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第一节 园区规划，这个真得有
很多园区的建设实例告诫我们，如果一个产业园区没有明晰翔实的园区规划，而是“走哪算哪”，那这个园区很可能走着走着就走进死胡同。那么，园区规划到底规划什么呢？产业园区的建设经营规划，既是战略上的指导，也是战术上的需要。归纳起来，园区的建设经营规划涵盖五大方面：产业规划、建设与建筑规划、招商规划、运营规划及经济指标规划。一、产业规划：明白自己园区是干什么的园区产业规划是园区规划中首要的规划内容，产业规划是其他规划内容的基础，只有产业规划清晰了，其它规划才可以按图索骥、按部就班地顺利开展。产业规划主要是对园区核心产业、重点产业和相关产业的界定，在此基础上分析产业链和上下游企业的构成与关系。影响园区产业定位的因素，如图2-1所示。 图2-1 园区产业定位图确定核心产业与重点产业的方法：（1）洞悉园区所在区域的经济发展战略，了解区域产业基础和拥有的产业资源，划出可以重点发展的全部产业范围，即园区意向产业；（2）研究国家产业政策，看哪些产业属于国家重点鼓励的，哪些产业属于国家明确限制的，对划出的园区意向产业范围进行缩小、集中；（3）研究国内外经济发展走势与行业市场发展情况，掌握意向产业是否存在市场潜力和市场风险，同时分析技术发展趋势，看意向产业的技术是否存在替代转型的风险。这当中千万不要忘记对意向产业的产能情况进行一番调研，不能让产业园一上马，就遭遇产能过剩的问题，或者面临极其惨烈的市场竞争。光伏产业本是一个不错的产业，也享受国家的扶植政策，但受国际经济形势和国内立项过热的影响，导致出现产能过剩的现象，很多光伏产业基地遭受冲击。前车之鉴，园区产业规划必须小心“踩雷”。（4）根据各方面的研究分析情况，聚焦某个或某几个产业，将其作为园区的重点产业，并将其中最具发展潜力且最适合自己园区的产业定为核心产业。（5）针对核心产业与重点产业，分析上下游企业的构成与关系，以及具体行业企业的组成分布情况，为制定招商策略奠定基础。此外，还要明晰相关产业的支撑力量，例如：服务于核心产业与重点产业的产业机构、社会机构等。实际上，园区产业定位是从区域发展、国家产业政策、行业发展趋势和市场前景等多项指标上寻找交集。此外，园区核心运营团队的公共关系资源（产业资源、人脉资源）也是产业定位参考的因素。在园区产业规划中，经常会用到一些战略管理的知识，例如SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、EPST（政治、经济、社会文化、技术、Legal法律、环境）宏观环境分析等，运用这些知识，能够更顺畅地找到产业方向，更快捷地获得研究成果。园区也可以借助“外脑”，以弥补园区缺乏专业人才和专业经验的短板。 智慧山科技文化创意产业基地是天津高新区的一个文化创意产业聚集区，2010年建设之初，通过对宏观经济技术环境、区域产业基础与资源的综合分析，将产业定位于以技术为基础、文化为内容的新兴文化产业，包括3D影视、动漫、手机游戏、网络新媒体、数字内容研发制作，以及创意设计等，并将相关产业定位为软件与服务外包、科技服务业等。在建设经营中，智慧山又获得了国家文化大发展、大繁荣的鼓励政策和科技文化融合发展的产业政策的有力支持，并充分享受地方产业资源的丰厚给养，迅速成为天津领先的文化创意园区。二、建设与建筑规划：知晓为客户提供什么样的空间载体园区建设与建筑规划主要涉及三方面：园区建设规划、园区建筑规划和园区工程规划。建设与建筑规划，虽然主要由专业的规划设计院和建筑设计公司来进行规划，但从产业运营的角度，为设计机构提供一些创新型、前瞻性的建议，十分必要。（1）建设规划，大型园区、产业新城的整体建设规划，要从城市土地使用与空间布局、市政配套，以及产业分布上着手，着眼未来、立足现在、统筹兼顾、系统规划。对产业新城的产业用房、商业配套与住宅配套，规划合理的建设开发比例与空间布局。（2）建筑规划，建筑规划须结合产业定位，确定建筑标准与建筑配套，不同行业类型的产业园建筑规划要体现出鲜明差异，比如：工业园的建筑规划与文化创意园的相去甚远，工业园中的制造型园区和物流型园区的建筑规划也截然不同。（3）工程规划，明确先建什么？后建什么？不要小看工程规划，它与产业规划、企业招商密切相关，如果建设未能按照规划如期进展，就会造成产业配套不落实、招商工作难推进等一系列问题，甚至可能导致企业资金链断裂。三、招商规划：用毕其功于一役的策划赢得客户园区招商规划是一套特别注重实操的策划。园区产业规划、建设与建筑规划无论多么出类拔萃，没有可行的招商规划和有效的执行，一切都是虚谈。招商规划内容包括：目标客群、优惠政策、招商/营销策略、人员配置与专业培训、招商管理制度，等等。在招商规划中，寻找目标客群很关键，而能否找到理想的目标客群取决于前期产业上下游企业分析的准确度；园区优惠政策必须讲求针对性，需要适合行业企业的特点，除去普惠政策外，必须有一事一议的“撒手锏式”政策；招商/营销策略需要与时俱进，充分利用现代营销推广手段并进行合理的营销整合；很多园区会忽略对招商人员的专业化培训和对招商制度的健全完善，尤其是那些地产成分浓重的产业园区，恰恰会因这一点而大大影响招商绩效。四、园区运营规划：学会“放长线，钓大鱼”园区运营规划包括：物业管理、配套商业经营、园区公共服务平台、政府公关协调、园区管理规范化、园区内生发展与品牌复制经营模式，等等。运营规划是很多园区的短板，个中原因很多，有的因为项目以短线的地产经营为主，不考虑长线的园区运营管理；有的因为缺乏园区运营经验，不清楚园区运营管理的核心内容；有的因为虽然了解基本的园区运营管理内容，但不想投入太多的人力、财力和精力去做实内容……就像一个楼盘卖出去后，它能否升值要看物业管理状况。一个产业园能否得到业主和业界的认可与好评，能否提升物业价值，看的就是园区的运营管理能力（物业管理只是其中一小部分内容）。如果园区有计划地进行品牌拓展、复制经营，需要有一套成熟完善的运营管理模式和好的品牌形象。五、园区经济指标规划：用量化指标来自省园区经济指标包括两方面内容：一是园区项目的技术经济指标，是对园区项目自身投资经营状况的测算与考量，并根据数据对园区建设经营予以适当调整，这主要涉及：营业指标估算、营业收入构成比例（地产增值和产业增值）、财务盈利能力分析（内部收益率、投资回收期、投资利润率、资本金利润率等）、清偿能力分析（盈亏平衡分析、敏感性分析）等。二是园区经营指标，是衡量一个园区经营状况的综合量化指标，包括园区进驻企业数量、投资密度、园区企业总产值与利税（有的园区考核开票数额）、园区就业人数、人均产值、行业龙头企业数量或上市企业数量，等等。就像现今政府以“亿元楼宇”评鉴好的写字楼一样，园区经营指标比较真实地体现一个园区的经营水平及其所带来的社会经济效益。园区经营指标可以搜寻、参照行业数字指标进行推算，例如：软件园可参照国内软件行业人均产值测算园区总产值、二三线城市的综合型产业园可参照一二线城市知名产业园区的单位办公面积的产值推算自家指标，等等。有的园区边建设、边招商、边运营，园区规划也在不断调整，只要在一个合理的范围内，就属于正常现象。但园区规划如若大变脸，必须三思而后行，因为这意味着对前期工作的否定，也是对先进驻客户的不负责任，甚至对园区产业定位、企业招商和园区运营都产生重大负面影响。大型园区或产业新城的战略规划，必须从全局出发，兼顾园区与周边区域的一体化发展，在产业业态与产业配置、物业形态与空间布局、商业配套与公共设施配套以及园区发展预留空间上都要有开放的、长远的建设理念和持续发展的建设思路。园区规划也是园区战略定位，只不过规划的概念更宽泛一些、更前端一些。园区规划做得如何，取决于规划意识与态度，也取决于做规划的团队及个人的能力水平。园区规划，真得有！
二、行业分析
贻厥嘉猷，勉其祗植。

省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。

第三章工艺安全信息
五、爆品上市六大步骤
（1）发现市场机会，确保爆品有足够的市场潜力。这时我们需要问自己：我们真的需要一个新的产品吗？（2）提出新概念，锁定市场机会。这时我们要问自己：我们准备生产销售什么样的产品？（3）爆品可行性评估，确认这个机会是否属于自己。这时我们需要自我反省：我们的想法真的可行吗？（4）爆品开发及准备，反复测试、改良，把概念变成实物，需要付诸行动，把创意、概念变成实物，做好准备工作。（5）爆品上市计划，为爆品上市做出引导，需要谋定而后动，对上市销售的每一步做好周密布置。（6）爆品上市执行及跟踪，把上市计划变成业绩，确保执行过程准确有效，要做临门一脚，按计划行动，实现目标，及时纠偏，全程监控。
9.开发理念客户
真正的高水平的开发客户是开发那些带着一种理念经营的客户。有些公司是大众化、同质化、山寨产品、低价竞争、只关注物质化的、实态的产品或服务的，它们的核心是销售。这样的公司太多了，在国内，它们是主流。理念意味着精神世界。比如，有些公司重视服务的高品质，也就是人性化、懂得尊重，它们的产品或服务进入人们的内心世界​。它们给的不仅是一个产品或服务，而是顾客内心的满意、快乐、开心、欣喜、感动、惊叹。如果你公司的产品及服务也是具有这种理念，那么它们就是你真正的客户。也许客户自己都没有意识到你的产品会给他带来什么样的促进他的服务品质提升的机会，你的到来给他们的是惊喜。那么，谈判、合作等事宜还不是水到渠成、一拍即合吗？以是否持有一种理念经营企业作为选择客户的准则，这才是营销的真谛。才是善的公司，也给社会带来积极、光明的力量。这同时还涉及教育客户的问题。比如，一家搬家公司很重视服务质量，它甚至想到在搬家后要给住户做一次空气清新处理，这真的是了不起的人性化的营销想法。假设空气清新剂厂家将这个服务方式告诉他的客户（如另外一家搬家公司，而且它强调高品质服务），这就是教育了它。宝洁公司作为一家全球品牌，它把在欧洲家乐福看到的做堆头的零售方式告诉了美国的沃尔玛，沃尔玛立即采用。现在，做堆头已经是零售业的基本促销方式。宝洁公司传递的不仅是一个简单的信息，做堆头在当时就是一种崭新的、有效的零售方式。这一家制造商教育了零售商。这样的关系才是更紧密的、共赢的、友善的、帮助的。自然的，双方合作的焦点就不是在争论费用了，而是一起面对如何更好地服务消费者。只有我们先具有了理念（经营上的），才能教育客户，才能赢得客户的信赖和感激、支持、回报。一个美好的、文明的、人性化的理念，在企业间、供应链间、产业链间的传递，不就是在传递美好、文明、人性化吗？
（二）怎样成为一名令人讨厌的销售人员
在公司里有些销售人员很不讨人喜欢，甚至没人愿意与他们共事，倒不是因为他们的业务能力不行，而是内部协同实在太差，表现如下：​ 动不动拿“客户”的大旗做虎皮，兄弟部门答应他的要求还好，不答应就给别人扣一顶“不以客户为中心”的大帽子。​ 在客户面前大说特说自己公司的不好，运营不好、售后不好、老板不好，通过这种方式凸显只有自己对客户才是“真的好”。​ 先向客户承诺低价，回过头来再向公司虚构客户规模与潜力，借以申请低价，如果不批准，不惜“一哭、二闹、三上吊”。​ 没有清楚了解客户真实需求的情况下，就向公司方案部门、技术部门或者交付部门提出要求，出具方案，最后客户不认可，公司劳民伤财，兄弟部门怨声载道。​ 为了签单，对客户做出超出公司交付能力的承诺，不和交付部门提前沟通，签了以后做甩手掌柜，做不好就怪交付部门无能。​ 认为自己的职责就是“跑客户”，其他都不关心，公司平行部门甚至自己的领导让做一点文案工作都不乐意，今天推明天、明天推后天。​ 把客户关系当成自己的私有物品，唯恐别人插手，自己的领导想去一同拜访都不行，推三阻四。​ 赢单了都是自己厉害，丢单了都是别的部门无能！有人说：“三流的销售卖价格，二流的销售卖产品、一流的销售卖人品。”这种“人品”的展现不仅体现在外部，还体现在内部。没有“人品”就做不好协同，没有协同意识就做不好大客户销售。
第二节 激励的核心内容与基本原则
我们作为常人，实际上都是都需要激励、需要满足的，而每个人的需求却是千差万别。因此，营销经理如何找出员工抱怨的真正原因，对其进行改进，以提高员工的热情；如何使物质激励、成长激励和精神激励有机结合，提升员工的忠诚度；如何在条件和权力允许的范围内，适当地调整奖励措施，因人而异地制订奖励措施，以充分调动员工的积极性，就成了他们最大的管理要务之一。营销经理要想带领团队成员实现营销任务，就应了解和掌握激励的核心内容与基本原则。
三、研发中心类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.研发项目助推航空维修能力提升2010年至今，国内航空公司订购了大量新机型飞机，包括B787、E190、A380、A330等。随着老旧机型的淘汰，新引进机型应用了许多电子技术、智能技术、信息技术等高新技术，配备新型发动机、新的航电系统和机载设备。全新设计、高运力的新一代飞机的技术复杂，维修保障难度将提高，对保障测试能力的要求愈加严格；随着国内民用航空业务的发展，航线的加密，以及航空公司竞争加剧，客观上也刺激了民用航空维修保障能力提升。项目开展民航测试设备研发，可以使公司拥有更多机型的测试能力，并在测试能力达标的基础上进一步完善新老机型的维修模式和技术，使公司的技术实力、研发储备和自有装备水平都得以提高。另外，公司开展国产PMA件研发，研制出高端PMA件可以使客户在维修中有更实惠的替换件和改装件可供选择。一方面避免使用昂贵的进口PMA件，降低日常保障维修的费用；另一方面可以解除OEM厂商不再生产某零件造成的困扰，可以实现国产PMA件自给自足。因此，研发项目顺应了民航运输业的发展态势，能有效地促使公司的发展与市场变化同步。同时，研发项目有助于推动公司航空维修保障能力提升。2.研发项目符合行业技术前沿发展趋势近年来，民航运输公司引进的新机型，其设计和制造都运用了新理念和新技术。这些机型为飞机维修业带来许多新的研究课题和新的变化趋势。新研究课题的破解和新变化趋势的把握，往往需要调整和更新测试技术和手段作为支持。为了更好地完成这些新机型的维护和维修，需要借助更先进测试技术和手段的使用，提高向深度维修领域进军的能力。新机型测试和维修技术和模式涉及的知识面广泛，机械、电子、电器专业交集的程度大幅提高，特别对高效测试方面提出了新要求。测试设备研发项目针对这些热点和难点，通过研发提升相关测试设备的性能和质量，将使公司在维修保证能力上走在行业的前列。目前，民用航空所使用的测试设备和PMA件，主要依赖国外进口，项目启动的两个研发课题，能使公司在国产民航测试设备和国产PMA周转件上实现突破，逐渐摆脱对国外进口设备的依赖，实现国产替代。3.研发成果将成为公司新的利润增长点本项目所开展的两个研发课题（民航测试设备研发，民用航空器零部件制造人批准书(PMA)件研发），一旦研发课题取得突破，最终研发成果产业化后可形成一系列的产品和服务，包括提供更多机型、更有效率的测试和维修服务，适用于民航体系的系列测试设备产品，以及可单独出售或在维修服务过程中出售的PMA件系列产品。这些产品和服务的市场需求潜力巨大。国产民航测试设备和PMA件的推出，可以在目前技术竞争和成本竞争日益激烈的民航运输业，及时满足客户的需求，实现相关产品的进口替代。这些产品和服务，是目前公司经营的产品/服务的有力补充和优化，而且可以依托公司、现有的渠道和客户群推广和销售，扩大产品/服务的应用领域，从而带来业务量和销售额的增长，最终培育成公司新的利润增长点。
二、操作方法
（一）实施要点找出关键问题，分析主要原因，寻找改善办法，评估实施效果。从组织层面来看，企业给予中层骨干一定的信任度，而中层骨干对企业也有了一定的感情。然而，年富力强的中层骨干是猎头、人力资源咨询公司、各个企业重点瞄准的目标。由于企业往往注重中层骨干的业绩，却很少关心他们的心境，因此，中层骨干又是最容易松动的一块管理基石，在企业管理人员中，成为流动性最大的一部分人。（二）操作步骤订立目标。建立企业高层继任计划，每年通过对业绩、沟通、协调、策略水平、潜力等方面的综合考核，选拔特别突出的中层骨干进入准高层管理者队伍；由企业高层管理者负责带教，采取积分制，全程考核记录学习情况，作为今后晋升提拔为高层管理者的重要依据。清晰职责。兵无常势，水无常形。组织结构设计紧跟业务线发展变化，梳理中层骨干岗位，特别是营销业务相关职位，统计职位价值的同时，进一步明晰其职责，解决职责滞后于业务开展、市场营销需要，职责错位，高层随意干涉中层工作等问题。加强激励。坚持“不让雷锋吃亏”的原则，为中层骨干争取更多的实物货币激励，让干活出力、能出业绩的人受到应有的表彰。完善通道。不但给中层骨干建立常规的职务提拔通道，而且开辟专业发展通道。比如，建立总监系列专业职称，在原有职务提拔通道上再增加一条专业成长通道。另外，职务提拔通道上增加准高层管理者位置，丰富中层骨干职务提拔层级。岗位带教。借鉴惠普“狮子计划”，每季度评选优秀中层骨干，并分享他们的经验得失，同时，高层管理者开展针对性管理教学，联系实际帮助中层骨干分析、解决工作中遇到的难题。人文关怀。通过各种文化活动，表彰优秀中层骨干的先进事迹，并且采用微信、QQ、电子邮件、微电影等加强宣传，弘扬先进事迹。同时，人力资源部门开展岗位满意度调查，或者进行“每季一谈”走访中层骨干，了解他们的工作强度、业务支持等，掌握他们的思想动态，帮助他们走出心理异动期。（三）工具应用实施流程：重要性——问题——分析——借鉴——改善——评估。从组织职责、晋升通道、沟通渠道、岗位满意度、激励性、岗位带教和组织文化方面，分析企业中层骨干失落感较强烈的原因，发现问题所在，以便从中寻找解决思路。组织职责不够明晰。高层越俎代庖、越级管理问题，表面看似高层领导能力超强，尤其是董事长管理作风泼辣，实则是“篡夺”下级权力，不给中层骨干应有的授权和履职尽责的权力，问题出在组织职责不够明晰，造成高层大包大揽，而中层却被“挂空挡”。中层晋升通道单一。在以职能级别提升为主要，甚至是唯一通道的现行晋升体系中，中层的职业规划只有升职才能获得晋升。然而，企业高管属于稀缺岗位，一般企业集团往往只有五六个高管位置，而中层骨干却有五六十个，不到10%的晋升概率让90%的中层骨干看不到希望，只能蹉跎岁月。中层沟通，高层高瞻。中层与高层的沟通，除了日常公司大会和工作会议，缺少一条日常能够轻松沟通的绿色通道，而高层常以“一览众山小”的高瞻方式看报表、听汇报，远远满足不了现代高节奏、快速度沟通交流的需要。岗位满意度较低。相对物质上有更多保障、更注重精神收获的高层，以及和职业通道较宽广、任务较单一的班组长、客户经理等基层管理者，中层骨干肩负众多实打实的任务指标，岗位负荷大、精神压力普遍较大，工作成就获得感较小。正向激励不足。众所周知，薪酬激励的作用具有短暂性，而较长远的股权激励作用又不明显，所以中层骨干更倾向于“玩现”，更喜欢薪酬提升和奖励兑现。然而现实中，企业为了留住中层倾向于股权激励，在中层骨干眼里却变成了“金手铐”，正向激励作用大打折扣。中层带教缺失。这是一个充满竞争的时代，人的知识和能力以分分秒秒的速度在淘汰和更新，既是企业的顶梁柱，又是企业主要劳动力的中层骨干，同样需要不断提升自己，才能适应企业和未来发展的需要。即便没有脱岗培训，但至少要安排中层骨干接受岗位带教，指导他们立足岗位提升自我。缺少组织文化关心，被逼“走麦城”，企业中层的流失率较高。
三、构建基于客户旅程的增长模型
根据用户旅程分析，我们可以组建我们的增长模型：初拆：SaaS营收=新增付费企业租户营收+已有付费企业租户营收分拆：新增付费企业租户营收=试用（网站访问量×试用率×试用购买率)已有付费企业租户营收=已有付费租户数*续费率从这个拆分中，我们可结合产品当前现状及数据指标，聚焦优先级，对某个环节进行优化。由于资源是有限的，我们可先聚焦：（1）搭建数据面板。根据企业核心数据，搭建初期数据面板。然后根据产品情况，不断丰富数据面板。（2）梳理关键行为漏斗。在增长模型的梳理中，我们也可在每个环节搭建核心的增长漏斗。如：拆解用户最重要的三个行为，组件关键行为漏斗，这三个行为的转化率是我们需要重点关注的：·试用注册完成：使用人数；·关键功能使用：定义在产品中期望用户使用的最核心功能；·升级付费完成：试用版转化率。根据三个关键行为，我们还可以扩展这个行为，关注上下游的数据：·官网上发现了解；·试用注册完成；·关键功能使用；·升级付费完成；·正式使用；·续费升级。结合公式和现状：SaaS营收=新增付费企业租户营收+已有付费企业租户营收。第一步：我们可根据行业标准或自己的目标，先解决明显的问题。比如是新增有问题还是留存有问题。新增中，是流量问题比较大，还是转化率有问题。第二步：整体数据指标向好后，做精细化数据拆分，优化过程。在优化的过程总，发现数据问题或依据用户行为对用户不同环节进行优化产品是用户价值与商业价值进行交换的过程，营收只是一个结果，所以看起来我们需要的结果是营收，但想要达到这个结果的前提是我们产品满足的用户想要的价值。最后在整体产品驱动增长过程中，每一个小环节的优化都值得被复盘。比如可能是增加了tips，或者是样式进行了改变，造成了转化率的变化。每次阶段性复盘，也可让开发或者项目合作伙伴都增加与你合作的信心一起取得结果。所以了解用户旅程后，我们主要从几个方面制定产品增长策略，分别是：·建立SaaS用户旅程；·确认核心指标及北极星指标；·构建增长模型；·监控数据；·制定增长实验及复盘。
第五节 展会参展执行计划
一、前期与展会部门对接前期与展会部门对接的内容包括以下几个：（1）咨询相应的展会情况；（2）确认展会的对口负责人；（3）确认企业是否提交相应的参展材料；（4）确认参加该展会的竞品信息。二、企业参展需要筹备的内容企业参展需要筹备的内容包括以下几个：（1）成立项目组，协调工作：确认项目组的相关人员、确认总负责人、确认相应工作的责任人、确定相应工作的时间进度；（2）确认展会物料：展会背景设计（含文案）、企业宣传手册、产品手册、企业（产品）宣传折页、易拉宝、手提袋、吊旗、环形展台、吉祥物、名片、名片盘、笔记本、客户来访记录表、桌布、剪刀、透明胶、笔等；确认参展的最新研发成果、确认参展的设备、确认参展的产品、确认参展产品的包装、确认各项工作的负责人；（3）确认参展方案：确认参展主题风格、确认参展方案的编写责任人、确认参展方案；（4）确认物料制作：确认物料制作的负责人、确认参展物料的制作报价、确认相应的广告公司、确认广告公司的相应对接人、确认广告公司展位物料的制作时间、跟踪广告公司的制作进度、确认展会物料制作的质量、确认广告公司运输和安装展会物料的时间、确认物料现场安装后效果的质量等；（5）确认参展人员的培训：确认参展教材的编写责任人、确认参展培训的教材、确认培训教材的编写进度、确认参展培训教材的提案、确认参展人员的培训、确认参展人员的培训效果演示；（6）确认参展费用情况：确认参展费用预算责任人、确认参展费用的预算、确认参展费用提前支取、确认参展费用的使用规则、确认参展费用的使用情况、确认参展费用的报销；（7）人员安排：确认现场人员最高负责人，确认参展人员人数，确认参展具体人员、确认参展人员行为规范，确认人员的任务和安排，确认参展人员的吃、穿、住、行；（8）确认展品的情况：确认展品的全部内容、确认展品的到位情况、确认各类展品的数量、确认展品的陈列展示、确认展品的储存工作、确认展品的使用情况、确认展品的派发使用登记表、确认展品当日使用后的数量清点、展会结束后展品的清点情况、确认展品的入库情况；（9）其他临时事项的确认：以参展最高负责人的意见为主。
  
    
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