识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

3、营销型组织架构

图5-3营销型组织架构（1）特点- 相比业务型组织架构而言，营销型组织架构是在业务性职能之外增加了规划性和支持性职能，体现在市场部和销售管理部（简称销管部）两个部门。其中，市场部承担了规划性和支持性两项职能，既包含对整个公司营销策略的整体规划，也包含对业务一线的推广支持和统筹；而销管部承担了支持性和辅助性两项职能，主要是为业务一线提供订单处理的支持性活动，以及费用核销、档案管理等辅助性活动。- 笔者这里所说的“营销”是真正意义上的营销，就是通过创造价值来满足消费者需求的整体活动，并非通常大家所理解的“市场推广”或者“品牌推广”；营销型组织同时包含销售部和市场部，其核心职能并不是单纯的业务拓展，还包含专业化的策略规划，如此就能够帮助经销商老板提供市场研究和策略规划，并帮助老板进行战略分析和决策。- 在营销型组织架构中，市场部主要承担策略规划和推广支持的职能，相当于军队中的参谋部；而销售部只承担对整体策略规划的执行和业务拓展职能，相当于军队中的前线作战部队。（2）优势- 比业务型组织架构强化了策略规划和推广支持职能，从而对一线业务拓展提供专业性的方向指导，也能支持业务人员开展促销推广活动，既能体现专业性，又能减轻业务人员的负担，使其将重点放在业务拓展上。- 在经营活动中更加具有整体性和策略性，能够体现出更加专业化的市场拓展，在渠道运营的基础上还强化了对品牌的推广，使销售业绩更容易得到增长。（3）劣势市场部和销售部之间可能会产生矛盾，需要组织进行大量的协调，在运行效率上会产生一定的不利影响。造成这个问题的原因，与市场部和销售部的角色有关，前者注重整体性和长期性，而后者注重个体性和短期性，思维方式不同，自然就容易产生冲突。另外，市场部人员通常缺乏足够的专业性，如果对业务一线了解不足，无法做出有针对性的规划和推广方案，就难以得到业务人员的认同。（4）营销型组织架构适合中等以上规模的经销商采用目前，长沙四小龙、郑州阳明商贸等营业规模较大的经销商都采用了这种架构。

（三）策略方法

（1）沟通目的。记住初步谈判的主要目的就是了解客户需求。前面讲过如何挖掘客户的需求，如何注意自己的形象，这些都是以客户需求为准的。然后通过自己的专业能力来打动客户，创造融洽的气氛。记住，不是表现自己，而是平等的交流，在交流的过程中展现自己的专业性。（2）沟通协作。沟通协作的目的是挖掘客户需求。大家通过协作了解到客户的信息越详细越好，尽量把客户各个方面的信息都了解清楚。咨询师不要给客户下结论，要让客户对所有的结果都有所期待。不要说互联网做得不好，不要说中间渠道不好，也不要说他们公司开的这些店怎么样，无论客户有什么问题，你都要全部接受，因为客户不知道自己做得好还是不好。（3）互相吹捧。同事之间要配合，你哪里做得好借同事的嘴说出来，互相夸。不要自己夸自己，要让别人夸自己，这样才容易塑造自己的形象。（4）辅助任务。①初步沟通后要向客户索取部分资料，方便后期撰写项目建议。②要寻找内部线人，便于后期互通消息。所谓的内部线人是指当你要写报告时，还想多了解客户的相关信息时，那么就需要一个沟通方便、好相处的人来做中间的联络人，也就是内部线人。

六、对标月度计划制订方法与示例

（1）拟订对标月度计划的资料准备：1、行业一流企业名录1、周边先进企业名录1、曾经对标本企业的单位信息1、本企业曾经对标过的单位信息1、本企业拟对标单位的邀请资料1、本企业各单位负责人的对标申请1、本企业新增项目可对标的单位信息1、行业协会推荐学习的标兵单位……（2）拟订对标月度计划的方式方法：1、企管专员或对标主管或技术主管（下同）拟订月度对标计划草案；2、直接主管修改补充月度对标计划草案；3、草案下发，征求各单位负责人意见；4、企管专员分别征求拟对标单位对接人意见；5、汇总反馈意见，修改完善月度对标计划草案。（三）对标月度计划的审核审批方法：1、企管专员提交修改草案，主管负责人组织会议审核；2、主管负责人签字上报总经理/总经理办公会审批；3、企管专员或对标主管列席总经理办公会，接受质询、回答问题；4、审批通过后正式发文公布；5、企管专员或对标主管正式致函对标单位联络人；6、本企业各对标负责人据此进行对标准备。附：对标月度计划参考案例工艺工程师2020年3月对标计划拟订：朱嘉审核：审批：序号对标项目对标目的目前同行业指标情况对标负责人拟对标小组成员拟对标企业拟对标企业所在位置拟对标起止时间拟对标天数是否需要介绍信拟对标企业联系人信息奖惩约定完成情况姓名电话职务1发电机组经济运行参数了解同行业运行情况，提高发电机组利用率，节约耗能同行业最好指标：发电机组环境温度30℃以上满负荷真空压力达到-75Kpa王XX陈工李工刘工山东XX钢铁有限公司山东XX市7-115是刘XX略略目前发电机组利用率为75%，对标后采取措施，每提高1%，奖励度电0.01元；未达到既定目标，扣减月度绩效得分1分2发电机组经济运行参数了解同行业运行情况，提高发电机组利用率，节约耗能同行业最好指标：发电机组环境温度30℃以上满负荷真空压力达到-75Kpa王XX李工陈工朱工XXXX钢铁有限公司河北XX市12-143是赵XX略略目前发电机组利用率为75%，对标后采取措施，每提高1%，奖励度电0.01元；未达到既定目标，扣减月度绩效得分1分

3.自悟自度，让灵性生命获得成长——管理禅还有更新的内容吗？

某企业管理者：我刚听过曾伟教授的管理禅这门课，我也明白管理禅就是要从自身去修，要能够管住自己的念头，这样才能够真正静下心去做事情。课程的要点归结起来就是做管理不要想太多，而是直接到现场去分析、解决问题，把问题细化，把小问题都处理好了就没有大问题了。我想问，如果我们掌握了这些方法，就按掌握的方法去做是不是就有效？如果有效，以后就可以不来听课，那么来听课的人是不是就会越来越少？因为课程一直都是围绕着“少想、多做，实践是解决问题的法宝”这些道理来进行的，如果我们下次来听课，还有没有更新的内容？大愿法师：你问下次是不是还是讲同样的内容，其实这里面是有几个问题的。第一，下次会一样吗？下次的课、未来的课其实只是我们现在的心去攀援、去妄想、去计划的结果，那是你预设的未来。事实上你预设的未来跟事实上的未来是一样的吗？肯定不一样。我们一直讲心法，心的本质就是受、想、行、识，修行的本质是能够活在当下。当下的心和境界相应，这中间我们一直保持觉知，就是活在当下。如果我们活在“想”里面，有了“受”以后，凡夫马上会把过去的知识调动起来，会比较、判断、贴标签。这时候他会拿现在的知识和过去的知识做一个比较，你在“想蕴”的时候就活在过去。你做了判断以后就会进一步想怎么取、怎么舎，未来要怎么做，“行蕴”是你对未来的计划。你活在“行蕴”里面其实就是活在未来了，所以，活在当下就是要一直觉知。为什么要强调觉知？我们回到生命的“体、相、用”来说，因为“受蕴”是刹那生灭的，你刹那、刹那在觉知，你的觉知力就是你生命的妙用。我们能够觉知一切是与生俱来的生命的“用”。所以，你一直保持觉知，就是从“用”回到生命的“体”，回到明心见性。你一直保持觉知，然后去行动，行动的背后是你的生命力。生命力其实就是生命“相”的本源，这个“相”能够呈现出来，它背后的“体”就是生命力。第二，我们凡夫的认识是有局限的。我们的知识结构局限了我们，我们生存的时空环境也局限了我们，可以说我们每一个人都活得不完整。我们每个人的存在有哪些象限呢？我们的肉体是物质的外在，我们的精神是个体的内在，有个体外在、个体内在，还会有集体外在和集体内在。尽管每一次的欧博大小课，都在讲一些重复过的道理，但你要知道，作为听者，你生命的每一刹那都是鲜活的，老师所讲的其实也是他每一刹那的鲜活生命涌现出来的。老师带给我们的每一刹那都是新鲜的、鲜活的，我们一直听就能够“众缘和合”，就可以产生智慧。佛法讲一切都是因缘和合而产生的，如果我们能够越来越多地拓宽我们生命的边界，我们的认知就会被打破，就会被超越，我们的心也会越来越开放。当你用一颗完全开放的心去领悟、去听的时候，在因缘和合的当下，你就会恍然大悟，这就是禅的智慧。我举一个六祖慧能的例子。六祖大师第一次见五祖弘忍的时候，师父问他来做什么，他说为了求做佛。如果换作我们，我们一般会说“求佛祖保佑我生意兴隆”，或者“弟子心中常生烦恼，常有种种困惑请大师开示”等，但慧能当时没有这样说。慧能见到师父就说：“弟子心中常生智慧。”他的智慧从哪里来？每一个因缘的当下。当我们能够突破、超越，全然开放自己心的时候，事实上我们的生命就是一个鲜活的生命，我们的生命在每一刹那产生的都是智慧的生灭。正因为慧能有这样的心胸、担当、格局，才能够在见到师父的时候说“想做佛”和“弟子心中常生智慧”。如果你在二元对立的思维层面，你就会一直拼命地想，用大脑记住很多东西，你一直就活在已知的知识里面，你的思维方式就无法超越，遇到问题你就总是会用那几个招式来解决，而且你已经习惯这些方式，这就是依赖思维路径的结果。这就限制了你，绑住了你，让你的心没有了自由。真正的闻法，不是听老师的语言，不是听老师一直讲好像差不多的内容，而是体悟老师话语背后鲜活的生命智慧。不要只记住那些精彩的语句，也不要死记硬背课程的某些段落，甚至打印出来时时拜读，这都是舍本而逐末。看到这些语句的背后是启发我们超越思维的路径依赖，是鲜活的生命力，这才是最重要的。解决问题有无数种方法，对管理禅的解读也有无数种，但这都不是主要的，主要的是要怎样打破自己内心的围墙。其实我们听别人讲的时候，往往自己心里就已经有了一些想法。如果老师的说法跟你的想法相应，你会觉得这个老师讲得真好、真高明。如果老师说的你完全不接受，你会觉得这个老师不怎么样。你通过这件事发现了什么呢？只是发现了老师的优劣吗？那就错了，你应该通过这件事知道自己的心里有局限，有围墙。你心里面有一个舒适区，你听到的刚好在这个舒适区，你就觉得很开心，就觉得老师讲得真精彩、真好，这样你就上当了，你就永远成长不了。因为你这样得到的答案永远在你原有的知识之内，在你原有的思维模式之内，你永远都无法突破。怎样打破心的围墙？从管理禅这个角度来看，老师应该刻意在你想不到的地方给你答案，以此挑战你、折磨你，迫使你不断看到你自己心的围墙。打破、拆掉你内心的围墙，你才可能成长。在你领悟、理解的范畴内探讨问题，别人的答案刚好在你心里的舒适区。你听起来很舒服，但是你进步不了，而且还更加固化你的认知，你就认为自己的认知看起来还蛮高明的。其实这样你就把你的围墙越垒越高了，这就是画地为牢。其实，不舒适恰好是你旧知识的边界，你要勇敢地跨越它，内心中新的思维模式才能形成。第三，不要贪求那些从来没有听过的、所谓的“更新”的东西。你问下次课有没有更新的东西给大家讲，因为老师说“心法”，说来说去就是那几句话：时时刻刻要保持觉知，管理动作要分解，要细化再细化，分解到每一天每一小时，反反复复去做，反反复复去检查、核对、开会等，你心里不免就起疑：是不是曾老师就只会说这些？不是老师只会说这些话，让你舒服、能够哄你的话有很多，但那对你有用吗？“吹尽黄沙始见金”，老师已经辛辛苦苦把黄沙都吹走了，把“黄金”亮给你看，反复地提醒你这就是管理禅的要点，你却说“老师你给我数那几颗‘金子’干吗，‘沙子’都到哪里去了”，这是不是很可笑？所以，一定要明白，要自悟自度，不要去贪求那些从来没有听过的东西。标新立异在这个时代太容易了，随便找一点你们没听过的东西太简单了，但那些对你有用吗？你听时兴高采烈，满心欢喜，回去以后如果操作你做得到吗？真正弄明白禅，需要你踏踏实实地修行功夫。不是我们大家坐下来，听一下禅是什么，然后出去鹦鹉学舌地告诉别人禅是什么，把它当成了一种装饰、一种时髦，而没有融入生命，这不是禅，这是口头禅。禅是要用整个生命来体验的，禅的本质就是“事事无碍法界”。管理禅本质上跟禅是相通的，也特别注重实践。你要真正提升你的管理能力、管理功夫，看到管理效果，这中间不仅要把事做好，也要改变人的思维方式、提升格局。实践管理禅就是不断细化问题。在每一个细节里面一直觉知，这一过程其实就能一直拓展你的觉知能力，管理中那些看起来好像巨无霸似的问题就容易完全消除、解决。问题能够解决这还是物的层面，比如企业的次品率、退货率明显下降，效益明显提升，我们还应该看到，在物的层面改变的背后，更重要的是我们思维方式改变了——由直线思维变为平面思维，由平面思维变为立体思维，由立体思维变为全息立体思维，这就对了。全息立体思维勉强可以说是见微知著，它由一点看到无量的因缘。有部电视剧里面有一个叫顺溜的人，他的思维就是直线思维——非黑即白、非好即坏，这其实就是最浅的一层思维。平面思维指人的各种思维线条在平面上聚散交错，就像十字路口的交通，要靠红绿灯管制，有行一定就有停。立体思维就像一个能更广泛地利用好空间的立交桥，大家都能够畅行无阻。但这还不够，我们应该用全息的立体思维，即由任何一点都可以看到整个法界，像一个圆融的水晶球一样，由任何一点都能看到整个球。其实老师所讲的内容本质上是让我们自悟，让我们在思维上去提升。如果你每次来听课的感受都是全然新鲜的，每一天每一刹那都是全然新鲜的，这就开启了生命的智慧。任何事情无非就是“怎么看”、“怎么干”：“怎么看”其实就是见解，“怎么看”用我们最简洁的方法就是念念觉知；“怎么干”就是一直去细化它、去实践，一直在生命现场做，事实上就是自度。所以，“自悟自度”其实就把“怎么看”、“怎么干”都包含其中了。当我们希望能够听到一些更新鲜的、从来没有听到的内容时，表明我们还是活在大脑思维这个层面。曾伟教授：针对这位学员的问题，我也简要回答一下。师父在开示里头讲到“事事无碍”这个词，可能很多人对这个词不一定在意，但错过这个词你就很难理解师父的意思了。大家来欧博听了那么多课，回到企业去做的时候，能做到“事事无碍”吗？道理都明白了，做每一件事的时候都能够按照要求去做吗？你按要求做了，你的手下都能按要求去做吗？下属遇到障碍的时候你能帮他克服吗？这不是一个“知”的问题，的确需要我们自身的转变。大家从理念、价值观、习惯到身体的反应都要跟欧博相应，但这实际上需要一个漫长的过程。你学净土宗就是天天念“南无阿弥陀佛”这六个字，你连着念七天七夜，中间不要断，你就能成佛。可是你会觉得天天念“南无阿弥陀佛”太没意思了，你要知道是你的脑袋觉得没意思，因为你脑袋就只接触这六个字，所以，不要太相信我们的脑袋。你的脑袋只接触到这六个字，永远是相同的声音，但你的身体不一样。你念七天“南无阿弥陀佛”，七天七夜下来你整个身体的反应是不一样的。假如你能一直念“南无阿弥陀佛”，中间不间断，你就很了不得了，说明你的身体发生了巨大的变化，你的内心已经没有任何障碍，没有任何杂念了。我让大家觉知呼吸，有的人觉知两分钟，注意力就集中不了，有的人觉知几秒钟，注意力就集中不了；让大家行禅时注意自己的脚跟地面的接触，有些人注意一分钟就想别的去了。怎样才能达到时时刻刻注意自己的身心呢？这需要长时间地修。这跟你知道怎么做其实没有太多的关系，因为你知道也做不到，所以，大家不要把管理理解成知识，而要把管理理解成修行。大家到这里来听课，我不会天天讲新知识给你，因为真正要你做的就是那么些事。希望你在接触欧博的这段时间里头，注意你身体的变化，注意你心态的变化，注意你习性的变化。你跟人学武功，师父一开始三个月让你天天站桩，你肯定烦透了，但你要知道，站着站着你的内功就练出来了，在不知不觉中培养起来。所以，大家一定要记住师父讲的“事事无碍”是什么意思。听了这么多课，你的身体要有反应，你的身体反应跟你大脑听多少东西没有关系。学佛的人就知道有两个字可以概括这一切，即“转身”。大家来听欧博的课，来学欧博的管理方法，不仅仅要转念，要转得了身才行。有的人只是转了个“知”，连念都转不了，因为真正的转念必须转身，你的身体必须发生改变，像练武功一样。师父还讲到一个关键词，即“灵性生命”。这位企业的朋友我问你：“你经常来，我知道你每次听课回答问题都很积极踊跃，那你每一次是不是都听得很无聊、很闷？”某企业管理者：其实不管是大课还是小课，我都听得很兴奋，如果没有来我就很失落。曾伟教授：每次来听课你的确都很兴奋，因为你每次都很踊跃，但你犯了两个错误。第一个错误就是你替我着想，你是想告诉我，教授，我是你的粉丝，所以每次我都不烦，但是这难保别人不烦，所以你不要替我想，你保持自己的感觉就可以了。实际上，我每一次讲课都要加一些新的内容进来，也许内容的主干不变，但都有一些微小的变化。就像我们人的生长，昨天跟今天没有太明显的变化，但还是有一点点不同，要不然五十岁以后你怎么就老了呢？你是从哪一天开始老的？从四十九岁生日那一天吗？不是的，其实人每天都在变老。所以生命的成长是变和不变都在其中的，看起来不变，但时刻新鲜，这才是生命。灵性生命是什么意思？就是每一刻都是新鲜的。这个灵性生命你找到了，别人也找到了，所以，大家都积极抢答问题，参与课堂互动。你犯的第二个错误是归纳。听我的课你去归纳它干什么，你的体会本来很好，但你一归纳，这个课程的内容仿佛又是相同的，好像讲来讲去都是说“少想、多做，实践是解决问题的法宝”之类的内容。我想问，你们老板是让你来归纳的，还是让你来体会的？归纳就是用脑袋去想，体会就是用心感悟。不要用脑袋去想，要用心去体会。某企业管理者：我每次听课都有体会，但想把我的体会归纳总结一下，回去教给下属。曾伟教授：我知道问题了。第一，你想教他们，这很好。回去以后，你就“行不言之教”，让你下面的人看到你做事有所改变，这比你讲什么都好。大家会觉得：经理每次听课回来，做事的确与以前不一样。第二，如果你实在要说点什么，那就把自己真实的体会讲出来，这是很简单的事。我经常跟大家讲：不要用语言做总结，要用数据做总结。找不到数据就别总结，就带着新鲜的感受回去。你回到企业，大家一看我们的经理又有新收获了，做起事来又不一样了。这有多好，天天都活得很新鲜。

一切源于当下一念

“是万为一，一实万分。万一各正，小大有定”。这里也是个难点，涉及到一与万、万与一的关系。我们看前面“圣学”章讲到了“一为要”，学修圣人之道的要点为一。这个一，对道家来说就是道，对儒家来说是性，对佛家来说是真如、佛性。在基督教里面，上帝就是一，伊斯兰教认为真主是唯一的，不能有二主。这些不同的教门，都有各自的说法来表达这个一。一就是本体，但是，如果我们要在具体的事物之外，去找一个造物的本体，能找得到吗？当然找不到。本体是不生不灭、如如不动的，但是，我们如果想要认识这个本体，念头一动，就产生了阴、阳的对立变化。再把这阴阳二气的变化详加理会，就会找到物质世界的五种基本特性，就是“金木水火土”。这五种特性再相互生克制化，我们的认识也就逐渐细化，意识中就产生了大千世界的万事万物。但是，“是万为一”，万事万物，都是从本体，从这个“一”中显现出来的，是我们的意识勉强分别出来的。“一实万分”，这个本体是体现在万事万物之中的，无论哪一个具体的事物，都能完全体现这个唯一的本体。我们还是回归到自心上来体会这个“一”和“万”的关系。“一”究竟在哪里呢？如果通过外界事物来体会，还是隔了一层，一定要从自身去体会才亲切。怎样来体会呢？比如我们的五脏六腑，我们的八万四千个毛孔，我们身体上的各个系统、细胞，就是万。那么一呢？我们身体的这些东西，都是受哪个指挥的呢？虽然手脚不一样，身体的各个器官不一样，但是任何一处受伤，有一点疼痛，全身都同时感受到了。能感受、能指挥的这个东西，就是一。“是万为一”，我们身体的每一个部位，每一个变化，也都是由精神来指挥、体会后产生的作用。同样，在精神内部也是如此，一念和万念的关系也是如此。所谓的一，在我们精神内部来说，就是精神的本体、本来，万就是从这个精神本体中不断产生的各种念头。我们要想认识这个本体，如果不从念头上认识，离开了念头，你就找不到这个本体。一旦你开始找，念头产生了，就变成万了。“一和万”的关系，我们要翻来覆去地体会。前面我举的那个朋友，他最后说“百花丛中过，片叶不沾身”，也还是在体会这个“一和万”的关系。百花丛中过，就是万啊！在百花丛中过而不沾身，这个东西就是一嘛。这个一，能够感受到百花丛丛，但外界纷乱的变化都对这个一本身产生不了任何影响。它不会因为念头多了，精神的本体就增加了一点；也不会因为念头少了，这个精神的本体就减少了一点。这个“一和万”，就是要从当下的念头中去体会。万事万物万法，都是在我们当下一念中产生的。所以周子又说：“万一各正，小大有定”。我们一定要处理好“万和一”的关系，对这个“万和一”，一定要有正知正见，要有清晰明了的认识。这样一来，我们面对万事万物，面对生活工作中的各种事务，才会找到有条不紊的处理方法。心眼明亮了之后，就能够“公”，就能够“和”。那么“万一各正，小大有定”，也就是本来如是了。

二、静销力源于差异化的卖相，与众不同才能脱颖而出

好产品自己会说话，产品包装就是最好的广告。一个产品成败的80%在上市之前就已经注定了，消费者不会因为包装精美而买我们的产品，也不会因为包装不漂亮而不买我们的产品。但是一个优秀的产品包装，至少要起三个作用：一是容易引起注意，即在终端第一时间发现这个产品。二是容易形成符号传播，即这个包装或包装上的某个元素的独特性或差异化成为流传的视觉符号，并能转化为流传的语言。三是包装本身就是区隔，包装不仅是一个无声的广告，更是一个区隔不同产品的工具。就像洋河蓝色经典是在卖蓝、剑南春是在卖红、江小白是在卖时尚青春文化的空虚寂寞冷，但是它们的形象都有明显的区隔。纵观那些生存艰难或者初创的，而后来通过一定的营销模式取得成功的企业，有一个共同的特征就是产品包装与众不同，从众多同质白酒中脱颖而出。凡是跟风产品，通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能与对手区隔，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地在消费者心智中定位，一个没有独特定位的定位是不可能被消费者记住的。现实营销中，差异化并非一定要开创一个新产品类，差异化产品并非一定有重大差异，只要消费者感觉有差异就行，只需要微创新，只需要在既有市场空间中，因为与竞争者的表现不同，成为独一无二的产品，进而脱颖而出。所以，差异化需要我们根据市场竞品情况，设计或选择具备差异化的产品进行市场操作。大家可能会说，白酒同质化如此严重，如何打造差异化产品呢？我们从形状：高、矮、胖、瘦；从颜色：蓝、红、金、紫；从容器：盒装、箱装、瓶酒、小瓶；从容量：多一瓶、多二两、双壶；从度数：28度的绵柔、65度的奢华等，以及大家常用的度数、口感、工艺等差异性，但口感、工艺不够直观，需要体验。口子窖的美女瓶与铁盒包装、洋河蓝色经典的蓝色包装与美女瓶、高炉家酒的徽派建筑包装、三井小刀的刀型包装、老沧州酒的双壶包装、金裕皖酒的易拉罐瓶、范公的酒篓酒、关汉卿的坛子酒等，这些产品都曾经在区域市场一度引领潮流，或者目前还在引领潮流。有一个案例特别有趣，在山东某县级市场，黄河龙依靠“多二两”这款低端产品，在当地低端市场的销售地位非常强势，许多品牌面对这种情况，无论采取何种营销方式都很难改变消费者消费该产品的热度。这时，有一个经销商从扳倒井贴牌一款产品，母子瓶包装，一个包装里面装了一大一小两瓶酒，直接在盒子上印出“多一瓶”的字样。该产品上市后，通过一系列市场营销推广方面的工作，很快就得到了消费者的认可，直接冲击了“多二两”的销量，慢慢成为该市场的销售老大。在山东邹平市场，有三家本地酒厂：月河酒厂、天地缘酒厂、范公酒厂。在2002年之前，市场是天地缘酒厂的苦瓜酒与范公酒篓的天下，白酒度数集中在32度左右。这时，月河酒厂生产了一款度数为28度的扁瓶翠竹酒，上市仅仅5个月就满城尽喝扁翠酒，连续畅销多年。后来因为企业管理不善，市场上扁翠假酒泛滥，天地缘、范公、扳倒井强势进攻，2008年邹平市场成了扳倒井的天下。不过，月河酒厂现在通过差异化的营销模式，再次拾回自己的王者地位。

第四节使用GRAI工具进行战略复盘的迭代更新

战略复盘不是行为艺术，其最终目的是为了在下一个战略周期内，企业可以更智慧更圆满地实现自己的战略意图。战略复盘的最终成果，是要完成从战略到执行各模块的迭代更新方案。战略迭代更新可以选择较多的工具，比如PDCA循环、KISS法等。从我们众多的咨询案例中来看，GRAI工具相比其它方法，更强调“迭代”二字，因此本章节重点介绍该工具（见图7-5）。图7-5GRAI的战略迭代示意图我们通过一个真实的案例，简要说明企业如何使用GRAI工具完成一具战略周期内的战略复盘，迭代更新需要输出哪些内容。HY公司是A股主板上市公司，属新能源新材料行业国家级高新技术企业。该公司成立于1995年，现有员工3000多人，2023年度营业收入50多亿人民币，其中包括A、B、C三个产品事业部。公司的资源平台部门包括战略市场中心、营销中心、供应链中心、中央研究院、财务中心、人力资源中心、IT及质量流程中心等。公司已连续两年（2022年至2023年）在内部大力推行BLM，要求全部管理人员深入理解BLM的核心思想，将其视为全公司统一的战略到执行力的管理工具和管理语言。从2022年开始，公司聘请牛老师和郭老师担任BLM项目咨询顾问，不仅要输送知识产品，使公司核心团队正确使用BLM工具，更要指导战略规划小组和战略解码小组根据战略复盘的结果，完成下一个战略周期内的领先战略到领先执行的迭代进化。HY公司BLM咨询项目的推行，大致可分为四个里程碑：第一个里程碑完成或者刷新SP（战略规划），HY公司的战略规划周期为五年；第二个里程碑完成年度BP计划（每一年的工作目标）；第三个里程碑完成组织绩效和团队绩效考核方案。第四个里程碑完成战略复盘及迭代更新。整个项目的工作计划见表7-3。SP和BP项目期间，双方根据项目计划，由公司总裁组织公司高层（股份公司副总裁以上人员）、各产品事业部中层以上干部、各职能中心中层以上干部组成专项工作小组，通过咨询顾问的培训引导和答疑解惑，指导战略规划小组成员完成SP计划书，战略解码小组完成BP计划书。经过内外部专业人士的评审，提交公司董事会进行审批。经公司董事会审批通过后的SP和BP计划，由外部顾问和企业管理部、人力资源中心共同组成绩效管理专项团队，完成公司战略计划和经营目标的层层分解和指标落实，最终与关键岗位人员签署员工PBC（个人业绩承诺书）。公司每年的7月份和1月份，会进行BLM复盘专项会议，通过双差分析检查审核战略设计、战略解码、战略执行、领导力及价值观等各领域存在的问题，需要改进的地方，提升方法和路径等。企业管理部将复盘总结形成《管理改善检查清单》，周期化、常态化地检查改善清单上的任务是否完成，并将相关结果纳入到责任人的绩效评价体系。2023年度BLM专项推行的重要专项任务及计划，见表7-3。从上表中可以看出，第18项工作任务《下年度公司SP刷新及BP计划》就是团队经过战略复盘后，输出的下一个战略周期的战略规划到执行的迭代改进整体方案。这个整体迭代方案的高质量输出，需要通过GRAI工具进行下列问题的高智慧思考，并输出相应的优化/提升方案，见下表。依据上表，我们可以看出，企业作为参与市场竞争的主体角色，通过战略复盘，最终的迭代方案中要完成对市场机会、目标客户、产品竞争力、运营效率、组织能力这五大问题的思考和策略方案，就基本上可以形成一个新的战略周期的战略规划到战略执行的迭代方案。

第五节“一名万金”之商业地产案名

商业地产选址、定位、推广、运营的复杂性，要远超住宅地产，主要体现在住宅地产的主流收入模式就是“卖房”；而商业地产以物业增值及经营/运营收益为主要投资动力，盈利来源包括销售获利（如产权式商铺）、经营收益（租金、运营提点、商业管理费用等）、物业增值（自持物业增值及租金水平提升）。商业地产开发流程的复杂性，决定了其对项目定位及案名选取有着更高的考量。商业地产按体量、业态、辐射能力，可基本分为城市级商业、区域级商业、次区域级商业和社区商业。由于城市级商业（如万达茂、天河城购物中心）大多数采用直接导入成熟商业旗舰品牌的策略，基本不需要再进行案名创意。本节主要探讨区域级商业（含次区域级，中小型主题商业、特色街区）和社区商业（配套底商）的命名策略、方法。

第一节用“马宝琳需求层次理论”指导处方药营销

马斯洛理论从学界流传的到企业界，从外国到我国，最后被我国企业界广泛用来做企业经营实践和营销实践的参考。我不否定这个理论，但我的观点是，马斯洛理论本来就是行为科学的理论，并不是消费行为学理论，所以用它来指导组织激励倒还可以，用来指导营销就差点儿意思。为了指导营销，尤其是指导处方药的营销，我提出“三种属性需求层次理论”…… 一、马斯洛的需求理论往池塘里丢一块石头，结果砸晕了几条鱼，回家吃了一顿鲜美的鱼汤……这是因为池塘里的鱼比较多，并不能说明“用石头砸”是一种很好的捕鱼手段。同理，有的人固执地认为关系营销能够解决一切问题，这是极其错误的看法。为了说明这个问题，我先给大家看一个很熟悉的模型——马斯洛需求层次理论。如图7-1所示。图7-1马斯洛需求层次理论马斯洛理论的基本观点如下：（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（4）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。我国的企业界人士也多用它来指导企业实践，包括管理实践和营销实践。马斯洛理论从学界流传的到企业界，从外国到我国，最后被我国企业界广泛用来做企业经营实践和营销实践的参考。我不否定这个理论，但我的观点是，马斯洛理论本来就是行为科学的理论，并不是消费者行为学理论，所以用它来指导组织激励倒还可以，用来指导营销就差点儿意思。二、三种属性需求层次理论为了指导营销，尤其是指导处方药的营销，我提出“马宝琳需求层次理论”，亦称“三种属性需求层次理论”，我的模型对处方药营销也许更实用，更具有指导意义。如图7-2所示。图7-2三种属性需求层次理论我的基本观点是：1.人按照大的属性来看，可分为三种属性，分别是生物人、社会人和职业人。2.生物人体现的需求是由最基本的“生存需求”延伸的，包括生存、健康、性、贪婪、恐惧、残酷竞争（如残杀）等。生物人体现人性最原始、最自私、最本质的一面，基本上是生物属性，没有道德和法律的约束。3.社会人体现的需求是由“生活需求”延伸的，除了“活着”以外，还有对安全感、归属感、亲情爱情的需求，当然还有对“钱权性”和“黄赌毒”的需求。社会人体现了人性从本质到修饰的一面，说它本质是因为有“钱权性”和“黄赌毒”，说它修饰是因为要受到公共道德的教化和国家法律的限制。4.职业人体现的需求是由“活得好”延伸的，不但要生活，还要活得好一些。职业人隶属于行业，行业都有圈子，所以职业人都有职业发展、圈内认可、荣誉、地位、赚钱能力等的需求。职业人体现了人性中相对健康、理性甚至光辉的一面。表达的是职业属性，受到多年职业教育所形成的职业道德的教化和行业自律的约束。5.人性由最本质到最光辉的顺序是由生物人到社会人，再到职业人；但是实际生活中，人首先是职业人，然后是社会人，再然后才是生物人。6.职业人的需求得到满足后，社会需求和生物需求自然得到满足；职业人的需求如果得不到满足，社会人的需求尤其是对“钱权性”的需求就会凸显，人性开始流露不那么健康不那么光辉的一面。7.以上模型可以解释很多现象：(1）美国“9.11事件”中，幸存者从大楼中往外跑，消防队员往里冲；我国“非典”期间，普通人不敢去医院，而最清楚个中凶险的医生、护士很悲壮地上前线；战争期间平民可以以躲着，战士不能开小差；这些都是职业精神使然。(2）有的人在职业上很努力但是收入太低，就有一部分人要拿红包；有人多年仕途不顺就买凶杀人；有的教授为了竞争管理职位在网上大打口水仗。这些是职业人的需求得不到满足而使人性中“恶”的一面相对显现使然。(3）任何社会革命、暴动都是社会人的需求得不到满足的结果。(4）人穷得没办法了卖孩子，人饿得没办法了吃人，是生物人的需求得不到满足的结果。(5）目前社会热议的很多人“见死不救”“某某人勇斗歹徒多人围观无人援手”等现象，是混淆了社会人和职业人的不同属性的结果。汶川大地震时期的“范跑跑事件”和“王石捐款事件”也是混淆了生物人、社会人和职业人所具有的人性、社会道德和职业道德的结果。一会儿说医生是“白衣天使”一会儿又说是“白狼”，是不断用社会人和职业人的双重标准交替评价医生的结果。8.我国的文化价值观或者公众道德观是混沌的。我们很多人都把生物人、社会人和职业人混为一谈。这种现象在我国普遍存在，这是一个悲哀。三、“马宝琳需求层次理论”对处方药的营销有何指导意义短期挣钱不如职业发展提升挣钱能力好；短期挣钱不能有损职业发展。首先要明白一个道理：短期挣钱不如职业发展提升挣钱能力好；短期挣钱不能有损职业发展。这个道理不但对医生，而是对任何职业人都适用，本科毕业了继续读硕士博士就是为了增强挣钱能力，职位很高了还去花大价钱读个名牌商学院也是这个道理，各行各业的人如果拿灰色收入，都会理性的选择“安全第一，细水长流”而非“一次吃个够，回家睡不着”。所以这个道理不用争辩。然后我们看看现在的处方药营销状况。有的企业一直是学术推广方式，是给医生提供一个“好产品”，一个学习机会，一个自我提升机会，一个业内交流机会，一个成名机会，一个增强医生各方面能力的机会。重点针对的是医生的“职业人”的需求。有的企业基本没有学术，靠的是带金，针对的是医生的“社会人”的需求。这恰恰和目前的医药界状况差不多。企业不想或没能力满足人家的职业人的需求，直接针对其社会人的需求进行销售，把人家拉下水，然后骂人家黑；人家看起来和你很好很亲密但是还是不信任你，给自己或者亲朋好友用药时还是用那些信任的、尊敬的。实际上，被尊敬的也可以搞得很亲密；关键是，关系好的怎样获得尊敬。缺乏专业人士，缺乏专业意识，缺乏专业精神，缺乏专业方法，卖东西自己不会吆喝，卖的不如买的精，是现在普遍存在的问题。人与人的关系中至少有两种关系：一种是虽然不亲密但是尊敬你，另一种是虽然很亲密但是瞧不起你。满足客户职业人的需求，已是不得不为之事。新医改中对公立医院的改革，鼓励社会资本进入医疗机构，会使关系营销的效果大打折扣。北京2009年3月29日公布允许医生自由执业，自由执业的医生看重什么？安全、效果、口碑、名气，反正不会把企业给的“那个”放在第一位！因为口碑有了，名气有了，正当得来的收入，不比全部私下拿来的踏实、有成就感？以职业对职业，以专业对专业，认清职业的属性，看重专业的力量。

一、用户冷启动

用户冷启动，指的是新用户或者行为已失效的用户登录平台，此时用户是没有任何行为数据的。用户冷启动，我们需要探究的问题是：应该把什么内容推荐给他呢？一个新用户转化为老用户的路径是：新用户兴趣获取（构建冷启动用户初始画像）—内容消费和兴趣聚焦—沉淀兴趣成为老用户。概括地说，第一步就是“千方百计”获取用户的行为数据或让用户主动暴露兴趣。有几种方法可以考虑：静态信息匹配：如性别、年龄、地区、爱好等。在用户第一次打开APP的时候，很多APP会提示或留有入口供用户填写相关信息。即使用户不主动输入，也可以尝试从外部渠道引入行为数据（但需要注意用户重合度和相关度）。有了这些信息，就可以基于社会属性进行粗颗粒度的个性化推荐。举个笔者服务过的客户的例子：客户所在公司是家大型机械制造业集团，要给员工提供一个内部的情报和学习分发APP。APP里包含了最新的科研论文、行业资讯、竞对信息、内部课题分享等内容。该集团的业务范围比较广，集团内部就有上百个不同的岗位，如整车组装岗、零件制造岗和行政财务岗等，不同岗位需要的信息差别很大。因此，客户通过注册APP时填入的姓名、岗位、职位等信息生成了基础的用户画像，通过用户画像与信息的直接关联，实现了基于工作岗位属性的冷启动推荐。1.实时最受欢迎推荐我们知道推荐结果是按照权重值进行排序的，而权重值来源于用户们发生行为权重的累加。全平台最受欢迎指的是平台内的所有用户发生行为权重最高的内容榜单，这个权重最高不是单一某个指标如点击最高、分享最高等，而是基于综合的权重，比单纯的热度（点击）最高能更全面的反映平台内用户的共同兴趣和调性。一般推荐模型每生成一次，这个榜单的内容也会更新一次。它是比较常用的冷启动推荐方式，但它在一些情况下也会产生内容的马太效应，这个我们在下面再详述。2.跨平台数据推荐有两种形式，一种是从外部引入（第三方登录或开放API）的行为数据和用户关系链；一种是自身平台内的不同端的数据，如用户在小程序端发生的行为当用户登录APP端时，APP端也会基于小程序端的数据进行推荐。此种方法需要确保的是，用户的ID和物料的ID在各个端是一致的。3.专家预定义数据也可以理解为平台运营人员的人工推荐，多为基于业务规则下的编辑精选推荐。此种推荐效果比较平庸，但不至于出错，在一些央媒或者有政治属性的平台内有很大的应用空间。4.全网热门推荐平台内的内容与互联网上最新、热门内容进行语义计算的匹配，例如与微博、百度热点、知乎等的热门内容进行匹配。通过遍历已入库的内容，并与热点做实时的语义相似度计算，就可以计算出数据库中哪些内容是热点内容或最接近热点内容的。此种推荐方式适合每天新增物料量比较大的资讯和短视频平台。5.各分类热门推荐各分类热门推荐的结果取的是各分类里“实时最受欢迎”的内容。当平台内用户量较少，正处于推广期时，新增用户量比较大，正在浏览的用户里绝大部分都是新用户，这种情况下，新用户发生行为的都是平台内的最受欢迎的内容，导致这些冷启动的内容权重越来越高，从而产生了内容的头部效应。而分类受欢迎推荐会在一定程度上将内容进行人为地区隔，不至于出现最受欢迎的内容都来自单一几个类别的情况。6.多样性和探索推荐此种推荐是较为成熟和保险的推荐方式，其实质是融合了实时最受欢迎推荐、最新推荐、专家预定义推荐等多种推荐方式，各种推荐方式所提供的推荐列表先融合后打散，尝试着用多样化和优中选优的方式尽可能地提升新用户的冷启动体验。总结一下，以上为用户冷启动中常用的几种方式，其中静态信息匹配适合内容专业性、职业性比较强的平台，如医师资讯平台，不同专业的医生所需要的专业信息区别非常大。跨平台数据推荐适合已建立了比较完善的平台矩阵和数据来源的平台。多样性和探索推荐是比较成熟的推荐方式，其融合了多种推荐方式，取各种方式所提供列表权重最高的内容进行打散推荐，属于优中选优。

3、业绩提成

1.业绩提成的性质业绩提成反映的是业务性岗位员工为公司经营目标达成做出贡献后获得的回报，非业务性的岗位一般都没有这项收入，不过有的经销商为了激励整个团队，也会在业绩达标后拿出一定额度来奖励非业务性岗位的员工。对于业务性岗位来说，业绩提成在整个薪酬体系中占据了绝大部分，是其最为重视的收入，因此对经销商来说这也是一项极其重要的激励内容。2.业绩提成的考虑因素业绩提成通常是按照一定的比例和系数来进行计算的，方式很简单，但是在具体的设计上很复杂，需要考虑多种因素：（1）业绩构成业绩提成的关键在于定义哪些指标构成“业绩”，现实中大多数经销商都是以销量或者销售收入来作为业绩提成的核心，从经销商的实践情况来看存在几个问题：其一，单纯以销量或者销售收入来衡量业绩，业务人员自然就会将重点放在成熟的产品和低毛利的产品上。前者具有市场基础，规模也大，要获得增长较为容易，业务人员耗费的精力也不会太多，后者则具有价格优势，容易走量，对完成总销量也有利；但是业绩的重点放在销量上并不能为经销商带来最大化的利益，那些能够带来更多利润的新产品或高毛利产品反而得不到业务人员的重视，需要花很大精力去拓展，短期内不可能产生太多的销量。如此一来，这种业绩提成导向就和经销商的根本利益相背离了，销量提升越大，经销商的利润也不会增加太多，是典型的事倍功半。其二，以总体销量或收入来衡量业绩，业务人员只会将眼睛盯着总量，而不会关注到细分的产品、品牌或者渠道，很多问题就会被单纯的总体数字所掩盖，很有可能总量在增长，但是结构却存在问题——产品结构、品牌结构或渠道结构，导致新产品、高毛利品牌或者潜力渠道的销量增长缓慢，同样也会造成经销商的利润减少，更会制约核心竞争力的巩固。因此，经销商一定要用综合的眼光来看待业绩，不能一概简单地用销量作为指标。如果经销商的业务结构较为简单，产品和品牌都不多，以销量作为业绩指标没有太大问题，因为和利润之间存在一定的衡量关系；如果产品和品牌数量增多了，业务结构也变复杂了，比如渠道类型和模式都增加了，此时销量和利润之间的关系就没那么简单了，最好从多个因素来衡量业绩，还要划分产品、品牌或渠道，不能仅仅从总量上来衡量，这样才能抓住经营的关键。经销商可以建立一个综合的业绩指标体系，不仅有销量或收入，还要增加费用或利润，不仅有总量，还要划分到核心产品、核心品牌或者核心渠道，将业务人员关注的焦点和整个公司的策略规划紧密结合起来，从而实现真正有价值的“业绩”。（2）提成比例经销商在提成比例的设定上要从两个方面来考虑，首先要考虑公司的整体费用预算和利润规划，其次要考虑业务人员的收入水平，必须要在这两者中间达到平衡。在这个方面，业务人员是非常敏感的，一旦测算出他们的收入有所减少或者难以增长，就会产生心理波动，影响市场的拓展。除非公司的经营状况出现了严重问题，否则经销商应该保证业务人员的总体薪酬收入不要低于上一年度，也就是将业务人员能够得到的所有薪酬项目全部加起来，如果提成变少了，那就需要在基本工资或者绩效奖金上面增加一些，这样才能使业务团队保持稳定。真的遇到了特殊情况，就要和团队进行充分沟通，请他们予以理解，然后再调整提成比例。（3）达标底线通常来说，经销商都会设定一个获得业绩提成的达标底线标准，有的经销商设定的是低于业绩指标的80%就没有提成，有的则设定为业绩指标的60%。实际上，达标底线并不是关键，关键是销售业绩指标本身的高低。如果业绩指标较高，比同期增长很多，业务团队就会感受到极大的压力，心理上产生畏难情绪，而在执行中出现与指标相差较大的情况，甚至就会干脆放弃努力，既然拿不到奖金就随便做吧。如果真出现这样的情况就麻烦了，会导致经销商和团队之间的博弈，影响整体战略的有效执行。所以，经销商在制定业绩指标的时候一定要客观，不能盲目追求快速增长，一定要考虑市场的客观因素和资源的匹配，最好的方式就是保证一个相对稳定的增长，避免大起大落。同时，为了避免业务团队的心理波动，笔者还建议一些经销商变换提成达标的导向，和之前KPI考核一样，也是采取正向而非负向，不像过去那样先设定一个明年增长的指标，然后在这个指标下进行浮动，而是在去年业绩的基础上设定不同的增长坎级，为每个坎级确定一个提成比例，只要不低于去年的业绩，达到哪一个增长坎级，就按照对应的比例获得提成，这样会让业务团队将焦点放在如何增长上面，而不是总想着公司制定的指标能不能完成。另外，在业绩提成上还需要设立一个非业绩因素的达标底线，那就是公司价值观，业务团队只有在没有违背公司价值观的前提下完成业绩，才能具备获得提成的资格，经销商务必要牢记这一点，没有什么比维护核心价值观更重要的事情，这才是决定公司未来能够走多远、活多好的根本。（4）提成系数经销商在设定业绩提成比例的时候，还需要考虑业务人员的达标程度，这就意味着他们对公司的贡献存在差异，为了体现出这种差异，也为了充分激励业务人员，经销商应该增设一个提成系数，划分不同的坎级，以此更加客观地体现业务人员的贡献程度和薪酬回报。如表10-3所示。表10-3不同业绩达成率的提成系数业绩达成率70%>业绩达成率70%≤业绩达成率≤80%80%<业绩达成率≤90%90%<业绩达成率≤110%110%<业绩达成率业绩提成系数00.811.11.2（5）业绩差异经销商在确定业绩提成方案的时候，还需要考虑业务人员之间的业绩差异问题。有的业务人员业绩基数大，但是增长的空间有限，而有的业务人员虽然增长迅速，但是业绩基数较小，如果都采用一样的提成标准，这两类业务人员就会产生不满。如果以业绩增长率高低来设定提成比例，那前者就会喊冤，我的业绩基数那么大，但是还不如基数小的人拿的多，太不公平了。如果按照业绩增长的绝对值多少来设定提成比例，后者也会喊冤，我的增长比例那么高，但提成却很少，这不公平。为了平衡这种业绩差异造成的矛盾，经销商就需要在提成比例之外再设定一个系数，用来调节业务人员业绩差异带来的不平衡，可以按照业绩基数为标准，设定不同坎级，然后每个坎级都有一个提成系数，比如0.8、0.9、1.0、1.1、1.2，业绩基数越大，系数就越小，基数越小则系数就越大，这样就能够在一定程度上减弱业绩基数差异而造成的不平衡，使得激励更加公平。如表10-4所示。表10-4不同业绩基数的调节系数业绩基数等级100万元以下100万~200万元200万~300万元300万~400万元400万元以上调节系数1.21.11.00.90.8（6）考核时间对于业务人员的业绩提成，还必须体现出一定的时效性，提成的周期不能太长，否则就难以激发业务人员的积极性。因此，经销商需要实施长短期相结合的业绩提成，通常来说，以月度作为短期，以季度作为中长期，使业务人员的业绩回报能够每月都能够得到体现，既能够使业务人员获得更多的薪酬来承担各种个人开支，又能够有效引导业务人员落实公司的规划和目标。对于业绩提成的考核时间，还有一点是需要特别关注的，有的经销商制定的业绩提成只有短期而没有长期，也就是只有月度考核，达标了就能拿到，不达标就拿不到，这种方式是有问题的。一方面给业务团队带来的都是短期思维，只看当月能不能拿到提成，不管以后市场能不能建立牢固的根基；另一方面还会给团队留下老板不愿分享的看法，与公司的价值观产生背离，不利于打造一支紧密合作的团队。实际上，经销商给员工业绩提成的目的是为了推动整体策略的有效执行，并不是为了少给员工薪酬，既然如此，为什么不给员工一个补过的机会呢？如果月度业绩指标没有达成，拿不到当月的提成，这没有问题，但是如果员工在后续的几个月中表现很好，不但后几个月的当月指标都完成，而且累计的业绩指标也都达标，是否可以将之前未能拿到的月度提成再补发给他呢？逻辑上是非常合理的，也能充分体现以人为本的核心理念，有利于经销商的持久发展。

3. 你们线上价格太低

情景再现：你按“互补”原则，去拜访某品牌的经销商，谈了没有多久，他说：你们牌子我知道，做的不错，但渠道乱，尤其是线上的价格，让我们经销商无利可图。情景分析：1、一些厂家为了短期利益，或试探销路，在京东、天猫开设了旗舰店，销量不大，却严重的打击了渠道的信心；2、润滑油是需要服务的产品，大部分用户没有自己换油的条件或设备；3、虽然司机网购机油后，还要到终端更换，但一说价格，几十块钱的差异，就会让终端客户拒绝销售这个牌子。解决要点：1、给经销商强调，互联网仅仅是为了宣传，而不是卖货，厂家已经意识到这个问题，正在整改；2、不同的渠道，可以采取不同的产品包装，达到区分的效果，比如“网络定制版”，或标注为“京东、天猫”；3、提高线上的价格，起到一个宣传作用，和价格公示的效果。异议解答：1、某总，看来您对我们的牌子很了解啊，平常没有少关注吧？前几年，我们公司想尝试下网络渠道，天猫那边也给我们很多补贴，所以当时的价格确实比较低，但仅仅是在“双11，双12”这两个购物节打特价，别的时候，就恢复原价。关于特价，我们线下也会不定期举办的，您不要太在意；2、您说的是，我们公司领导也意识到了这个问题，您看，这两年，我们线上的价格，已经提高到和线下一致了。润滑油，还是要靠您这样有实力、有网络的客户来做，我为了和您深入沟通，专门跑了几天市场，做了一个初步推广方案，只要5个人，忙5天，就能启动一个年销百万的市场，这样，我花10分钟时间，给你详细介绍下；3、您批评的太对了，我们做了之后，发现伤害了大家的利益，所以，现在做了两个调整，一个是包装上加了“天猫定制”4个字的说明，二是价格调整到我们的建议零售价。这样，就不会影响到大家的利益了，我想，您也看到我们的诚意了；4、某总，很多人都看到了表面，其实，这是我们公司实施的一个“错位竞争”模式，让经销商更好卖货，赚钱更多。常规上，我们高等级的产品，出厂价都是两三百，零售价四五百，甚至七八百，就像小米手机没有问世前，市场上存在一个是价格虚高的品牌手机，一个是利润微薄的低端手机，而小米切入了利润适中的“中间”地带，我们也是这样，把价格虚高的合成机油，拉到了一个合理的价格带，借助线上的宣传，提高知名度，让我们经销商更好的卖货，虽然看似单件利润降低了，但品质好，销量大，您并不会少赚钱的。应对雷区：1、网购的价格，我也没有办法。销售代表千万不要说没办法、不可能这样的话；2、网店就卖一点货，不会影响到你的。难道你不知道：一颗老鼠屎，能坏一锅粥吗？虽然销量不大，但圈内人知道后，经销商就很难卖货；3、怎么会没利润呢，您只要销量上来了不就都有了？销量提升，不是动嘴皮，需要投入人力、物力、财力、精力。

首页上一页 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 下一页尾页