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二、寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的组织结构
有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构。导入平台阿米巴之后，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。因此，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。按照区域、客户、品牌等设置阿米巴组织，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业平台战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。企业在进行组织设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点进行深入的分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业平台转型之组织调整，应注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用。调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：第一，以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的1+1>2。第二，以效率为主，以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单、越直接，其效率就越高，指挥系统更灵敏，沟通联络系统更准确，反馈系统更及时。这也是阿米巴组织架构越来越趋向流行的原因。第三，以工作为主，层次为辅的原则。工作是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障越有力，活动越有效，越能加速实现企业的战略目标。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
内容介绍
时间：6月14日周六晚上19：30 专家：金国华l 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人l 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师l 20+年管理变革经验，服务300+企业l 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人l 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师l 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。
10.如何让流程Owner主动作为？
最后我们来扯扯流程责任人这个话题。可能很多朋友对流程责任人这个说法比较陌生，经常与业务负责人的角色纠缠混淆在一起。流程责任人一般出现在以流程为主线搭建的管理体系，或朝这个方向迈进的企业中，而在通常的职能型组织中则很少提及。其概念最早由哈默（流程管理鼻祖）提出，后来被华为等几家优秀的公司引入国内加以实践应用，取得了不错的效果，成为国内众多企业纷纷效仿的对象。最初流程责任人是基于拉通端到端业务、提升效率、实现跨部门资源整合、解决跨部门问题等方面设置的，经常与业务负责人为同一个人，但在职责上又不同于业务负责人。我们在看待流程责任人时不能从部门角度透析，而应该从整个企业问题解决和目标实现的整体目标上考量。如果用一句话来概括流程责任人，那就是“为解决某一领域问题或目标，将企业中不同部门间的相关资源进行有效整合、拉通和协同推进，实现单一部门或角色难以完成的任务，且当内部角色意见不一致或冲突时，做最终决策的那个人。”有人可能会说：“业务负责人本身就够忙的，再给予任命相关领域的流程责任人，会不会给他们增加额外的负担？”具有这种想法的人说明对流程责任人的角色是存在误解的，没有深刻理解“业务即流程”的含义。相反，我们任命流程责任人并不是给业务负责人增加负担，而是在帮助、引导他们用流程的理念和工具方法提升业绩，实现业务的持续改进和达成，两者的本质目的是一致的，且相互促进共同成长，所以也就不存在增加负担之说。那流程责任人到底做什么呢？我们对流程责任人的职责定位是负责领域内从流程架构及体系搭建，到流程设计及执行绩效监控，再到持续优化提升的全生命周期管理。这个职责看似简单、清晰，但实际上包含的内容和需要做得事情很多。笔者曾经碰到，某企业把流程责任人及职责在公司范围任命下发后就万事大吉，坐等流程责任人尽情主动发挥作用了。殊不知，此时的流程责任人们却“一脸懵”，不知道干什么，这样的做法显然是没有达到我们预期效果的。我们做流程管理的不能想当然以为所有人都跟我们一样“专”，何况流程的专业性也不需要每个业务负责人都精通，这恰恰需要流程管理人员不断地与他们进行沟通、引导和赋能，甚至是明确地告诉他们在什么时候或阶段需要做什么，让他们在每年初就能涵盖整个一年的业务流程计划，而不至于“丈二和尚摸不着头脑”，乱干，瞎干。怎样才能让流程责任人履行职责，让他们在实际业务中运用流程解决问题与提升业绩呢？套用邓小平的一句话，“实践是检验真理的唯一标准”。因此，发挥流程责任人运行机制最好的方法就是让他们参与到业务流程的实践中去，主动开展业务流程的架构搭建及业务模式研讨、流程设计KCP评审、流程执行与绩效监控、流程优化改善等。在业务实践中充分发挥他们的主动性和主观能动性，是履行流程责任人职责最好的“良药”。但是，人都是有惰性的，如果我们只单纯依靠流程责任人的自觉性来发挥作用，一来他们忙于业务容易忽视，二来感觉自身不专业投入的资源也会相对较少，最后的效果可能会打折扣。因此，流程管理人员需要综合运用一些其他管理要素来共同促使流程责任人机制的运转。比如我们当年流程管理工作重视什么，就可以在流程责任人的个人PBC中添加部分流程指标，形成对流程责任人工作重心的牵引，并将达成情况作为衡量年终奖金发放的标准之一；在部门的关键KPI中同样可以设定一定比例的流程考核维度，提升整个部门对流程管理工作的重视；定期EMT或部门经营会议上将流程作为固定议题进行经验分享与汇报；半年度对流程责任人进行流程理念及参与度的考核，促使他们加强自身的业务流程学习；流程遵从度和执行力检查结果纳入内控检查的重点……总之，流程责任人机制的有效运转不仅需要自身在业务实践中不断尝试和运用，而且也需要辅之企业其他管理要素“添油加醋”共同发生化学反应，最终依靠各级流程责任人及流程专业人员的双轮驱动，促进企业经营目标的达成和绩效的持续改善。
1.流程岗规划
流程岗，顾名思义，是依托于运营流程设立的岗位，承担的是实际运营中的某些职能。因此，分析梳理运营岗位可以直接从流程入手。但需要关注的是，在不同的组织架构下，流程会被分隔成不同的样子。所以，需要依照组织架构重新塑造流程后，才能按照最终的流程样式，来确定流程岗位的设置规划。以前面X企业仓库组织架构为例，常规仓库内部运作流程为：收货——上架——接单——打印——分拣——复核——包装——贴签——发运，呈线状流转。但在X企业中，由于业务形态分成了三个事业部，每个事业部的操作流程有明显不同，体现在整体流程中，也就和常规运作流程有所区别。按照事业部的维度去划分，可以分为KA流程、B客户流程和C端流程。KA流程：收货——上架——专项接单——需求确认——分拣——箱单+箱签制作——复核——打包——贴单+贴签——预约配送——配送单据准备——约车配送。B客户流程：收货——上架——接单——打印——分拣——复核——打包——预约配送——配送单据准备——周期配送/整车配送。C端流程：收货——上架——接单——合单打印——一段分拣——二段分拣——复核——打包——面单打印——快递发运。所以，在进行岗位规划时，就需要参考这三条主要的生产流程及组织架构。最终X企业仓库的岗位规划可能会呈现为：收货员岗、打单员岗、KA分拣岗、B客户分拣员岗、C客户分拣员岗、KA制单员岗、KA复核岗、KA打包员岗、B客户打包员岗、C客户打包员岗及发货员岗，各业务线共用和专用流程岗位共计11个。在实际应用中，需要参考业务量，当业务体量不足时，岗位也可以合并为兼职岗位，以节约成本。当业务量充足时，岗位也可以做更细致的拆分，以保证效率。
1.成立开业工作小组
（1）小组设立组长一名、副组长若干名，负责全程组织、指挥、控制、协调。（2）明确小组成员各自的岗位职责与工作内容。（3）临时工作小组要对各项具体工作细分并量化，分解到人，各负其责，并公布奖惩等激励机制。2.市场分析市场分析，如表4-1所示。表4-1市场分析表
4.陌生客户电话预约应对话术
初次电话预约容易被拒绝，因为客户会考虑是不是有必要跟你见面，因此销售人员要阐述的见面理由必须对客户有利。面对客户的不信任：“你是谁？”销售人员应该恰当地进行自我介绍，有人推荐则更理想。客户还有一种心理是怕被销售人员缠上，多一事不如少一事，尤其当销售人员在电话中问太多的采购细节：预算是多少？什么时候买，买多少？容易引起客户的警觉从而以各种借口拒绝你的预约。另外客户也许已有满意的供应商，甚至还有些个人的利益牵扯，也会拒绝拜访，这种情况下就需要另辟蹊径，从长计议。除了以上情况需要有针对性的处理外，与陌生客户电话预约时，客户可能有如下几种反应，你事先有所准备好过现场临时发挥，将会大大提高预约的成功率。以下是几种常用的应对话术：（1）“目前不需要。”“您将来要换供应商或比价的时候，可以多一个参考，您说呢？”——体现价值，降低对方压力（2）“把资料寄来就好。” “有一些细节性的问题我必须亲自和您讨论。”或者“我今天下午会在您公司附近，我可以把资料直接拿给您。”——资料只是借口，见面是最重要的目的（3）“我已经有供应商了！” “并不是现在一定要购买我们的产品，希望有幸成为您的备选供应商。”——缓解客户压力（4）“我很忙！” “管理这么大一个公司，忙是一定的，所以我才会先给您打电话。”或者“我希望下周在一个您较方便的时间来拜访您，我们先定一个时间，下周三或下周四，到时候您有空我们见一下，没空再约，您看行吗？”——预约拜访时间（5）“你就在电话里说吧。”“电话中很难说清，大概只需要20～30分钟，向您亲自做个演示，以便于您更好地了解我们的产品。”——要求见面（6）“多少钱？”“放心领导！见面后一定会给您一个优惠价。”客户常常说：“我很忙，一大堆事情等着我处理。”客户什么时候愿意接待你？当然是不忙的时候，客户啥时候不忙？每个行业每个单位各有不同，但是有几个时间点一定是不适合销售人员预约拜访的：一是周五或者下班前；二是周一或者节假日后的第一天，如果客户有午休习惯也不要去打扰。另外，如果客户实在不愿意见面，除了表示抱歉外，试着向客户索取微信号或者QQ号,待以后有机会定期发些节日问候或者心灵鸡汤之类的消息，朋友圈多给客户点赞，最终客户也许会接受你的拜访。
二、“伊尹之术”背后的中国古典外贸理论
西周“九府”是政府调节市场的九个经济管理机构，那么什么是“伊尹之术”呢？伊尹是商初重臣，甲骨卜辞中称他为“伊”，金文则称为“伊小臣”。《地数第七十七》提到：“伊尹善通移、轻重、开阖、决塞，通于高下徐疾之策。”《轻重甲第八十》所谓的“伊尹之术”，大体是以殷的华美丝绸换取夏桀的粮食。“伊尹之术”是中国古典外贸理论最典型的案例。与西方十五世纪至十七世纪的重商主义累积金银相反，中国古典外贸理论以“得物为胜，得币为亏”，主张通过提高物价等手段，实现“以末易其本，以虚易其实”。具体策略常常表现为直接以金钱、工业品等（“末”）换取对方的基本商品（“本”，如粮食）。管子对外行轻重之术的关键是人为造成垄断，取利于他国。操作的细节极其精微，大体垄断金融市场和基本商品二条。梁启超对《管子》一书的外贸思想击节赞赏，特别是对其对货币与财富的关系认识方面，他说：“管子虽用金币以操纵天下，然其筹国民经济也，以金币为手段，而不以之为目的。盖以金币与财富，截然不同物也。此义也，欧洲学者，直至十七世纪以后，始能知之。而管子则审之至熟者也！又货币价格之与物价必成反比例也，货币数量之与物价必成正比例也。此义直至斯密·亚丹始发明之，而管子则又审之至熟者也！夫以当时并世之人，无一人能解此理，无一人能操此术，而惟管子以宏达之识，密察之才，其于百物之情状，视之洞若观火而躬筦（音guǎn，同“管”——笔者注）其机以开阖之，安得不举天下而为之役哉？”22在公元前81年，那场深深影响中国历史的盐铁会议上，长期职掌西汉政府财政大权的桑弘羊在为自己的商业政策辩护时特别提到纪氏之国只顾发展生产，不能掌握有效外贸理论，才导致利权来失（丧失？）、国家灭亡的惨痛教训。《管子·轻重乙第八十一》也提及此事，其目的是告诉人们，善治天下者，必须严守高价流通政策，这样他国就无法利用市场汲取本国的战略物资。《管子·轻重乙第八十一》中借管子之口说：“从前，纪氏的国家就是加强农业、节约开支，但粮食丰富而不能经营管理，粮食便四下外流而归于天下各国。这样，纪氏虽加强农业节约开支，但不善治理，只会使本国百姓的粮食外流净尽，被天下掳掠。因此他国亡，无处容身。所以，单纯强本节用只能使经济情况更好一些，而不能保证不亡。善于治理国家的，总是在各国物价降低时，我则使它提高；各国轻视此种商品时，我则重视；各国市场供过于求时，我则通过囤积使之供不应求。这样就可以号召天下了。”（原文：昔者纪氏之国强本节用者，其五谷丰满而不能理也，四流而归于天下。若是，则纪氏其强本节用，适足以使其民谷尽而不能理，为天下虏。是以其国亡而身无所处。故可以益愈而不足以为存，故善为国者，天下下，我高；天下轻，我重；天下多，我寡。然后可以朝天下。）请注意，这里的“谨守重流”不是盲目高价的政策，还要和各国的物价保持齐准，防止别国倾销。《管子·山权数第七十五》上说：“物价的水平则要与别国保持一致。因为商品价格偏高，别国就来倾销射利；商品价格偏低，物资会泄散外流。所以，要注意比价一致。物资泄散外流，就等于本国失权；被人射利，就等于本国失策了。”（原文：物重与天下调。彼重则见射，轻则见泄，故与天下调。泄者，失权也；见射者，失策也。）
第十六计：欲擒故纵
【原典】逼则反兵；走则减势。紧随勿迫。累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃。需，有孚，光。【释义】逼迫敌人太紧，他可能因此拼死反扑，若让他逃跑则可减削他的气势。追击敌人的时候紧紧跟随但不要逼迫，这样一来，可以消耗敌人的体力，瓦解他们的斗志，等到敌人溃不成军时再追捕他，就可以不费吹灰之力了。这就是需，有孚，光的道理。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中，总想一次性将业务谈成，结果急功近利，反而“欲速则不达”。在销售谈判中，切记不要急功近利，过度热情，因为客户接受我们的销售也需要一段时间。有的时候你或者客户的情绪不好，甚至有的时候会提出一些过分的要求。客户有自己比较固执的想法，我们越用力推销，反而越招到他的排斥和抵触。此时，我们不如给他一两天的考虑时间，来缓解这个紧张的气氛，寻求新的办法来打动他。在客情维护中，客户会提出一些需求，能满足的时候，尽量满足，因为有一天，迟早都要他们还回来的。还有，就是我们一定要明白从古至今的一个道理：一定是先有付出，才会有收获。先让客户爽，先让客户了解我们，自然以后的销售中，客户都会回馈的。
5S压榨是如何炼成的
东南沿海最早开始种植花生，也是最早将花生用于榨油。《康熙台湾府志》载：“落花生，即泥豆，可作油”。嘉庆年间的《滇海虞衡志》载：“落花生为果中第一，以其资于民用者最广。落花生以榨油为上。故自闽及粤，无不食落花生油。”直到今天，两广及福建仍是中国最喜欢吃花生油的区域之一。传统花生油木榨工艺的主要工序，是将花生原料碾磨成碎粉，入蒸锅蒸煮，然后倒入榨机内，以木楔打砸方法压榨。老式的木榨油坊设备非常简单，主要靠手工生产，卫生条件差，而且没有任何的清油设备。作为花生种植的大省，山东的花生油产业也发展得很早。那么，山东又是怎么榨花生油的呢？曾让莱阳花生一举成名的王垿，有个堂弟叫王圻（qí），曾潜心研究过花生油的压榨手艺。在其后人所做的《蚬子湾王圻风云》中，以其口吻自述“在不断的失败实践与摸索中，我渐渐总结出了一套优质油料压榨的方法”。筛选：先用簸箕簸出花生碎壳和柴草等，然后用圆罗筛去石块、土屑和铁类等杂物。筛后生仁杂质越少越好，最多不超过百里挑一。碾坯：可用石碾将花生仁碾碎，碾花生仁不要铺得过厚，以免碾坯不均匀，碾出的生坯厚度在0.3～0.5毫米为好。蒸坯：可用铁锅笼屉，待水烧开后将碾好后的生坯均匀平铺其上。上汽要均匀，蒸好后要求一捻见油，水分在8.5%左右，温度100℃以上。装垛：蒸好后的坯子即为熟坯，要迅速包饼装垛，包饼可采用单圈，饼圈上下口要对齐，铺草要均匀，熟坯装好后要压实踩平，使中间略高。要求包饼要快而平，装垛要正而直，以达到保持饼温和延长压榨时间的要求。头道压榨：人力螺旋榨要放在保温的房间内，饼装好后要立即压榨，要步步压紧，轻压勤压，一般达到出油九成左右时，拆榨，卸饼，并用弯刀刮去饼边（不应同饼一起粉碎，最好掺到生坯中去，再进行头道压榨）。粉碎压坯：将刮去饼边的头道饼用石碾进行粉碎，使通过3目的筛子，直至全部筛过为止。二次压榨：操作均同前述。两次压榨所得的毛油合并过滤，滤后的花生油即可食用。滤渣可掺入生坯中重复进行压榨。有意思的是，这部家史还酸溜溜地称：“没有当时我们蚬子湾王家的努力，哪有今日的鲁花花生油啊，应该说莱阳花生油规模化经营我是第一人。莱阳花生的出名还是源于我家。”当然，鲁花花生油的生产能力远非昔日的手工作坊可比，但前人在花生油手工压榨上积累的经验，也为花生油的机器生产提供了不少有益的借鉴。到了民国时代，花生油的制取逐步进入机器时代，青岛开始引领山东乃至中国花生油压榨工艺的发展。自1917年始，日本人陆续创办了东和、三井和三菱等青岛最早的油坊。一开始的设备还很简陋，主要有石碾、蒸炒锅、人力木榨和铁榨等。到1933年，青岛不仅有日本人开办的油坊6家，还有中国人开办的油坊28家。从美国、德国和英国等地进口的水压榨油机和螺旋榨油机逐渐替代了需要繁重人力的木榨和铁榨，并且让花生油品质得到很大提升。尤其是后来发展的花生油清油工艺，用宣纸对花生油进行过滤，让花生油变得清澈而纯正。当然，那时的油坊还不能完全脱离手工，最多只能称为半机械化的操作。新中国成立后，青岛的大小油坊经过公私合营，整合并入青岛植物油厂。青岛植物油厂成为山东省最大的花生油生产基地。1957年，青岛植物油厂建成我国第一套花生预榨间歇浸出生产线，也就是将花生通过压榨制油后，再通过浸出工艺取得饼粕中的残油。与压榨法制油相比，预榨浸出花生的出油率提高了3%~5%，干粕残油率降至0.5%。1967年，通过一年多的努力，青岛植物油厂革命性地开发研制出了独具特色而且高品质的浓香花生油。原本花生都是在蒸煮后进行榨油，该产品却是将花生进行焙炒后再榨油。在香味、色泽、加热实验等方面，浓香花生油均别具一格，较普通花生油更胜一筹，深受外商的青睐。青岛植物油厂每年要向香港、澳门和东南亚出口5000吨左右的浓香花生油，为国家赚取了大量的外汇。到了上世纪80年代，花生原料的充足和粮食市场的改革，推动了山东、河南等地乡镇兴办花生油厂的热潮。那时候，不仅是花生油厂遍地开花，以大豆、菜籽、棉籽为原料的民间小油厂在全国范围内都如雨后春笋般蓬勃生长，可谓“村村点火、处处冒烟”。外资也在这时候开始进入中国油脂行业。80年代后期，新加坡郭兄弟公司等外商陆续来到大陆办起油脂加工厂，涉水中国食用油市场。中国油脂行业的企业体制向国有、集体、个体和外资等多种所有制方向的发展，已是不可扭转的历史趋势。到90年代初，非国营的油脂企业，已在中国油脂行业中三分天下有其一。山东多数乡镇都有自己的花生油厂。以莱阳为例，比鲁花还早建厂的食用油生产企业有外贸公司植物油厂、石河头榨油厂、古柳榨油厂等，不过压榨工艺都比较落后，主要以土法榨出毛油，卫生健康标准非常差。国营的莱阳植物油厂于1988年投资150万元对浸出车间进行规模改造，年生产花生油5000吨，是当时莱阳最大的花生油厂。同一年，莱阳齐花特香纯正花生油有限公司建立——其企业名称“齐花”很可能借鉴了早一年成立的鲁花植物油厂。莱阳植物油厂、鲁花和齐花等花生油厂代表了莱阳花生油的生产向规模化和标准化方向的升级。在鲁花以10万元注册资本起步的1986年，青岛植物油厂的总产值已达3000万元左右，利税高达248万元。1984年和1988年，青岛植物油厂生产的花生油两次获得国家质量金奖。青岛植物油厂所产的浓香花生油已有20年的出口历史，为国家累计创汇一亿多美元。青岛植物油厂已是国内粮油工业设备较好、工艺较先进、产品质量检验设备较齐全的大中型骨干企业之一，出口创汇在全国同行业中名列前茅。青岛植物油厂的花生油产品质量居全国同行业之首，达到国际先进水平。无论是从企业规模、生产设备还是技术力量来看，鲁花植物油厂这样一个小小的乡镇企业，均远远不能和青岛植物油厂这样一个有着悠久历史的国营大厂相比。当年的鲁花也没有奢望将来居然能有机会与青岛植物油厂争雄。与当时大多数乡镇花生油厂一样，鲁花主要从市场上采购花生，榨成花生油后供给当地粮食局下属的国有粮油加工企业或国营粮油公司，再由粮食局依靠政府补贴把油按照国家指定的低价格卖给各粮站。城镇居民要吃油，必须拎着油瓶，凭油票到粮站去打油。每人每月4两，再多一滴没有。除此之外，鲁花的客户只有乡镇里的小餐馆小饭店，以及周边村子里的农民。鲁花也为农民做来料加工，帮农民把花生榨成花生油。鲁花经常还免收农民的加工费，只要求农民留下花生饼粕，鲁花再把花生饼粕出售，所得利润充作加工费用。包括鲁花植物油厂在内，上世纪80年代新建的这些乡镇花生油厂，都是国营的或社队的企业，生产条件都差不多，资金实力也都很有限。当时地方保护主义严重，市场呈碎片化，小油厂的生存主要靠地产地销，自己走不出去，别人也进不来。那个时代散装油尚且一统天下，这些乡镇企业所产的花生油连包装桶都没有，更不要说打上商标。由于市场监督不到位，乡镇企业的体制又灵活，许多花生油厂通过给国营粮油公司的采购人员行贿来打市场，或者通过往花生油里掺入其他食用油来牟取不当利益。市场鱼龙混杂，相当混乱。但是孙孟全从来不做这些歪门邪道，只是埋头磨炼自己的榨油工艺，做出品质一贯的浓香花生油。鲁花凭借口碑在市场上占有一席之地，生意做得不温也不火。为了突破市场局限，孙孟全不得已盯上了出口市场。在当时，山东的粮油外贸业务由山东省粮油进出口公司专营。孙孟全亲自把第一批花生油样品送了过去。一个从业三十多年的质检员说，他从没有见到这么香的花生油。随之问他们，加热试验是否合格？因为，普通花生油加热到一定的程度是要冒烟起沫的，要想不冒烟起沫，必须将油中的磷脂除掉。加热实验结束后，检验员说，这个技术解决不了，油是达不到出口标准的。食用油中多多少少都会含有一些磷脂。磷脂能让油脂的颜色深暗、混浊。将食用油长时间存放，磷脂易吸水、沉淀，让油脂加快变质。含磷脂较高的食用油，加热到280 °C时会有析出物，并开始焦苦发黑。 所以，磷脂对食用油的品质有较大的影响，必须尽可能地将之去除。回到莱阳后，孙孟全带领技术团队一头钻进实验室，进行技术攻关。他还把厂区下边建成地下室，让所有的油品恒温储存，以保证技术实验的顺利进行。工夫不负有心人，孙孟全终于研究出了“无水化脱磷”技术，让花生油达到了出口的品质要求。一般花生油采用的水化脱磷技术，需要在花生毛油中加入其重量的1%~5%的水，混合30~60分钟后，让磷脂吸水膨胀、相互聚集成肉眼可见的物质，再离心分离。而无水化脱磷技术，是使用珍珠岩等物质做成的助滤剂，在低温条件下吸附磷脂，成本较低，但需时较长。“无水化脱磷”仅仅是孙孟全对花生油工艺进行改进的一个方面。很长一段时间内，孙孟全都在潜心重点研究其他一些更重要的课题，比如如何提升花生油产品的香味、如何去除黄曲霉素等。尽管鲁花植物油厂的生产设施简陋，生产规模很小，但孙孟全对提升产品品质却从来都不遗余力。曾经有人劝过孙孟全，“先把牌子打响，产量打上去，赚了钱再说，搞研发不是你们乡镇企业该干的事。”对这样的好心劝慰，孙孟全也就是笑笑。乡邻的好意，在他看来没有必要去反驳，他更加觉得自己有义务让他们吃上更好的花生油。莱阳是山东闻名的工业发达县，有一批具备生产柴油机或拖拉机实力的重型机械厂，这也为包括鲁花植物油厂在内的莱阳花生油产业的兴旺奠定了技术基础。凭借其工业实力，莱阳早在1987年就县改市。那时的莱阳，已经有500多家与鲁花类似的集体所有制工业企业，并普遍推行了承包责任制和厂长负责制。由于市场太好做了，许多企业只顾赚钱，不管产品质量，也没有品牌意识，更不重视研发。能像鲁花这样潜力钻研改进生产技术的，凤毛麟角。到了1992年，孙孟全终于做出了色泽金黄、香味浓郁、品质上乘的浓香花生油产品。孙孟全总结了其花生油生产工艺的五个核心部分（section），包括：纯物理压榨技术，避免了高温精炼对食用油品质的不利影响；生香、留香技术，尽可能激发和保留了花生中的香味物质；无水化脱磷技术，去除有害物质，保留油品中的活性营养，如白藜芦醇、B-谷固醇和植物异黄酮等；恒温储存、维E保鲜技术，确保食用油中的天然营养成分不变质；去除花生油中黄曲霉素技术。孙孟全将这套工艺命名为“5S物理压榨工艺”。有意思的是，鲁花在产品宣传过程中，并不试图向消费者解释清楚什么是5S。相反，鲁花还维持着5S的神秘性，让消费者觉得鲁花花生油是个不明觉厉的好东西。就像汽车4S店，谁知道4S是哪4个S？异曲同工的是，“金龙鱼”第二代调和油推出的脂肪酸平衡比例1：1：1，也没有几个消费者能说得清楚什么是1：1：1，但并不影响概念的成功和产品的热卖。为了与市场上的其他浓香花生油产品区别开来，孙孟全还将他的花生油产品命名为“特香纯正花生油”。在鲁花出名以后，“5S物理压榨工艺”被传得神乎其神。据说，鲁花的每个花生油厂都有一道工序被列为绝对机密，该工序有点石成金之妙，能让鲁花花生油散发出无与伦比的浓郁香味。这道工序所在的车间永远大门紧锁，只有厂长和个别高级技术人员可以进入。其他任何人，包括郭老板在内的鲁花最重量级的投资人和合作伙伴，都不得入内。其实，在业界专家看来，5S物理压榨工艺并无多少特异之处可言。花生油要做出浓郁香味的关键点有4个。第1花生原料的品质一定要好。品质不好的花生，无论如何都不可能榨出优质的花生油来。生产浓香花生油的花生米要求新鲜饱满，未成熟、陈化、霉变或破损的花生米不能用于生产浓香花生油。未成熟和陈化的花生米所产的油脂酸价较高，风味较差，而霉变和破损的花生米又极易受到黄曲霉素的污染。第2在榨油过程中增加炒香花生的比例。普通花生油，是将花生蒸过再榨。而浓香花生油，是将18~30%炒过的花生加入蒸花生中榨出的花生油。用炒花生榨油，比蒸花生的香味要好，但出油率要低一些，成本较高。用百分之十几还是二十几的炒香花生来榨花生油，香味优劣自然会有很大的区别。第3烘炒温度的影响。热风烘炒是生产浓香花生油的关键工序，花生在高温烘炒过程中发生美拉德反应，产生大量芳香物质。花生油香味的产生与烘炒温度有直接关系。温度太低，香味较淡；温度太高，油料易焦煳。一般控制烘炒温度为180~200℃。为防止油料糊化，烘炒后应立即散热降温。第4蒸炒环节的影响。浓香花生油的出油率高低、香味、色泽、磷脂与胶溶性成分的含量都与生坯的蒸炒环节有直接的关系。在蒸炒过程中，要使磷脂及胶溶性物质充分吸水凝聚并与蛋白质结合。这就要求在设备耐压许可的前提下，尽量提高水蒸气的压力。鲁花花生油之所以能够比普通花生油要香，没有别的奥秘，就在于孙孟全傻傻地以工匠精神来坚持做到以上所有的关键点。第一点和第二点，都要求舍得投入较高的成本来制取花生油。舍不得孩子打不着狼，一定要买到优质的花生米原料，而且炒花生相对蒸花生的比例要比普通花生油高很多。成本问题谈起来容易、做起来难，因为花生原料占了花生油成本的绝大部分，而食用油产品的毛利率又低，这就意味着略高的成本往往要吃掉大部分的利润，而提高价格又可能丧失大量市场份额。第三点和第四点则和操作的技术和责任心有关。手一滑，花生油的质量就大不相同了。其他厂家不是做不出品质能和鲁花花生油媲美的产品，只是更看重对成本的控制罢了。孙孟全凭直觉抓住了花生油行业的本质。花生油与其他大多数食用油不同，是一种有着浓郁香味的食用油。这意味着吃花生油的消费者会对花生油的香味形成重度口味依赖，并且相信花生油越香越好。这样的消费者忠诚度极高，吃惯花生油的人很难转换成其他食用油的消费者，吃惯鲁花的人也很难转换成其他花生油品牌的消费者。而忠诚的消费者对高价格并不敏感，这就将逐步形成产品越贵越好卖的良性循环。鲁花的核心品牌定位，从早年的“滴滴鲁花，香飘万家”，到2008年前后的“香味浓、用量省，一瓶要顶两瓶用”，再到今天的“中国味，鲁花香”，从未脱离“香”的这一主线。直到今天，鲁花所有工厂的质检室内都设有“香味评审室”，所有批次的花生油在出厂之前，都要经过“盲评”。所谓“盲评”，就是在品尝过程中，既不告诉产品批次和编号，又要将每个品评人间隔开，以防意见相互干扰，只有所有品评人的意见一致，产品方算合格。品评小组由来自工艺、研发、品控、市场等核心部门负责人组成。除了本厂品评小组评审外，每个油厂每个批次的油品在出厂前，还必须将样品寄回到总部，重新检测产品品质与报表是否符合，并且还需经过总部的品尝和评审环节。在总部品评环节中，集团董事长、总裁及高层领导都要作为品评组成员，品评合格方能出厂。而且这些样品还要由总部统一储存，直至这个批次的产品在市场上销售完毕，才能销毁。为了保证花生油的香味，鲁花花生油经过压榨产出毛油，过滤掉杂质后即包装销售，没有经过精炼这一环节。鲁花崛起的过程，也是精炼油逐步成为中国食用油市场主流的过程。在上世纪80年代及以前，中国吃的都是二级油（相当于今天的四级油标准），油色深重，不可直接食用，非得烧成沸腾冒泡、满屋油烟不可。从上世纪90年代开始，色拉油（相当于今天的一级油标准）开始大行其道。油色清浅，油烟很少，不需加热即可凉拌生食的色拉油很快获得人们的青睐。然而，历史往往不是直线式的前进，而是螺旋式的上升。鉴于色拉油在精炼过程中会损失许多宝贵的营养物质，在色拉油推广20年后，食用油行业又形成一种新的主流观点，认为食用油必须“适度精炼”，不可“过度加工”，以最大程度地保存油料中固有的营养成分。再来看鲁花，其实鲁花花生油一直就是在走的适度加工的路子。鲁花掌握了5S压榨技术，产品也达到了出口的标准，孙孟全还差什么呢？钱。工厂要提高产能，产品要向市场推广，什么都需要钱，没有钱就什么也做不了。钱不是万能的，但没有钱却万万不能。
第二节什么时候适合打招商电话
在确定与潜在加盟商电话联系的招商人员后，企业招商部需要及时跟踪招商人员的招商进展情况，企业招商部要派人统计招商人员电话销售的时间，制作招商电话时间分布密度图。为了便于分析，可以把通话时间分为几个时段，比如上午9-11点、11-12点，下午1-3点、3-5点。企业招商部要分析招商人员在哪个时段打出的电话接通率最高，沟通效果最好，得出结论后，可以让招商人员在最佳时间段给潜在加盟商打电话，提高招商的成功率。如果你给客户打电话，客户把电话挂断，或者是客户没有接听电话，你千万记住不要重复拨打电话，客户可能不方便在这个时间段接听电话，如果你重复拨打电话，会让客户反感。你可以换一个时间段给客户打电话。如果客户提出问题，你回答不上，说：“稍后给你回复。”客户会觉得你不够专业，进而对企业的实力产生怀疑，影响招商结果，招商人员要坚决杜绝这种现象。如果你当时不能给出一个肯定的答案，随便应付客户，等你找到答案，也不好更改自己的说法。因此，招商部可以按照一定标准统一制作项目资料，分发给招商人员，每人一套，如果招商人员丢失资料，必须接受处罚。
四、路径的妄念
零售品牌在主流平台受挫，容易不自觉地将责任归于平台风格不适合自己、平台不够爱自己，或者归咎于平台选择失误，转而对非主流平台产生执着的妄念。非主流平台在逆袭的路上又是无法轻徭薄赋的，弱势品牌必须以更大的牺牲精神来助力非主流平台，共同做一场梦。万分之一可能下，非主流平台逆袭成功，必定仰赖优势品牌，相互投怀送抱。弱势品牌依旧会受挫，梦醒。无一例外。选择优势平台路径，从来都不是问题。始终只有一件事：强或弱。一般来讲，弱势品牌更固执，也更骄傲。原本是有机会达到几千万的规模，却总是在几百万的级别里打转。他们很努力地卖货，很努力地变换营销方式，诸事无常，但对其产品、产品结构和售卖场景等表现出令人难以置信的麻木和无能。非主流平台的销量大于主流平台，对品牌来说不是好事。
  
    
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