并引发了全球领带业的产业大转移。一、产业链招商的作用相比传统招商引资方式，园区产业链招商摆脱了一味比拼土地、税收等优惠政策的方式，而是以更深层次和更具长远效应的产业链打造为目标，基于构建产业链的需要，寻找和弥补产业链的薄弱环节，确定目标企业，打造产业集群，有目的、有针对性地进行产业招商。（一）产业链招商是产业推动的黏结剂产业链招商对经济发展的作用是不容忽视的。一方面，除了促进经济总量增加的直接效应外，产业链招商好比黏结剂，将上下游企业黏合在一起。通过产业的高度集聚，极大地提高社会化生产的组织化程度，通过就近配套、就近采购甚至是“一站式”采购，极大地降低了生产成本，增强竞争力。另一方面，产业链招商可以产生技术示范上的横向溢出效应和纵向溢出效应。横向上，同类型企业的门对门竞争有助于技术的快速进步；纵向上，上下游企业在相互配套适应过程中会不断向先进技术企业靠拢。特别是高端研发环节的引入，能促进整个产业的技术提升，还可能成为相关产业的研发中心、销售中心，甚至是价格形成中心。（二）是区域品牌的助推剂产业区域的地位与区内产品品牌休戚相关,产业链所在的区域通常具有完善的基础设施、完备的服务功能、良好的服务品质和一定竞争优势的核心业务,在相同或相近的区域中，能够吸引相关产业向该区域内集聚,并且能够不断促进区域内产业的技术进步和经营创新，保持产业链区位的持续发展,形成区域内产业和产品在市场竞争中的明显优势，在打造产品品牌的同时，助推区域品牌的形成和持续发展。宁波是全国最大的注塑机生产基地，占国内注塑机年产量的60%以上，而宁波的注塑机产业又集中在北仑区。此外，北仑周边集聚了数百家注塑机零部件生产企业，整机生产所需的90%以上的零部件均可以在半径50公里的范围内采购。中国最大的塑料原材料生产交易市场——中国塑料城确保了上游塑料原料市场的供应优势，下游以家电为代表的强大消费品产业提供了塑料机械的最大消费市场。这些产业配套优势使得北仑对世界知名注塑机企业的转移形成了巨大的“磁力”。香港震雄集团、台湾南嵘机械厂股份有限公司、德国德马格、日本住友重机工业株式会社、韩国宇进注塑机械有限公司等一批国际整机企业纷纷入驻，意大利迪诺美克液压马达、台湾永冠铸造有限公司、台湾天星公司、台湾将军精机股份有限公司、台湾启瑞机械股份有限公司、台湾弘讯科技股份有限公司及台湾震励机械股份有限公司等20余家配套企业紧随加盟，从而进一步完善了注塑机的产业体系，使北仑的注塑机产业整体迈上了新层次。北仑现已形成国内规模最大、层次最高的注塑机产业集群，代表了国内最先进塑料机械的制造水平。北仑的知名度由此而起。二、产业链招商的操作（一）规划先行，服务殿后制定完善的产业发展规划是产业链招商的基础。根据完善而详细的产业发展规划，制定可指导操作的园区产业链投资实施计划，园区招商部门才能把有限的资源用在重点产业的招商上。同时，政府可以在相关政策上对重点产业予以倾斜，在增强产业配套能力和产业中介服务水平上有所作为。在产业链企业的选择上，一些资深人士给出的经验是：出口量大、总成组装式、能在当地大量采购零部件的龙头企业比较符合产业链发展需要。在选择外企时，应精心选择技术能力略高于本地配套的外资龙头企业，这样才能形成带动效应。如果外资龙头企业技术水平过于领先，则曲高和寡，本地企业难以配套。一些产业园区有较强的产业配套优势，但熟练的产业工人紧缺，这一劣势很难靠企业自身力量去弥补。如果能够在产业工人引进、培训上有所突破，将会对产业链招商起到很好的连锁反应。与此同时，积极搭建产业服务平台，为产业链上企业提供全面系统的公共服务，加速企业的成长。服务于产业链并起着关键作用的中介机构，如技术检测中心、评估认证机构，它们的建立或引进将对产业链的培育和强化起到画龙点睛的效果。产业链招商要本着产业集聚、功能转型、综合环境优化的目标研析产业链的主体，载体、服务配套等。针对不同产业用活“产业链招商”，如：工程机械、交通设备等制造产业应利用终端产品和核心产品的优势，吸引配套企业投资落户；电子信息、新材料等产业应立足自身优势，以组团式吸引投资；资源性和服务性产业应立足于引进优质企业或项目等。中国泊车产业园位于山东潍坊潍城区，规划建设面积1202亩，计划总投资20亿元，定位于打造引领行业技术发展、具有自主知识产权，集立体车库设计、研发、高端零部件及控制系统于一体的综合泊车设备制造生产基地，目标锁定成为全国规模最大的泊车设备生产基地，成为潍城城市工业发展的强力引擎和新潍城工业品牌。潍城区政府重视规划与配套保障，招商和建设管理部门密切配合龙头企业大洋泊车股份有限公司精心规划、出台政策、落实各项配套服务。随着大洋泊车股份有限公司、潍坊银河泊车设备有限公司两个企业的入驻，潍坊西城泊车设备有限公司、潍坊润泰泊车设备有限公司、潍坊迈拓泊车液压有限公司、潍坊华诚泊车电器有限公司、潍坊博亚泊车机械有限公司、潍坊一江泊车设备有限公司、潍坊欧特泊车科技有限公司等7家企业也陆续开工建设。园区以大洋泊车股份有限公司的工程技术人员为班底，特别组建专业化的研发设计机构，一揽子解决各个产业链企业的技术问题，使企业生产效率与产能大大提高。园区管委会还将围绕立体车库车载板、泵站系统、轻钢结构、车库外包装等项目继续进行配套招商，力争用5～8年的时间打造产能百亿的中国最大泊车设备产业基地。（二）引进一家，带来一串通过产业链招商，无疑可以提高招商的成功率，减少盲目性。在产业链中，引进哪个环节的企业也大有讲究。很多产业园区的产业链招商实例告诉我们，龙头、核心企业是产业招商的关键。核心企业对于一个产业的作用，正如恒星对于围绕它的行星一样不可取代，引来一家核心企业，往往能引来一连串配套企业，甚至能凭空打造出一条新的产业链。宁波市保税区在确定以电子信息为主导产业之前，还是一块产业空白地，毫无产业链可言。但在2001年引进全球第二大计算机主板生产企业技嘉科技后，局面顿时改观，保税区马上在电子信息产业领域发力“抢跑”。内存条、电脑外壳、键盘、鼠标、电源供应器，甚至电脑整机等60多家外资企业纷至沓来，一个计算机产业链呼之欲出。2006年前后，宁波保税区计算机产业群的总投资已达到10亿美元，整机年产能力250万～300万台，年产值41亿元。而中纬积体电路有限公司的引进让宁波保税区进入了集成电路的产业新领域，形成从拉晶到IC设计、制造、封装、测试等较为完整的集成电路产业链，并成为首批国家级集成电路产业园区之一。重量级企业台湾奇美电子的落户则使宁波保税区的电子信息产业再次取得质的飞跃，形成一条液晶显示器和液晶电视的产业链，区域实现超常规的增长。（三）专家招商，团队协作产业园打造产业链，实施产业链招商，可以说，大多数的园区招商机构仍然缺少产业的专业分工，熟悉产业特点的专家型招商人才还较为欠缺，一定程度上影响了产业链招商的成效。这是目前众多园区招商机构急需解决的问题。这方面也有值得效仿的案例，山东青岛市的产业链招商颇具典型性。青岛市围绕“四大产业基地”和“六大产业集群”发展战略，建立专业化招商团队，推动产业集群招商，该经验受到商务部的肯定。青岛市有造船、汽车及零部件、石化、电子家电、服务业等5个产业招商团队。2005年，青岛产业招商团队共引进六大产业集群配套项目132个，利用外资4.2亿美元，对该市造船、汽车、家电电子、石化产业链的形成和完善发挥了重要作用。辽宁营口五矿产业园是中国五矿集团公司与辽宁省联合建设的大型产业园，其招商部的40名人员中有留学归国硕士4名，投资专家8名；招商人员除具备良好的专业知识及相关工作经验外，还具有良好的外语沟通能力。招商人员面向国内外各商业协会及相关行业机构广泛开展招商推介活动。对于欧美客户，要格外体现“专业”，洽谈之前必须做足功课，使自己成为这一行业领域的“专家”。为了做好风能产业的招商，五矿产业园团队研读了营口市100多年的气象资料，这让GE（通用电气公司）风能欧洲公司频频称赞“professional”。招商引资是一项系统工程，五矿产业园为招商的每个环节都制定了标准，从招商、洽谈、签约到代办审批、工程建设，每个环节都有不同职能分工的人员衔接完成。入园的每个投资项目，专业招商人员都会根据项目特点，为其拟定一份可行性分析报告和五矿产业园的服务承诺，使投资商真切感受到招商团队的个性化专业服务所带给投资者的热情和信心。客观地讲，产业园区的招商中，重总量扩张而轻集约产出，重数量而轻质量，重企业招商而轻产业配套，重招商活动而轻产业链整合等倾向仍较为突出。鲜有园区研究制定出适合本地区和本园区的产业链投资指导目录，而导致产业链招商在实践中难以有效操作。若想品味可口的“产业糖葫芦”，那就要做足功课。即便如此，产业链招商也未必保证屡战屡胜。中国内陆地区和北方沿海城市的一些产业园极力想将深圳地区的手机产业链及广东小电器产业链招商引进过来，但都没有成功。原因摆在那里，这些产业链经过时间与空间的积累，研发与设计加市场与物流的集成，发展十分成熟，很难撼动。中国内陆及北方地区并不具备相关产业链和产业集群的产业基础与成熟配套，即使引入了产业企业，生产成本、经营成本也是居高不下。此状况下，招商结果可想而知。
第五节 确定阿米巴经营者的权限
第五节 确定阿米巴经营者的权限阿米巴经营是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“人人成为经营者”。但中国的中小型企业普通存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。所以企业在导入阿米巴经营模式时，要放心、适当地下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营，但这样并不代表老板就不用管了。企业要确定阿米巴领导人的权限（决策权），如人事组织权限、财务权限、业务权限等。只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过阿米巴推进委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。一、阿米巴必须取得适当的经营管理授权推行阿米巴经营，阿米巴组织必须取得适当的经营管理授权，尤其是具有业务规划与处理相对完整也相对独立的权限。只有这样，才能做到以阿米巴领导人为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员经营”，打造激情四射的经营集体。因此，那些与业务密切相关的权限，那些总部想管也因远离市场无法管好的权限，都应适度下放给阿米巴组织。也就是说站在公司总部的角度，除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外，其他权限能授予的一定要授予出去，比如人事组织权限、财务权限、业务权限等。企业给阿米巴领导人授权，有助于阿米巴按照公司界定的战略方向、经营模式、业务规范快速发展。由于一家公司往往会有多个阿米巴，面对不同的阿米巴组织，企业授权不应一刀切。对处于不同发展阶段或能力、形态、业绩不同的阿米巴，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的阿米巴进行更紧密的控制，而对经营业务、技术较强、业绩良好及处于边缘地位阿米巴的放权可以更大些。在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起阿米巴成员的反感，认为虽同为阿米巴，但不受总部信任。二、充分授权的管理模式，关键是企业高层与阿米巴领导人的相互信任阿米巴经营模式的特点之一是高度授权。授权的基础是企业高层必须能够甄选出有意愿和有能力的阿米巴领导人，同时，用人不疑，疑人不用。企业要充分信任阿米巴领导人，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的管理权，使他们变成一个个经营者，更有责任感和使命感。另外，员工在努力参与阿米巴经营的时候，实际上是将自身的薪酬福利全权交托给所在阿米巴领导人。这需要员工对阿米巴领导人的充分信任。三、如何给阿米巴以授权　　“授权经营”则是指各个阿米巴组织进行独立核算，并在经营管理上拥有自主性和独立性。 　　对于公司总部来说，主要从三个方面对阿米巴组织进行统筹管理：一是制订整个企业的战略目标和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各个阿米巴组织的经营目标与企业发展战略保持一致。二是对各个阿米巴组织分配相应的资源并对其进行业绩考核。三是对各个阿米巴领导人进行考核与任免，并制订相应的奖惩机制。从责、权、利相匹配的角度出发，阿米巴组织是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。阿米巴经营的关键就在于这些授权是否到位。如果授权不到位，必将导致阿米巴经营的运行不顺畅。首先，由公司总部将拥有的资源根据预先达成的条件分配给阿米巴。阿米巴领导人可在授权范围内，对资源行使占有、支配、使用和进行必要处理的权力,从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的运营机制，充分调动积极性。其次，公司总部需要充分地给予阿米巴与其职责相匹配的授权。这些权力包括在公司总的战略框架下制订经营目标和经营计划、对已分配到阿米巴组织里的资源进行自由支配权、内部员工的任免权和薪酬制订权、对阿米巴业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。四、把握阿米巴授权的地域特点与时机诚然，阿米巴经营强调“人人都是经营者”，在执行中必须做到权力下放且直接下放到基层。对于是否实行权力下放，是不能一概而论的，既要考虑合适的时机，又要考虑地域的特点。地域特点，是指中国和日本两大地域存在着如此多的差距，我们是不能将某个地域上发生的成功做法，一成不变直接运用到另一个地域。至于什么是合适的时机，要根据企业规模、市场发展情况、公司文化等特点而定。昔日松下公司发明的事业部制曾经大大提高了公司运营效率，被视为企业经营中的经典。时过境迁，进入21世纪后，事业部制给松下公司带来的负面影响几乎压垮了这个家电巨头，幸亏新任社长及时悬崖勒马，终止了事业部制，才挽救了松下公司。可见，是否应该权力下放，采取何种形式下放，需要动态决策，没有一劳永逸的事情。那么，阿米巴经营到底是否适合于中国企业？中国企业该如何进行权力下放呢？这些问题确实需要企业家进行冷静思考，千万不可随大流，脑子一热就拍板。五、阿米巴的流程与权限工作流程是指企业某项业务从起始到完成，由多个阿米巴组织、多个岗位，经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组业务项目输入转化为产品或有偿服务输出的过程。而管理权限是指为了保证职责的有效履行，阿米巴领导人必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。从理论上来讲，工作流程之后才有权限。有些公司也因为人的存在，就增加了一个岗位，因为岗位的存在，就改变了流程。我们在有权限之前先优化工作流程，这样可以节省成本，也能提升工作效率。比如一家公司一次推行的是一级阿米巴的第三个，二级阿米巴的第四个，我们为了做标杆，选择一级阿米巴推行一个，二级阿米巴推行一个，那么选择最难的还是最容易的？每个公司都不一样。之后我们要检查做得怎么样，重点检查阿米巴的授权和流程，还有对接事项是不是这样对接的。 
三、案例解读
（一）安能简介安能于2010年6月1日在上海成立，通过整合传统物流专线、零担快运网络和信息技术平台，创造颠覆性的平台加盟商业模式，实现了年复合增长140%的发展速度。目前，安能有员工2万多人，在全国建立了210多个分拨中心，服务于全国30多个省市、1000多个市县（区）。配送网络已覆盖全国98%GDP区域。安能引进全球顶尖投资公司，红杉、华平、凯雷、高盛多家投资机构的资金注入，已助力安能成为中国最大的零担快运加盟网络,未来安能将致力建设成为商业流通领域最有效率的连接者。安能物流企业文化建设中实施的能动力工程就是文化落地的具体实践，采用P-MEME落地模式，这是一个立体式的企业文化建设图谱，是对安能企业文化规划落地的总体方式进行归纳总结，未来所有文化落地方式都可以在这个体系中找到脉络。总体来说，安能的企业文化建设是分两步走的：第一步是高层带头，全员一起梳理提炼企业文化系统——《安能法则》；第二步是《安能法则》的落地和深植。安能是一家很年轻的企业，但也是有个性的企业，过去一直在加速发展，有很多需要积累和沉淀的东西。公司的创业历程就是不断颠覆、引领、创新的过程，逐渐形成了激情进取、敢于挑战、主动求变、不拘常规的文化与品牌个性，这种敢于创造“无限可能”的个性在行业内也形成了普遍共识，所以企业文化建设中，安能非常注重把这种个性凝练出来，就是一种崇尚“能”的文化基因，一群“能人”在干着无限可能的事。“能”也意味着价值的创造、能量的产生、能人风格的锤炼，安能把企业文化核心凝练为“能文化”，这是安能从企业过去的发展历程中总结出来并且着眼未来的安能的核心文化。有了“能文化”，就需要有支撑“能文化”的核心要素，到底是什么内涵赋予“能文化”应有的价值？如何赋予？大家一致认为信任、聚创、毅行支撑安能走到今天。可以说，安能过去7年是通过对事业合伙人的充分信任和授权、对事业疯子一般的执着和认可实现发展的；过去7年是通过创业大平台凝聚力量，在加盟模式下共同打造最优的平台创客体实践，实现从“要我干”到“我要干”的变化；过去7年是移植、秉承着创始人团队艰苦奋斗的坚毅精神，不畏惧创业路上资金链9次断裂、发不出工资等多重困难才得以实现发展目标。今天，毅行精神依旧在安能传承，公司内部有句玩笑话：“激情总在后半夜”，是奋战在全国各条战线上的同事们工作的生动写实。（二）安能物流企业文化落地实践安能物流企业文化落地采用P-MEME模型，较好地实现了企业文化落地的系统性和科学性，如图4-4所示。图4-4安能物流企业文化落地P-MEME模型第一个要素是人。从人的角度来说，要找准企业文化建设中的主要力量，第一个就是企业家。这里所说的企业家，包含以企业一把手为主体的企业全部管理层，并不是单个人的概念。当然，在文化建设中，高层发出的声音更有感染力，安能总裁秦兴华先生是一位非常重视企业文化建设的企业家，除亲自主导并参与能文化系统的提炼外，对文化的具体落地也给予了充分的重视。秦兴华除了在工作中实践和带动企业文化外，还参加各种文化建设的场景，安能企业文化公众号今日安能曾报道一篇文章《安能秦哥的百变大咖秀》，采集了他参与各种文化活动场景扮演的角色照片，有将军、弓箭手、草裙舞者、月老、一线快递员等，这种接地气的文化参与拉近了与员工的心理距离，让文化落地渗透性更强，这是非常宝贵的文化资产。除高层外，其他中基层管理者也都是企业文化建设的关键力量，中层负责上传下达，没有他们的参与，文化是不能落地的；基层管理者冲在一线，是文化在基层员工面前的直接体验，是文化传递的重要力量，安能把他们定位成文化合伙人，充分借助文化合伙人的力量传导企业文化。树立典型模范和榜样激励这个方法就是塑造榜样、弘扬正能量，大部分企业都会采用。内训师、通讯员队伍建设是企业文化建设职能的纵向延伸，安能在全国各区域培养了一支宣贯企业文化的通讯员和内训师队伍，都是兼职的，定期培训并对优秀者给予表彰激励，使之成为企业文化的有力传播力量。第二个要素是机制。从机制层面来说，在安能，除了对企业文化落地进行有效的规划外，还制定了《内刊管理制度》《内训师管理制度》《通讯员管理制度》《VI管理制度》等规章制度。为保证有充分的职能承接，安能在全国各地还成立了13个虚拟的企业文化工作站，规定区域总负责人为工作站的站长，副站长是当地的办公室主任和人事行政负责人，工作站成员还包括企业文化通讯员、企业文化内训师等，这样形成了一个有效对接的落地组织，年底安能还会根据相应的指标进行测评。目前安能正在探索考核机制，把文化价值观导向融入考核，一些成熟的企业已经这么做了。比如，在考评上，把企业价值观分成几个等级，这样文化就等于渗透到管理层面，效果就会事半功倍。第三个要素是环境。企业文化环境包括线上和线下两部分，线下首要是办公环境，文化上墙是主要内容。比如，安能在全国的分拨场地，工作环境以仓库场地为主，想让大部分一线操作员在线上关注企业文化比较困难，就使用“管理目视看板+海报宣传栏/海报机+内刊展架+文化理念标语墙+横幅标语”立体式的环境构建方法，直接让员工看到，取得持久的宣传效果。此外，安能还在一些办公用品、物料等的设计上下功夫，导入企业文化元素等。线上层面也非常重要，主要是在员工接触度高的IT系统界面上布置文化形象。比如，安能在员工常用的PC端OA办公平台、手机办公界面、操作系统登录界面等位置布置了企业文化传播图像，开发电脑、手机桌面等，让员工在日常工作中多频次接触企业文化，从而深刻理解企业文化。第四个要素是媒介。当前安能建设的文化传播阵地主要有企业内刊、文化手册、微信公众号、企业文化故事集、办公平台资讯等。内刊《安能人》是安能企业文化建设的主要平台，需要员工深度阅读、深入学下去；《多彩安能》是安能推出的电子刊物，是体现安能人风采的摄影作品；厕所文化，安能的卫生间里张贴着简单的企业文化故事；安能还开发一些新的多媒体微电影形式，在重要的会议场合和线上进行播放等，结合新媒体的发展趋势，最近还开发出了聚创直播间安能线上直播平台，一些重要的培训等都会通过直播形式覆盖全国。总之，通过各种各样的载体传播和解读企业文化，只要是能承载文化元素、体现安能特色的，安能都会想办法做出来。最后一个要素是体验。很多企业往往把建设企业文化理解为搞活动，过于片面。在P-MEME模型中，作为仪式体验的活动成为企业文化建设中的一个分支，有其不可替代的作用。活动不在做多而在做精，必须符合企业实际情况，接地气、融入文化内涵的同时又易于被参与者接受。每次活动之前，都要思考为什么去做这个活动，通过这个活动解决什么问题。把主题定好，把安能的企业文化体现出来，导入文化的元素，不断激励大家、激发正能量，这就叫作“加持理论”，不断地加持安能的文化。安能的经验有两点：一是把活动类型分为文体性活动、经营性活动、关爱性活动、公益性活动、教育性活动五大类，按照双因素理论，安能注重激励因素活动的比重大于保健因素活动，安能比较推崇有利于提升公司运营质量、员工凝聚力和士气的活动。二是以品牌化思维做活动，把每一次活动都包装成一个持续性的品牌。比如，安能在内部设立了思阅驿站大讲堂，每月邀请行业专家或公司高层演讲，目的是建设一个人文的、开放的员工成长论坛，还有安能组织开展的徒步“能者毅行”活动、能人书吧、能人三项技能挑战赛等活动，都是以品牌化思维来做活动，做成持续性的产品。通过上述方式方法，安能物流文化体系深入人心，安能P-MEME模型企业文化落地实践如图4-5所示。图4-5安能P-MEME模型企业文化落地实践（部分框架）作者：曲洪伟，十年企业文化领域实战经验，曾先后在甲方和乙方从事企业文化建设实践工作，为企业量身进行企业文化系统建设，主要研究实践领域的企业文化系统塑造、企业文化落地实施等，现任安能（ANE）品牌文化部总监。
4. 高层管理者素质不高而造成浪费
一个高层管理者应该具备什么样的专业技能与综合素养？这是很多老板在请空降兵来公司时，没有去思考及对其进行评估造成的！高层管理，顾名思义，职务高薪水高，为企业带来的利益也高。一旦高层管理者引入不当，至少会造成三大方面的浪费。●一是他本人不值这么多钱，虽然公司给了他较高的待遇，但因为同样能力素养的人完全可以用较低的薪水请到。●二是因为其统筹规划能力与组织管理能力不够，而造成各种费用的浪费。●三是因为能力的平庸或“熟练性无能”而造成市场机会的浪费。除此之外，笔者还见过很多向公司提出很多额外要求的，比如说车辆使用方面、招待方面突破原有协议、要这要那的管理者。那么，一个高层管理者应该具备哪些专业技能与综合素养呢？笔者认为，一个高层管理者，至少应该具备以下技能素养。（1）统筹规划能力统筹规划能力，即做事要有前瞻性、预见性与计划性。笔者曾提出中小企业的管理者做事要有“四个现代化”，即规划、策划、计划、细化，但真正能做到这四点的人不是很多。（2）组织管理能力组织管理能力，即团队组织能力与管理能力都要强。团队没有组织就没有奋斗的目标和氛围，管理不到位，就会让执行的效果大打折扣，管理没有方法，就无法群策群力、发挥大家的主观能动性。（3）专业岗位能力专业岗位能力，即这个岗位的专业技能。生产管理者要懂行业、懂技术、懂生产管理；营销管理者要懂市场、懂策划、懂营销、懂终端销售。只懂管理不懂其他的，在大企业可能会干得很好，但在中小企业特别是小企业却会带来很多额外的付出。（4）沟通协调能力沟通协调能力，即与老板、平级、直接下属之间的关系处理要和谐。既要有助于公司的发展，又不能光讲感情和稀泥。（5）职业道德与敬业精神高层的职业道德与敬业精神直接影响着整个团队的状态，上梁不正下梁歪。高层的私生活，我们不应该干涉。但有两点，却是高层应该做到的，一是公司的钱，不能乱来；二是不管你私生活怎么搞，但每天工作的时间你得把公司的事情放在第一位，得把心思用在工作上。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ A公司高薪挖来了一个营销总监，该总监是个业务高手，每个月出去，回来总能搞定一些客户。总监工作也很勤奋，天天不辞辛劳地泡在市场上，像这样敬业的职业经理人，实在是难得。然而，也许是一种习惯，也许他只适合做一个优秀的业务员，总监在辛勤工作的时候忘记了下面还有一大帮人要他去安排。每个月给大家定一个销售目标任务，让大家去努力了事。至于具体的作战计划，如哪个市场应该用会议营销来解决、哪个市场要派人先去单打独斗、哪个市场需要派大区经理协助洽谈、哪个市场需要开展市场推广活动等等，总监根本就没这么多想法——销售嘛，只要围着客户打交道就可以了，想那么多干嘛呢，我不是每月都能开发新客户回来嘛。于是，有趣的现象就发生了：有的业务员在市场上溜达乱窜、有的业务员专门往老客户那里跑、有的业务员出差回来在公司无所事事十多天也没人管……最后，总监成了每个月的销售冠军，而不少大区经理和业务员每月都等着回来挨训。半年后，老板发现公司总体业绩非常差劲，只好让总监走人。而这半年，二十多个销售人员在市场上听天由命，六十多万元的人员工资与差旅费用，真正产生作用的，又有多少呢？B公司的陈老板最近十分苦恼，两个事业部的老总都让他十分闹心。英老总能力不错，策划、营销都有一套，团队一班子人基本上都是他带出来的，但他有个毛病，就是手脚不太干净，经常报假账捞钱。老板怕直接驳斥伤了面子，以后不好意思相处，只好睁只眼闭只眼，到后来，下面的部分员工看到老大这样干，也一个个有样学样，陈老板发现费用流失越来越多，只好举起砍刀。“对不起，你所拨打的用户正在温柔中，请继续再拨”，这是不少人私下里对盛老总的调侃。盛老总思路清晰、个人能力很强，公司把一个新项目交给他主导，但盛总喜欢“男女搭配、干活不累”的感觉，一半时间工作，一半时间泡妞，有事没事还带个女人在身边，上班不是迟到就是早退。老板不好干涉他的私生活，但盛总却因为私生活的问题而耽误工作，而团队也因为他的这种习惯形成了极不好的工作风气。不久，项目失败，陈老板终于在浪费了三十多万元后得到了解脱。 孝明感言 做事先管人、正人先正己！高层管理者之所以称为高层，是因为他有较高的格局、较高的技能、较高的职业素养。一个营销总监不去做策划、管理和销售支持而是天天去开发新客户，这和一个将军身先士卒在第一线冲锋一样，都属于不负责任的行为。而一个有能力而没有职业素养与敬业精神的高层，唯有限制性使用才能发挥出他的价值，如果放手使用，老板肯定会因为放手而付出重大的代价。 
24.你真的想错了，客户采购在乎的是风险不是价格
一个故事发生在我的身上，我女儿要中考，学校特别提醒要准备4支2B铅笔，而且质量要好，一定要在正规的文具店里买，据说劣质铅笔可能会引起扫描考卷时计分不准。那我在“某宝”上买，还是在“某东”上买？当然，在“某东”上买的话也有不同价格，我毫不犹豫地选了贵的。另一个故事发生在2009年3月，万科在上海开发的某楼盘被曝光采用建筑周期较短的新技术，导致了“隔音门”“漏水门”等多种质量事件。已交房的部分楼房存在隔音问题，楼上、楼下的邻居和隔壁邻居都能听到对方房间里发出的声音。浴室渗水现象也出现，更有甚者，部分浴室漏水还会渗到卧室和挨着卫生间的书房。当时正值房地产市场低迷，楼盘连续降价，前期购房者纷纷要求退房，房屋质量问题正好成为退房理由。由于动静搞得太大，据说上海万科甚至做好了关门的准备，为了应对客户的投诉，上海万科公司90%的员工参与处理客户投诉，最终事态得以平息。所有这些麻烦只是因为万科在施工时采用了不成熟的新材料和新技术。价格确实很重要，当其他因素都差不多时，低价就会成为决定性因素，但其他因素都差不多的情况极少出现，至少产品的性能会有差异，服务会有差异，甚至卖产品的销售人员都是有差异的，有的时候就是某个销售人员让你感觉不舒服，你宁愿买更贵的产品，所以客户购买是因为价值。但事实告诉我们，大客户最关心的问题不是价格，甚至也不是价值，而是风险，人们并不总是购买最高价值的产品，但是他们无一例外会选择购买最低风险的产品。什么是风险？当一个客户因为错误的采购而产生的潜在成本就是风险，不仅仅是购买成本的损失，如果没有做出正确的选择，客户还需要承担连带损失。为修正错误结果而付出的代价远远超出购买成本的损失，前面的案例都说明了这个问题。因此购买决定的风险越小，客户越可能选择你的产品或服务，尤其是大客户采购。你会对客户说：“无论发生什么问题，我们公司都会负责解决。”你也许是这么想的，但你的客户并不这么想，风险的大小是由客户来认定的。假设你提供的设备无法正常工作，客户可能得关闭生产线，花上几周时间维修甚至重新换掉设备，导致产品无法销售，信誉受损，他的客户投诉索赔。由于这样的混乱情况，采购当事人甚至可能因此失去工作，这就是他的风险。因此除了向客户提供价值（质量、服务、价格）以外，更应该考虑如何降低客户的采购风险，这样客户购买你的产品的可能性才会增加，降低客户的采购风险有以下几种方式：（1）提升品牌知名度和美誉度，大的品牌给人安全感。IMB曾经说过，购买IBM的理由是：你可以回家安心睡觉。言下之意就是出点问题，你也可以理直气壮地说我买的是IBM，还能怎样？其实产品同质化是一个趋势，当提供的价值一样的时候，品牌能给人带来的就是安全感。（2）与客户决策人建立稳固深入的关系。关系缓解风险，关系越紧密，风险越低。这就是在竞争情况下与客户有长期关系的销售人员总能获得订单的原因，这与价格无关，与风险有关。（3）参观样板客户或供应商。所有这些都在告诉客户，跟他类似的企业也在使用你的产品或服务，公司的规模和管理的规范，这都意味着客户购买产品的风险降低。（4）产品演示和产品试用。尽可能让客户亲身体验你的产品。如果你销售的是一种设备，试着让客户试用设备或给他演示，眼见为实，越是让你的客户亲眼看到真实的产品，他们感知的风险就越小。（5）权威推荐和检测报告。全国牙防所为宝洁公司的牙膏做宣传就是例子，虽然后来很多人对此持有异议，说全国牙防所只是一个宝洁公司资助的民间组织而已。同样的检测报告其他供应商是送检而你是抽检，一定向客户强调这点。（6）以小额交易为契机，逐步成为客户主要供应商。先从小额交易开始做，以此为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为他的主要供应商，这比一下子做个大订单客户感觉到的风险要小很多。有时候我们知道如果你是对方的备选供应商，好单子轮不上你做，只有竞争对手搞不定的时候客户才会想到你，但这何尝不是一个开始合作的机会呢？总而言之，一个大客户采购，如果以前从未与你有任何合作，那么从他们的角度来说，除了价值以外，客户更多关心的是风险，产品失败导致的后果越严重，客户越关注采购的风险。客户往往跟你谈价格，但风险一定是客户首先考虑的深层需求，只是不明说而已。
  
    
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