热门：快消品零售营销老板
10.1 人才的选取需要因地制宜
苹果的iPhone手机，在推出时是个性与时尚的代言，其独特的设计、精美的做工、强大的功能征服了全球消费者。但不管怎么说，它毕竟是一款大规模批量生产的手机，它的摄像头、机身外壳、麦克风、通信协议、地图软件等等模块一样是从其他供应商处批量采购的，在这方面，苹果手机和别的品牌没什么本质区别。但是苹果的处理器A4/A5、操作系统IOS和应用商城APPStore却是独立研发的，苹果手机作为一个软硬件集成的系统，既包括标准化模块，也包括定制化模块。北京的地坛公园，是国内甚至国际知名的旅游景点，每年络绎不绝的游客不远千里万里来公园参观。但不管怎么说，它毕竟是一个公园，它里面必须要有作为绿化设施的树木、草地，必须有道路让人走，有长椅让人坐下来休息，有厕所让人方便，有垃圾桶让人丢弃垃圾……这些设施全世界所有公园都有。但是，地坛公园的方泽坛、皇祇室、宰牲亭等古建筑，一棵棵百年古树以及独特的历史文化氛围却是唯一的。地坛公园作为一个旅游景点，既包括标准化设施，也包括“定制化”设施。企业管理也是一样道理。标准化与定制化这个问题，蕴含了企业建设核心能力的方法，也蕴含了企业家在思考企业方向和人才战略时需具备的权衡取舍的智慧。●一方面是在市场上极度稀缺的专业化人才，一方面是中小企业有限的薪酬支付能力和员工发展平台；●一方面是企业要建立竞争者无法模仿、无法超越的独特竞争能力，一方面是企业在市场竞争中人才、资源、时间的捉襟见肘；●一方面企业需要薄利多销的大众化市场以扩大企业规模、增大体量、提高竞争位势，一方面企业需要在竞争空白区域、在蓝海布下战略性棋子，以期在未来的竞争中能够异军突起、抢夺战略制高点。所有这些看似相互矛盾的问题都必须同时解决，所有这些看似矛盾的目标都必须同时兼顾到。为什么要权衡取舍呢？因为这是个系统性的问题，对于业务、对于人才，企业家都需要站在更高的视野去看待，需要有方向感、有节奏感。例如，某企业地处上海繁华商业地段，公司的员工大部分都是高学历、有大企业工作背景的成熟职业化员工，这种情况下找一个什么样的行政人事总监合适？采取什么样的行政人事管理方式更合适？比较好的办法是找一个有经验的外企行政人事总监，在公司建立起标准化的行政人事服务流程与制度，很多人事管理的具体事务包给一个人才服务公司，行政管理事务也可以外包出去。这样，公司轻装上阵，员工也都习惯，管理效率也更高。但是另一个地处新疆某偏远地区的企业，公司的员工大部分都是当地人，还有一些拉家带口从大城市过来工作的高管，这种情况下找一个什么样的行政人事总监合适？采取什么样的行政人事管理方式更合适？上海那家公司的办法就完全不行了，比较好的办法是一定要找一个当地人，最好在当地政府部门里面有点关系，人脉交际比较广，熟悉当地情况，办事周到、做事细心，不需要职业化。遇到具体的居住、孩子上学、吃饭、办社保手续、办住房公积金手续等事情时，借助各方资源灵活变通地解决各种问题就行。为什么是这样？因为，上海是个国际化的城市，一切社会服务都职业化、标准化了，行政后勤事务如果都是自己做根本没必要，既浪费成本又耗费精力，员工还都不适应；新疆一个偏远的小乡镇没有这样的条件，连现成的写字楼都没有，办公室可能都要自己盖，员工的孩子上下学企业可能都要管，行政后勤事务如果企业自己不解决，就没人解决。所以上海那家公司就要聘用一个“标准化的”人事行政总监；新疆那家公司就要聘用一个“定制化的”人事行政总监。其实就是这么简单，标准化人才与定制化人才的权衡取舍就是要依据实际情况。
3.选择攻关点（品质）
四、当下经销商供应链体系的升级迫在眉睫
1.提升人员数字化供应链专业素质学习专业供应链线上线下课程，向城市里最优秀的经销商，或者行业里优秀的同行和厂家学习现在的供应链。不仅在同行经销商和厂家，京东、阿里巴巴，包括菜鸟物流和京东物流也在逐步开放，对于经销商物流升级的一些知识，当然可能用不起，但可以去学。定期培训仓管、物流人员专业知识。完善物流人员、仓库人员考核机制。2.建立仓储和物流专业管理制度，以及合理规划仓储和物流区域建立专业仓储物流管理制度。包含仓库入库管理、货龄管理、员工拜访管理、终端库存管理、终端货龄管理、大日期收货，以及消化管理制度（临期品的处理管理）等。引用专业管理软件：ERP系统(企业资源计划)、WCS系统(库房控制系统)、WMS系统(仓库管理系统)。关键是要通过专业化的管理软件，让整个的供应链体系强行上系统，强行对接专业性流程和系统化。规范仓库功能区：收货区、呼叫中心、存货区、分拣区域，规范物流配送功能区，具体车辆上面产品如何摆放等，每一个细节都要做到非常明确。确认分拣方式：自动分拣、半自动化分拣、人工分拣。不同的分拣方式的差异主要体现系统效率、分拣准确率、投资大小和灵活性上。部分线下经销商，走批发是成箱，走拼多多要拆箱，走社区团购也要拆箱。不同的分拣方式是跟着订单来的，跟着渠道来的。新零售越多，对分拣的形式是不同的。3.拥抱数字化新零售和共享物流积极拥抱零售通企拍，京喜通联合仓、代理代售模式。这些平台也在积极寻求和全国各地经销商的合作。代理代售的模式，不仅会给经销商带来下游终端的订单，更重要的是会提升和升级经销商的物流体系和物流效率，降低成本。积极与同城物流商合作，共享物流配送，提升效率。类似本地物流高效率的互联网平台，或者本地物流供应链的本地平台。核心是如何把物流效率提升，这很重要。当然，供应链体系升级不能只是闭门造车，做完动作就不管了，关键是结果。所有的升级是不是达到了结果。定期走访和调研市场，走到客户、零售商、批发商、社团团长、消费者，以及在终端检核供应链体系的升级是否满足消费者和下游客户的需求。跟进一：走访调研市场，寻找满足消费者需求的产品，增加产品丰富度，提升销量，提升效率。主动询问：你对我们的送货满意吗？24小时送货，你觉得有问题吗？对于消费者，物流的包装有没有漏液或者有没有挤压，有没有破损和划擦？对于零售商，到货是否及时，卸货的动作是否专业和标准。卸货、到货的时间是不是避开了人流高峰？是否处理了之前的旧货，把残次品给换回去了等。不断地以消费者和下游客户的体验为核心，升级的目的不是为了升级和变革，不是为了经销商自嗨，不是从人工分拣到半自动分拣就可以了。这没有意义，最终还是要走到终端。最好的调研和监察小组，要么经销商自己，要么成立内部审查系统，区别开来，把执行者和审判者区别开来，不要又是球员又是裁判。跟进二：监督、管理、仓储、物流各个环节，及时解决问题与完善管理体系。跟进三：与优秀企业、厂家交流学习，不断升级完善供应链体系。供应链体系的升级不能闭门造车，必须经常向行业学，向优秀的企业、优秀的厂家、优秀的经销商同行学，继而完善供应链体系。经过详细的数据剖析，小张明显觉得自己理亏了，当着团队所有同事的面做了应收账款整改计划，老王看在眼里，其实明白这不是个性，这是一线销售团队的共性。多年来，很多销售同事只顾开拓下单，不重视回款和算账，其实越是新零售时代，我们和经销商面对的渠道和客户越是多且杂，算账复杂度越来越高，这种现实压力对于厂家销售人员和经销商都是真实的和紧迫的。老王决定明天全员加班，请公司的财务主管来办事处做一场财务专项培训，说干就干。
1.入职管理
首先是入职管理，这是员工进入仓库的第一步，也是企业和员工正式达成合作关系的重要环节。在这个环节，有两点需要关注。一是要对员工的个人信息做必要的收集，方便日后的管理工作开展。二是在这个环节将劳动合同签署明确，确认双方的雇佣关系是符合相关法律规定的。在劳动合同中，应明确工作岗位、工作地点、工作机制、工时、薪酬等，保障双方的利益。
2.6.1概述
通过公司战略建立竞争优势是指选择有吸引力的产业。70年末到80年代中，波特提出三大战略工具（五力模型/三大一般战略/价值链），以其为代表的竞争战略理论占据当时主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，影响竞争优势的因素有两个：一是选择“有利可图的市场”；二是企业在选择的市场进行“自我定位”，这就是“定位学派”（产业基础观也称为定位学派）一词来源。显然，定位学派更加看重产业环境。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；而价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施基本战略。此外，从波特“产业基础理论”还可以得出一个重要推论：产业命运决定企业命运。笔者建议，从事战略相关工作的读者切莫错过迈克尔·波特的系列经典《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）、《国家竞争优势》（1990年）、《什么是战略？》（1996年）这三本书以及一篇文献，从中可以了解波特战略思维的演变（随着时间的推移，波特自身对战略思考也在不断深化），尤其是《国家竞争优势》，尽管是“国家”，但落脚点还是“企业”。
第一章 “现场全息呈现模型”的运用指南
七、上台阶活动导入阶段完成后怎么办
完成了以上五个步骤的导入工作之后，现场上台阶活动就结束了吗？回答是否定的。正确的认识是，现场上台阶活动导入工作的完成只是为持续的自主管理活动开了个好头，建立一个好的活动机制，让班组长学会开展自主管理活动的方法。因此，改善活动组织者有必要按照PDCA循环的原理及前期制定的标准持续开展上台阶活动。每一个阶段必须确立一个改善主题，并围绕主题展开活动，活动内容大致可以规划如下：1)本阶段活动主题和目标的确立；2)识别和记录与主题相关的问题点；3)回头看问题点的识别和记录；4)解决问题的计划和目标制定；5)对策的检讨和任务的分配；6)对策的实施与改善成果的记录、总结；7)阶段活动诊断实施。如此循环往复下去，现场管理就可以越做越精，班组管理能力水平也会越来越高，并逐步走向自主管理和自主改善的高境界。
第7章​ 培训经理让自己更“值钱”
培训人有三项能力：培训项目设计能力、课程开发能力和培训授课能力，我称它为铁三角能力。通过这三种能力与自身对照，就能找出差距，知道自己的短板，从而能够明确在培训领域的努力方向。
第二章如何写出让投资人眼前一亮的商业计划书
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。

肆筵设席，鼓瑟吹笙。

4、JK集团组织管控思路设计：
JK集团战略性人力资源管理体系方案设计只是变革的起点，方案落地阶段才是重头戏，HC管理咨询团队一边设计方案，研讨方案，一边逐步对方案进行落地实施。1从试运行到方案固化的宣导及指导设计的方案，不断研讨，不断落地实施，对于实施阶段产生的问题逐步解决，最终，形成标准化的人力资源管理体系标准及文件。HC管理咨询团队对集团的各事业部、分子公司进行宣导及指导，让大家对方案真正的理解、接受，对于各级组织提出的问题，整理成反馈问题的报告。2临门一脚，坚定不移的运用绩效管理人性是趋利的，前期的方案要想达到预期的效果，要把所有的重要任务与绩效薪酬结合起来，构建一个良好的激励驱动体系，用利益机制驱动全员落实方案的具体内容。
第七章酒类行业从业人员必备基础知识
销售成交的关键，80%在于客户对于品牌产品及营销人员的信任，其次才是营销人员的销售技巧。而客户对于营销人员的信任，又来自于对我们专业知识的信服。多年观察及实践过程中，发现众多营销人员虽然从业多年，但对于白酒基础知识的理解，仍然处于一知半解，或者道听途说，东拼西凑的状态，而专业的书籍信息量又过于庞大，看了让人头晕目眩。故而，多方查找资料，当然大多来源于互联网公开信息，梳理出白酒营销人员经常会遇见的白酒基础知识，以丰富大家的专业知识，同时，管理人员可直接用于团队培训，节省大家去收集及整理的时间精力。
  
    
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