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二、领导胜任素质的八8项特征
其实，领导的胜任素质是来自遗传还是后天的培养，与我们今天所要开展的甄别人的领导胜任素质工作的讨论，并没有太大的关系，。我们只关心领导胜任素质的个体特征，有没有一个共识的标准，哪怕是概略的标准或参考也可。有一个不可否认的事实，不管领导者特质是不是天生的，领导素质特征（指大多数人认可的个体领导素质特征，如，上述我们讨论过的伟人理论、行为理论等理论观点）不明显或较弱的人，不可能成为一个优秀的领导者。所以，能胜任的领导者的素质不同于非领导者的素质特征，简单讲不是哪一个人任何人都可以成为领导者，领导者有其特殊的素质特征，这应该得到与大家的达成共识。我们将亨利、杰克·鲍莫尔、吉赛利、，日本企业界、美国管理协会等学者、机构调查研究，所得出的领导者胜任素质特征进行一下汇总分析。，发现：（1）1.激情（强烈的成就动机、进取心）；2.（2）担当与挑战意识；3.（3）系统与全局思维；4.（4）决断与决策力；5.（5）诚实；6.（6）敏锐的思维与高智力；7.（7）出色的表达力与沟通技能；8.（8）自信；9.（9）支配他人与说服力、鼓动力；10.（10）组织与协作技能、意识；11.（11）改善、创新倾向；12.（12）学习力；13.（13）接纳与换位思维；14.（14）责任与使命意识；15.（15）意志力；16.（16）仁爱、感恩、民主；17.（17）勤奋、勤俭；18.（18）系统的管理知识、技能。有这18项个体素质特征，基本能概括领导者胜任特质要素要求的主要内涵。当然，这不一定完全准确，但可以肯定具备这些素质特征的个体，相对于不具备这些个体特征的个体而言，更能胜任领导岗位的工作。至此，我们对领导者到底应该具备什么样的素质特征，不再深入探讨了，就以汇总的这18项个体素质特征作，为领导者的胜任素质标准。因为这是从众多的专家观点中汇总的，应是一种概略性的胜任标准。有了它总比没有甄别标准，所挑选出的人更具有胜任岗位的可能性吧。在本书，我们引入了5+X人才甄选模型，期间讨论了责任意识、规则意识、认同力、沟通力、学习力、意志力及专业技能的个性素质特征的甄别方法，所以在讨论领导者的胜任素质特征前，我们将其从这18项素质特征中去除，不再重复。如此，可以简化为：1.（1）激情（强烈的成就动机、进取心）；（2）2.担当与挑战意识；（3）3.系统与全局思维；（4）4.决断与决策力；（5）5.敏锐的思维与高智力；（6）6.支配他人与说服力、鼓动力；（7）7.组织与协作技能、意识；（8）8.改善、创新倾向。这8项个性素质特征，作为我们在5+X人才甄选模型，已经在考察素质要素的基础上，对求职者进行领导胜任素质特征甄选的重点标准进行甄别。
一、岗位绩效工资制解析
提要：​ 岗位绩效工资制收入=基本工资＋岗位工资＋绩效工资（月度/季度+年度）＋综合效益奖（即年终奖）＋专项奖＋福利​ 一般来说，岗位层级越高，浮动工资占比越大；岗位层级越低，浮动工资占比越小。岗位绩效工资制的构成一般包含基本工资、岗位工资、绩效工资、综合效益奖、专项奖和福利。其中，基本工资和岗位工资是固定薪酬的部分，固定收入要有竞争力，才能留用、吸引有能力的人。绩效工资主要与员工个人绩效挂钩，体现对员工的激励，绩效工资的比例后面有专题讲解，不过，一般绩效薪酬在总薪酬中的占比小于40%。综合效益奖即年终奖，一般与公司的总体效益挂钩。专项奖有开拓奖、创新奖、节约奖、质量奖、引见人才奖等，所有的奖项都是对员工的引导，把公司鼓励的行为或结果通过设计成奖项引导员工朝着公司希望的方向努力。奖项的设置主要是体现企业的战略意图及组织的价值取向。固浮比：浮动工资占比绩效工资在工资总额中所占比例称为固浮比，浮动工资占比越大，激励程度就越高，但是同时带给人的压力也越大。对企业不同层级的员工来说，薪资浮动比例的设置有一定的原则。一般来说，岗位层级越高，浮动工资占比越大；岗位层级越低，浮动工资占比越小。因为企业层级越高的任职者对企业经营效果的影响越大，而基层员工的工作主要在执行层面，自我发挥空间较小。绩效系数绩效考核系数是连接绩效与薪酬的一个接口。绩效考核结果的优劣对应不同的绩效考核系数。有的公司绩效考核系数设计得较为平滑，如表8-1所示，不同等级的绩效考核系数差距不大。这样的绩效考核系数设计适用于对绩效薪资差异较为敏感的企业。而有的企业不同绩效等级对应的绩效考核系数差距较大，甚至将最低的绩效考核系数设计为零，如表8-2所示。这体现的是一种多劳多得、少劳少得的强绩效文化。两张表与前面的一样，在前面出现过表8-1员工绩效考核系数设定（例）表8-2绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表绩效考核得分(100，120](90，100](80，90](70，80](60,70](50,60]≤50绩效考核等级ABCDEFG绩效系数1.21.00.90.80.60.40注意：企业里任何一个制度，如果没有对多数人有利，这个制度就有问题。这是适用于企业制度建设的一个通用法则。如前面提到的，最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1。否则，被考核对象会感觉公司通过绩效考核将自己的工资扣除了一部分。不过，比较遗憾的是不少企业在实施绩效薪酬的时候没有遵循这个原则，员工排斥绩效考核，最终导致绩效考核失败。绩效考核失败的企业就错误地认为绩效考核本身有问题，从此不再实施绩效考核。实际上，不是绩效考核本身有问题，而是企业没有设计出好的绩效考核方法，没有正确实施绩效考核而已。在最高绩效系数大于1的情况下，企业还需注意绩效目标值的设计。如果绩效目标值设计得过低，人人都能轻易完成目标，绩效激励就失去了意义。所以，绩效目标的设置需要有一定的难度，但是，要让员工跳一跳可以够得着。前面的两张表的设计是绩效薪酬设计成败的关键因素之一，如何设计出符合公司实际需求的考核分数、绩效等级、绩效系数表呢？绩效系数设计有三种典型模式：第一种模式，在绩效考核时设定了绩效目标值。当员工完成绩效目标值时，对应给1的绩效系数，而在员工未完成绩效目标值时，对应给0的绩效系数。也就是当绩效目标完成时，绩效工资拿到100%，而在绩效目标未完成时，绩效工资一分没有。这种模式在企业的特殊时期可以采用，比如，我们辅导过的企业在上市前期就采用过这种方式，公司按照上市的各项指标要求分解给公司人员相应的指标。公司上市前的努力只有两种结果，要么上市，要么没上市，因此公司给员工定目标值的时候也是两种结果，要么是0，要么是1，完成目标就是1，没有完成就是0。同时，也可以把公司的原始股票分给员工一些，让员工把公司上市当成自己的事情。第二种模式，绩效系数与绩效分数成正相关性，类似于一个线性方程。比如，当绩效分数为40分时，对应0.2的系数，当绩效分数为50分时，对应0.4的系数，以此类推。第三种模式，在第二种模式的基础上有一点变化。当绩效考核结果超出了挑战值的时候，如打分超过100分，对应的绩效系数有一个大比例的提升，如1.2。如果超过120分，对应的绩效系数可以是1.5，以鼓励员工突破绩效挑战值。绩效工资的来源企业在推行激励性薪酬方案时，都会涉及绩效薪酬来源的问题。绩效薪酬一般有三种来源：第一种，来源于员工原有的工资，在原来的固定工资中拿出一部分（比如20%）做绩效薪酬，根据绩效考核结果发放。第二种，来源于公司新增加的工资，也就是增量工资，就是说公司的绩效薪酬是公司增加的这部分。第三种，存量工资与增量工资各占一部分。一般来说，以增量工资做考核，绩效考核推行的阻力更小。从原有工资中拿出来一部分做绩效考核，一般大家都不愿意。而当公司拿出新的工资部分做绩效考核时，原有工资没有减少，员工一般更容易接受，但给公司增加人工成本负担。我们建议公司在工资需要普调的时候推行绩效考核。比如通过核算，工资普调增加的薪资幅度是15%，但是公司认为15%的浮动工资带来的激励性不够。这时，公司可以与员工商议，从原来的工资中再拿出来5%做绩效考核，也就是总计20%的浮动工资。对员工来说，从原来的工资中拿出5%是有商议空间的，因为绩效考核的最低等级可能对应的是0.6的系数，而0.6的系数所对应的绩效工资高于员工拿出来的5%的工资部分。所以，员工哪怕得到了绩效的最低等级，薪酬总额也没有减少。存量工资与增量工资相结合的方式既能帮助企业缓解人工成本压力，又有利于提升员工对绩效考核的认同度。综合效益奖（年终奖）综合效益奖指的是与公司绩效和员工绩效都挂钩的奖金，多数在年终核算和发放，也称为年终奖。一般来说，年终奖有三种设计模式。第一种模式，奖金额度以每个人的月工资为基数，根据公司的业绩拿N月的工资。公司效益越好，N值越大。比如，公司效益从低到高分成五档，1、2、3、4、5，那么，每个人的年终奖也分成五档，对应公司的效益分别为“0-1-3-6-12”个月的工资作为年终奖。比如，张三的月工资为8000元，公司的效益还不错，达到了4档，张三的年终奖对应6个月的工资，就是8000×6=4.8万元。第二种模式，年终奖由公司业绩及个人绩效决定，年终奖=N个月的工资×k（个人绩效系数）。这种模式是在第一种模式基础上增加了个人绩效系数，作为年终奖的依据。第三种模式，年终效益奖=效益奖金额度×个人效益奖金分配系数（本人年度薪酬基数×本人年度考核系数）/∑（参与年度效益奖金分配个人年度薪酬基数×个人年度考核系数）。
第2章 建立招聘组织，打好基础
很多招聘管理者往往忽视招聘组织的建设，但组织的建设是基础工作，决定了招聘的运作效率与质量，企业应根据实际情况建立合适的招聘组织与运作方式。招聘管理者还要做好团队管理工作，包括团队成员的分工、绩效管理、技能提升与激励工作等。
二、建设项目经济评价方法
（一）经济评价方法的使用范围所有项目的经济评价都是基于资金时间价值这一原理，因此本方法具有较宽的适用面，可用于各行各业的建设项目，如工业、农业、林业、交通运输、教育、卫生、房地产开发等大行业。同样，各大行业内的小行业也可以用此方法进行经济评价。本方法对不同投资主体在使用上没有限制。市场经济发展到目前，投资主体已经拓展为政府、国企、民企、事业单位、个体经济等多种主体，形成了投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设市场化的新格局。（二）经济评价应遵循的基本原则“有无对比”原则：“有无对比”是指“有项目”相对于“无项目”的对比分析。“无项目”状态指不对该项目进行投资时，在计算期内，与项目有关的资产、费用与收益的预计发展情况；“有项目”状态指对该项目进行投资后，在计算期内，资产、费用与收益的预计情况。“有无对比”求出项目的增量效益，排除了项目实施以前各种条件的影响，突出项目活动的效果。“有项目”与“无项目”两种情况下，效益和费用的计算范围、计算期应保持一致，这样才具有可比性。效益与费用计算口径对应一致的原则。将效益与费用限定在同一个范围内，才有可能进行比较，计算的净效益才是项目投入的真实回报。收益与风险权衡的原则。投资人关心的是效益指标，但是对于可能给项目带来风险的因素考虑得不全面，对风险可能造成的损失估计不足，结果往往有可能使项目失败。收益与风险权衡的原则提示投资者，在进行投资决策时，不仅要看到效益，还要关注风险，权衡得失利弊后再行决策。定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主的原则。经济评价的本质就是要对拟建项目在整个计算期的经济活动，通过效益与费用的计算，对项目经济效益进行分析和比较。一般来说，项目经济评价要求尽量采用定量指标，但对一些不能量化的经济因素，不能直接进行数量分析，对此要求进行定性分析，并与定量分析结合起来进行评价。动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主的原则。动态分析是指利用资金时间价值的原理对现金流量进行折现分析。静态分析是指不对现金流量进行折现分析。项目经济评价的核心是折现，所以分析评价要以折现（动态）指标为主。非折现（静态）指标与一般的财务和经济指标内涵基本相同，比较直观，但只能作为辅助指标。
第三节 实现业务与IT 融合
第三节 实现业务与IT融合一、业务与IT间的鸿沟对企业而言，IT从来就不能够脱离业务而独立存在。IT的基础价值来自对业务发展和管理优化的支持。准确地理解业务，及时提供业务所需的系统功能，持续提供优质服务，是IT的核心任务。然而在大部分企业信息化过程中，业务与IT之间的协作都会存在各种问题。究其原因，主要是由于IT的“专业性”成为业务与IT之间的“鸿沟”。这极大地影响了企业对IT技术的运用和驾驭，也会影响发掘利用信息技术进行业务创新的机会。因此，如何弥合“鸿沟”，让业务和IT既一致又彼此高度融合，是一个亟需解决的重大问题。对信息化需求较高的德邦，更是如此。长期以来，德邦一直都很重视信息化建设，投入不断增加，系统逐步完善，但也面临很多问题，发展瓶颈已经显现，使得其抢占信息化建设制高点的雄心显得似乎有些单薄。截至2013年9月，德邦IT总投入17844万元，信息化人员828名，但需求满足度仅为54%，而且也存在着业务价值评估有遗漏、投资时机测算模糊、成本统计归集缺乏标准、项目实施效果参差不齐等问题。如，大部分IT投入的投资时机（是否该投入，何时投入）都没有经过比较详细的测算；“单个需求（项目）一般只考虑了IT建设投入而不计算总成本，且成本一般也没分摊给业务部门；项目管理人员缺乏专业训练，主要依靠个人能力，项目实施效果难以保证等。导致如此现状的原因是，业务部门缺乏IT专业知识，无法结构化思考业务需求，导致需求不够全面、不够清晰准确，最终开发出的系统与业务实际需求有偏差，只好反复修改、变更。同时，IT部门对业务的理解又不深。由业务提出需求，IT再满足需求的简单模式及人员能力，均不足以支撑IT人员对业务的充分理解，导致IT最终设计的系统与业务需求有偏差。在华为，IT与业务紧密结合，IT项目经理都来自业务部门，而且IT不是简单的技术应用，而是要给业务带来价值，IT要走在业务的前面。IT费用秉承谁受益谁承担的原则，业务部门也一定要认识到IT建设是需要资金投入的。而在世界物流巨头UPS快递，IT则需要协助业务制订战略并落实。当业务层出不穷的想法聚集在一起时，必须有一套流程来分配资源。相比优秀企业，显然德邦的业务与IT的融合现状，与其发展雄心极不相衬。德邦需要以一种融合的机制提升IT的响应速度，实现IT对业务的价值。为此，德邦在2013年4月启动了BTIT（业务与IT融合治理体系）咨询项目，专门解决业务与IT的融合问题。一个业务需求从提出到最终被IT很好地实现，需要经过一个完整的流程，如图6-1所示。       项目组分析了德邦业务与IT融合的全过程（4阶段：规划→设计→开发→推行，共29个环节），发现德邦的薄弱环节主要集中在规划和设计阶段。规划是整个投资过程的起点，也是当时存在问题最大的部分。规划问题如果在后续阶段被进一步放大，就会引起很多问题。项目组基于“价值导向、规划先行、预算控制；融合团队、专业分工“的核心思想，制订了对应的改进策略，从组织、绩效、流程、制度、工具和技能六个维度对德邦的BTIT机制进行了详细设计。例如，在组织上，建立了流程支撑中心来提高业务与IT的融合度，将其定位为共享流程服务与IT解决方案的提供者，即提供专业化的流程分析、设计、优化、推广等服务，分析业务需求、制订IT解决方案，管理IT子项目，组织IT部署。同时，成立流程管理部来管理流程编写规范、管理流程/制度基线（维护、评审、发布），监测流程绩效（收集目标值、统计结果）、调解流程争议、仲裁流程归属责任，从而加强对业务方向性的控制。例如，人员技能方面，通过不断的人才结构优化，逐步将生产型的金字塔结构向知识性团队的纺锤型结构转化，提高专业性以提升工作质量和工作效率，并通过项目锻炼、内外培训等体系化方式对员工在固定岗位上进行一定周期（2~3年）的培养，迅速提升专业能力。BTIT项目经历6个多月的紧张工作，在2013年11月顺利完成了设计和辅导工作，通过了全部里程碑并结项。二、BTIT机制的价值为实现业务与IT的融合，德邦首先摒除“IT专业性”，建立了一套业务、IT都能够熟练运用的“沟通语言”，这套语言只能是业务语言，而非IT语言。业务是IT的服务对象，因此必须以业务语言为主，将IT的专业性屏蔽在IT组织内部。这套“沟通语言”应该能够准确地描述业务现状及业务变化。在很多业务与IT融合较好的企业中，“流程”就被作为业务与IT之间的“沟通语言”。一方面，业务可以通过流程图描述自身的需求；另一方面，IT也可以通过流程图来了解业务的实际运作过程。因此，流程就是业务的“形”，IT把握住这个“形”，就能做到如影随形，根据业务需求准确地提供支持和服务。BTIT机制保证了IT与业务的“战略一致性”，即业务根据企业战略目标（往往是财务指标）制定战略举措时，将IT作为了一项必须的资源进行配置。这种IT资源需求就像人员、场地、车辆一样，都是紧密围绕着业务目标，为企业战略服务。对业务而言，明确了哪些KPI的改善需要IT的支持，并阐明业务收益，这样就确保了大部分IT行动都是根据业务目标推进。然后由IT部门提出IT解决方案和实施代价（IT成本），再由财务部门测算成本/收益，给出投资建议。业务、IT、财务三方密切配合，完整准确地表述了IT价值和确保“战略一致性”。此外，BTIT机制的建立，使德邦在业务与IT融合方面具有了共享、统一集成和融合创新的能力。在IT信息化建设的道路上，德邦已形成由战略驱动、BTIT推动实施的信息化建设体系。与行业标杆相比，德邦BTIT机制在集成分析、统一规划和架构管控方面已优于行业标杆，且技术人员已不是瓶颈。德邦BTIT项目机制的建立，在业务和IT中间又搭建了一座桥梁。以高素质的人才团队组织机制保障为依托，有能力通过对业务战略的深刻理解和业务洞察来制订科学合理的IT举措、解决方案和规划，并管理或辅助转型项目的实施。在此基础上，研究IT技术发展，制订业务创新方案，驱动业务更快发展。如果参考IT研发“技术型→应用型→合作伙伴型→推动型”发展路径的话，那么德邦2013年BTIT机制的落地，使得业务需求、开发、测试、运维及企业架构管控等整套IT研发机制，正在向推动型迈进。德邦正处于业务大发展阶段，业务规模和管理复杂度都急剧扩张。身处一个流程高度依赖的行业，IT必须担负起流程固化和服务支持的工作，并成为德邦的核心竞争力之一。从以往的项目看，德邦已经从信息化建设中获得了良好的业务收益。目前，德邦BI系统上已领先行业标杆：在产品价格系统和网络规划系统上已与标杆企业持平，在客户管理和移动应用方面的差距也已经由5年缩短至了1~2年。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。为成为行业的持续领先者，德邦仍在不懈努力，将继续致力于信息化能力由“支撑业务“向“合作创新”的发展和转变。  
3.让实战元素进入面试场景
除了静态的face-to-face面试方法，情境面试法还包括很多其他面试方法，越来越多的企业采用其他面试方法。这些面试方法的共同特点是“让实战元素进入面试场景，在实战情境中检验候选人实力”。情境面试的实战、创新应用方法如下：（1让工作中出现的原始材料进入面试场景一家豪华车维修连锁企业在招聘维修顾问时，把接车的原始工作单据（已填写）拿给应聘者看，请他指出这个表格中存在的问题，以及从填写的信息中判断该车出现了什么问题，如何提出维修及报价方案……由此考查应聘者的技能水平。笔者曾经在招聘一名培训经理时，把最近公司在做的一份培训需求调研报告拿给应聘者看，请他提出优化建议，从而考查其培训需求分析能力及专业水平。营销部门在做一份营销策划方案时，把一份市场调研报告拿给应聘者看，请他点评，从而考查其专业能力。（2让未来实际工作中的人进入面试场景企业可以让与招聘岗位强相关的人员参与面试沟通环节，从周边工作相关者的角度审视应聘者是否胜任工作。在有些岗位，比如销售岗位，还可以让这些相关工作者采用角色扮演的方式考查应聘者的素质与能力，并把面试结果反馈给HR部门和用人部门。（3让应聘者进入真实工作场景邀请应聘者参加一场真实的内部工作讨论会，在工作讨论会上请应聘者发表意见，在短时间内考查其学习能力、分析能力与专业水平。笔者应聘一家公司的HR高管时，该公司的老板曾让笔者参与一个管理变革项目的供应商方案评审会，并让笔者发表意见。这种方式也是在短时间内考验应聘者的专业水平是否过硬，以及心理素质、逻辑思维能力等，如果应聘者思路清晰，言简意赅，一语中的，在实战场景中展现个人能力，就能够在短时间内获得青睐。（4）让已有录用意向的应聘者参与团队活动笔者曾经为公司总裁招聘一名助理，因为该岗位比较重要且敏感，所以笔者持审慎的态度，在周末HR部门团建时邀请该候选人携带一位好友参加活动，在一天的团建活动中观察该候选人的个性、行为风格、偏好、品行等，并从其好友处了解他的情况。（5）让应聘者参观展厅及园区，观察其所思、所问、所言、所行有的企业在面试流程中会设计一个环节，就是HR带领应聘者参观公司展厅及园区，同时与其进行非正式交流，在此过程中察看应聘者的逻辑思维能力、分析判断能力，以及行为表现，从而判断出应聘者的个性、专业水平、沟通风格等。（6）请应聘者给未来的团队成员做一场专业培训候选人应聘管理岗位，HR可以请候选人给未来的团队成员举办一场专业培训，在培训过程中，大家可以比较全面的了解候选人的专业水平以及行为风格等。在互动过程中，HR还可以提出一些具有实战性的问题，看候选人如何应对，这是一种更高强度的考验。（7）请应聘者到公司调研后出具一份工作方案越来越多的公司老板不再通过一两次面试来确定高管人选，而是在面试后请候选人深入了解公司情况，然后出具一份工作方案，通过这种方式来评估候选人的工作思路是否符合公司需要，同时可以了解候选人是否有加入公司的强烈意愿。笔者所在公司招聘一名营销副总，几位候选人初步面试通过，HR邀请候选人到公司调研，候选人可以与公司内部人员充分沟通，查看相关材料，并获得一定的内部信息系统权限。在充分了解公司情况，收集信息后，候选人要拟订一份详细的方案，方案质量较优者列为优先录用对象。如果该候选人没有被录用，则公司按照咨询专案的标准给予一定的报酬。（8）请应聘者参加公司的内部培训，在培训演练过程中观察其素质与能力，择优录用这种方式适用于一些基层岗位，或者是实习生岗位，请应聘者参加为期几天的培训、考试、路演等，在此过程中观察参训人员的素质与能力，择优录用。在“灰度”招聘面试方法中，我们可以看到越来越多的“灰度”，也就是面试场景与工作场景不再界限分明，而是相互融合，两者相辅相成，密不可分。在面试时，面试官会把工作场景带入面试场景，对候选人进行考核。
第五节、客情
三、设计引流鱼饵的三个层次
如何做引流拓客方案呢？这里讲一个做拓客方案的规律和方法论，一学马上会，一用马上灵。不是那种浮躁，经不起推敲的方法，我们的方法是触及核心关键点的。一定要在我们的工作中找到关键点在哪里，然后对应给出解决方案，这个时候才会有作用。我们看事情一定不能只看表面，一定要透过现象看本质。我先解释下鱼饵，什么是“鱼饵”？从本质上来讲，鱼饵就是比“目前产品”更容易打入目标客户群体的跳板。鱼饵是链接产品和客户的桥梁。其实我们要推给客户的是，暴利多销的升单项目，以及留客项目里面利润比较高的项目。但是这些高客单价的项目，客户没有那么容易接受，所以我们就需要有“鱼饵”，与客户产生链接。好鱼饵有四个标准：更容易传播；更容易让客户接受；更容易引出后续消费；能够分享和裂变。那我们在设计鱼饵时，就要遵从这四个标准，那怎么设计呢？第一，鱼饵要耳目一新，更新奇，最好带有话题性，便于口耳传播，扩大影响；第二，价格和提供的服务充满诱惑力，让目标客户无法抗拒；第三，让客户事先体验产品项目的价值和好处，为后续销售做铺垫；第四，蕴含裂变因素，带来更多新顾客。（1）引流鱼饵分成三个层次：初级鱼饵、中级鱼饵和高级鱼饵初级鱼饵是一次性的营销活动，与客户是一次接触机会，比如拔罐/刮痧/艾灸/中药泡脚（任选）首次体验价9.9元，面部深层清洁+注氧补水，首次仅需49元，这些都是一次性的促销活动。初级鱼饵的好处是可以把价格做到很低，可以让更多客户进得来。经过大量的市场测试，多少价格容易让最大范围的客户接受呢？50元以下的价格，比如9.9元，19元，29元，49元等。中级鱼饵是能够与客户发生多次接触，并有二次追销作用的营销活动。为什么现在很多美业店铺成交率都很低呢？因为很多店家大多数不懂成交的基本规律。根据国外营销专家的统计，商品成交率与买卖双方的沟通次数之间，存在着明显的关联。一般来讲，成交的客户都要跟商家沟通4到11次左右。你想要更多成交，更高金额的成交，那你就要跟客户展开更多的交流和沟通，也就是前面讲的“客户关系递进”，客户关系不递进，是无法更多成交的。中级鱼饵，是一套完整的“获取客户-建立信赖-追销产品/项目”的体系。哪些属于中级鱼饵？比如：拔罐/刮痧/艾灸/中药泡脚/汗蒸（任选）100元4次，推拿100元3次，颈肩腰腿痛调理（任一部位）199元3次等。中级鱼饵是让我们有几次机会接触客户，同时也让客户更了解我们。这个时候是不是我们和客户会有更深的沟通？我们再去做更高金额的项目成交，是不是就更好了，这种方式就会比初级鱼饵成功概率会更高。中级鱼饵的威力大于初级鱼饵，但中级鱼饵对客户的吸引力和粘性还是短时间的。更加有效的鱼饵是能够长期粘住客户，让客户无法脱身，从而可以开发客户终身价值，真正持续赚钱，这种鱼饵就是高级鱼饵。高级鱼饵就是可以锁定客户一年，以及锁定终身的那种产品。能够把客户长期锁定，那客户脱离你的成本就比较高，会比较困难。比如汗蒸年卡，比如说我们现在做的艾灸，24节气灸，一年24节气，一年的跨度对不对？你就锁定客户一年，以此类推。在这个过程当中，你可以根据客户需求再做一些升单项目推荐，再做一些别的项目是不是就更容易呢？我们店曾经做的扶阳祛湿卡，一年仅需300元，在自然销售的前提下，2个月卖了100多张。当然，你要做的高级鱼饵要根据店铺情况因地制宜。能够做到高级鱼饵，锁定客户的公司都是很赚钱的，比如互联网企业，腾讯的QQ，微信，360，淘宝开店等等，都是免费的，免费锁定客户以后，再通过增值服务以及其他方式来赚钱。我们实体店铺做高级鱼饵有成本，但也要根据店铺情况制定出来，把客户捆绑在店里，能够长期产生链接，那你怎么还愁业绩做不上来？怎么还愁客户不带客户来呢？作为美业店铺，可以设计哪些高级鱼饵？比如汗蒸年卡，365元/年，限单人不限次，汗蒸家庭年卡，990元/年，限4人不限次；祛湿扶阳年卡，365元/年，艾灸不限次限单人，祛湿扶阳全家年卡，990元/年，艾灸不限次限3人，等等。锁定客户一年的消费，因为价值大，价格低，客户第二年还会续卡，只要这类的客户群体多，这些年卡项目的成本低，也是有利润的，同时客户其他项目在店里消费的几率就更大。美业店铺高级鱼饵的三个标准：第一，吸引力：直击需求，让客户无法拒绝；第二，成本：越低越好，便于大规模赠送或成交；第三，持续跟进机会：要有一定的频率和周期，方便持续追销。在设计拓客方案时，还可以增加裂变要素进去。比如100元肩颈调理10次，本人可以用3次，其他新客户每人1次，1拖7。新客户来了以后，又买一张卡，又可以带7个人来。这在熟人社区是非常好的拓客方式。在一二线城市，效果会弱一些，但依然会有效果。如果这个方式，运作起来效果好，就聚焦在这个点上做穿做透。（2）设计鱼饵的两个核心原则和“三限原则”所有鱼饵的设计都必须遵循两个核心原则：第一，简单，第二，可信，因为简单才更可信。初级鱼饵，一个项目单次；中级鱼饵，一个项目或两个项目多次；高级鱼饵也最好一个项目或两个项目一年。最忌一个拓客卡是由很多项目、很多赠送组成，比如99元体验卡，什么乳腺、卵巢、臀疗、推背等很多项目。从店家的角度来考虑，客户买了卡的话，那么多项目总有一样能让你升单；从客户的角度来看，好复杂，套路好深，这么多项目还这么便宜，肯定有坑，去了要推销，怕出不来。有贪便宜的客户，就直接全部体验完走人。你以为客户傻啊，客户一眼看穿，现在是移动互联网时代，各种套路大家都很清楚。有的时候客户懂得比你还多，如果你再不比她多懂一些，你再不从她的心理出发的话，你怎么能够去获取客户呢？客户不是傻子。如果你要是把客户当傻子，你就是最大的傻子。拓客卡，也就是鱼饵，除了项目要简单，价格一定要可信。不是越便宜越好，要有优惠，但又不是特别夸张。我们给出的期望和客户的期待，如果能够达成一致的时候，那么你再沟通什么都会比较好沟通。如果不是，那后面就要花很多时间去解释前面的，而且，很多客户根本就不听。拓客完全不需要亏本，起码可以保本，多数还能赚钱，微利。这样才符合客户心理。设计鱼饵还有一个要求——“三限原则”：限人、限时、限量。只有稀缺的东西，客户才珍惜，才能促使客户行动。不进行限制，效果好不了。营销玩的就是人性。一般来说，成交的金额越大，成交周期越长的产品，其“鱼饵”的设计，就越要讲究“大价值、长时间”。几千块钱的产品/服务，适合“中级鱼饵”，几十上百块钱的产品/服务，适合“初级鱼饵”。所以在美业店铺，如果要开发客户几万、十几万的单，就要长期锁定客户，锁客、养客；如果要开发客户几千块钱的单，就要起码锁定4次以上的服务；如果要开发客户一百多块钱的单，初级鱼饵一次接触就够了。如果你的销售人员特别厉害，专业也很强，很会沟通，项目本身也很好，那的确是能够缩短时间，快速提升业绩。这就是为什么说销售顾问这么重要的原因。在美业店铺经营的实践过程中，一般我们都会三种鱼饵同时运用，初级鱼饵吸纳最广泛的客源进店，中级鱼饵让她多次回头，高级鱼饵锁定一年以及终身消费。谁来持续追销呢？是专职顾问。顾问是负责客户接待、沟通、销售、售后、追销等一系列过程的人，顾问要持续跟进客户，递进客户关系，建立信赖，开发客户终身价值。所以只要客户进店产生第一次消费，就要想办法让客户成为我们的微信会员，加微信，留下电话，方便顾问开展后续的持续跟进工作。如何让鱼饵插上翅膀，形成话题效益，口耳传播？最好的方式是：至少持续免费赠送一个月以上养生饮品或客户最想要的东西。免费赠送是最容易执行和操作的。不求回报，完全利他。但一定要低成本，这样才送得起。很多时候客户不了解我们，我们就要想方设法先获得她的好感和信任，然后再进行销售。要一环扣一环，环环相扣，有脱节的地方要补足，衔接好。营销和推销最大的区别是，营销是吸引。通过免费赠送养生饮品，吸引客户对我们的关注、认可，让他们主动与我们产生对话，再给客户新的鱼饵来店体验，这样的拓客流程就更符合人性，更容易被人所接受，不反感。这种免费鱼饵的方式一定是客户最想要，竞争对手不提供，成本又不高，整个行为要感觉比较新奇，不同于寻常。新奇的事物就能成为新闻，大家都在谈论，就能成为热点，成为热点，我们的店铺就会客户盈门。综上所述，我们现在来总结一下“美业店铺万能引流公式”，学会这个公式，你就能够轻松做出特别好的引流拓客方案。现在揭秘：万能引流公式=免费赠品+初级鱼饵+中级鱼饵+高级鱼饵这个公式做出来的拓客方案，简单、实用。只要认真执行，不可能没有客人。（3）低价是收割市场最快的那把镰刀红杉资本曾给旗下超过100家CEO的信中写道：“我们的投资理念是用一根火柴点燃整个地狱。如果你不懂这个比喻，那么我可以用通俗易懂的语言来解释，那就是便宜，便宜，再便宜！”商业模式的发展与变革，本质上都是围绕着“更便宜、更快、更好、更便捷”的主题。中国美容养生市场还是初级市场，低价是收割市场最快的那把镰刀。低价不是问题，问题是低价背后的费用成本结构。在不降低品质的前提下，通过优化成本，提升效率来实现低价依然赚钱的目标。价格低，品质好，自然容易销量大，口碑好，口碑好又会增加顾客，形成良性循环。如何正确使用低价策略？低价的目标不是为了亏钱，是为了赚钱。低价亏钱谁都会，低价还赚钱，这需要战略战术的配合。企业发展有三大战略：低成本、差异化和集中化。成本领先，是低价的基础。低价是为了降低尝试成本，吸引目标顾客，但如果是离谱的低价，顾客会觉得低价背后有猫腻，会有令人反感的推销模式。我们要制定合理的低价，略低于市场平均价，还有微利，或者保本。过分低价，会损失原本可以赚取的利润，也是对店铺信誉的一种伤害！每个项目系列里面有1-2个低价项目，10%低价，70%平价，20%高价。低价项目，要有中高价的项目可以与之关联推荐，做与不做的掌握权在顾客手中，我们只负责推介，不可强行推销。低价打开市场，价格梯度保障利润，全面低价是行不通的。薄利多销的项目要和暴利多销的项目相结合。用好低价这把锋利的镰刀，开疆拓土，这是破局第一策。（4）开鱼刀的故事：正确促销的方式方法话说荷兰，在十七世纪，荷兰是世界上最强大的海上霸主，有“海上马车夫”之称，贸易额占了全世界贸易总额的一半！但早前荷兰是一个穷得叮当响的国家，自然资源相当贫瘠。它的第一桶金是怎么来的？每到春末夏初，海量鲱鱼游弋到荷兰北部沿海区域，一网打下去，就是个大丰收。那时候没有冷藏设备，除了马上吃掉，就是用盐封装起来。难题是，先得把鱼头剪掉，鱼肠鱼肚都掏出来，把盐塞进去，这个复杂动作效率极低，而鲱鱼捕捞的季节可是夏季，三天没处理好的就臭了。直到有个人，发明出一种古怪小刀，专门为鲱鱼量体裁衣，一刀下去，就能够把鱼头切掉、且把鱼内脏一并勾出来。 这把神奇的“开鱼刀”，一下字使得鲱鱼处理效率产生了质的飞跃，捕上来的鲱鱼不再臭掉，而是全部能转化为盐腌保存，从鲜鱼的保质三天变成了咸鱼的保质一年，能长途运输去贩卖了。鲱鱼从此变成了只有荷兰能转化的财富。荷兰的第一桶金，就源于这把小小的“开鱼刀”。正确运用促销手法，这就是一把很好的开鱼刀。一次只做一个或一个系列的项目/产品的促销。什么项目没有做起来，就可以用开鱼刀把它打开，这招不灵，就换一招，直到撕开口子为止。比如：卖精油产品，可以根据顾客特质赠送几滴精油送顾客体验；比如：卖化妆品，赠送试用装；比如：消费满78元送艾灸1次或者祛湿足贴1对；比如：三八节活动，乳腺疏通调理，原价268元，体验价128元；比如：富贵包疏通，经试验效果很好，体验价128元；比如：产后修复，气血调理，两个项目体验价198元；比如：下雨天，送艾灸1次；比如：一周年庆，办理会员卡，赠送单色芭比1次；比如：两个顾客同时来推拿，分别赠送艾灸1次；比如：两个顾客同时来美容，分别赠送中药热敷1次；比如：老顾客带新顾客，分别赠送足部熏蒸1次或祛湿足贴1对；比如：老顾客带新顾客超过3人，赠送单色芭比1次；比如：开业期间，闪惠会员卡，仅需299元；比如：双11，绣眉1111元，加美瞳线，加111.1元；比如：纹绣，3人同行，1人免单等……常规的促销活动，吸引顾客前来消费，不会对店里的价格体系产生负面影响。根据经营状况，促销方式常换常新，顾客也知道店铺动态，有需要，她就会过来。会员折扣，不要随便继续优惠。充值会员的顾客，很多都是有消费力的优质顾客，你再打更大的折扣，就伤害了这些会员顾客。以后他们就不敢充值了。一些高档的美容院养生馆，举行一些沙龙，开一些美容养生课程等，这是非常好的顾客体验方式，比较适合规模较大的店。价格波动大的促销，对店铺长期发展是有害的。开鱼刀，是开店经营的必备武器！引流鱼饵设计好以后，我们就要投放到市场中去获取客源，在具体的美业店铺经营中，哪些渠道是最重要的客户渠道呢？
一、游牧民人数的下降和变迁
在牧区，主要变化是游牧民人数的迅速下降和部落的逐渐解体。在半岛地区，游牧民一直在人口中占有很大的比例。沙特人口中游牧民的比例最多。据福阿德·哈姆扎在1933年出版的《在阿拉伯半岛的腹地》一书中所载，沙特全国人口中有58％为游牧民，其余为定居人口。233战后，延续了几千年的游牧制开始面临着严重的危机。首先，游牧业的环境恶化。市场对游牧民传统的畜牧业产品需求减少。一些产油国从国外大量进口活牲畜、肉乳制品并为其提供可观补贴，对牧民饲养的牛羊构成冲击，而汽车、飞机等现代交通工具的推广使对骆驼的需求下降，在沙特还沉重打击了游牧民从事的朝觐者运输业。在一些地区，过度放牧造成了牧场退化，干旱和沙漠化也影响了游牧民的生存能力，而始于战前的国家边界的确定，则限制了游牧民的迁移。其次，城市、油田和政府的准军事力量（像沙特的国民卫队）的发展为游牧民提供了新的就业机会及良好的入学和医疗条件。同时，一些地方如油田的固定水源也促使牧民在周边定居，以方便畜群饮用，尤其是在夏天。90年代中期，沙特国民卫队现役人员达到7.7万，且装备精良。234最后，政府的有关政策。各国政府始终视拥有军事力量的游牧部落（尤其是属于少数民族的部落）为潜在的不稳定因素及落后的生产方式，因而继续战前的促进其定居的政策，为其提供土地和教育医疗设施。早在1925年，沙特政府宣布废除作为主要社会组织形式的部落的土地占有制，但允许它们继续使用习惯上属于自己的牧场，这一举措旨在防止各部落之间的土地纠纷。另外，各国政府也努力迫使部落成员纳税、服兵役，鼓励部落酋长进城定居，并委以官职。其结果是游牧民人数的迅速下降。1977年，沙特游牧民仅占全国普查人口的25%。235根据一般规律，游牧民定居首先是务农，但在海湾国家，他们有许多人直接进城，跳过了务农阶段。不过，由于文化水平较低，他们中不少人成为出租车司机、花工、门卫、向导、国民卫队士兵、建筑工人等。大批移民造成了牧区劳动力的短缺，沙特甚至得从较落后的约旦、伊拉克等邻国输入牧民。同时，大批向外移民削弱了部落家族关系，尽管在城市里居住的酋长往往与原部落仍然保持着频繁的来往。另一方面，部落仍然保持强大的影响，在城市中同一部落的人往往住在一起，部落家族联系帮助了进城的新移民对环境的适应；同时新的部落继续在形成中。236留在农牧区的游牧民和半游牧民，其生活方式也出现变化。他们从政府那里领取补助金，获得牲畜、良种、饲料补贴和购置汽车的补贴，购买了水泵、拖拉机和汽车，汽车成为游牧民不可或缺的东西，可以帮助他们运送水、牲畜，并看管骆驼，一些大牧主还添置了长途放牧所需的运水车。因此，牧民在一个地方停留的时间延长了，而迁移的速度提高了。237当然，从政府政策中获益的主要是大牧主和酋长。此外，各国也出现了一批利用外籍劳动力的现代化养殖场。
不要以为古人迷信
“鬼神之为德，其盛矣乎！”这里的“德”，指的是内涵、精神内容。我们讲《易经》的时候经常说到“卦德”，也是指一个卦所包含的精神内容。这里孔夫子就说，鬼神这个概念所包含的精神内容，相当丰富、相当盛大、相当有意义！大家不要以为古人迷信，不懂科学，什么事都相信有鬼神作祟，动不动就去烧香许愿。其实，古人智慧得很，才不是我们想象的那样呢！在《论语》里面就有记载，有一次，子路大概是看见别人举行葬礼，心里就被生死问题缠住了，于是问孔夫子，我们该如何对待鬼神这样的事？孔夫子也不解释，只扔下一句话：“未能事人，焉能事鬼！”你连怎样对待人的问题都没有解决，怎么能懂得如何对待鬼神呢！子路碰了一鼻子灰，但是不死心，接着问：“敢问死？”子曰：“未知生，焉知死！”你连活都没有活明白，又怎么能明白死的道理呢！看到这里，我们千万要留意啊！凡涉及鬼神、灵魂这样的问题，都是我们生而为人最根本的问题。佛教爱说“生死事大，无常迅速”，其实不光是佛教，世上的一切宗教、哲学，最根本的出发点，都是生死。人类的这些最深奥的学问，都是从对生死的追问中发展出来的。谁知道死亡是怎么回事？佛经、圣经、古兰经都说过关于灵魂的事，古埃及人还有专门记录人死以后，灵魂四处游走的《亡灵书》。这些经典对生死灵魂这些说法都是一套一套的，但是，谁能亲证死亡是怎么回事？谁亲自尝过死亡的味道？没有一个人嘛。因为谁也不可能死而复活，谁也拿不出自己真正死亡过的证据。所以，死究竟是怎么回事？没办法直接了解，就只好从生的这一面来间接反证了。古人为什么相信有鬼神？中国人历来认为“生而为人，死而为鬼”；民间更认为“聪明正直，死而为神”。其实，人类的鬼神观念不是哪一个民族文化所特有的，而是所有民族、是全人类共同的观念。因为有知，必然就有未知；因为有对生的切身感受，必然就有对死的神秘感和探知的渴望。在人类的精神中，有一种对未知事物的强烈好奇心，死亡后的世界，就是人类最大的未知事物，所以，也最能引发人类的好奇心。另外，对于鬼神的认识，还与我们对自己的精神认识有关。大家觉不觉得我们的肉体与精神的性质差别很大啊？肉体实，精神虚；肉体有限，精神无限；肉体笨重，精神轻灵，等等。这些是我们每一个人都能够感受到的差别。所以，当我们的肉体经过了百年人生，最终消亡不在了，但精神会不会消亡呢？不管你承不承认，每个人都不愿意自己的精神消亡。即使是纯粹的唯物主义者，在他临死之际，也一定希望自己的精神不灭，希望自己的精神能够长存。如果我们的生命真的只是偶然、碰巧诞生于天地之间，如果真的人死如灯灭，那么，人类的一切美德、一切信仰、一切文明将是多么空虚！如果这样的话，人活着还有什么意义？那真是太悲哀了！
七、经销商管理金言
经销商与生产厂家的矛盾是一对解不开的结，厂家要求经销商听话学“乖”一点，经销商想从厂家争取更多的“政策”乃至“黑”厂家的促销费用，这是一种典型的“猫鼠游戏”：游戏的每一方都自认为是猫，可以将对方玩弄与掌股之间，可到头来却一不小心变成对方的盘中美味。我们必须从务实的角度看待这一矛盾，抛开所有的情绪化与阴暗权谋，先明确第一个问题：为什么要对经销商进行管理？在大生意背景下，厂商关系是买卖关系的一个特殊表现形式，厂商矛盾是买方与卖方利益冲突的产物，无法回避。因此，销售人员作为两个组织进行交易的中间人，对于管理好经销商负有不可推卸的责任：既是为了达成公司的任务与目标，也是保护经销商的利益。在这一关系里，看起来经销商处于“弱势”地位，其能否从经销产品中赚钱，取决于厂家是否履行承诺对市场开发进行费用投入，以及售后服务是否认真完备。但经销商具有选择产品的主动性，厂家又存在较大的市场风险，如果经销商不顾厂家利益终止合作甚至转到竞品阵营，对于厂家的打击与损害是致命的！由于这种强弱关系的矛盾纠缠，从客观的角度来看，实现以厂家为主导的生意关系形态是解决厂商关系矛盾的根本出路。对于厂家来说，品牌、法律、商业伦理、社会舆论、政府管制是企业自律的内在要求。经销商管理在具体操作层面上，必须从留意交往的细节着手，确立厂家在生意关系里的主导地位，也是确定业务员在与经销商生意交往中的主动主导地位。细节一：注意第一次会面。不是每一个成功的第一次都有最后的成功，但每一个成功必定有一个成功的第一次。衡量第一次成功的标准不是客户对你的承诺或对产品的兴趣，而是对业务员本人的认可：你的市场思路、仪表、处事风格、谈吐、见识、经验等。业务员在第一次拜访经销商前，一定要对经销商与公司的关系有充分的了解：合作历史、与公司的人事关系、公司产品在经销商生意系统中的位置与分量、经销商的关注点与存在问题、首次拜访的目的等。了解、思考这些问题后，预先准备谈判的基本策略，做到有备而来、从容应对。金言1：失败于准备就是准备失败！细节二：挖掘经销商的网络资源。很多业务员在与经销商谈判中讲了许多，处处蜻蜓点水，没有重点。在快速消费品领域，业务员必须将谈话焦点集中在经销商的网络资源之上，并明确将本公司产品的通路（或渠道）覆盖目标、时限、标准，进行充分而反复的沟通并得到经销商的承诺。由于很多的谈判都会涉及促销活动，所以业务员一定要让经销商明白公司对该市场渠道覆盖的总要求。并从这一点开始，帮助或者说引导经销商明确人员、车辆、时间、目标等销售计划。与此同时，将公司的促销政策、要求等进行沟通，保证资源投入的有效性。必须杜绝做一个促销方案给公司，批准就后交给经销商不去落实执行细节的做法。大多数经销商在这一轮的谈判中会避重就轻、装聋作哑，业务员要有耐心，不清楚对方的渠道状况前，不要给太大的促销政策，以免养成销售依赖症：你要他回款，他就要政策，而且政策小了还不回款。如果经过一段时间的较量还无法达成目的，则必须考虑重新开发或暂时保持自然销售状态。金言2：让经销商主动地承担铺货责任！细节三：对经销商的地盘进行约束。有些业务员不重视对经销区域及条件的谈判，很轻易地将一个地级市划在合同上，其实，经销区域及条件是厂家与经销商谈判的最大筹码。当经销商要求经销区域的时候，就是业务员了解其渠道状况、操作实力、对本产品/品牌兴趣度的时机，在合同上必须明确界定规定时限内的渠道覆盖目标及违约处罚措施；如果经销商不承诺上述目标，则对其区域进行拆分。有时出于公司战略考虑，必须对市场区域及渠道进行细分，尽管会遭到经销商的反抗也必须执行。这一切不仅需要业务员的智慧与魄力，同时也考验业务员对客情关系的把握程度。2000年S经理任广东GD啤酒公司营销负责人，期间潮州市场现在的经销商YM批发部由于以批发通路为主，经营的公司高档产品生啤无法进入潮州酒楼，为此S经理决定将生啤交由另一大经销商FC操作。因两家客户本身在潮州就是对手，而且FC公司实力比YM强，办事处担心YM会因此而终止合作，连公司的资深员工也认为两者只能存其一，称是“潮汕文化”。S经理认真分析了市场形势及与YM的合作历史，先找到FC的S老板申明公司分品种操作、维持格局的策略，要求S老板拿出老大的气度，晚上摆一桌和气酒宴，S老板答应了这一要求。随后，S经理中午在潮州迎宾馆单独请YM老板吃饭。席间，谈了半年来双方的配合、取得的成绩、存在的不足，也很务实地让YM明白自己在短时间内补上酒楼市场这块短板是困难的。接着，S经理谈了公司推广生啤的策略与要求，谈到这里，已是酒过五巡，YM叹了口气说：“我知道你的意思，也知道你与老S谈好了，本来我是不准备再做了，但你看得起我，我没理由不支持你，你说怎么办就怎么办吧！”晚上，S老板、YM及办事处主任坐在一起喝酒，在YM来之前连S老板都怀疑YM是否真得会来，因为潮汕人最爱面子，结果是欢聚一堂。事后，潮州生啤销量爆炸性增长，而YM经销的中档淡爽啤酒也翻了一番！金言3：将经销商的地盘变为约束的重要筹码。细节四：硬性地要求销售增长率。所有的经销商都会说：我还不想卖多点，但是……因此，当销售人员在与经销商谈销售增长率的时候，必须明确从那里及如何获取销量，同时也必须将销售或者回款增长变为一个毋庸置疑的硬性要求，没有讨价还价的余地。如果经销商对此还有顾虑，业务员要想办法策划一次促销活动，去击碎对方在意识里的反抗神经。S经理2003年春节后拜访广东市场经销商，在清远要求WY商行3月份完成瓜子销售额30万元的任务，WY商行的L老板一听把头摇得像拨浪鼓，语重心长地说：“S经理，你们不了解广东市场，瓜子一过春节就淡了。广东现在都穿短袖衫了！我春节前进了30万元货年后还剩七八百件，现在每天只能走三四十件，我怎么实现30万元？”S经理对其网点情况、客户情况、铺市率及3月份天气的可能变化进行了分析，阐明抓紧时间，实现30万元是完全可能的。但L老板就是不同意，S经理说：“等我做个计划你看一看再说。”回到广州，S经理与销售主任制定了一个20送1的方案，比年前采取的15送1收小了一点，传真给L老板确认。L老板在电话里很生气地说：“你们要搞10送1我还会考虑考虑，现在比年前促销力度还小，根本不可能！”S经理认为，年前搞了15送1促销，清远的客户群增加了近一倍；市区铺市率达到80%且回转正常；洽洽在清远的销量只有真心的三分之一，基本不构成威胁。同时，2月份客户只进了一车货，市场存货量应该不大。从长远考虑，20送1可以达到预期效果。销售主任为此在清远待了2天，客户声称10万元可以签字，S经理说10万元不促销也可以，予以拒绝，双方出现僵局。后来的几天，销售主任打电话，WY老板娘称L老板旅游去了，说完在电话了里笑了起来。S经理告诉销售主任，从此不准与WY再有任何联系，打电话也不准接。过了5天，L老板的电话打到了S经理的手机上，原来货卖得差不多想补货，同时提出20送1的活动。S经理将L老板数落了一顿，问他是否同意原来方案，L老板说了一堆好话，表示现在距结账日只有20天，销售额20万元比较保险一点，S经理同意但要求L老板必须立即将促销信息发布出去。结果，随后的20天下了12天雨，L老板的两车货在路上就被预订完，又要求S经理追加了20万元。从此以后，L老板在S经理面前再也不说什么“广东市场你们不懂”的话了，与办事处的配合度也日益融洽。金言4：要求销售永远都不要不好意思。细节五：详细地搜集经销商的渠道销售数据。有人把搜集经销商渠道数据当作为将来替换他做准备，这是一种错误的思想。销售人员累积市场销售数据是业务的本职工作之一，是区别业务水平高低的分水岭。同样是在市场上跑3个月，有人将每家批发、超市乃至代表性小店的销售数据都装在脑子里，对市场的状况也了如指掌。而有人却一问三不知，知道的也是含糊其辞。经销商有提供渠道销售数据的义务，否则公司的促销资源就有一半白花了。现在销售主任、省区经理、市场部将客户的报账资料审完后，交到财务部封存，殊不知，在里面是一个宝藏。如果我们的报账费用花了100万元，那么有50万元就这样被自己扔进了废物堆中。金言5：将渠道销售数据装到自己的脑子里。细节六：原则要与幽默结伴同行。在与经销商交往的过程里，坚持原则是十分重要的，有时为了捍卫原则还必须显示个性的力量。原则不是光靠讲道理就可以维持的，遇到道理讲不通的时候就不能讲道理，原则本身就是道理。承诺本身也是道理。当经销商对铺市率、销售增长率等予以承诺以后，就不需要什么理由必须达成。2003年的7月，正是广东市场骄阳似火的季节，空气都仿佛被热气充满，公司要求完成回款指标。销售主任去顺德BG批发部要求支持，三次而未果。确实有难处：每天走货只有三四十件，一车货出去，饮料卖完了，瓜子还剩大半。H老板是公司的老客户，最高峰月销售额80万元，流通网络比较健全。6月份被压了20万元，库存还有5000多件产品。S经理明白H老板的难处，但公司任务不能不执行，于是第一次打电话要求H立即回款，H的理由被一一反驳后，同意周一一定汇款，S经理让销售主任进行追踪。不料，到周一时，销售主任回来报告H老板还是强调货多怕变质，没有如期汇款。S经理很恼火，但想想也不能直接斥责对方背信弃义，这样就把关系闹僵了，于是抄了一首词让销售主任传真给H老板：帘外雨潺潺，春意阑珊，罗衾不耐五更寒。梦里不知身是客，一晌贪欢。独自莫凭栏。无限江山，别时容易见时难。流水落花春去也，天上人间！第二天上午9：30，H老板将汇款单传真到了办事处。紧急时如果采用幽默、有趣的方式传达严肃的信息，比正面冲突更可取，而且为进一步地圆场创造了机会。金言6：幽默是人际关系的润滑剂。细节七：大户细管，小户粗管。这个意思是，对大经销商不仅要按照投入产出对等的原则进行要求，而且要追踪费用花费的每一个方向及细节，既要管结果又要管过程。而中小经销商则应该以管结果为主，管过程为辅。小经销商尤其是县级经销商，由于其经营方式大多是夫妻或血亲直接销售，没有真正的业务人员，对于这类经销商的管理主要是控制价盘、控制费用投入，在设计的利润空间里驱动其将铺市率做好，只要没有重大的违规情况，在完成任务的前提下，将约定的费用按时补偿。而对于大经销商，其公司一般已实现经理人管理，老板只是控制关键环节及决策，因此，一定要对每一次、每一笔、每一项费用的花费及效果进行计划，绝不能大而化之地说什么完成销售就好。对大经销商来说，其老板喜欢两类业务人员：一类是专业且敬业的销售人员，他会以你为榜样鞭策自己的员工；另一类是贪婪而又有一些关系或权力的销售人员，他会与你做交易，彼此心照不宣。其余那些半通不懂瞎指挥、自以为是逼回款、回款以后不见人、有了问题踢皮球的业务员，都是不会得到客户的敬重，他即使因为产品好卖当面奉承你，背后也会将你贬得一文不值。在所谓的成熟市场或强势市场里，不能仅从回款的多少判断业务员的管理及水平，而要考察客情关系的状况与性质。另一方面，对于大经销商的管理，不能像管理小经销商一样只与老板谈好就行，还必须与其管理人员处理好关系，平时做好沟通，才可以令你的产品在经销商的生意系统里占据重要位置。有时可以说，与经销商管理团队的沟通程度决定了你产品的销售速度。对于小经销商，切记不要涉入其经营管理及人事之中，而对于大经销商，则通常要涉入其公司的内部运作、管理乃至人事。现在的很多业务员则与上述原则恰恰相反，因为与小经销商无话不谈只要喝两杯酒就可以了，但要大经销商愿意听取你对其公司管理的意见，必须依靠业务员自身的修养与见识，靠专业获利与靠关系获利是截然不同的。没有几个大经销商喜欢只会“吃拿卡要”的销售人员，即使通过非常手段帮他赚到钱，他也不会敬重你，喝几杯酒更是无用的。金言7：用专业能力让客户信服！上述7个细节要求销售人员平时加强对自身素养的提升，即先立志、立品，再立言、立行，最后必定可以立功、立德！

1.​ 事前——客户信用评估

客户用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或组织。它是商业服务或产品的采购者，可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。对于企业来讲，它是产品承接的对象，也是企业资金得到保障的对象。通俗来讲，一个好的客户是企业的“米饭班主”。如何判断和识别与企业存在交易关系的客户是优质客户还是劣质客户，依靠的是企业内部的“客户信用评估体系”。客户信用评估体系包括建立客户基本资料、客户信用调查、客户运营环境分析等多个方面。只有这样，企业才能与客户长期保持合作关系并有效支配流动资金，让企业能维持日常运转的情况下，得到长久的持续发展。（1）建立客户档案。对于国内客户，业务员应该对其所开发的客户建立基本资料。基本资料是指有关客户内部和外部的各类资讯和各类财务报表。客户档案包含但不限于简介（包含营业执照、国税、地税、一般纳税人资格证、开户许可证，以及客户所获得的其他各类证书和企业运营所必需的各类证照）、客户的主要人员（主要投资者、技术、采购、财务和仓管）、固定资产、厂房、品牌、产品结构、销售合同、联络人员的异动记录、付款条件、财务资讯、异常事项及重大事件、其他供应商等情况及在行业中的口碑等。业务部在创建新客户资料时，必须确保客户提供上述资料盖章后的扫描件，如有利用系统对客户资料进行存储的，则把资料上传系统用于存档，且对资料的创建核实无误。对于不易掌握客户资料的国外客户，应让第三方出具其年度财务报告、公司注册资料等其他能证明客户合法性与实力的相关资料。同样，此类资料也按客户资料存档要求进行操作。根据客户的每年营业额或在市场上对企业产品的使用量所占的比例，可以对企业进行等级区分，针对不同的客户制定出相对应的服务策略。业务员和信管部应实时掌握客户的动态，及时更新客户的基本资料；信用管理部获取的征信调查资料应共享给业务部。（2）客户信用调查。客户信用调查是通过对客户信用状况进行调查分析，从而判断应收款项成为坏账的可能性，为防范坏账提供决策依据。几乎所有成功的企业，都非常重视客户信用调查。调查完成后，编写客户信用调查报告。特别是遇到与企业首次做交易的客户、交易期间有异常征兆或重大变动的客户和信用发生变化时，都需要对客户进行及时的信用调查。它一般包含自行征信和委外征信两种方式。自行征信是指企业内部信管人员或业务员通对客户的走访观察、实地查看经营场所和经营设施状况，调查了解客户经营管理情况和财务情况，收集财务报表和资料信息，通过其他渠道征询客户资信状况，收集客户产品、市场、经营信息，整理归纳分析资料数据等。而委外征信是指企业委托第三方有资质的征信公司对客户的信用进行全面的调查去核实客户的“实力”。自行征信在整个征信过程中可能会存在征信者或其他人员的主观意识，容易对客户的信用评估造成影响。因此，在进行自行征信的时候，需要根据公司的程序及征信的过程对客户的信用公平、公正地做出调查并出具相应的调查结果，让企业在选择客户上保持良好的势头。而委外征信，首先，需要确保所采用的第三方征信途径或手段是有资质的并不受客户的影响。其次，所授权征信的第三方公司能给企业出具详细的征信调查报告并向企业提出客户的问题与缺陷。它可以通过金融机构或银行对客户进行信用调查，也可以通过专业的资信调查机构进行调查，还可以通过行业组织进行调查。无论是自行征信还是委外征信，它所调查的内容都应该涵盖以下四个方面：​ 对客户经营状况的调查。客户总体经营如何？客户的声誉、形象如何？公司的内部管理如何？经营者本人的素质如何？各界管理人员的素质如何？公司整体的士气如何？是否具有公司战略或者竞争战略？​ 对客户财务现状的调查。客户手中的现金是否充足？是否持票据贴现？是否出现预收融资票据的情况？是否有延期支付债务？是否有为融资而低价抛售的情况？是否开始利用高息贷款？与银行的关系是否变得紧张？是否有其他债权人无法收回其货款？其票据是否曾经被银行拒付？银行账户是否已被冻结？​ 对客户支付情况的调查。是否已不能如期付款？是否有推迟现金支付日？是否有推迟签发支票？是否有提出要求票据延期？是否有要求延长全部票据或货款的支付日期？​ 对客户内部运营环境变动的调查。一个稳定的组织运营环境才是企业制度平稳和运营持续的载体，因此，在对客户进行风险评估时，除了要了解客户的自身基本信息外，还需要时刻关注企业内部的变动信息。同时留意行业方面的动态，包括行业环境风险、行业经营风险、行业财务风险等。行业环境风险因素主要包括宏观经济周期、财政货币政策、产业政策、法律法规及外部冲击等方面。行业经营风险因素主要包括市场供求、产业成熟度、行业垄断程度、行业依赖度、产品替代性、行业竞争主体的经营情况、行业整体财务状况等。行业财务风险因素包括净资产收益率、行业盈亏系数、资本积累率、销售利润率、产品销售率及全员劳动生产率等关键指标。企业内部变动信息，如高管人员有没有出现经常的异动？内部是否有行业认可的体系在运行？企业公开的一投资项目是否顺利进行？企业是否有持续发展的目标与能力？是否经常出现劳动纠纷……
  
    
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