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（一）将标志性人物作为IP形象
企业和品牌的标志性人物，常常可以直接作为品牌的IP化形象，或者作为品牌IP矩阵的一部分，比如公司的创始人，或者对企业有重要象征意义的代表人物等。他们的人格特质与品牌的价值内核有着高度的重合，尤其是那些直接用创始人命名的品牌，始创者天然就是品牌的代言人。对标志性人物进行IP化塑造，通常是品牌IP化的方便路径，也是常见路径。褚时健先生的一生充满了传奇色彩，从担任亚洲第一的大型烟草企业红塔集团董事长，到因经济问题被处无期徒刑，再到74岁以保外就医的身份承包荒山、种植橙子开始二次创业，几十年间从“烟草大王”到“中国橙王”，写就了一个极富戏剧性的励志故事。2012年，当褚时健85岁高龄时，他种植的橙子开始通过电商售卖，很快就一售而空，这种橙子被命名为“褚橙”，因为这位老人身上的故事，也被称作“励志橙”。作为一个自带话题和剧本的IP，却是源于褚老的个人精神与品牌精髓的融合为一。以创始人或代表性员工作为品牌的IP化形象，是很常见、也很有效的方式，比如李宁之于李宁，陶华碧之于老干妈，雷军之于小米，马斯克之于特斯拉等等。但是需要提醒的是，并不是所有人都具备IP化的特质，品牌的IP化绝不是给董事长画一张卡通头像那么简单，如上一章中提到的，人设的锐利度是塑造IP的必要条件，如果真实人物身上并不具备IP潜质，倒不如通过其他方式去实现。
内容介绍
时间：6月11日周三晚上19：30 专家：张国祥l 企业规范化管理实战专家l 流程管理专家l 企业管理咨询资深专家l 清华、北大、浙大、交大EMBA特聘讲师l 《世界经理人》等众多知名网站专栏作家著作：《用流程解放管理者》1、2《资深深企业管理咨询顾问工作心得》《管理就是定计划抓落实》《从零开始学做流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：中小企业如何自主优化流程
字释
犹张弓也：通行本作“其犹张弓欤”，虽是个问句，但意思是肯定的。据帛书甲乙本改为肯定句式。老子以拉弓射箭为譬喻，解释高、下、有余、不足等错误动作都无法射中，以此说明“天之道”的特性。需要说明的是，老子对射箭的认识并非观察，当是老子少年学习的感悟。春秋时代的贵族子弟，需要接受礼、乐、射、御、书、数的初级教育（小学，7岁—15岁），后期要接受行（宾礼、军礼等）、德（宽、仁、和、谦等）、法（法令制度）、史（历代执政得失）、诗（文、言，即辞令与写作）等更高级的教育，也就是为官行政的技能。太子的教育就更高级，有专门的太师（即全国最有学问且年长德昭的人）负责。古代中国有很多少年天子，13岁的郑庄公（寤生）、晋悼公（孙周），早慧的贵族，如后世的王弼，都是与古代成熟的贵族教育分不开的。老聃作为冉系贵族后裔，能被选入担任周守藏室之史，不难想见，必然是与老聃早年接受教育时显露了偏重文学（与偏重武士）方面的特别才能。另外，现在谈古代教育都溯源到孔子，这是错误的。孔丘只是春秋时期官学流入私学的代表人物，并不是最早从事私学教育的人，他同乡的展禽（柳下惠）在家开办私学比孔丘早100多年。西周、春秋时代的官学，才是当时教育的主流。谈中国古代教育，把孔丘的教育内容作为中国教育的起源，是不符合历史事实的。有余：过多。不足：欠缺。补：补充、填补。奉：伺奉、贡献。人之道：通行本作“人之道则不然”，增加了“则不然”三字，突出人之道与天之道的不同，是个情绪用词。据帛书本删此三字，以体现原文陈述客观事实的意思。为而弗有：通行本作“为而不恃”，据帛书本改。弗有，不去拥有、占有；不恃，不当做资本、靠山（凭恃）。成功而弗居也：通行本做“功成而不处”，据帛书本改。弗居，不居功；不处，不躺在功劳上。若此其不欲见贤也：通行本作“其不欲见贤”。帛书本多“若此”，上下文的因果关系更清晰。其，指圣人。见贤，让大家看到多有钱。贤，甲骨文从“臣”（眼睛向下看，恭顺之意）、“又”（即手，有力、能干），意思是听话能干的人，后下面加“贝”，贤又有了表示财多的意思。《尚书·大禹谟》：克勤于邦，克俭于家，不自满假，惟汝贤。可知，贤字之意，是才多财多，也就是文采好、财富也多。但即使如此，老子依然认为这种贤是不应该“欲”（追求、渴望），也不应炫耀（见）。

2.​ 信息屏蔽之害：汉武帝“巫蛊之祸”的启示

历史上有很多路线错误、政治错误，细究起来，往往是信息屏蔽造成的选择失误。汉武帝时有一场影响到王朝命运的动乱，这就是有名的“巫蛊之祸”。耄耋之年的汉武帝，疑神疑鬼，总觉得有人要害他。人老了难免多病，江湖骗子江充趁机上奏说皇帝的病症是巫蛊作祟，于是，武帝任命江充查处。所谓巫蛊，是中国古代的一种迷信，即把加害对象刻制为木头小人，贴上姓名生辰，以针刺咒语等方式害他。《红楼梦》中的赵姨娘，就对王熙凤和贾宝玉干过这种勾当。当年的汉武帝，一听到有巫蛊，要先发制人，让江充放手查办。江充利用皇帝的信任，借汉武帝去甘泉宫避暑的时机，对与自己有隙的太子刘据痛下杀手，诬陷长安城中的太子宫内有巫蛊。刘据被逼不过，杀了江充，一场大祸由此开端。甘泉宫在长安城三百里外，音讯不通。此前皇后与太子多次派人到甘泉宫请安，没有回音。年老多病的汉武帝是否健在，在太子看来都成问题。于是，他矫皇后诏起兵自保。而乱中逃亡到甘泉宫的御史章赣，向武帝报告了太子造反的信息。武帝是经过大阵仗的，对太子也算了解，所以，他初步断定太子不敢造反，就派人到长安去查看情况。哪知派的这个人胆小，没到长安就跑回甘泉宫，说太子是真造反。于是汉武帝调兵遣将，平定太子的反叛，坐镇长安城西侧的建章宫指挥，刘据哪里是汉武帝的对手，不但自己断送了性命，而且连累长安城血流成河。事情过去后，汉武帝才发现不对劲。于是，他又处死了一批查处巫蛊有功的官员，并建了一座思子宫，修了“归来望思”之台，但是，此时后悔已经晚矣。历代史书，往往把这场惨祸归结于汉武帝晚年昏庸，谴责江充的奸佞。然而，透过现象看本质，武帝的昏庸是怎样造成的？江充的奸佞是怎样得逞的？显然，武帝的智力并不低下，从巫蛊之祸以后的所作所为来看，武帝不但没有得老年痴呆，而且十分清醒，既不昏也不庸。所以，造成灾难的原因，既不像晋惠帝那样是统治者的智力问题，也不像秦始皇那样是体制性的箝口问题。究其根本，原因实际很简单，即信息屏蔽。决策离不开信息，而信息的准确性、及时性和全面性，直接影响着决策的方向和质量。中国古代的君主体制，会造成信息按照皇帝的偏好自动筛选。巫蛊一事本来子虚乌有，但因为汉武帝对自身健康的关切，对权力斗争的警惕，使江充的谗言能够投其所好。远离都城的休养，汉武帝对太子与卫皇后的厌倦，造成了音讯不通的状态。皇帝未必不相信卫皇后，但皇后的请安得不到回复肯定引起她的恐惧；太子未必不想给父亲通报情况，但权力的阻隔增大了空间的距离；大臣未必不了解真相，但亲疏之分导致他们不敢随意进言。正如壶关三老给汉武帝的上书所说，种种原因造成了“智者不敢言，辩士不敢说”的窘境，悲剧就难以避免。现代的管理者。尽管在许多方面有了优于古代的条件，但是，由于权力阻隔和个人偏好，信息屏蔽的可能性依然存在。例如，对于下面的某些弊端，我们往往会断定“上面肯定知道”，但事实却是上面真不知道。再如，有一个很有造诣的学者，在学界有极好的声望，但是，他一辈子有个字始终读错（把“内讧”读成“内杠”）。人人都知道他读错，但没有一个人提醒他，他自己也觉察不到错误，更想不到去查一查，于是一错到底。巫蛊之祸说明，很多时候，昏庸不一定是智力问题，更不是判断力问题，而是信息问题。
一、流量的深层次结构
1.主动流量和被动流量在流量层面，你一定要把流量划分为两种类型：主动流量、被动流量。假如你今天的流量UV是100，假如其中主动流量为10，则被动流量为90。那么，10个主动流量可能成交5单，90个被动流量可能成交1单。总共成交6单，你的整体转化率为6%。一般人会认为单方面通过拉流量和加大推广力度，让整体流量翻倍，业绩也能翻倍。而实际情况是主动流量并不会因为流量数据的增长而快速增长，意味着你的转化率一定无法保障。这就是大把烧钱最后却没有得到提升的原因。请记住：一等流量搜店铺；二等流量搜品牌；三等流量搜排名；伤心流量点推广。是否能够形成足够多的主动流量是电商零售业务成败的关键。2.流量价值的二八原则在流量层面，你需要把流量划分为两个部分：20%的高价值流量、80%的低价值流量。如前文所述，我们通常比较容易认识到电商成交总额的80%交易量被20%的卖家占有，剩余的80%的卖家仅仅只获得了20%的交易规模。许多人往往不了解另一个真相：电商成交总额的80%交易量是由占比总消费人群中的20%的高价值流量所贡献，剩余的80%的低价值流量仅仅只贡献了20%的交易规模。平均主义是不存在的事情。讲到这里，有三点小提示给大家：​ 你只要将各平台所发布的交易规模和用户数据用二八法则一拆开，就很容易知道20%的消费人群的平均消费额并不高，离“剁手”还差一大截。​ 如果你足够细心，还会发现大卖家店铺内成交买家群体的消费等级普遍要比小卖家店铺内成交的买家群体的消费等级高很多。​ 20%的高价值流量通常比较自信，相信自己的判断，他们也讲求效率，比较倾向“静默成交”。对于卖家来讲，还有比顾客静默直接下单更美好的事情吗？他们即便发起咨询，也是三两个问题完结就下单的主儿，是浅咨询。而80%的低价值流量呢？他们通常到处逛，到处问，到处比，各种要求特别的多，咨询折腾了N个回合，最终却没有下单。说到这里，你大概能明白你的推广为什么没有转化，也知道你的推广到底是被谁点掉了吧。3.高价值流量是怎么产生的风景秀丽的湖泊有许多，独杭州西湖名闻天下之冠，何故？杭州西湖除了西湖十景，其周边景致也十分细腻，草地丰茂，绿树成荫，白娘子的美丽传说也只系此地，兼具历代名人诗文迭出添彩。那么，是否每一个湖都扯个大旗讲讲故事就能颠覆西湖呢？粉丝是养出来的，不是拉来的。西湖不语，而流量自来。低价值流量不会带来巨大的产出，而高价值流量通常是被吸引过来的。品牌的能力也可以说是吸引消费者的能力。品牌的成长是基于已经购买的消费人群产生记忆和认同，并缓慢影响身边的人做出相类似的消费决策的结果。
2、​ 内部赛马竞争的内容
1.基于岗位的绩效指标来设定竞争项目每个岗位都具有不同的要求和成果指标，经销商需要针对参与赛马的岗位，以其成果考核指标来作为团队竞争的项目，以业务人员为例：-​ 销量达标：整体产品的出货量是否达到公司下达的任务指标。-​ 销售回款达标：所有产品的整体回款额是否达到公司下达的指标。-​ 费用率达标：为实现销售而付出的销售费用是否控制在公司要求的比例范围内。-​ 铺货率达标：针对相关产品在目标渠道上的铺货率是否达到公司要求的比例。-​ 生动化达标：针对核心终端实施的生动化建设是否达到公司制定的要求。在这个部分，需要结合经销商对各岗位的绩效考核体系来进行实施，这样就将赛马与正常的绩效机制有效结合起来，只是引入了相互之间的竞争，在奖惩的力度上更大，并没有单独形成另一套机制，从而避免令团队无所适从。2.限制因素：核心价值观和行为规范岗位绩效指标是团队进行赛马的具体评估因素，在此基础上还必须增加一项限制性因素，也就是公司的核心价值观和行为规范。只有当每个员工在没有出现违反核心价值观和行为规范的前提下，才能在赛马获胜后得到相应的奖励，否则就会丧失部分甚至全部奖励。之所以要这样做，还是为了遵循“价值观驱动”的基本原则，绝不能因为有了赛马机制后，就可以完全用成果指标来作为衡量千里马的唯一标准，任何考核或激励都不能替代核心价值观，都必须建立在核心价值观正确的基础之上。
四、班组从价值链末端走向前端
目前电力公司的班组，经过从区域孤立电网向互联大电网的过渡后，班组的作业模式为适应组织模式调整、生产范围变化、新技术应用水平、客户需求改变，形成以下特点：组织模式：存在纵向层级边界、横向专业边界、专业内部作业区域边界等多重边界。工作内容：班组工作任务来源固定，执行任务目标明确，工作评价依据预定任务的达成情况判定。信息传递：班组作业执行自上而下的行政指令，应用相对独立的专业信息系统。对于服务端（客户、设备）变化反应不敏感。作业方式：不同专业班组的人员在各自的标准作业流程指导下，独立完成相应业务范畴内部工作。作业工具：作业过程中，各班组应用本专业的工具仪器及相关形式的书面表证单据。人员要求：按照分工，班组人员了解、掌握、精通各自专业技能和技术，以解决、处理作业现场出现的不同状况。班组作业模型设计是基于班组作业是班组与其所在内外部环境（包括资源、服务对象、合作对象、利益相关群体）之间的互动关系。班组作业模型所有工作基于内外部需求或需求内容分析，符合能源互联网开放互动的特点。一是整合内外部需求，有效地获取信息。二是快速响应用户多种需求的能力。三是业务协同。四是组织扁平。
14.3业务决策流程
业务决策流程如表14-2所示。表14-2业务决策流程编号活动活动描述1制定评审计划依照产品规划和产品开发计划，每半年制定一次决策评审会议日程表。每月初确认本月决策评审计划，并与每个需要决策评审的PDT确认2提交业务决策申请汇总决策需求并确定会议日期3准备评审材料包初步准备决策相关材料，知会决策委员会成员。4分发评审材料，预定会议议程向决策委员会成员分发决策材料，准备下一步的会议正式评审5会前审阅评审材料、会前沟通IPMT成员对评审材料进行研读，PDT相关成员应与IPMT成员进行沟通，确保IPMT成员对业务计划中的内容没有理解性分歧和原则性不一致6内部评审会预演对决策材料进行线上预审，反馈预审意见，并进行资源承诺。对决策材料进行汇总，然后提交7组织现场业务决策会² PDT经理介绍评审材料，IPMT成员根据业务决策评审表提出详细问题，PDT成员做出解答。评审结论：通过，会签并形成会议纪要，进入下一阶段。不通过，终止相关活动；² 修改，落实评审修改意见8会签并形成会议纪要基于会议决策情况，整理决策报告。决策委员会成员对决策报告进行会签，确保决策报告正确完整9决议执行执行决议14.3.1评审团队角色评审团队角色如表14-3所示。表14-3评审团队角色序号角色内容1IPMT团队² 审批和签发PDT项目任务书；² 根据公司业务战略、产品战略、市场情况、获利能力、资源的可获得情况和风险等，在产品开发决策评审点做出“项目继续/项目终止”的决策，包括概念决策、计划决策、市场发布决策、生命周期终止决策；² 确保产品线与功能部门管理层的良好配合，及时解决问题；² 确保产品在早期就关注可制造性和可服务性；² 确保PDT具备管理产品开发的专业项目管理技能和制度；² IPMT管理已承诺分配和未承诺分配的资源，在业务决策评审点时将适当的资源分配给PDT；² 管理产品线预算和资源计划，通过管道管理保证产品组合的平衡；² 激励和管理PDT的行为表现，对PDT的成功表现给予适当的奖励2IPMT主任² 项目开始时评审和签发PDT项目任务书；² 决策评审会前熟悉相关评审材料并与PDT成员进行沟通；² 召集并主持评审会议，当场给出决策结论；² 签发决议文件及附件；² 对IPMT成员的评审表现做出评价3IPMT成员² 项目开始时对PDT项目任务书提出评审意见；² 决策评审会前熟悉相关评审材料并与PDT成员进行沟通；² 参加决策评审会议，提出决策意见；² 在决议或项目合同书上签字，代表本部门向PDT做出承诺；² 决策会后，贯彻和落实相关决议4PQA² 制定并有效执行业务决策评审流程；² 组织业务决策评审工作，包括制定月度决策评审计划，接受PDT的决策评审申请材料并对之进行规范性检查，将评审材料提前一周发给IPMT成员，组织决策评审会议；完成决策评审会后相关事宜，如决议下发、决议执行情况的跟踪等工作；² 组织IPMT专题活动，如每季度听取/审议产品线年度研发规划、市场规划、产品线季度研发、市场状况汇报、产品线季度/年度财经状况汇报等5PDTLeader（LPDT）² 按流程要求组织PDT成员完成各阶段的任务；² 按决策评审材料交付件要求准备好支撑决策的评审材料；² 组织PDT成员在决策评审会前与IPMT常委及相关委员进行沟通；² 组织PDT按项目合同书要求完成项目目标14.3.2业务决策交付件业务决策交付件如表14-4所示。表14-4业务决策交付件编号评审点评审准入条件备注1CDCP² 项目任务书；² 初步业务计划，含项目里程碑计划、项目执行计划；² 产品策划决策报告；² 项目技术评审；² 项目风险项目目标达成情况，项目价值，范围，偏差，技术准备度，风险，费用与人力、目标成本，项目计划，优先级排序等2PDCP最终的业务计划 3ADCP市场导入、服务、发布计划提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议4LDCP产品退出计划 14.3.3业务决策报告模板业务决策报告模板如表14-5所示。表14-5业务决策报告模板序号主题内容1产品背景简介² 产品承诺：业务功能与性能指标、下一步规划、技术评审结论；² 市场：市场形势、市场需求、市场定位、产品进入市场带来的机会与风险、市场容量、营销生命周期、竞争对手、上市策略；² 财经：投入与回报、盈亏平衡点；² 市场供货计划：市场发布计划、生产切换计划；² 知识产权：专利和技术保密申请情况、产品名和商标、软件版权；² 风险及规避措施：技术风险、市场风险、成本利润风险；² 试生产：人力、设备、产品成熟度、生产环境、试制产能2评审意见、问题汇总及解决计划、责任人序号、问题描述、责任人、解决措施和计划3评审结论建议经过××决策评审，建议××产品通过（不通过）××决策评审4决策参与人员时间、地点、主审人、组织人、记录人、参与评审人员
四、项目选址及区位条件
（一）项目选址要求1)​ 选址要求（略）2)​ 相关产业和支持产业分析（略）（二）项目区位条件1)​ 自然地理概况（略）2)​ 基础设施概况（略）3)​ 人口现状（略）4)​ 经济环境（略）（三）施工条件（略）（四）选址合理性分析（略）
电话营销的8个原则
电话营销由于其方便快捷、成本低廉的特性深得企业喜爱，企业要用它为大众服务。如何让企业的电话营销被顾客接受和认可，的确是一个难题，对于从事电话营销的人来说，更是难上加难！经过金融危机洗礼的企业更加理性务实，只要诚实守信，产品能够满足顾客某一方面的需求，就不用担心没有市场和顾客。明白了这一点，广大中小企业就应该在打造自己企业品牌之路上坚定不移地走下去。成长中的企业考虑成本，不得不首选电话营销；有钱的企业，也不能放弃电话营销。如何做好电话营销？我的建议如下。找一个诚信专业的网站除企业要宣传的产品之外，还要公布企业负责人的姓名及电话、销售人员的姓名及电话，使用的网络电话一定要显示电话号码，避免被认为是骗子。销售人员一定要熟悉产品销售人员要知其产品性能、用途、售后服务承诺，至于技术参数等难度大的内容不必记住也不需要记住，告诉顾客在公司网站上查询即可。电话营销的礼仪培训必不可少至少要懂得打电话先自报家门，一是宣传企业，二是给客户是否继续接听的选择权。强扭的瓜不甜，千万不要强人所难。学会倾听很重要电话营销并非都是你唱主角，如果销售人员能够尊重对方，征询对方对推销产品的认知和看法，比你自己独自介绍产品效果好。销售人员必须统一标准企业必须统一价格、服务、产品送达时间、售后服务的承诺，不能让销售人员各自为政，这会损害企业形象。企业必须言出必行，不能欺骗销售人员没有长期打算，只追求短期利益，对企业、对个人都不利。企业必须兑现承诺，不能欺骗销售人员。货到付款，于己无损，于客有利如果顾客不满意，随时可以退货。有了这个承诺，电话营销就走上了良性发展的轨道。“服务不满意，原银奉还”不管企业推销的是产品还是服务，如果顾客对售后服务不满意，都要兑现“服务不满意，原银奉还”的承诺，提高顾客的忠诚度。 
6.项目方案是否合格的判断标准
谁都知道方案上下认同才能协同，执行才有保障。项目方案是不是一定要全员认可才算合格？是不是全票通过才算达标？对此，我的回答是大可不必！企业管理体系建设无异于一场全新的革命，既然要打破现有格局，就有可能损害少数人的既得利益，想让项目方案全票通过既不现实也违常理。因此，我提出：项目方案上下认同是目标，多数认同就达标。企业大多数人认可的方案就是好方案。如果要界定项目方案的合格标准，我建议从以下六个方面进行判断：（1）符合企业战略。项目方案不能突破企业的定位，不能超越企业的发展阶段，只能有助于企业战略目标的实现。因此，撰写项目方案的系统设计师一定要事先明了企业战略，掌握企业发展定位，从而保证在设计项目方案时不偏离方向。项目专家在项目启动阶段所做的企业战略梳理工作，既为项目总体设计定调，也是为项目各个方案设计服务的。（2）切合企业实际。切合企业实际，才有生命力，才有可操作性。项目方案要想获得员工认同，就必须接地气，让员工理解和接受，执行起来就不会有阻力。只有了解企业实际情况的员工，才有可能设计出切合企业实际的项目方案。这也是我坚决主张项目系统设计师从企业员工中选拔的原因。（3）匹配管理体系。企业全面规范化管理体系建设是一项系统工程，项目专家在总体设计和项目结构上已经进行了通盘考虑，系统设计师只需要按照项目专家要求做好各自分管的具体方案设计就好了。匹配企业管理体系，企业员工能做的就是让制度与制度之间、流程与流程之间、标准与标准之间不矛盾、不重叠、不交叉，同时还需要保证制度与流程、制度与标准、流程与标准相互之间不仅不矛盾，还能相互支撑、相互配套。这是项目专家把控的重点，同时也是项目把控的难点。（4）方法适度超前。理念先进、方法超前是企业规范化管理体系建设的必然选择。系统设计师必须把项目专家带来的先进理念和先进方法植入项目方案，让员工可以从项目方案直观判断出经手岗位少、工作时间短、投入成本小、带来回报大。项目方案体现了对员工的尊重，对常识的尊重，体现了“专业的人做专业的事”和“一次把事做对”的原则。（5）操作唯一、执行简单。好的项目方案应该流程简洁、操作唯一、责任明确、权责对等；好的项目方案应该引导员工专注工作、专心工作，引导员工沟通简单、反馈直接、响应迅速、处理快捷；好的项目方案应该帮助员工在同样的时间内创造更大价值。（6）获得多数员工的认可。任何项目方案从草拟到出台，都要经过多次修改、多次讨论，最后还要经过审核审批环节，这一切都是有意为之。就是为了在项目设计阶段广泛听取员工的意见，同时渗透新理念、新方法。任何企业导入企业规范化管理体系建设的目的都是为了解放生产力，为了提高员工活力，为了提高企业竞争力，因此，好的项目方案一定是能够得到大多数企业员工认可的。
一、到任之初先召开会议，会议上只听不表态，工作前期只看不做
出于人性，面对周海这个“外来的和尚”，原来的团队成员或多或少都会呈现出一些不满和意见。作为新的领导者，周海需要做以下事情：第一，召开会议。召开会议是一种最好的上任仪式，目的是明确身份，初步认识团队的成员，对近期的工作进行大致的了解。王总建议周海在会上做到只听不表态，了解一些基本情况就可以了。第二，按部就班开展工作。上任伊始，周海对团队的实际情况不了解，需要做的工作就是以一个旁观者的角度来看西北分公司这个团队的现状，了解这个团队目前目标实现的进度和团队成员表现，为以后工作的开展做准备。在这阶段，团队有一部分人会主动接近周海，会在一定程度上给予相关的工作建议，或介绍一些团队人员的基本情况。这些建议和介绍可能很有价值，但周海还是要根据自己的了解，给出自己的基本判断。小提示：管理者需要记住，观察团队最好的机会只有在你接手后才会出现。
  
    
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