热门：快消品零售营销老板
一、主题发言
陆学彬：在众筹实践中探索合伙人制度因为正在做众筹项目小菊咖啡，此前也参与过中华英才网的创始过程，所以我先讲一讲自己的亲身实践。小菊咖啡众筹项目和一般的众筹项目有点不同之处是：我们是先有商业计划书、创业盟约、一个创业团队，以及创始合伙人，达成基本的法则后，再去开展众筹召集股东合伙人的，所以它并不是完整意义上的众筹。在这个项目中，合伙人也是分级别的，承担不同的权、责、利。我主要想讲的是对于人力资本合伙人制度一些亲历和体会。第一次是我在华为工作时，华为的人力资本合伙人机制，当然它没有这样提，但内涵是一样的；第二次是在中华英才网的创立过程中，我们几个合伙人的搭配和合作还是比较成功的，成功的前提就是大家都是从华为出来的，文化底蕴一样，如对不确定性环境下一些问题的处理原则和方法是一致的；第三次是我在华夏基石的经历，华夏基石是合伙人制，这个组织给人的感受是开放、包容和自由，离开了可能会想回来，出走也是为了能更好地在这个平台上做事。第四次我自己投资做的公司，包括目前正在进行的小菊咖啡实践。从我的亲身经历来看，我认为如果能基于现代企业治理或者风险治理的一些结构来做合伙人制的公司，能在真正尊重人力资本创造价值的基础上放手，大部分的合伙人实践是成功的。要解决合伙人制的一个关键问题：什么样的人才能一起合伙？即合伙的价值基础和性格互补性往往决定了合伙的成功程度。两个性格都强势，或者是能力都很强的人往往难以合伙。即便是猴王和老虎之间也有地盘之争，所以合伙人靠什么合到一起？道不同不相为谋，除合伙人的品德、能力和行为处事方式以及团队精神要能“和”到一起之外，还要回到企业的原点来看合伙人的愿景、使命和价值观是否一致。利益方面的矛盾可以通过机制设计来解决，但价值判断能否一致是很难解决的问题，而它又是合伙人制公司能否走得长远的关键要素。彭剑锋：从法定合伙人到人力资本合伙人（一）合伙人制的法定四原则从概念说起，合伙人制度和合伙人企业都不是新名词，在中国古代，在西方古罗马时期就有现代法律意义上的合伙人制度、合伙人企业。从法律意义上来看，按照美国人的定义，它强调四个原则：共同出资、共同经营、共享利润、共担风险。第一，一定是共同出资，而且在某种意义上出资份额都差不多，这是跟股权制不太一样的地方。第二，一定要共同经营。这是合伙人制企业跟股份制企业、有限责任公司最不一样的地方。就是合伙人必须共同经营，不像有限责任制那样，人退出来了，股权还在。不共同经营而是靠资本获取利润，这就违背合伙人制的基本原则了。而且，合伙人制的股权是没有传承价值的。第三，共享利润。第四，共担风险。这一点在实践中非常重要，真正意义上的合伙人制是要承担无限责任的。无限责任是如果出现赔偿，连你家里有多少资产也要算进理赔能力里的。符合这四个原则的才是真正意义上的合伙人制度。不过，有的国家在法律上也划分了有限合伙人和无限合伙人，就是普通合伙人和无限合伙人。普通合伙人承担连带责任，而对无限合伙人的要求是非常高的，可以说身家性命都要压在这上面。（二）人力资本合伙人：新型合伙人制现在我们所谈的人力资本合伙人，是基于公司治理管控权、体现人力资本价值的新型合伙人制度，与法律意义上的合伙人制度是两种完全不同的概念。人力资本合伙人制度是在知识经济时代，人力资本成为企业价值创造的主导要素后出现的。在资本与人力资本的博弈中，人力资本逐渐占据了主导作用。由于人力资本在整个价值创造中起主导作用了，所以人力资本就要求享有几个权益：第一，分享利润；第二，要参与企业的决策；第三，人力资本的话语权在某种意义上要超越货币资本。阿里巴巴、陌陌为什么在美国上市？是因为美国资本市场做了一个创新，变传统的“同股同权”制为“同股不同权”，即在利润的分享上，货币资本具有优先分配权，但在企业决策上人力资本有优先权。人力资本让渡了一份利润的优先权和货币资本退出、转换的优先权给资本，从而获得经营管理决策的优先权和在企业的话语权。这样，两者就实现了相对平衡：资本追求利润，人力资本追求对企业的管控，它解决了双方的价值诉求。这不仅反映了人力资本与货币资本博弈的过程，而且从客观上来说也规避了风险资本参与企业经营所带来的潜在风险。因为很多风险资本并不是来自于投资人本身，这些资本也来自于集资、合伙人或者其他方式，所以他不能参与企业的经营决策，以避免资本损失。（三）人力资本合伙人制度的五个特点第一，大家必须要共享愿景、共享目标、共享文化。也就是价值认同，阿里巴巴就特别强调价值观认同。他们讲“不同心，就不能成为合伙人”。第二，共同出资、共同经营、共享利润、共担风险。其实加起来总共是五条，在中国的合伙人制里，往往很强调第一条，但后面的四条是永恒不变的，是基本原则。不过，在中国目前的合伙人制度探索中，普遍比较弱化“共担风险”这一条，也就是说企业经营不下去后是按照有限责任公司的方式来破产的，即占股最多的人来承担风险，而不是所有合伙人共担风险。当然，某种程度上，合伙人也在承担风险，即他担负的是个人职业生涯和声誉风险。吴春波：我不看好互联网企业的合伙人刚才彭老师谈到同股不同权制度，对此我有个疑问：这套制度保护的是人力资本合伙人还是创业家、企业家？我认为他保护的是创业家、企业家。但是，创业家群体是人力资本合伙人吗？什么才是真正意义上的人力资本合伙人？我能想到的符合这个概念内涵是两个实践案例。第一个是沃尔玛的合伙人。沃尔玛将员工称为合伙人，这种合伙人虽然不一定在资本结构上体现，但是沃尔玛以“合伙人”这个概念要强调的是共同的事业和共同的愿景。第二个是晋商。晋商可能是世界上员工持股计划的发源地，因为现代员工持股计划是从1958年才开始做，但是我国晋商早在19世纪就实行了顶身股，顶身股就是伙计们可以有身股，然后分享利润。“人力资本”这个词怎么来的？这有两个背景，一个是知识经济的兴起，一个是互联网时代的到来。这两个时代背景使得知识真正开始创造价值，人力资本的作用在价值创造的要素中慢慢突显，超越了劳动，也超越了资本。但是，人力资本合伙人到底“合”的是什么？彭老师刚才总结了，第一个是合愿景，我非常同意。很多公司早期创业都是找同学、找老乡，彼此有了解和信任基础，相对容易找到有共同愿景的人。第二个是合事业。就是合的是一件事，大家都觉得这事愿意做、值得做。第三个就是共享未来的利益。创业时赚不赚钱大家都搞不清楚，但大家的目标是一样的，如要快速脱贫、要赚钱、要实现财富自由，即对未来利益的预期是一致的。那么，从资本的角度、从公司治理结构的角度到底怎么体现人力资本合伙人的意义和价值？比如一个很迫切的人力资本的定价问题，到现在也没有完全解决，定不了价，就没法置换成股权。众筹也要面对这个问题，因为参与众筹的每个人的能力是不一样的。比如上文提到的众筹小菊咖啡，虽然彭老师和另外的一个人都出一样的钱，但这可以说是对彭老师人力资本价值的不承认，因为彭老师参与对这个项目的影响肯定和其他人不一样，但他享受的却是一样的回报。人力资本究竟怎样在货币资本上得以体现？《华为基本法》里有句话叫“劳动、知识、资本和企业家创造价值”，把企业家放在了最后，也说明劳动还是基础。当然除此之外，还有哪些衡量方法还有待探索。华为的获取分享制是在公司治理结构及股权确定的情况下，通过企业家让渡自己自己的利益让员工持股。华为这种做法是为了强调人力资本的重要性，企业家通过让渡自己的一部分权益，形成了人力资本和货币资本共同索取企业的剩余价值，也就是实现了利润分享。而对于互联网时代涌现出来的一些人力资本合伙人形式，我不太看好。因为我觉得它没有解决治理机构的问题，存在太多不确定性，最极端的一种是众筹模式所产生的合伙人。李志华：合伙人团队比合伙机制更重要对于合伙人这个话题，感触真是很深。最近去美国斯坦福大学参加了一个关于创业团队的座谈会。其间，大家就提出一个问题：现在很多初创企业是合伙人制企业，合伙之前，大家是朋友、兄弟，对未来也都有着同样的憧憬，但是没多长时间后，大家就吵架、分家，最后不仅不是合伙人了，连朋友、兄弟都做不成了。尤其是在中国的创业团队里，这样的事情不胜枚举。还有最近在做的几个咨询项目都涉及合伙人方面的问题，传统企业里也在谈合伙人，但结论正如今天的主题：合伙人，看上去很美！为什么要有合伙人制？我认为建立合伙人机制最根本的目的是要解决企业的活力与效率问题。但企业活力和效率到底是怎么产生的？我对两家企业做了一个对比分析，一家是健康产业集团，央企控股51%，其余49%的股份由十几个人共同持有，这家企业发展的速度非常快，但是企业决策效率非常低，因为大家都是股东，谁都不能拍板决策。第二家是我一直服务的漓泉啤酒，它的治理结构与一般的有限公司一样，就是一种管理和激励机制，但这家企业活力很强，发展得也很好。对比之后我的分析是：企业的活力来自于两个方面，一方面是企业的文化基础和氛围，一方面是企业的管理机制。合伙人可能能解决企业的一种所谓的由利益共同体机制向命运共同体机制的改变，但是有没有相应的文化基础很重要。为什么合伙人企业，有的做得好，有的中间夭折？我认为合伙人团队往往比合伙人这个机制更重要。成功的合伙人团队有两个特点：第一个特点，合伙人团队一定要有三要素：价值观相同，能力能互补，有领袖型人物。（1）一定是价值观相同。如果价值观不同，迟早是要分家的。而且这价值观是真正能指引和支撑企业发展。（2）一定是能力互补。小米的8个合伙人中，有技术团队，有市场团队，也有其他团队。新东方俞敏洪的综合能力很强，徐小平对留学非常精通，王强则对英语专业很精通，这三个人的互补性很强。（3）一定得有领袖人物。如果没有领袖人物、灵魂人物，决策效率就非常低。第二个特点，也是三要素，共同目标、奋斗精神、创业心态。一定要有奋斗精神，而不只是分享。合伙人团队一定要有一种创业心态，而且是长期的创业心态。那么，合伙人制在传统实践中存在的现实问题。很多企业家在谈论合伙人制时，有一个最担忧的问题：就是害怕通过事业合伙人把他的股权以及决策权稀释了。有一个老板从北京挖了一个高管来运营公司，但老板悄悄对我说，希望帮忙设计一个机制使公司股权以后还在他手里。从这个角度来讲，合伙人的合伙形式是不是可以从两个层面去解决。一个是虚拟股权，另一个是共同出资。在公司转型发展过程中，以虚拟股权作为合伙人制的方式是比较好的解决办法。虚拟股权要不要出钱？我认为，虚拟股权一定要出点钱，这样的话，才能形成利益捆绑，他会很在意这个机制。共同出资问题在企业创业期比较好解决，但如果在企业成长发展期，让老板割肉是很痛苦的。最近国资委出了一个政策，国企里增量部分可以考虑混合制和合伙制，存量不可以，就是说新公司、新业务更合适搞合股、合伙。总之，我认为就现阶段来讲，合伙人制最大的问题还是信任问题，就是职业经理人跟老板之间信任关系的建立。
（二）流程规划操作说明
1.公司战略解读战略解读方法：阅读公司战略规划报告。如果公司没有成型的战略规划报告，则通过与高层访谈或召开战略专题研讨会来完成。战略解读内容：​ 公司的业务组合战略，重点关注公司未来是否会增加新的业务，新的业务往往会触发新的流程架构建设需求。​ 各业务板块业务战略，重点关注业务设计的变化点，对商业模式与业务模式、战略控制点产生了哪些变化？​ 公司的战略关键任务中关于流程变革的部分。2.现状流程盘点为了保证现状流程盘点的完整性，通常会从三个方面进行：基于部门职责进行盘点、基于标杆清单对照进行盘点、基于现有流程文件及IT系统进行盘点。通常组织各一级部门进行盘点，再作汇总整合：去重、拉通合并，形成公司现状流程清单。为了对核心主业务流程现状有一个清晰的认识，通常会采取流程穿越法，将端到端业务流程现状描述出来。为了简化处理，通常选择一种最复杂的业务场景进行穿越。现状流程清单盘点的表格如表2-2所示。表2-2现状流程清单盘点表序号主要职责流程名流程走向前段流程及触发事件后段流程及触发事件职责项子项填表说明取自部门职责文件或梳理成果对职责项进行拆分1.如果公司已经有制度，则直接取制度中的流程名；如果没有形成文件，则根据流程内容重新命名2.采用动宾词组1.描述履行该项职责的操作步骤2.以岗位来划分活动，一个岗位操作的活动不需拆分多个岗位操作的活动，需要按岗位拆分3.表述方式：活动1（岗位）—活动2（岗位）1.前段流程是通过触发事件触发本段流程启动的那个流程2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出1.后段流程是本段流程结束后触发启动的下个流程2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出公司现状流程清单表格如表2-3所示。表2-3公司现状流程清单序号类别流程名流程走向前段流程后段流程现状问题　可先参照APQC进行初始一级流程分类　　　////四类常见问题：1.缺失问题：需要但有缺失的业务流程2.接口问题：空白、重复、矛盾、接口不清晰3.模式问题：明确向模式提升的方向，比如从分散到集中，从低级到高级4.组织匹配问题：职责、能力、绩效匹配存在问题　　　　　　　　　　　　　　　3.流程总览图规划流程总览图规划建议由外部咨询顾问提供一个建议稿，这样做有两个好处：一是外部顾问见多识广，能够提供合适的标杆架构参考，能够设计出更适合的架构；二是外部顾问对于0级架构的理解更到位，更容易与公司高层沟通，引导并说服大家形成一个相对合理的规划。流程总览图规划首先要选择架构模式：POS（计划/业务/支撑）还是OES（业务/使能/支撑）。个人建议，对于组织流程管理成熟度还不高的情况下，选择POS模式更适合。相反，当流程管理成熟度较高时，OES更适合。流程总览图规划逻辑：基于公司战略解读，分析未来公司的业务组合，商业模式及研、产、销、服业务模式，集团管控模式，结合外部对标分析进行设计。流程总览图设计要考虑是否有适合的一级流程所有者承接，同时要适当平衡高管团队的工作，尽量保证关键的高管团队都至少承担了一条L1流程的所有者。通常需要定义每一个一级流程的目的与KPI，为后续向下一步规划进行明确的价值导向。外部顾问完成流程总览图初稿设计后，与内部流程规划团队进行交流达成共识后，再提交公司流程指导委进行评审确定。流程总览图示例如图2-3所示。图2-3流程总览图示例公司0级流程视图示例如图2-4所示。图2-4公司0级流程视图示例各L1流程目的与KPI定义示例如表2-4所示。表2-4各L1流程目的与KPI定义示例类别名称目的/价值KPI战略战略方向准、解码到位、执行强机会差距额、战略目标达成率等业务营销洞察深、品牌强、线索多、策略准洞察质量、品牌力、合格线索数量等研发市场成功、财务成功新产品市场份额/收入/毛利、贡献利润、竞争力、上市速度等销售赢单、盈利、现金流、客户满意收入、销售毛利、应收周转天数、客户满意度、战略业务收入等供应快速、正确、及时、低成本订单交期、准交率、质量、库存周转、成本、人效等采购快速、正确、及时、低成本采购周期、准交率、质量、采购总成本、柔性等管理财经业绩可控、风险可控、资金效率高预算达成率、内控成熟度、财务费用率、现金周转天数、汇兑损益等人力人数高、人才密度高、士气高、薪酬高人效、人才准备度、团队士气、人均薪酬等流程IT成熟度高、迭代快、执行力强、效率高流程遵从度、流程成熟度、核心业务流程绩效、IT覆盖率、IT少人化贡献、数据质量等质量质量优、成本低、竞争力强市场质量、一次优率、质量成本、质量竞争力评价等综合员工满意、有竞争力的效率人均服务人数、员工满意度等4.任命L1流程所有者由企业内部流程管理团队来确定各L1流程所有者人选，从影响力、专业力、驱动力三方面找到最合适的人选。最好通过红头文件进行正式的任命，让大家感觉到正式组织的重视度与仪式感。在任命文件中要明确他的业务KPI、管理KPI及年度流程重点工作，否则任命就很空洞了。当然这些要求需要做精心的策划，保证既有挑战又有可实现性。流程所有者任命模板如表2-5所示。表2-5流程所有者任命模板序号一级流程所有者岗位所有者姓名KPI年度重点工作备注5.L1流程规划推动各一级流程所有者完成流程架构的规划，输出流程架构图、流程清单、流程职能矩阵。一般来说，架构规划是一项稀缺的能力，绝大多数企业高管团队是不具备的，除非他过往公司有过流程架构规划经验。所以，首次规划的时候不要追求完美，不要限于技术细节，最有效、最快速的方法是在咨询顾问的指导下对标借鉴。首先，由咨询公司对每个业务区域流程标准架构进行深入的讲解，将业务模式、组织模式及关键的L3流程的运作逻辑讲解清楚，让大家理解标杆架构设计的逻辑与内涵。只有充分理解了标杆，才具备借鉴导入的能力。对于标杆架构有疑问的地方，通过顾问指导及时解决。其次，由一级流程所有者参照标杆架构进行对应一级流程架构的规划。通常一级流程所有者会安排部门流程规划工作接口人先做一个初稿，他再做修改。一级流程规划的方法如表2-6所示。表2-6一级流程规划的方法序号方法操作说明备注1POSP（plan）：关注全局性、长远性、基本性，面向整体，如战略/策略、规划/计划、预算、政策、制度等O（operation）：提供的业务行动可促进企业的价值实现，它强调保证员工的负荷和生产效率S（support）：监控业绩、管理例外情况并发挥着看管资产和信息的作用，为运作类流程提供资源/服务等支持适用于各类1级流程总体框架的搭建2PDCA按P（立项/目标/方案/计划）、D（赋能与执行）、C（检查与评估）、A（分析与改进）逻辑进行结构化展开适用于管理类流程3生命周期按建立、成长、成熟、衰退、废止生命周期来对流程进行结构化展开适用于各类流程4对象转换按流程作业对象的转换对流程进行结构化展开适用于业务流程5专业分类按专业相似度，对流程进行归类整理，进行结构化展开适用于管理类流程，尤其适用于行政综合类按交付物来看，先输出一级流程键盘图，再识别各L3流程的业务场景，从流程分类与分级两个维度对L3流程进行细化至L4甚至是L5，再输出一级流程清单，最后输出流程职能矩阵表。相关模板与表格如下：​ 流程键盘图图2-5流程键盘图​ 流程视图图2-6流程视图​ 流程清单表2-7流程清单序号一级流程二级流程三级流程四级流程责任部门流程PO流程PC是否关键流程　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　​ 流程职能矩阵表表2-8流程职能矩阵表   职能角色说明：A（归口管理）；R（主导执行）；S（参与）1级2级3级4级部门1部门2.部门n××××××××××××ARS××××××/×××/×××重点关注情形：1.部门没有A，没有R，或A/R角色过少2.部门S角色过多3.流程没有A，没有R4.流程S角色过多6.任命L2-4流程所有者及流程PC由L1流程所有者负责L2-4级流程所有者及流程PC的任命。流程PC原则上选取该业务领域的业务专家，同时他在管理方面有较高的潜力与意愿。7.制订流程建设计划由L1流程所有者组织完成本业务区域流程建设计划的编制，建议花1~3年的时间完成全部需要文件化流程的建设。流程梳理是针对末级流程的，流程建设计划有三个关键点：​ 确定责任人：流程所有者（承担管理职责）及流程助手（通常是对该业务有丰富经验的业务专家，承担执行职责）。​ 建设批次，不建议一次完成，可以分2~3批次进行。第一批数量少一些，确保投入充分，质量到位；第二批数量适当放大，第三批数量最大。​ 完成时间，通常一个批次在4~5个月完成，其中包括流程上线推行的时间。在完成上一批流程设计后，立即进行总结，针对成功经验与存在问题将流程设计方法论进行优化后，再开展下一批次流程建设。表2-9流程建设计划序号L1流程L1流程所有者流程PC末级流程是否关键流程末级流程所有者梳理助手梳理批次（1/2/3）计划完成时间　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  
五、结束语
如果爱他，让他做营销吧！这是世界上最成就梦想的职业，如果恨他，让他做营销吧，这是世界上最毁人不倦的行当！营销无罪，事在人为！附：#职场金句#1、走心时代，沟通是解决一切问题的利刃。培养主动沟通习惯，“你不和我沟通，我就不和你沟通”是很多人的通病，这类人可放在职能岗位，不可放在管理岗位。有效沟通的前提是信息对称，即基础信息你知我也知，很多人打着“埋头做事”的旗号根本不了解事务的基本面，这就极大损害了沟通的效率与质量。经营重在理事，管理重在治人，打通经营与管理之间任督二脉的就是沟通。一位高效的管理者一定是沟通高手。2、对于绝大对数人来说，战略就是个P！任正非讲过，战略只允许核心高管探讨，其他人谈战略，马上送到医院诊断，有病就治病，沒病就开除！作为一名营销咨询师，我对客户企业老总坦言：“至于三年五年的战略，那是您重点考虑的问题！我考虑的是今年这×亿元目标任务如何落地兑现，分解到产品、到时间、到渠道、到团队、到客户等，并且与之配置的资源、方案、节奏。”3、关于决策，超越制度的决策只有老板一人能够拍板；符合制度的决策就让下属按章循事即可。作为一名居于老板之下的高级管理人，最难的恐怕就是灵活执行制度，或拿捏执行制度灵活性的尺度，这种决策对每一个人胆识、智慧及情商都是一轮考验。我给出的建议是，不要考虑“做这件事带来什么好结果”，而是追问自己“不做这件事会带来多么大损失”！4、遇见问题，一般有两种反应，一是就人说事，二是就理说事。就人说事得到结果偏主观，就理说事是直接梳理出问题背后的逻辑。据观察，凡优秀管理者都擅长此道。5、成为一名优秀的企业营销管理者，挣钱是本分，花钱是天分。从一定意义上，花钱比挣钱更难，不该花乱花是败家，该花不花是无为孱弱，从一定意义上，孱弱比败家带来的损失更大！6、思法变语言，语言变文字历经两层重度加工，习惯写出来是一种能力自修，因此，我倡导凡开会必须要板书，有灵光主意必手记。7、只有相由薪生，方可相由心生；钱场,绕不过，躲不过。盯着钱只能赚小钱，事做对才能挣大钱，或者说讨钱是做事的结果。8、台上的埋汰台下的理解力差，台下的嘲笑台上的不靠谱。9、员工是企业第一客户，正能量会层层向外传递，负能量会加倍层层向外传递。员工凝聚力量不够原因有二，一是分财不公，二为心情不爽。 10、对于创造性岗位工种来讲，技术性防范管理最愚蠢，因为被管理者会投入不低于50%精力予以反间道，这叫逼良为娼！11、"主动性"是推动结果的引爆力，习惯惰怠的人通常运气都不怎么好，天道酬勤，人自助之。12、在"是与非"的前面，决策者偏见依然主导结果，《康熙王朝》周培公被放逐命归关外有感。、13、精进的岁月，可怕的不是脸上的皱褶，更不是口袋空空如也，而是习惯性否定。习惯性用自己常识、经验、偏好对趋势贴上"不可能"、"不一定行"、"不靠谱"否定性标签，殊不知，机会就是在不可能中寻找可能，在不一定行中寻求方法，在不靠谱中突出重围。14、"积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样"，这是培训课常说的一句话。人到中年，审慎朋亲圈一干人等，越觉至理名言。积极的人习惯秉承万物由我，遇上问题从自身查找原因，理解、善待、容纳他人；消极的人习惯怨天尤人，千错万错就不是自己的错，为人尖酸、刻薄、愤懑。积极vs消极，与眼下的境遇、财富、地位、学习无关，只是一种思维的习惯，两种心态为所谓的运气奠定基本条件。强者无不逞现出一类精神状态，无论顺逆，永远微笑面对现实。我时常想，人生假如是一把牌，重新归零推倒再打一把，他们这类人还是赢家！15、有人止于亲人，有人止于朋友，有人止于工友，真正成为伙伴极挑剔，一旦越(错)位，则会荼毒无穷，就是连熟人也做不成了。将身边最重要25个人，厘清分类贵人、伙伴与用人(工友)，用与被用，一生课题。贵人给你的是机会，伙伴给你的是支持，属下给你的是特长。你给伙伴要的是配合，你给属下索要的是专业。16、从人才测评的角度，对人才最大的否定莫过于沒人利用你，人一旦连被利用的价值也丧失殆尽，才是最大的悲哀。真正牛人，不是表现在别人离不开你就不能过，而是你离开谁都能过，不依附于任何人方可走遍天下都不怕。17、不谄媚上，不打压下，绽放最好的自我一定会得到回报。18、知行撕裂，常见；知行合一，稀缺！19、才德兼备更为精准，因才入职，因德离职。人与人不玩了，莫过于争利、争名、争功，争权，不争才是最大的争，不信看哈岳云鹏。20、英雄本色，表现于得意不忘形，更表现在失意不丧志。21、强沟通能力与超总结能力，是领导人标配。大咖企业家，都是用人高手，谙熟人性。22、明哲保身，短期见效，长期必身价贬值。23、疯子靠创天下发达，傻子因死跟随被发财。24、升米恩与斗米仇，见证最丑陋的人性。25、不懂事的君子与太懂事的小人，都很难爬升到核心岗位。26、宁放手让下属去做60分，也不要自己去做80分，是领导力的基本法则。27、职场江湖，该挣的钱一定要挣了，证明你专业；不该挣的钱一定不要挣，证明你操守。专业，能让你走多高；操守，能让你走多远。专业，是入职敲门砖；操守，是离职失身器。专业，让领导看得上；操守，让领导看得起。28、能够及时保量发工资、报费用、给奖金/提成的企业都是好平台；能够安心全职、不傻不呆不骗不忽悠干活实在、8小时之内拜访客户8小时之外还响应号召朋友圈发广告的员工都是好同事；资雇双方都要好好珍惜吧！快消人生不易，活着就是胜利。29、相对于可口、百事、雀巢等欧美跨国企业，康师傅、统一、旺旺等为代表的台资企业，毕竟以华人为主，对市场洞察更接地气、营销谋略更靠谱、人才素养更全面。跨国人才，优点是习惯在系统化标准化场景展开工作，重视流程，动作标准，喜欢复制，单一岗位技能强；缺点是习惯在被指挥下执行命令，意图倚仗过往经验解决新发问题，循规蹈矩创新性差，综合经营能力极弱。30、知人善用是衡量管理者水平的终极要求，也是管理者一生的修炼。优秀正职岗位操盘手特征：不唯上、自燃驱动型、敢于冒险有担当、超强沟通力、前瞻性洞察、抗压力强、天生组织规划号召力、上不争功、下不争利、平级不争宠、对最终结果负责。31、挣钱四种:一跪着；二、躺着；三、站着；四、坐着。每一种付出都值得肯定，每一种努力都值得喝彩。每一种姿态构建人世间旅途，流自己的汗，吃自己的饭！
三、华为文化理念的演进
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。（一）使命愿景（二）发展战略（1）为客户服务是华为存在的唯一理由：客户需求是华为发展的原动力。（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。（三）引领华为一系列组织变革
8.看待竞品
在这方面，企业与顾客的视角更是截然相反的。同行之间，因为对于彼此的技术、工艺、研发、工厂等各方面都太熟悉了，总是能在各个方面找到对手不如自己的地方，总是看不上对手。为何在你看来不如你的对手，其市场份额却领先于你？非常重要的一点是，企业喜欢用专业的眼光来看待对手，这几乎成了所有企业的通病。然而，顾客总是喜欢记住某个品牌的优势和亮点，具体原因如下：第一，顾客不像企业那么专业。他们对于各种技术和工艺根本不懂也不关心，普通顾客对于自己不熟悉的行业，一辈子关注的时间可能都不到半个小时。第二，更重要的是，顾客太忙了。顾客忙着接孩子、赶公交、谈恋爱、背考题，没有时间关注企业，他们只会关注自身所需，而此时有一个品牌的优势正好能对接上自己的需求，则欣然选之。举两个互联网巨头当年还是小弟的例子：当年周鸿祎推出免费杀毒软件的时候，很多同行根本不屑一顾，甚至以为周鸿祎是不是疯了，赔本赚吆喝。现在回过头来看，正是这一步让360在互联网安全领域站稳了脚跟。还有马云建立淘宝的时候，也是免费让卖家入驻，ebay也是根本看不起，对此嗤之以鼻。现在再来看，中国市场已经没有ebay什么事了（图1－5）。所以，对竞争对手的任何动作我们都应加以重视，尤其是创新性的模式，更要时刻予以关注。图1－5360杀毒软件、淘宝商城、ebay的品牌LOGO企业应该客观地看待对手，不要高看，更不应低估。各品牌之间的关系就好比大自然的生态圈，大树有大树的伟岸，小草也有小草的坚韧，各有各的活法。我们要做的就是，站在顾客的角度去研究对手的优势，研究对手为什么被人们所记住、所选择。
二、召集计划实施与成果讲评会
具体办法期待效果​ 在指标室内召集各部门代表参与的讲评会​ 由部门代表说明目标达成状况和改善成果​ 与会者交流，企业领导点评激励​ 创造一个透明共享的竞争环境，让各部门管理者和员工感受积极向上的压力和动力​ 促进部门间的交流、学习和借鉴，让好的经验、方法和成果得以快速复制和传播为了向更多的人传递企业高层意志，目标达成状况讲评会是一个不错的形式。目标达成状况讲评会通常在指标室里进行。开展目标达成状况讲评会的方法很简单，即各相关部门管理者讲述部门目标达成状况，公司领导予以评价并提出要求。目标达成状况讲评会着眼于向各部门管理者和骨干员工表明公司领导关注经营目标的姿态。目标达成状况讲评会的开展，有利于统一认识，使各部门形成合力。但其缺点是，不能就具体的工作展开细致的讨论，也不能达到对部门管理者进行辅导和教育的目的。因此，目标达成状况讲评会并不能替代述职和质询会。
第十二讲 南北朝的差异
关于南北朝之间的差异，最为人们熟知的是南北学风方面所存在的不同。唐人撰写的《隋书·儒林传》序中，对南北学风的巨大差异有这样的叙述：“大抵南人约简，得其英华；北学深芜，穷其枝叶。”事实上，南北朝之间的差异，绝不仅仅表现在学风方面，南、北之间的差异是全方位的，大到社会经济形态、政治（皇权）运作模式，小到衣、食、住、行等日常生活方式，都存在着较为明显的差异，造成这些差异的原因，当然有地域分布不同的因素，也有南北政治对立的原因。对于南、北之间的差异，陈寅恪先生、史学大师唐长孺先生都有过论述。陈先生在讲演魏晋南北朝史时，曾经从经济、嫡庶、家族、士族四个方面，论述了南朝与北朝社会方面的差异，并以经学、佛学、音韵学三者为切入点，讲述了南北学术之间的差异与沟通。相较之下，唐先生所论更加细致。他在《魏晋南北朝隋唐史三论》一书中，以整整一编的篇幅，从“南北社会经济的差异”“南北门阀士族的差异”“南北兵制的差异”“南北学风的差异”四个方面，全面深入地分析了南朝与北朝之间的巨大差异。陈、唐两位先生的论述，可以说是有关南、北差异问题的最有代表性的著作，也是难以逾越的学术高峰。本讲即以唐长孺先生所论为基础，并参考陈寅恪先生的论点及其他相关著作，对南北差异的问题进行讲述。讲述中的精彩之处，自然都是唐、陈两位大师的论点，其中讲得不妥当的地方，自应是本人理解力不够所致。
一、USP就是“找不同”，和竞争对手形成差异化的主张、诉求
需要强调的是，“找不同”并不完全等同于找“优点”“利益点”，只要是能够形成清晰的记忆点，哪怕是缺点，也可以成为创意活动的支点。1.他山之石很多70后、80后对歌手阿牛（陈庆祥）都很熟悉。娱乐圈从不缺“好面孔”，缺的是有“辨识度”无法被模仿的脸。曾经的爆款金曲《对面的女孩看过来》《桃花朵朵开》都是他的神作，但很多粉丝尤其是小女生记住阿牛并不是因为他的声音多有质感，抑或他的歌有多好听，更别提他那“无招胜有招”的舞蹈动作，而是那一口略显凌乱的小虎牙，配合着那秀气的娃娃脸及小巧灵活的身材，显得格外可爱。然而，外形上的这一特点一直是阿牛的心病，后来花重金进行矫牙整形。但整形后的阿牛人气不升反降，这是为何？很多“牛粉”认为，阿牛修正了外貌上的小瑕疵，却让小女生心中那个永远长不大的大男孩形象崩塌，外形特点沦为平庸。也许时间还可以再造一个新阿牛，期待阿牛牛气归来！2.策划培训的素材：我家啤酒瓶洗四遍克劳德·霍普金斯是著名的广告前辈大师，他为喜立滋啤酒广告制定了如下策略：在写广告之前，他亲临作坊，观看酿酒全过程。他看到装满了白木浆的巨大过滤器，工人们演示了怎样清洗水泵和管道，以及如何用机器把所有的瓶子清洗四遍。霍普金斯还了解到生产啤酒所用的水是特地从4000英尺深的地下抽上来的。带着一脸惊奇的霍普金斯回到了办公室和喜立滋啤酒的负责人谈整个有趣的生产过程，他说：“为什么你们不和大家说说这些事儿？为什么你们只是比赛谁喊啤酒‘纯净’的嗓门高？为什么你们不说酿造啤酒的这些程序？”负责人解释这些程序和别人酿造啤酒的程序相比，没有出奇的地方。霍普金斯却不这样想，他说：“可是别人谁也没讲过这个故事，谁参观过你们的酿酒工艺都会感到惊奇，把它印出来肯定会让所有人产生兴趣的。”几个月，喜立滋啤酒的销量一下子从第五位上升到第一位。绝不是只有喜立滋啤酒瓶经过所谓蒸汽消毒、四次洗瓶，其实许多酿酒公司也是这么干的。但因为霍普金斯第一个说了出来，所以为喜立滋啤酒赢得了众多的忠实粉丝。如果有一个产品卖点你认为是消费者大脑中的黄金心智、兵家必争之地，但发现这个卖点与竞争对手“撞车”的时候，也可运用下面两种策略进行差异化诉求。
1. 3步搞定工业品企业公共关系
 在工业品营销领域，一直有一个司空见惯的误区：在某个销售环节“卡壳”了，人们常常会说需要进行“公关”，其实只不过是比较有难度的客户沟通行为，还应该属于销售过程管理的范畴，那什么才是真正意义上的公关呢？   工业品企业公共关系管理是指工业品企业为了达到既定的企业经营目标，分析趋势、预测后果、为企业高层提供建议及运用各种传播手段，在企业与公关对象之间建立良好关系，并不断维护和优化的过程。工业品市场部作为这项管理工作的组织者和主要执行者，要特别把握好公关关系管理的目的性、对象性、工具性和系统性。一般来讲，可以通过3个步骤来建立工业品企业的公关管理系统，并经过PDCA的流程来持续改善和优化。（1）明确公关目标工业品企业一切经营活动的终极目标都是提升销售业绩、利润最大化，公关管理的目标亦是如此，可以细化为四个方面：提升品牌知名度和美誉度；与公关对象建立深层次信任；激励销售团队和渠道分销商；有效降低销售，促进成本。在具体实践中，工业品市场部要紧紧围绕上述4个方面来思考：该不该做？为什么做？（2）明确公关对象工业品公关活动的对象一般包括：目标客户、渠道商、企业员工、供应商、设计院、同行企业、行业公众、新闻媒体、行业协会、政府相关部门等。如图5-1所示： 图5-1工业品公关活动对象示意图   （3）制定公关方案明确了公关的目标和对象，接下来要做的就是根据企业年度经营目标，尤其是年度营销目标来制定公关方案，一般包括公关背景、目的、活动策划、执行时间、项目预算等。适用于工业品企业的公关活动形式如表5-1所示。 表5-1工业品公关活动主要形式列表公关模式活动形式营销模式1）对企业内部员工：企业简报、墙报、黑板报、宣传橱窗，微信群、微信公众号、微博、QQ群、企业展厅、员工手册，意见箱与意见薄等2）外部宣传对象：接待参观，行业展览会，新产品展示会，培训会、样板客户参观、视频宣传资料，技术研讨会，行业年会，企业峰会，行业媒体广告，企业官方微博、企业微信公众号等交际模式1）团体交际：商会活动、培训活动、行业年会、工作午餐会等2）个人交际：有目的的交谈、电话、拜访、信件往来、祝贺活动、提供帮助等。（这种模式适用于工业品企业高层和销售人员公关活动）社会模式1）企业重大事件如利用开业剪彩、周年庆典等机会，邀请宾客举行活动2）参加和赞助目标行业的各类体育比赛、文艺演出3）与行业媒体或机构合作举办各种有奖比赛、专题节目等4）为行业公众提供服务和方便。如在展会现场为来访者提供饮水服务等5）赞助社会福利事业，参加社区抢险、救灾、义务劳动等维系模式为老客户和优秀渠道商提供优惠服务、予以特殊照顾、赠送商务礼品、召开企业年会、厂商联谊会、邮寄贺年卡、挂历及定期发布微博微信消息等危机公关模式积极应对客户投诉、经销商渠道纠纷等问题，通过快速响应、上门拜访、媒体释义、权威证实等方法妥善处理   工业品市场部可以根据公关活动的目的和对象，从上面表格中选择适宜的公关形式，形成切实可行的公关方案。
竞聘演讲组织流程图
竞聘演讲组织流程图
八、问答环节：经济下行对咨询行业的影响
有观众提问：“经济下行对咨询行业是不是另一种机会？不靠资源，靠管理。”祝老师回应称，从理论上讲，经济下行可能促使企业更加重视管理，从而为咨询行业创造机会，但当下行业正处于阵痛期。一方面，经济下行来得突然，企业来不及调整，习惯性控制成本，导致管理咨询需求减少；另一方面，体制内国企对管理咨询的招投标要求越来越严格、规范，决策时间长，给咨询公司带来压力。不过，祝老师仍然认为管理咨询对企业成长有价值，只是行业自身需要不断提升和蜕变，以适应企业的新需求。
一、组织分解结构
组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure，简称OBS），此图表是对项目组织的一种层级描述，展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。WBS显示项目可交付物的分解，而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。开发部只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。如图8-8所示。图8-8组织分解结构示例
  
    
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