热门：快消品零售营销老板
（一）输入自己的产品
图9-32输入产品比如，输入“毛绒玩具”可以了解市场趋势、市场细分、人群定位。想要了解什么，就去看什么，然后做出相应的举措。
转变6：从“偶然购买”到“重复购买”
转变6：从“偶然购买”到“重复购买”  企业要保持长久的盈利，企业管理者需要客户的忠诚，需要客户保持长期不变的消费习惯。但是客户的忠诚似乎是完全不可捉摸的，即使过去忠诚，现在忠诚，也不能保证未来同样的客户还会进行同样的选择。一种已经证明了真实存在的需求，为什么又会发生转移？是否需求也会经历：出现——蓬勃——消亡的“生命周期”，有没有办法跳出这一宿命？  真的存在客户忠诚吗？客户忠诚究竟是如何形成的？客户是对产品忠诚还是对需求忠诚？原有的需求为什么会发生转移？企业怎么做才能“黏住”客户呢？ 
数字化人才培训方案和案例介绍
【公司简介】西利企源结合西浦大学与AMT企源优势资源打造产教融合新模式公司关于西利企源西利企源（上海）信息科技有限公司是AMT企源和西交利物浦大学结合双方产业和教育资源优势，强强联合打造的产教融合公司。股东一：AMT企源致力于成为中国人创办的世界级咨询服务企业，25年领先的“管理+T”咨询服务实践，累计服务3000+行业领先客户，中国百强企业中60%是AMT服务的客户；基于对AMT服务的认可，70%的客户与AMT多次签约；具有实体产业数字化转型数万知识库和实践方法论积累、在产业互联网领域的头部品牌和专业优势。股东二：西交利物浦大学(TLU)由西安交通大学与利物浦大学联合创建的、中国中外合作办学排名第一的高等院校。全球Top10顶尖学府研究生录取比例超过30%。通过大学与企业、行业和社会的深度合作，将通识教育、专业教育、行业教育、创业教育、管理与领导力教育相融合，培养能够适应并驾驭未来新发展的国际化行业精英。【未来企业家-和谐心智与数字化创新能力高级研修班】模块一数智化趋势与和谐管理解决之道数智化时代特征与和谐管理理论和谐管理视角下的数字中国、双循环与产业重构以和谐管理方法引领企业的转型创新发展企业家的战略领导力与和谐心智修炼提升基于和谐管理的转型创新问题解决之道模块二数字经济时代的逻辑重构与商业模式创新科技进步如何带来商业底层逻辑的改变数字经济时代的逻辑重构从思维重构-战略重构-价值链重构-组织重构数字经济时代的思维创新企业数字化转型的商业模式创新设计模块三企业数字化转型战略及路径规划如何系统性的思考数字化转型企业数字化的现状评估诊断案例剖析不同企业数字化转型的路径数字化转型的典型场景与案例数字化转型的实践难点突破模块四产业互联网与创新生态打造产业数字化转型的典型范式产业互联网转型的路径选择产业互联网平台的商业模式和盈利模式设计产业互联网的切入点和实施路径如何六位一体打造产业创新生态【特色和优势】与传统培训机构不同，西利企源集成AMT产业洞察和管理实践、西交利物浦大学国际化教育资源和优势，将先进的教育培训理念与丰富的产业实践结合，为客户提供卓有成效的培训服务：
三、产品开发的职责分工
在开发产品的具体工作中，一项工作往往是两个部门存在各自的分工步骤，前后穿插在一起。如果不做明确拆分，在配合衔接上就会出现职责不清、前后顺序混乱等现象。市场部和研发部在开发产品时，如何分工和配合才有效？我们先来看一下产品开发部需要做的工作，先有个基本概念，再拆分成为两个部门的职责，如图1-2所示。图1-2产品的开发过程图1-2所列的都是市场部、研发部开发产品时的基本职责，本书只涉及属性开发阶段，因此只讲述这部分的职责分工。1.市场部的职责（1）确定产品的定位、价格定位、规格定位。（2）推算出产品的研发成本目标值和毛利率。（3）确定产品属性的定位、优先级及属性的比对优势，属性多还是少，明确从哪几个属性突破。（4）确定标杆竞品。（5）开发中，小范围测试样品是不是达到了属性要求，并给出整改方向。（6）针对产品配料和成本，明确产品配料如何调整，哪种配料可以减，哪种配料不能减，哪种配料可以多加，确保产品价值感和属性、成本的平衡。（7）主持大范围测试，写出测试报告。（8）产品属性的最终确认权。（9）制定概念、卖点、广告语、销售话术。（10）包装样式、材质、尺寸确定权。（11）上市的工作：申请、包装设计、协调生产、推广方案、上市后的推广工作。（12）上市后的产品追踪、改进、毛利提升等工作还要持续进行。2.研发部的职责按照市场部产品概念制定的部分，在概念与技术可行性之间与市场部不断互动、修改，直至开发出符合的实物产品。（1）根据市场部的要求和提供的标杆竞品，开发出符合要求的产品属性，写出产品开发方案，并做样品。（2）同步计算样品的成本是否符合市场部的要求。如果成本不符合市场部的要求，则样品不过关；如果符合成本要求，并比对标杆样品达到了市场部设定的属性，提供样品给市场部。（3）计算固定成本结构，依据财务部提供的数据，初步粗估设定原辅料、包装、人工、分摊等成本提供给市场部。（4）准备测试的产品，由市场部来确定。（5）如市场部不通过，一定要明确属性差异方向，再进行开发。（6）一旦市场部小范围确样通过，制作大范围测试的样品，并做测试准备安排。（7）大范围测试通过，封样，明确产品工艺。（8）提供市场部相关成本、工艺、原材料、产地、成分、使用量等有价值的资料和信息。（9）确定包装的规格可行性，给出相关尺寸。（10）确定包材材质的可行性。（11）提供样品，便于化验室做保质期加速实验，确认保质期可行性。（12）给出符合国家7718标准的配料、相关信息和营养标签值，用于设计标签。（13）给出产品工艺和标准配方，协调生产部门和品管部门进行产品的生产线中试。
二、How：怎么做
基于这个目标和产出结果，我们开始设计两天的共创会流程，见图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》。图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》我们看一下两天的共创会产出成果：一是共创出基层管理干部的胜任力能力项，如共创出5项能力项，这是第一天的成果，共完成第一单元到第三单元的所有流程；二是共创出基层5项胜任力能力项的行为描述和行为等级，这是第二天的成果，要完成第四到第五单元的流程。实际上，完成第一单元到第四单元的流程已经可以拿到预期的模型初稿的成果了。但我通常会用一些时间来完成第五单元的内容，即制定基层管理者的IDP。原因有两个：首先，制定IDP对后续胜任力模型应用于人才发展很有帮助。其次，在第二单元中，我们让基层管理者用卡片做了自测，一方面他们熟悉了卡片的使用；另一方面他们也了解了自己最强最弱的能力项有哪些。所以，第四单元产出基层管理者的岗位能力项要求后，对标这些岗位要求，基层管理者也一定知道自己的能力短板在哪儿。第五单元再帮他们制定IDP，流程上首尾呼应，效果上参与者的收获更大。在建模中，我们用到的主要工具就是胜任力卡片了，上篇明道篇已有详细介绍。我们的建模共创会专业名称叫作“卡片建模工作坊”，其实就是用胜任力卡片这个工具选出基层管理干部的能力项，以及依托着能力卡片中的行为点去写出行为描述和行为等级。本案例中，我们用到的是38项能力卡片的工具，这比上篇明道篇中提到的67项能力卡片简便实用，如图5-6所示。图5-6胜任力卡片示例值得一提的是，虽然胜任力卡片是共创会的主要工具，但卡片只是我们选能力项和写行为描述的一个依托而已。我们在实操中发现，企业里建模选出的能力项名称有时和卡片上的能力项名称不一样，会根据企业的内部语言（有的公司称为“土话”）去变化。如能力项名称“确保承担责任”，在ABC公司将其改成了自己的“土话”，称为“敢担当”。ABC公司在写“敢担当”的行为描述和行为等级（如擅长行为）时也根据自己企业的特点做了很多改动。总的来说，卡片只是工具，只是参考，我们要根据企业实际情况灵活运用，加以变化，才能不囿于工具。关于卡片获取的渠道，上篇明道篇已有介绍。除了胜任力卡片，还有一些辅助工具，比如能力卡库图、能力计分表等。要召开建模共创会，邀请谁来参加呢？如果以一个工作坊的容量30人来算，因为这是基层场的共创会，我们建议基层管理者代表占到2/3，也就是20人左右，基层的上级中层代表占到1/3左右，也就是10人左右，其他名额就给项目负责人和一两位高管代表等。参与人员建议不少于15人，少于15人则建模样本不够，不利于共创出满意的成果。值得一提的是，要把参与的中层和高管打散到每一组，不要放到同一组；中层作为上级代表需要参与到组内；高管不一定，可旁听或作为观察员；项目负责人和HR人员建议旁听，作为观察员。
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
新劳动合同法出台后，人工成本大概会增加0.3%~0.5%。超市行业，全国税后净收益平均值大概是1%~1.5%，如果人工成本增加0.3%~0.5%，就意味着超市行业将近一半的利润没有了。在人员招聘方面，企业也面临着很多困难。比如，在北京招聘，经常会出现这种情况，已经约好了明天上午有10个人应聘、下午有5个人应聘，只要不打电话，保证有20%~30%的人不来。另外，环保对我们的影响也非常大。现在，门店的排面陈列已经向家乐福、沃尔玛学得差不多了，现在他们又开始注重节能减排。国家要求在两三年内，所有门店节能减排的标准降低20%，新店降低40%。早晚有一天，相关部门会出台相关文件，门店的环保必须达到标准，这就意味着，中小零售企业不重视环保就要关门。未来几年，无线射频扫描系统也会得到推广，比环保、新劳动合同法对我们的考验更大。所以，零售企业一定要研究这些新事物。
二、流程治理评价规则的主要内容
流程治理评价规则的主要内容包括，流程测量标准、流程测量方法、流程评价机制。1.流程测量标准：无论是业务流程建设还是流程治理规则，要对产生的结果进行测量评价，建议的测量标准包含以下三个方面的内容：1）业务绩效测量。对业务流程变革项目来说，可以从宏观上来关联业务绩效，比如营销模块的LTC流程变革项目，可以从销售的核心业务KPI关联，可以关联销售额增长、营收回款率等指标来体现业务绩效。但是要注意的是，从流程建设好，到真正促进业务绩效成果，需要一定时间，这个时间要视公司实际情况而定。另外，从微观上当个流程关联对应业务KPI，也是可以的。如计划流程改进，至少可以关联计划达成率提升，这样的流程本身就是承载业务的，流程本身运转的好坏，是可以直接影响业务KPI结果的。只是，要注意结合实际情况，即便是强关联的业务KPI，也要关注是否排除掉客观因素，比如停电停产导致的计划达成率降低，就不应该归咎到计划流程绩效。2）流程本身绩效测量。对流程本身来说，流程的标准时效和输出就是流程本身的绩效测量，流程文件规划的标准流程周期时间，和实际运行的时间对比，可以计算出流程时效达成率。流程的标准输出和实际输出对比，可以计算出流程输出达成率，这些都是流程本身的绩效测量指标。3）风险控制。流程本身可以通过设置KCP（关键控制点）来预防风险，因此对流程风险的控制，也可以作为流程测量绩效。只不过风险控制，很难有量化的数据，一般以相关业务人员主观评价为主。2.流程测量方法：流程测量方法一般分为两种，一种是能拿到具体数据的，就采用数据评价法，以具体数据来评价流程治理绩效。另一种是没法取得数据的，此时建议采用主观评价法。1）数据统计评价。流程关联的业务KPI数据需要同绩效管理数据对接，或者直接同绩效管理部门获取数据都是可以的。对于流程运行本身的数据来说，一方面要借助业务流程所在系统如SAP、OA等系统直接导出流程运行相关数据，另一方面可以借助一些先进的流程管理软件，对流程运行数据进行对接处理。这些数据的特点是必须借助先进的IT系统才可以获得，因此要想获取数据完整及时，必须导入先进的IT系统。2）对于一些无法取得数据的流程，必须采用主观评价。比如客户服务流程，可以通过客户问卷调查、客户评价等方式对这个流程进行考评。3.评价机制：流程治理评价工作要落到实处，必须要有完善的流程治理评价机制，这些机制内容包括：1）评价流程。建议评价流程如下：经过流程管理专业团队，根据流程测量规则，对参与考评的流程通过数据评价与主观评价，对流程绩效进行初评，经过流程owner确认，流程治理委员会审批后生效，最后基于评价的问题进行流程改进。这个流程很简单，但是操作起来还是有一定的复杂性的，刚开始导入流程治理的时候，不需要对所有流程进行评价，可以选取一些高阶的流程进行试点，机制成熟后再通过授权让各分子公司，各业务模块的人对流程治理进行评价。2）评价团队。评价团队首先应该有流程管理的专业团队，一般导入了流程管理的公司至少会有流程管理部这样的组织存在，尽量让这样的专业团队对流程运行情况进行初评，然后是审批流程评价结果。尽量让流程治理委员会这样的组织来进行民主评审，便于增加流程评价结果的合理性。-----------------------------------------------------------以上就是关于流程治理评价的内容，在开始流程治理工作前，制定流程治理评价规则是非常必要的，因为流程绩效不像其他业务部门的工作绩效非常容易衡量，流程治理绩效需要衡量和考评的内容需要很多专业性，而且很多内容需要主观评价，因此对评价规则的制定关系到流程治理绩效的科学评价，这是非常重要的。
四、从客户回答中深挖需求
（1）从问题中整理客户需求。（2）依照回答继续询问。（3）弄清顾客的问题，各个击破。导购员要从沟通中，快速整理出顾客在乎的是款式还是流行度、是给自己还是送人、是什么质地的、是项链还是戒指等。本章思考与总结刚接触，顾客会提出复杂的问题让导购员解释，怎么办？接待技巧：将复杂的问题留在最后解释，先向顾客询问简单的问题。场景示例：问：你们的产品怎么比别人贵？问：假不假？问：款式感觉不好看？破解之道：先让顾客放心，然后询问顾客简单的问题。问：你们的产品怎么比别人贵？话术：价格您放心，只要你看好款式，价格都好商量。你想看戒指还是项链？问：假不假？话术:质量您放心,我们卖的都是品牌产品，待会用仪器当面检验真假。您是自己戴还是送人？问：款式感觉不好看？话术:款式您放心，今后不满意还可以随时换新款!我再帮您挑几款，您先试戴一下，看看怎么样。作业自检问题表分为两类：一类是开放式问题表；另一类是封闭式问题表。请结合你所在的柜组、货品特色，根据顾客购物的七个场景，设计7张开放式的问题表（即简单的问题）和7张封闭式的问题表（即YES的问题和“二选一”的问题），并利用早晚会练习。（1）观察情况开放式问题表1封闭式问题表1（2）走进柜台开放式问题表2封闭式问题表2（3）看货品开放式问题表3封闭式问题表3（4）提问交流开放式问题表4封闭式问题表4（5）比较开放式问题表5封闭式问题表5（6）思考开放式问题表6封闭式问题表6（7）购买开放式问题表7封闭式问题表7
二、薪酬的本质及解析
提要：薪酬的本质：​ 劳动力劳动价值的价格。​ 是市场交换行为。薪酬的本质是什么？劳动力输出劳动的价值，并从企业获得相应的报酬，这个过程实际上是一种市场交换行为。既然是交换，是市场行为，那么，薪酬设计一定要遵从市场规律，要有市场的竞争性，或者跟市场匹配。薪酬在市场上有没有优势，决定公司能否吸引到优质人才。当然，这个问题要和企业的业务性质联系起来。如果业务本身是靠国家政策垄断的，而人又是国家认定的，他的收入完全参照同岗位市场薪酬水平就是不对的，因为不管是什么人在这个位置上都能够做到这样，业务是国家给的、价格是国家定的、利润也是稳定的。所以，这时候人的收入就不应该按照市场来定。你不能光看私营企业的高管赚了一百万，而不去看人家为了达成经营目标吃的一百万的苦。薪酬的本质是市场交换行为，所以，薪酬的市场化要和业务市场化对接，否则人家就不服气。市场化是一个系统工程，不是那么简单的。没有业务的市场化，薪酬的市场化是要出问题的。所以，在体系里面，上面是战略，战略的核心是业务。业务市场化，然后人才市场化、薪酬市场化。这个系统如果不建立起来，薪酬的激励性就不能展开，要动是整个系统在动。薪酬的本质是市场交换行为，那么这个市场交换行为在充分市场竞争的情况下，为我们带来什么样的思考呢？不同的岗位报酬不一样。招总经理、招副总、招不同的岗位，价值不同报酬也不一样，所以薪酬设计要进行价值评估。同时，作为市场交换行为，按照基本的经济学原理，就存在供求关系。市场上能够胜任某个岗位的人很多，很多人找不到工作的时候，该岗位的报酬就相对较低。而市场人才缺乏，招不到人的时候，劳动力的价格就上涨，做薪酬管理的时候就应该明白这个基本的经济规律——供求关系。此外，既然是交换行为，价格是可商可量的，可以讨价还价，所以市场化包括价格的可谈判性。做薪酬管理，需要掌握好人才市场的行情，以相对较低的人工成本把合适的人才吸引过来。薪酬的另一个要点是贡献度如何衡量，如何体现多劳多得、少劳少得，如何体现薪酬的激励性。比如，我们如何决定张三、李四拿多少钱？通过绩效考核。大家记住考核的本质就是衡量贡献度。绩效考核中对员工、部门的考核本质上就是衡量贡献度。
第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌
引言：现代科学证明，整体与部分的关系：既可以表现为整体大于部分之和，也可以等于部分之和，还可以小于部分之和。理解战略管理的组成要素是战略管理的基础，战略规划和执行的脱节相当程度上源于对这个问题认识的不足。1996年波特在他的《什么是战略》中提出：运营效益不等于战略，指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造及变革管理等都只是提高了运营效益，而不是战略思考。的确，笔者发现在实践中，运营效益和战略两个概念常常被人混淆。战略事关企业未来的发展方向，战略定位意味着取舍。战略的本质就是是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。商业世界诱惑无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。战略的意义，首先在于战略为公司提供了统一的语言。当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业乃至企业集团时，企业的组织会变得无比复杂。这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和描述战略的语言。当一个公司变得越来越复杂时，公司的战略要用一句话说清楚已经很难了。在这种情况下，公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是同一个词，但含义却大相径庭。这种现象必然增加企业有效管控的难度，难以做到“力出一孔”，从而使企业预定的战略目标遥不可及；其次，正如只有中国人才懂得“古道、西风、瘦马”的含义，语言的背后其实代表的是文化与思维。战略语言不统一会带来沟通上的混乱，但是更可拍的是战略思维的不一致，每人都认同自己的过往经验，这对企业发展有时是灾难性的。到底什么是战略？正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特“，每本书都有一个自己的定义。对于战略，笔者习惯采取下述定义：图4-1战略的定义及其释义和定义相比，笔者认为战略的构成要素更加重要。笔者认为，战略包括四大核心要素，分别是：愿景与目标、战略定位、制胜逻辑与行动计划。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
二、核心工作
（一）组织机构图图11-1组织机构图（二）岗位职责1.稽核经理（1）管理并激励稽核专员，解决稽核部的行政事宜。（2）负责制定稽核月、周计划，并审核各区稽核专员计划的准确性；搜集产品、价格、渠道、促销的计划，并编制到月、周、日计划中，下发稽核专员。（3）负责汇总各区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈至相关部门，并持续追踪。（4）追踪结果作持续汇报，直至改善。（5）负责对稽核专员的工作做抽查。（6）不断与稽核专员沟通，解决稽核中出现的问题。（6）建立稽核档案管理制度。（8）公司交待的其他事宜。（9）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。2.稽核专员（1）制订本区域稽核月、周计划、日计划。（2）负责本区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈稽核经理。（3）市场稽核。（4）不断与稽核经理沟通，解决稽核中出现的问题。（5）建立本区稽核档案管理制度。（6）公司交代的其他事宜。（7）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。
二、一心堂：全方位的市场布局
2019年2月25日，一心堂发布2018财年年度报告。财报显示，2018年度，一心堂实现销售收入快速增长，报告期内，一心堂实现营业总收入91.76亿元，较上一年同期提高18.39%；营业利润6.84亿元，较上一年增长34.86%；利润总额6.92亿元，较上一年增长26.48%，如表3-1所示。表3-1一心堂近三年财务数据1.门店数增至近6000家截至2018年12月31日，鸿翔一心堂及其全资子公司一心堂共拥有直营连锁门店5758家。一心堂直营网络覆盖10个省份及直辖市，进驻260多个县级以上城市，初步形成了以西南为核心经营地区、华南为战略纵深经营地区、华北为补充经营地区的格局，在除云南以外的诸多市场具有较大的品牌和服务影响力。报告期内关闭132家门店，主要由于城市改造及战略性区位调整等因素。一心堂重点发展区域在西南地区、华南地区，同时兼顾华北地区的门店发展，一心堂战略将逐步着眼于全国市场，同时坚持核心区域门店高密度布局，逐步形成城乡一体化的门店布局结构。根据一心堂战略，2019年一心堂新建门店1200家，其中云南省以外区域新建门店650家，云南省内新建门店550家。截至2019年1月31日，一心堂拥有直营门店5872家，当月净增加门店114家，如表3-2所示。 表3-2一心堂门店数变化情况{广西省改为广西壮族自治区}地区2018年新开业门店数量搬迁门店数量关闭门店数量期末门店数量云南省49589483559广西壮族自治区67632544贵州省4677206四川省1301711678山西省114315324重庆市46310193上海市10010天津市1017海南省4838225河南省51012合计95312913257582.省市县乡四级覆盖公司在门店布局时，采用相对立体的拓展方式，在省会、地市、县级、乡镇四级区域都开设门店，这样在单一省份就形成相对立体的门店结构。在完成省会城市物流中心仓库建立后，会分别在全省范围内各个区域开店。随着县、乡一级门店的逐步增加，销售占比和增速也更加明显。同时，因为公司在商品采购、配送、品种结构等供应链管理上相对于中小连锁企业更有优势，所以在县、乡一级区域竞争力更强，不需要投入更多的营销资源和进行更激烈的价格竞争，虽然县、乡镇级门店的单店产出低于公司平均水平，但在县、乡镇级门店的毛利率、净利率都要高于公司平均水平，如表3-3所示。从各省级区域经营情况来看，云南省区域营收增长为19.41%。省外各区域通过近两年的大力拓展，获得较快发展，四川省、广西壮族自治区、贵州省2018年营业收入同比增长分别为27.71%、20.29%、20.47%，均高于公司合并口径18.39%的同比营收增速。（下表毛利率为前台过机毛利率）表3-3一心堂区域营收情况{图右下角有水印压字情况}区域营收增长毛利率净利率省会级15.95%31.57%10.78%地市级14.56%34.61%14.33%县市级18.68%35.86%16.29%乡镇级24.83%36.19%15.39%3.约80%门店开通医保一心堂已取得各类“医疗保险定点零售药店”资格的药店达4593家，占公司药店总数的79.77%。其中受政策调整利好因素影响，华南地区医保店占比提升较快，截至2018年年末已达到49.15%，还有提升空间，如表3-4所示。表3-4一心堂门店获得医保资质情况{图右下角有水印压字情况地区门店数量获得各类医保定点资格门店数量占药店总数的比例西南地区4636394084.99%华南地区76937849.15%华北地区33126580.06%华东地区10110.00%华中地区12975.00%合计5758459379.77%4.DTP品种提升客单价、交易次数公司销售DTP品种103个商品，如表3-5所示，销售占比0.82%，过机毛利率8.63%，但对于该类增量的品种来说，销售额的增长直接导致利润增加。同时，因为该部分商品的顾客黏性更强，其销售额的增加也会带来稳定的客流，对提升客单价、交易次数均有贡献。（下表毛利率为前台过机毛利率）表3-5一心堂DTP品种经营情况{图右下角有水印压字情况}年度销量占比销售毛利率2016年2.56%9.68%2017年0.72%11.80%2018年0.82%%8.63%5.“互联网+”业务增长迅速一心堂于2016年上半年陆续推出一心堂APP、团购业务、跨境业务、同城服务业务等跨界B2C业务，同时利用自身优势品牌影响力及区域服务优势推出一心到家B2C业务。2018年度实现电商业务交易额6230.86万元。其中，第三方销售平台的交易额1701.52万元。深耕川渝重点区域市场。川渝市场是公司2019年主攻市场。首先，继续在区域市场进行门店的密集合理布局；其次，持续导入标准化管理、促销管理体系，加强门店建设，树立良好的品牌信誉；同时，加强门店的专业化服务和规范运营，加上不断优化的商品组合和成熟的会员管理，实现门店客单量和销售收入持续提升。重点加强门店质量提升工作，为川渝区域快速发展进一步增强了信心和保障。积极跟进医改政策推进步伐。随着公立医院改革的全面展开，以及医保控费等配套政策的陆续出台，“医药分家”改革趋势日益明显。医疗机构、医保机构、零售药店三方信息共享试点和零售药店分类分级管理试行将为药品零售行业发展提供重要机遇，“医药分家”的局面逐步形成，为承接医院处方外流带来的巨大增量市场，公司将通过开展与政府部门、医疗机构、医保机构，以及供应商的合作，加快医院周边门店的新建和收购步伐，在医疗保险支付、社区医疗职能承接、医院处方信息共享等方面进行积极探索。持续加强标准化管理。管理提升一直是公司的重点工作之一。在推进“精细化”管理的基础上，2019年公司将加强标准化管理，对管理提升工作提出了新的要求。一是“精”，要求企业志存高远，其发展目标、管理目标既有针对性，又有引领性，清晰而明确。二是“细”，要求我们对每项工作的每个环节都能把握。因此，要实现精细化、标准化，首先要明确目标，引领型公司要立标，跟随型公司要对标，然后要通过对全环节的分析和梳理，找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。未来几年内，零售药店将不断向DTP专业药房、分销专业药房、慢病管理药房、智慧药房等创新模式转型。在互联网技术推动下，无人售药柜台、人脸识别、AI机器人等新科技应用也将逐步进入零售药店。零售药店将通过互联网、物联网、大数据、云计算等创新技术为消费者提供更专业、更便捷的服务。
  
    
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