热门：快消品零售营销老板
三、珠宝新零售落地的三个关键
一、渠道管理寄希望于能人
中小企业的渠道管理进入了很多误区。打造企业渠道管理能力平台耗时耗力，所以很多企业都寄希望找一个能人，带领企业走出困境，但每次都从欣喜到麻木，空欢喜一场。某企业里又高薪请来了一位营销高手。前任总监离职的风波过去了，公司的浮躁慢慢降下来了。销售员小李，觉得回到了原来的状态。公司的人员流动率比较高，小李算是老员工了，和小李一样资格的人不多，他的业绩还可以，所以沉得住气，谁都不可能拿自己开刀。前前后后，几任总监，不知道公司还能不能挺住。每一任总监都有自己的方法，把前任的规则推翻，折腾一通，最后铩羽而归。前段时间，原来的总监高调到来，集万千宠爱于一身，名气也大，称自己开创了什么理论。离开前，大骂企业，产品不好，老板不提供支持，老员工使阴招。老板的脸一直阴沉着，大家噤若寒蝉。不知道新来的总监怎么样？会怎么烧这三把火。每个职业经理人都有自己的成功经验，肯定按照原来企业的那套方法来打造新企业，一番豪言壮语，一阵紧忙活。结果新来的总监如同每个销售高手都做的三板斧：会前鼓士气，喊国际范口号！重点突破，拿最好的位置做陈列！大幅促销！把企业原来不适合自己的做法全部推翻，自己使不上，自己原来成功的企业没这些，统统去掉、改造。不换思想就换人！又换了一批老员工，老板好不容易找到高手，前期也不便多问。企业与原来大型企业的条件一样吗？比人比不上，比资源比不上。越折腾，团队越乱。最后，市场上产品还是卖不出去，越来越乱，经销商越来越不理会公司，卡着脖子要资源！最后，走人，去下一家企业继续，留下一地鸡毛。
决策会的后续跟进：决而行之
解决决策会“决而不行”的问题要从三个方面着手。1、重视会议纪要。百年前的通用汽车公司总裁斯隆（AlfredP.Sloan）自己亲自发送会议纪要给每一个参会者，德鲁克认为这种做法改变了通用的命运。会议纪要是否重要与其内容固然有关，也与领导者的重视相关。2、建立完整的督察督办机制。可以由某部门或个人负责监督会上确定的内容是否按计划实施，向相关领导汇报或下次会议时进行说明。3、重新审视决策内容和决策过程，查找其中不符合企业价值观或严重伤害某些执行人利益或情感的事项，进行新一轮评估。如果要对决策会议效率做判断，应该回到组织的外部效能43上来——不管决策会开得如何高效，最终要回到决策成果是否对企业生存有利。如何衡量决策会成败的标准呢，最好的方法是将结果量化。例如：-（决策后）本季度某APP的下载量达到上季度的140%这样一来，在周期末端（季度末），无论是否达成目标，都可以采用PDCA循环的方式召开复盘会来回顾决策会的得失，不断提高决策会结果的有效性。
传播策略
传播的十五大策略路径传播要直达消费者内心，激发消费者的购买冲动和欲望。1​ 挖掘疼点，直达内心；2​ 价值承诺，购买无忧；3​ 分类分级，开创类别；4​ 树立对手，取而代之；5​ 情景假想，身临其境；6​ 挑战传统，反道行之；7​ 消除内疚，达成购买；8​ 展示个性，彰显身份；9​ 对比法则，印象深刻；10​ 明星法则，建立时尚；11​ 专家法则，建立权威；12​ 小孩法则，获取爱心；13​ 动物法则，获取同情；14​ 一点法则，只讲差异；15​ 多点法则，系统解决。
二、案例分析
首先，作为新时代的店长，要重视对新媒体渠道的维护。第一时间发现负面的消息应及时反馈给总部，让公司及时解决，同时发现一些顾客点评好的内容，应截图作为有效宣传的素材。其次，要积极维护新媒体渠道，使来到我们店铺的人都能够接收到正面的信息，这样有利于促进成交率的提升。最后，将各个渠道的优势互补联系起来，发挥最大的宣传作用。比如，将商场公众号、商场线上平台、抖音、小红书、微信朋友圈等形成营销天网，全方位地向客户展现我们公司的产品和服务优势。
4.执行阶段
3.深度沟通
在第一次初步沟通的基础上，猎头顾问需要逐步和候选人进行深度的沟通。要与优秀的高端候选人建立长期、深入的联系，建议猎头顾问把接触的每个高端候选人都约出来沟通，所谓“闻名不如见面”。这个阶段的沟通，更多的是介绍行业动态、所推荐岗位的定位与职责、所推荐组织的内外部情况，并了解候选人在实际工作中的状态、难点，并多方面了解其信息，包括家庭情况、个人感受、职业需求与期望、生活习惯、个人爱好等。猎头顾问要注意挖掘候选人的深层动机，特别是职业、社会、家庭等方面的价值观，这些价值观会影响其职业发展的决策，以及进入公司后的工作决策、沟通与管理风格。当然，了解其深层的价值观，也有利于猎头顾问与其建立长久的信任和合作关系。猎头顾问要结合候选人的实际情况和需求，对自己手里掌握的“资源”进行匹配和介绍，以便形成对适合对方的职业机会的排序，找到最适合推荐的职位。猎头顾问要和高管说清楚各个职业机会的挑战点，并了解其顾虑是什么，后续在和客户企业沟通时，交流候选人的顾虑，并获得澄清与反馈信息，进一步印证该职位是否适合该候选人。除了正常的沟通，猎头顾问还可以邀请候选人来猎头公司做一些专业领域的培训，比如我曾经邀请流程建设领域的专家来做关于业务流程的培训，邀请人力资源领域的专家来做高端候选人的识别与吸引的培训，邀请设计总监来做如何指导设计类候选人做作品集的培训。在谈薪阶段，有的候选人觉得自己谈来谈去很“掉价”，谈一轮就不谈了。猎头顾问要根据前期沟通和对双方了解的基础上，在企业HR和候选人之间做好协商、影响的工作，千万不要只做“传话筒”。猎头顾问还可以积极联系、帮助候选人解决“后顾之忧”，比如协助涉及异地搬迁的候选人其安顿家庭、解决家人的工作，以及小孩上学的问题。一方面可以通过与企业沟通的方式，请企业评估是否有资源与能力来解决，因为有的企业高层管理团队在当地有资源；另一方面如果猎头顾问本身有着相关的人脉与资源，也可以助一臂之力，帮助候选人下定决心，成为城市间的职业转换的关键推动力。猎头顾问解决问题的途径通常在于你如何解决候选人面对的问题。如果不扫除掉候选人面前的障碍，哪怕这个障碍原本与你无关，即使你铺好了路，候选人也不一定会走。所以，猎头顾问做到更高的境界，应该给候选人提供的是一种综合解决方案，解决候选人多方面的问题，不仅仅在工作方面，还可以超越工作方面，进入其人生各个领域，交流日常生活的问题，协助解决各方面的问题，成为其全面的合作伙伴，能够相互支持帮助的“好朋友”。有时候猎头与猎头之间的竞争，就是方案和方案之间的竞争，而方案提供的是价值——整体价值回报，这个整体价值回报能够满足候选人的需求，你就赢了。另外，候选人入职后的跟进也非常重要，要保持与候选人及企业HR、业务部门的沟通，关注候选人融入情况，及时排除异常问题，帮助候选人成功“转身”。
第七节搭建正式组织平台应对业务复杂性
BLM的正式组织模块是讨论在业务复杂性增加后，如何搭建组织能力的管理平台，让想干、能干的员工干得更好，以实现组织目标，如图5-6所示。图5-6BLM之正式组织正式组织的内涵，通常包括4个方面内容，见表5-8。企业的持续成功=战略×组织能力，战略代表企业一把手选择做正确事情的能力，组织能力代表员工正确做事的合力。创业期能活下来的企业，通常是企业家抓住了某个市场机会点，成功开发出某个适销对路的产品，不会涉及太多组织层面的管理工作。但只要企业逐渐成长，面对更多的产品、更多的客户群体、更多的员工时，企业往往会出现：增人不增效；赚钱的还是创业之初的老产品，大量新产品无法实现赢利；老板花大量时间抓管理，但企业效益难达预期等。当企业出现以上状况时，不能简单归集为员工的心态和工作能力出现了问题，很大可能是企业正在面临青春期发育烦恼。这个阶段最典型的表现是以前做得好的事情现在却做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。为什么会出现这种情况呢？业务复杂性增加是问题的源头。以前规模小的时候，只做一款产品，服务一类客户。现在规模大了，客户不仅数量多，类型也多。由于所服务的客户数量和种类增长，自然衍生出更多的客户个性化需求，需要企业招聘更多的员工去设计开发更多的产品以满足市场需求。曾有人测算过，如果企业新增加3个产品与3个新的客户群体，企业的管理复杂度将增加81倍。姑且不论这个结论是否科学，现实社会里当企业进入更多的细分市场、研发营销更多的新产品、服务更庞大的客户群体时，一定会面临以下四大难题：（1）组织内部既有新产品开发的项目团队，又有成熟产品经营的运营团队。前者需要花钱进行投资，后者可以带来现金流。企业有限的优质资源如何在新老业务上合理分配和协调？什么样的组织结构可以兼顾新老业务的发展壮大，不会顾此失彼？（2）业务流程可理解为最佳做事的方法，可企业要做的事情五花八门：营销部门有寻找目标客户、孵化商机、招投标、回款等；研发部门有技术预研、产品预研、新产品开发、老产品改进等；人力资源部门有人才的选、育、用、留、汰等。以此类推，一个企业应该建立多少个流程？如何进行分类分层管理？流程中各角色的责权？流程的先后顺序？关键控制点及评审要素？（3）为了组织结构和业务流程的良好运行，企业应该建立什么样的管理机制？当组织结构和业务流程出现弱化或者退化现象时，企业该如何调整和优化？（4）如何评价组织的健康度？如何识别和诊断经营管理存在的主要问题？显而易见，任何企业想要解决以上问题，都是非常棘手和困难的一件事情。1997年，华为营业收入41亿元人民币，已经高速发展了近10年，公司表面上的繁荣难以掩盖经营发展中的重重困局。任正非先生意识到无论是他本人还是公司的任何一位高管，没有一个人真正做过大企业。IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、盖洛普、德国FhG等全球最优秀的咨询公司就是在这个阶段纷纷来到华为，投入到华为各业务领域管理提升专项中，并见证了华为的崛起。为什么要请咨询公司这些外面的和尚来念华为组织能力管理经呢？管理大师德鲁克曾说：“企业在管理中所遇到的问题，90%都是共性问题。”企业由小到大发展到一定规模，势必要涉及战略规划及战略执行、领导力、财务预算管理、新产品开发管理、客户关系管理、供应链管理、质量管理、人力资源管理、IT信息化等课题。无论是什么行业、什么国家的企业，在相同规模情况下企业遇到的管理问题是大同小异的。优秀的咨询公司，通过研究大量的企业案例，积累了非常多解决企业管理领域疑难杂症的方法和工具。当企业面临从来没有遇到的管理问题而感到困惑难解时，优秀的咨询顾问对于相类似的问题已身经百战驾轻就熟了。回头来看BLM，本书一直研究和探讨的是业务领先模型，本质是要解决两种力量的适配：一是要深入研究市场和客户，以实现企业主营业务与客户需求的市场适配；二是要研究组织能力发展和进步，解决员工与关键任务的人岗适配。做好这两个适配，就拥有了业务持续领先的实力。优秀的企业家，一手抓经营，一手抓管理。所谓经营，更多是围绕市场适配而开展的细分市场、客户、产品等研究分析工作。由于每家企业选择细分市场，商业模式、市场定位、资源能力不同，所以战略管理只能依靠企业自身对市场的理解、分析、判断、选择和聚焦。全球有太多的企业管理咨询公司，却极少有为企业提供业务咨询的公司，不是不想做，而是比较困难，不仅每个咨询方案的个性化极强，且对顾问的综合要求太高了。而企业管理，核心是围绕执行力建立人岗适配的人效提升工作，其共性化远大于个性化。企业家可以更多地借力外脑，快速复制成功企业经验以建立自己的正式组织能力。好的管理咨询项目，可以帮助企业家将自己的时间和精力从内部管理中适度抽离出来，更多地放到经营层面，去研究市场、拜见客户、分析技术发展趋势、洞见和发现更大的商业机会。随着组织规模的不断发展，企业在管理方面的试错成本会越来越高。借助咨询公司的帮助，企业管理者得以研究管理的共性，从那些比自己规模更大的，或成功或失败的企业身上去吸取经验教训，站在巨人肩膀上去构建自身的组织能力，是企业行稳致远的有效方法。
（六）客户邀请及接待
1.客户邀请工作筛选有潜力、有意向的客户。应当由业务员当面将邀请函交给客户，非常重要的客户应由公司高层当面邀请，外省客户可发送电子邀请函以示邀请，邀请函上应标注客户所在的桌次。2.会议当天客户确认会议前一天晚上，各业务员应当向客户电话确认客户能否及时到会，以及前往会场的交通方式，如若是开车前来，应告知接待处负责人，需准备的停车券数量。会议当天早上，各业务员应当再次向客户发送提醒短信，内容为“尊称+天气状况+穿衣提醒+参会时间、地点”。会议当天中午询问客户是否已经出发，核实客户是否真的知道会议的具体地点。3.参会人员的接待对于重要客户可安排车辆接送，由负责人提前申请。参会经销商由各区域负责人全程跟踪服务。对于所有参会人员，各区域负责人应与其随时保持紧密联系，确保正点到达。4.住宿、餐饮安排会务后勤组根据参会数量，与酒店方协调、预订酒店房间数量，解决会议当天参会嘉宾的住宿问题。会务后勤组根据参会人员数量，与酒店方沟通会议期间参会人员的餐饮问题。5.桌（座）次安排同一业务员的客户区域尽量安排同一区域（便于政策宣传）。同一区域客户尽量安排同一桌（方便大区经理与客户间的交流）。主桌嘉宾单独制作嘉宾名牌，根据会议当天到会情况安排座次。
一、从企业家的企业到企业的企业家
彭剑锋企业转型与升级能否成功的关键和主要难点恰恰是企业家自身，是企业家的自我超越与领导力的更新与提升，对企业家个人而言，则是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程。如何实现从企业家的企业到企业的企业家这个转变?我认为有以下8个方面。第一，从所有权的角度看，要实现从企业“是我的”到“是我们的”的转变。不管是企业家的企业还是企业的企业家，企业掌舵人都应把企业当成自己生命和生活的一个重要组成部分，把经营企业当作毕生的追求。但不一样的是前者完全是把企业当成自己的私有财产，追求自我价值最大化，对财富和权利讲究绝对拥有而不是分享。后者更追求利益相关者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲个人私利，善于分享财富和权利。任正非、柳传志、王石、马云等企业家在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权的禀赋，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守、博大胸怀和对各类人才的包容，其分享精神也激发了人才的价值创造。第二，从组织文化的角度看，要实现从老板文化到组织文化的转变。在企业家的企业中，整个企业文化的氛围和个性完全依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑。比如老板喜欢骂人那这个企业就是“骂人文化”，老板喜欢负向激励就是负向激励文化，老板低调务实企业也低调……整个企业的风格完全和企业家融为一体。但是企业的企业家情形下，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又是多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然有深刻影响，但影响是有边界的。前者的文化相对封闭，而后者，个人文化已上升为组织文化，封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，不同文化在组织中能够融合并得到相互尊重。第三，从价值评价体系的角度看，要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变。企业家的企业中，价值评价以企业家个人为核心，完全依据老板个人好恶与标准，人事决策往往依据小道消息，而不是实际能力与贡献。而企业的企业家，对于谁干得好坏是有客观公正的评价体系的。当一体化价值管理系统形成，人才就能够通过组织系统脱颖而出。有人问任正非，如何概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱!舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。我认为华为人力资源最具特色和最有效的制度就是建立了一套科学合理的价值评价体系。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值，并最终会为他带来更多的人力资本投资回报。第四，从对组织规则敬畏感的角度看，要实现从个人规则敬畏到组织规则敬畏的转变。对创始企业家而言，其骨子里就有敢于打破常规、不按常理出牌的天性，因此企业家的企业规则往往是基于企业家个人的规则，而不是组织共识上的规则，制度只约束别人不约束自己，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，整个组织缺乏对规则的敬畏感。但是企业的企业家会将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先垂范者和践行者。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，我认为原因之一是作为创始人的王石始终坚持建立阳光照亮的体制，按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功可以说是王石及万科人所创造的治理企业规则的成功，是以机制和制度激发的组织能力的成功。第五，从企业决策与智慧源泉看，要实现从个人能力与智慧到群体能力与智慧的转变。企业家的企业靠老板个人能力与个人智慧，企业家个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业决策是机会导向，往往是面对机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽企业前行，老板既是决策者，也是执行层面的超级业务经理。而企业的企业家既要靠企业家个人的决断，更要靠组织的智慧与能力。华为的任正非、娃哈哈的宗庆后等给外界的印象很专制。但我认为任正非和宗庆后是貌似专制，实则民主，正如杜建英对宗庆后的评价，“宗总是形式上的专制，实质上的民主，他每年花200天在市场上，倾听一线和消费者的心声，在决策前一定会听取各方意见，只是在拍板的一刹那，个人独断，敢于承担责任”。任正非从创业伊始，就善用专家团队为他提供智慧支持，实现从个人智慧到团队智慧的转型。企业家个人能力再大，也受时间与精力所限，企业家个人智慧再高，也受新产业、新领域所需要的知识所限。企业家要成为宗旨守护者、机制与规则创建者、团队领航者，善于激发群体智慧，善于放权，驾驭比自己更能干的人，这就需要企业家有更高的追求、更宽广的胸怀、更高的境界。第六，从企业家的关注重心看，要实现从盯着人到关注人背后的机制制度建设的转变。企业家的企业会盯住一些具体的人、事，但是企业的企业家，更关注人背后的机制制度建设，从盯住人、事的具体事务之中解脱出来。现在中国的企业家有两个误区。一个误区是好像企业家就要进入上流社会，打高尔夫，远离市场。但我们研究发现，全世界成功的企业，即使有成熟的团队和组织，也绝不会远离市场和客户。中国企业分权最彻底的老板是美的创始人何享健，他也非常喜欢打高尔夫，可他每天6点钟起床散步，会去跟门卫和基层员工聊天，通过基层员工了解干部做得怎么样，了解社会上对产品的反馈。另二个误区是，当甩手掌柜，将全部经营责任交给别人，自己只管收钱。何享健之所以能抽出时间打球，是他多年来致力于企业的机制与制度建设，通过基于职业化契约的公司治理机制，开放包容的用人机制等，去实现对企业的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游学也是一样，才使他从日常事务中解脱出来，在更高层次上去思考企业生存和持续发展的方向与哲学命题。他们对产业发展趋势的把握、对消费者的理解是敏锐的、鲜活的、接地气的。第七，从责任体系角度，实现从对老板负责到对组织负责的转变。企业家的企业是对老板负责，崇尚对老板绝对忠诚，同时企业的责任重心在上，只有领导权威。企业的企业家则不仅对老板负责，更要对组织负责，对客户负责，企业的责任与权力重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同资源解决问题。一个企业最大的危机有时来自责任的缺失。为什么许多中国民营企业做不大呢?大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，某种意义上来说是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。第八，从人生价值目标追求看，要实现从做生意到做事业的转变。企业家的企业，老板本质上是一个生意人，以获取财富并拥有财富为人生目标。而企业的企业家并不如此，他以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。正如巴菲特的境界：巨额财富捐给慈善，自己时常到麦当劳吃快餐，享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程，结果回馈社会。企业家的企业与企业的企业家没有对错之分。创业时期必须是前者，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦，才有决策速度，资源才能有效配置，才具有战斗力。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强，就必须实现转型，谁超越了谁就成功!
五、内部协同
“协同计划”是发给客户的，更是要发给“自己人”看的，它同样是内部工作推动的计划表。如果内部协同做不好，不仅仅会影响工作进度，客户对我们的信任度会大大降低，随之而来的“顾虑”也会随之增加。到底如何做好内部协同？
零售界的异类——屈臣氏的量化管理
屈臣氏，这个既与国际、国内大型超市和卖场的销售模式有明显区别，又不同于7-11等便利连锁店的零售门店，以其独特的产品组合方式和细分消费人群，在近20年的时间里，在中国，尤其是经济发达的城市的拓展速度令人震惊。从1989年试水至今，屈臣氏在内地市场的投资由少到多、由慢到快，已经覆盖了国内100座以上的城市、1000家以上的门店。屈臣氏在2000年后，尤其是2005年后的高速发展，紧跟中国市场的城市化进程、中产阶级逐步壮大的进程。如果向消费者询问一个与屈臣氏业务模式相近的其他品牌，你会发现：内地的大多数消费者的头脑中，竟然没有能和屈臣氏进行品牌替换的竞争对手。那么，在大型商超横扫百货、便利店在利基市场查漏补缺的大背景下，屈臣氏到底靠什么异军突起并生生不息的？这样一个在中国零售市场的异类，究竟还隐藏着哪些不为人知的秘密？要解读屈臣氏，不能不提和记黄埔，其雄厚的财团实力是绕不开的话题。作为背靠和记黄埔的国际零售连锁机构，21世纪初的屈臣氏，在欧洲、亚洲，包括波罗的海等地区，投入巨资收购有着相近或相同业务模式的公司。这家始创于1828年的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400家零售商店，聘用98000名员工，一个看似庞大的巨无霸，在面对消费者时化整为零，保证了持续的生命力和创造力。在沃尔玛、家乐福等大型商超和7-11、快客等便利店的双重围攻下，获得持续发展和市场认可，光有资本的支持是绝对不够的。 产品组合 屈臣氏的产品分为自有品牌产品和代理品牌产品。相对于其他大卖场而言，屈臣氏最重要的策略之一，就是全面量化竞争对手和自由品牌的各项数据。一方面，根据店面零售数据的分析，贴近和跟进其代理的一线品牌的畅销品或仿生品类，这为自有品牌产品的成功上市提供了保证；另一方面，比竞争对手的价格低，自由品牌平均价格比代理品牌便宜20%~40%，但是利润却比代理品牌高。这样就拉高了店铺毛利贡献指数，同时还提高了与供应商的谈判能力。屈臣氏自由品牌的发展经历四个阶段：第一阶段：1997年以前，自有品牌数量的产品较少，销售额占整体销售额不足5%。自有品牌的战略思想尚未清晰。第二阶段：2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，仅2001年一年，自有品牌数量就超过了200种，销售额占整体零售销售额10%左右。第三阶段：截止到2006年，屈臣氏的自有品牌种类达到了700余种，销售占比提升到21%。发展自有品牌成为屈臣氏的既定战略。第四阶段：在2011年左右，屈臣氏自有品牌的产品超过2000种，销售占比从10%上升到30%左右。更为关键的是：屈臣氏开始从多元化和专业化两个方向提升自有品牌的综合竞争力。一方面，将自由品牌的单纯战术向多元化延伸；另一方面，屈臣氏着力将自有品牌的开发战略提升到专业化的高度，并将两者有机结合。自有品牌对零售商而言，不但“重要”，而且“必不可少”。比如，屈臣氏针对不少女性消费者穿高跟鞋磨脚的问题，开发出了脚掌贴、脚后跟贴。尽管这些小物件在很多人眼里微不足道，但在业界打出了名气，赢得了消费者的好感。现在消费者光顾屈臣氏，不仅选购其他品牌的产品，还购买屈臣氏自有品牌的新产品。新产品的增长帮助公司增加和平衡利润，同时与其他独家代理的产品相得益彰，给顾客带来更多的选择空间。长期以来，屈臣氏保持着对女性顾客细分市场的调研和分析，并通过这些数据调研结果，保持或调整他们的行销政策。据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，超过85%的顾客认为，屈臣氏丰富而精致的产品是吸引他们前来购物的主要原因，自由品牌策略得到了消费者的认可。 价格及促销 在屈臣氏购买商品，很少有人因为商品价格便宜。屈臣氏聘请了研究机构对亚洲各国市场进行了多年的观察和分析，并以此断定：近年来，亚洲经济增长迅速，人们对生活品质的要求越来越高，传统的卖场和门店销售只是停留在让消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界——通过对企业文化的认同对品牌产生忠诚。正是基于这样的认识，屈臣氏绕过了低价竞争的陷阱，成功地运用了“贝勃定律”在价格促销中的神奇作用。贝勃定律是指：当手上握着100克砝码时，加重10克，感觉很明显；但当手上握着1000克砝码时，增加10克，就很难感觉出来。贝勃定律在价格促销应用上的高明之处在于：用一个较高的价格销售一段时间，即使卖不动，也为降价留下了足够的空间，后期大幅度的打折促销，能够让消费者有对比性的“优惠”感觉。 以1瓶成本为10元的洗发水上市过程为例。刚上市，定价为30元，进货1000瓶，成本总额10000元。由于推出新产品能吸引小部分顾客，可以销售总量的10%，即100瓶，销售总金额为3000元。由于大部分消费者认为性价比不高，很难形成大批量销售。经过30天的新产品推广期，当人们快要忘记这个商品的时候，这批洗发水的真正销售期才刚刚开始。第一轮促销开始，“原价30元，现价28元，附送新产品小瓶装1支”（新产品小瓶装成本5元）。新产品经过15天的促销期，共销售500瓶，销售金额为14000元。第二轮开始进入空仓期，货架上贴出“暂时缺货”的标签，在消费者头脑中形成热销概念。第三轮冲刺期，“30元＋1元＝2瓶！”“只需1元即可获取指定产品！”消费者最后疯狂抢购，产品完全清仓，销售额为6200元。经过四轮新产品推广，新产品销售完毕，共实现销售额3000元＋14000元＋6200元＝23200元；而四轮推广期的销售成本为10000元＋5元×500支＝12500元。本次新产品推广实现毛利：销售金额－销售成本＝10700元，整体倒扣毛利为46%。 对屈臣氏来说，“保证低价”绝不是简单的降价，而是将销售分成几个档期，结合促销手段，在各个档期将高价撇脂、低价渗透等手段运用得淋漓尽致。 发现式陈列 屈臣氏独创的发现式陈列原则的精华就是：在门外发现屈臣氏的位置、在门口发现屈臣氏的经营范围、入口处发现吸引进店的元素、在店内发现屈臣氏的服务和促销主题。所以大多数屈臣氏的门店选址以繁华地段为首选、临街的门脸房为主。化妆品作为主要品类陈列于店铺前部；药房及日用品作为目标购物部分，陈列于各店铺的后面；护肤品作为和化妆品提供近似购物体验的品类，与化妆品陈列在一起；婴儿用品作为药品和日用品的桥梁部分，陈列于两者之间，或者临近两者之一。在店面陈列及管理上，紧紧围绕“健康、美态、欢乐”三大理念，用蓝色、绿色、粉色、黄色四种颜色紧扣三大理念，进行产品分区。如婴儿用品、纸巾棉品、卫生用品、药品及保健品区域用蓝色和绿色体现健康概念；沐浴用品、口腔用品、皮肤护理、美容美发及化妆品区域用粉色展现美态；趣味公仔及糖果区域用黄色表现欢乐。通过实验数据证实，这种以色彩为间隔的产品陈列，将屈臣氏门店的黄金陈列中心从1个变成了N个，和其他陈列方式对比而言，这样的陈列方式将销售结果提高了18%~23%。货架从通用标准1.65m的高度，调整到女士最舒适取货高度1.4m左右，主销产品货架甚至调整至1.3m~1.5m，这和大型卖场的货架高度有明显的差距。调研数据表明：小型货架上的商品的消费者接触率比普通货架高出了12个百分点。在“发现式陈列原则”的指导下，所有的屈臣氏门店大致可以分为以下四个区域：想要区域（最靠近入口的地方）—冲动与推动区域（促销区）—必要区域（生活必需品区）—服务区域（收银台区）。 市场定位 屈臣氏到底为谁服务？在中国内地，女性每次在商场的停留时间平均是20分钟，欧洲女性5分钟左右，这种东西方的差异说明：中国内地的女性消费者并不处于“拿了就走”的状态。以城市人群中18~35岁的女性为主要服务对象的屈臣氏，不仅要给目标消费人群足够的品牌信任感，还要为在门店里停留的消费人群提供超出期望的增值服务。追求个性差异、较强的消费能力以及舒适的、个性化的服务，都是中产白领女性的最爱。有人认为，屈臣氏同时也提供儿童食品和男性护理品，所以他的人群定位其实仍然是以家庭为单位的中产阶级。但来自屈臣氏内部的数据表明：在屈臣氏的门店内，单独购买儿童食品和男性护理品的次数非常少，这个比例不到2%，这些商品通常都是和女性用品一同买单。这个数据传递给屈臣氏的信息是：服务这些影响购买结果的消费者，就是为了让屈臣氏的目标客户在无压力的环境下接受服务。结果证明，这个坚持以18~35岁女性为主要服务人群的零售巨头，其大获成功的秘诀除了专注于细分市场，更重要的是将这种专注落实到了门店管理的方方面面。无论是在产品的组合上，还是店内健康顾问的管理上，用细节诠释了“个人护理专家”的形象。在店内陈列《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配方和疾病预防治疗方法。这些助销物料在门店的销售影响上的价值被量化的数据是4%、9%、3%，这也帮助屈臣氏在每个门店助销物料的配备和管理上更趋近于精确化。屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，通过精准的市场定位和量化管理找到主要的目标市场。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道：“‘希望做到价格与市场需求一致’，而不是‘具有竞争力的价格’。日益同质化的零售行业，制胜的法宝就是‘要了解市场和顾客真正的需求’，价格已经不是吸引顾客的首要因素了，至少在屈臣氏不是。”要想在激烈的商战中存活，强大的资本固然可以让你有发声的机会，但是如果你要持续发声，只有自我证明才是唯一出路。屈臣氏能够成为内地零售业的一个异类，且发展越来越好，无外乎三点：一、坚持个性；二、细分市场；三、管理上，能量化的尽量量化。 
  
    
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