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第二节业务战略伙伴提升方法

8.卖血糖仪的四个窍门

洛芬是Q药店的店长。周末促销时，洛芬在店里面忙来忙去，正忙得不可开交时，一位中年妇女进店闹起来了，说买的血糖仪有质量问题，没办法测。洛芬了解后，发现是这位顾客插入试纸与采血时间间隔太久所致，产品质量并没有问题。后来，洛芬指导这位顾客学会正确使用，顾客满意而去。但是令洛芬深思的是，为什么销售时同事没有讲清楚呢？如果能在卖的时候就教会顾客怎样使用，则可避免此类事件。事实上，销售产品时间长了，一般的销售人员对常用药或顾客点购频率较高的产品很熟悉，但是对一些专业性较强的产品仍然拿捏不准。即使了解产品，但给顾客解答起来也力不从心。血糖仪就是一种专业性较强的产品。如今，患者需要在家中及时检测自己的血糖，以防出现血糖波动过大对身体不利的情况。糖尿病顾客随着时间推移对自己的病情越发清楚，不少患者会自己注射胰岛素，所以药店人在与这些顾客沟通时，一定要有很强的专业知识才能说服顾客，否则只会挨顾客的训。那么，在销售血糖仪时有哪些窍门？（1）熟悉每一种血糖仪的特点。血糖仪生产厂家不少，每个厂家生产的血糖仪都有自己的优势。有的是检测准确，有的是品牌好，有的是可以免调码，有的是售后服务很棒等，店员对血糖仪的不同特点要一清二楚，才能指导顾客购买适合他们的那款产品。（2）教会顾客使用。使用血糖仪需要用一次性针头取血，虽然只是像蚂蚁咬了一口一样疼，但是如果在指导顾客使用时第一次没有挤出足够的血，会让顾客觉得很不舒服，所以在给顾客使用时，要做到一针见血、一步到位，这样会让顾客更信任你。同时，要教会顾客使用与读数。一般来说，血糖仪的使用与读数都很方便，只要操作一下就会了。（3）要非常清楚糖尿病知识。顾客买血糖仪，会与你聊一些较专业的名词，比如，空腹血糖、餐后两小时血糖、什么药要在饭前吃或随餐服用、糖尿病有哪些并发症、需要注意什么等。你对这个疾病了解得越透彻，就越能理解顾客的想法。（4）适时推荐营养素。糖尿病病人需要终身服药，并且要注意预防并发症，所以蜂胶、苦瓜素、螺旋藻等营养产品非常适合他们服用。只要将产品作用说清楚，相信顾客是会认可的。销售高手往往基础知识很扎实，所以，如果想卖好专业性较强的产品，一定要成为该产品与相关疾病的专家，才会拥有更多的“粉丝级”顾客。

十一、室内外给排水主要配件范围

室外消火栓、室内消火栓、闸阀、蝶阀、截止阀、止回阀、自动排气阀、减压阀、水泵接合器、手提式灭火器、压力表、IC卡水表、水流指示器。

第二节股权激励的前世今生

第二节股权激励的前世今生一、国内股权激励的起源与发展 1.股权激励的起源——晋商身股制目前，大多数学者认可晋商的身股制度是现在股权激励的雏形的说法，认为其非常接近现代股权激励概念，在激励和约束商帮成员方面发挥了巨大作用。晋商股份分为银股、身股，“出资者为银股，出力者为身股”，即东家出钱、经理出力并为东家的资本负责。东家允许经理等人凭借自己的能力和经验顶一定数额的身股，银股和身股持有者享有均等的分红权利。至于每股的数额，各个商号均不相同，一般而言，资金越雄厚的商号，每股的数额相对越多。一般三到五年为一个账期，每逢账期，按股分红。盈利愈多，分红愈多。最初银股和身股按着二八、三七或者四六的比例分红，但后期随着票号规模的扩大，号内顶身股者逐渐增多，身股的分红渐渐超过银股分红。如乔家大德通票号，1889年银股为20股，身股为9.7股，到1908年时银股仍为20股，而身股增加到了23.95股。随着身股比例的增长，顶身股的员工越来越多，每名员工所顶的份额也越来越多，因此员工个人利益与票号整体利益的关系就更加紧密。身股不能转让，也不能继承，顶身股者离职或死亡后其股份随之终止，但是也有的实行协帐制度，称为“故股”。即有突出贡献的人，在其去世后，家人可以根据其之前所顶的身股，享受一到三个账期的分红。2.我国现代股权激励的发展——起步我国现代股权激励的发展，始于1993年万科首先开始股票期权实验。万科发展到现在历经了四次股权激励计划，有成功也有挫折的经验。之后1997年股票期权制度第一次在上海仪电控股集团公司实行；天津泰达股份有限公司也于1998年进行了实施股票期权的探索；北京市于1999年7月下发《关于国有企业经营者实施期股试点的指导意见》，并于该年底选择10家公司进行试点，同年，十五届四中全会在中共中央关于《国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中正式明确了试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式。这一阶段我国股权激励制度的效果逐步得到了官方认可和重视，并在部分国有企业中试点实行，但并没有可操作性的相关法律法规作为依据，各家试点企业也是各自尝试。 ——鼓励与探索2002年9月17日，国务院办公厅转发了财政部、科技部制定的《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》，推动了我国国有企业股权激励的试点工作，许多国有企业纷纷采取股票期权、期股、股票奖励(含岗位股)、虚拟股票等多种方式来激励经营者。——规范与发展2005年证监会正式出台了《上市公司股权激励管理办法》，2008年证监会又出台《证监会股权激励有关事项备忘录》1号、2号、3号，对上市公司股权激励的种种问题做了补充规定。之后在中小板、创业板的发展过程中也专门做过部分规定，我国的股权激励制度建设和监管方面开始完备，股权激励也呈现了大发展状态。国资委、财政部在2006年先后颁布了《关于印发<国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法>的通知》以及《关于印发<国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法>的通知》，境内、境外的国有控股上市公司积极探索试行股权激励制度。2008年12月，针对目前部分上市公司在股权激励方案设计和实际运行过程中存在的股权激励实施条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控等问题，国务院国资委、财政部联合发出《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，从四个方面对国有控股上市公司股权激励做了进一步补充规定。与之前相比，严格了股权激励的实施条件，提出加快完善公司法人治理结构，进一步明确了国有控股上市公司要完善股权激励业绩考核体系、科学设置业绩指标和水平，并对激励对象行权业绩目标做了明确规定。在2009年2月证监会会计部下发的《上市公司执行企业会计准则监管问题解答》和2009年5月国家税务总局下发的《关于上市公司高管人员股票期权所得缴纳个人所得税有关问题的通知》中，分别对股权激励中的会计处理问题和个人所得税问题进行了说明。证监会于2012年8月初公布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》的征求意见稿，该意见稿将股权激励的对象由公司高管扩大到全体员工。这一阶段，我国股权激励制度建设真正走上正轨。据万得统计，截至2014年，有超过170家上市公司实施股权激励方案，仅2014年，两市共有35家公司推出股权激励预案，其中第四季度推出股权激励的上市公司占到全年总数的74%。二、国外股权激励的风起云涌 ——起步股票期权制度最初产生于美国，1952年，美国菲泽尔(Pfizer)公司管理人员为避免个人薪金被高额所得税征收（当时个人所得税边际税率攀升到92%），设计了一个面向全体员工的股票期权计划，这就是最早的股票期权。1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划（ESOP），随后各类激励模式纷纷涌现。到了20世纪60年代，日本开始实行ESOP等形式的股权激励，欧洲其他国家也普遍开始采取股权激励方式。——大发展20世纪80年代和90年代，美国经济发生了一系列重大的变化，由于股票市场持续走牛，大规模的企业精简与兼并重组时有发生，税收政策和新会计准则颁布，高级经理人才流动频繁等种种原因，美国股权激励计划经历了大发展阶段。据统计，至1998年，在美国350家最大公司中，已经有近30%的公司实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的近8%，在IT公司这一比例高达16%，总体上实施股票期权计划的公司用于股票期权计划的股票已占股票总数的10%。在20世纪90年代，美国公司高管人员的薪酬总额中，长期激励报酬一直稳定在20%至30%之间。20世纪90年代以后，股票期权又一次得到大量应用，在报酬中比重由1992年的27%上升到2000年的51%，2003年达到63%；近年来，部分公司中比重已达到报酬95%以上。同期，欧洲和日本的股权激励也快速发展，到20世纪90年代末，日本已有近200家公司相继实施了股票期权，在税法和外汇管理方面也完善了相应的制度。——教训与反思2001年后，美国企业界因股权激励而产生的丑闻频频曝光，导致许多公司停止了股权激励计划。为维持高股价，世通公司会计造假金额达71亿美元；安然公司管理层通过做假账推高股价以牟取巨额的期权收益，安然董事会主席卖出了超过1亿美元的期权。受此类丑闻的影响，美国股权激励的授予量大幅减少。这一轮危机，引起了学者对股权激励的反思。正是这些影响产生了一系列变革，尤其在会计准则的变化。美国财务会计准则委员会FASB于2004年发布了修订的《财务会计准则报告第123号——基于股份的支付》，确认了期权会计处理中公允价值的计量方法；后来国际会计准则委员会及欧盟委员会也相继发文，一致确立了对股票期权的费用化确认和公允价值计量的指导思想。这是统一的国际会计准则的完善，一定程度上规避了股权激励的相关风险。

二、第一层觉知：执行力情况调查

：我们来看一下项目组的运作思路和具体动作。首先是执行力情况的调查，这也是我们的第一层觉知。：你怎么理解执行力？：其实做项目时，我们欧博老师很少用“执行力”这个词，我们经常提执行率。我们把“执行力”这个概念变成了“执行率”这个数据。：把“执行力”这个概念变成了“执行率”这个数据，这种变意味着什么？：意味着我们可以评估执行情况了。例如今天你要做十件事情，但只做了八件，有两件没做，那你的执行率就只有80%。通过执行率数据，我们就可以评估一个人或者是一个部门管理者的执行情况。：这种评估又意味着什么呢？：意味着我们不是凭感觉去判断员工到底是做得好还是不好，而是通过觉知他所做的事情，觉知他每一件事情到底做得好还是不好来评估他的执行情况。：你讲到点上了。“执行力”是一个词，按佛家的说法是一个相，是一个概念。我们经常说“执行力高”、“执行力比较差”、“执行力还不错”，这其实也是一种感性的评价，是一个名相，不是指一件一件具体的事情。经常有企业的老板跟我说：“哎呀，员工的执行力真的很差，什么都不执行，什么制度都落不了地。”甚至有的老板说：“你们欧博项目组的人来了以后，像流程文件、制度什么的就不用定啦，我都有，帮我抓执行就行了。”这些老板总是把“执行力”这个概念放到脑袋当中。每遇到这种情形，我都要简单地问一句：“你说你的员工执行力差，那你知道究竟谁没有执行，什么事情没有执行，没有执行多少次吗？”这些老板总是说：“不知道！”为什么会这样？原来他说执行力差，他脑袋中就只是有一个感觉而已。但要论及究竟谁没有执行，这个感觉就没用了，因为我要他回答具体哪个人哪件事没有执行，这不是凭感觉就能知道的，要靠查才知道。而你每天去查，下属的执行状况能不变吗？所以只要每天保持检查，保持一种觉知，“执行力”这个词就不再是一个概念，而是一件一件具体的事情。事情就好办了，这个相也就破了，这就是佛家讲的“离相即佛”。有些老板之所以变得懵懵懂懂，之所以企业的执行力那么差，之所以拿这些员工没辙，是因为他不了解具体的事情，只在“执行力”高低这些概念里头打转。怎么从“执行力”这个概念里头走出来呢？很简单，时刻保持检查，时刻保持觉知。执行是检查出来的，不检查谁执行啊？所以我们欧博从来不去探讨执行不执行的问题，我们只探讨检查不检查的问题。你曾是欧博稽核部的经理，我们欧博在全国有几十个项目，有一百多位老师，你觉得欧博的老师敬业精神怎么样？：所有老板对欧博老师的评价都是“真敬业”。：怎么体现“真敬业”？：首先是他们每天的工作时间较长。早上企业的员工开始上班，他们就开始上班，晚上企业员工下班了，他们还在上班。一般来说，他们每天的工作时间是早上8:00-22:00。：我记得湖南的一些食品企业，是早上6:00上班，没办法欧博的老师也得陪着。早上6:00上班，照样还是晚上10:00下班，而且一干就是六个月。敬业是所有客户对我们欧博老师的共同评价。很多人问我:“教授，作为欧博的老板,你是怎么做到这一点的？怎么这些老师都像装了发动机一样？”我说：“我们公司不提倡加班，也不要求加班，所以也就没有什么加班费。因为加班这件事情你没有办法约束他，也没有办法严格要求他。所以，老师们加班完全是自愿的。虽然老师们在项目上都很敬业，执行力都非常强，但我们欧博从来不谈执行力这个概念，我从来不用这个词，我只做一件事，就是成立欧博自己的稽核部。”实际上我们并没有让老总去管这四十几个项目，去管这一百多位老师。我们的老师都是欧博自己的员工，不是外聘的。我们的稽核部就四五个人，他们每天干吗？你做过稽核部经理，你介绍一下每天干些什么？：根据定的方案，每天检查欧博老师有没有在项目上执行这些方案。：你怎么查的？你问他，他有可能作假啊。：检查的方式有五种。第一是跟老师了解，问他这件事情做了没有；第二，如果事情已经做了，总会有表单、图片或者文件，他要把这些东西发给我；第三就是跟企业方的管理人员确认。老师说这件事情做了，那我打电话给企业方核实是否做了，企业方不可能跟老师一起撒谎；第四就是老师要把每天、每周的产品质量数据发回来。：如果项目实施了一个星期，甚至一个月，数据都没有任何变化，那欧博的老师做什么了？数据没有任何变化至少证明他做的是错的，做的没用。即使做了，那也是做做样子，证明他没有真正执行。更何况这些方案本身又都是我们亲自带人策划出来的，所以稽核部也不是凭空检查老师的工作，稽核部掌握的信息都是准确的。老师们在项目上有没有执行，数据是最好的证明。你还通过什么方式去了解？：第五就是到现场了解，如我们会直接去有些项目的现场检查老师们的动作，我们会一个问题一个问题进行确认，检查这些动作老师们到底有没有做。：那全国各地有四十几个项目，你跑得过来吗？：把所有的项目都跑一遍，这个难度确实比较大。：实际上，跟老板频繁联系也是确认的一种方式，还有就是每周每月的项目评审。每周一我们广东省内的项目老师都要到广州来，企业方的人也要来，我们要对这些省内项目进行评审，项目老师要对项目的运行情况进行陈述，企业方的人则在旁边监督，而省外项目是每个月大课以后进行评审。项目老师要回到所里进行详细的项目陈述，其他老师对项目的效果进行评价。实际上，欧博抓执行力注重检查，也就是觉知，所以我经常说抓执行其实就是抓检查。强调执行是强调被管理者的责任。因为执行是别人的事，是别人在做，而检查是管理者的事。为什么企业的人总是愿意讲执行？因为他把责任推得干干净净。为什么欧博不讲执行只讲检查？因为我们要把管理者的责任承担起来。实际上所有的执行都是检查出来的，不检查就没有执行，就不可能执行。很多老板总是抱怨下属执行力差，但是他从来不去检查。：也从来不检讨自己有没有去检查。：他连检查的意识都没有，他认为执行是员工的事，怎么还要他去检查呢？他认为检查只是知道执行的结果，只是对执行的结果进行觉知，他不知道仅仅知道结果对他企业执行力的提升能有多大作用。就像我们之前讲的那个人力资源案例，从结果上去奖和罚，它的激励效果远远不如每天都让员工知道自己的绩效情况，远远不如员工每天都知道自己的工作究竟做到什么程度，离标准还有多远。所以我觉得提高执行力一定要从检查入手，这是我们的实践经验已证明的。说良心话，我管欧博很轻松。欧博一百多位老师分布在全国各地，我经常跟很多老板开玩笑说：“你把厂门一关问题全在里头，我把我办公室的门一关问题全都在外面了。”因为所有的项目都在外面做，没有一个项目是在我欧博的办公室做，我们欧博的老师全部驻厂。在办公室怎么做项目？办公室又不是工厂。我把门一关问题都在外面，我还能管一百多人、四十几个项目。欧博客户把厂门一关问题全关在里头了，应该说还好找问题，但他却找不到，什么原因？指导思想作怪，他着了一个执行不执行的相，而不通过自己的检查，去一次次了解事情的执行情况。他被相蒙住了，被相挡住了，没有把“执行”一词落实到具体的事情上。所以我们提出要稽核，因为稽核就是检查，就是频繁的检查。我强调稽核，因为只有检查才能提高执行力，只有检查才能把“执行力”这个相给破掉，才能回到一件事情有没有做的问题上来，这是一个核心思想。

第四节客户旅程管理

所有的SaaS企业都非常关注用户旅程，《硅谷蓝图》这本书中销售旅程对销售旅程进行了清晰的概括，如图4-5所示：图4-5《硅谷蓝图》原文书中的用户旅程图

公司每周正常休息日为一天，实行周六、周日两天轮班休息制度。（1）每周正常休息为计薪假，休息前应与相关人办理好交接工作，工作交接清楚，方可离岗休假。（新员工试岗期内无调休）（2）员工休假时因未交接清楚而导致工作失误，由休假者承担责任，视不同程度给予处罚；若是因接交人的疏忽，则由接交人承担责任，并给予处罚。（3）休息期间，休息人必须保持通讯畅通。

二、组织架构

很多人都不注重这一点，我刚开始也是，觉得自己做好业绩就行了，不需要关注这一点。做久了发现，这个行业是发展的，我选择进来，知道有前景，其他人也会，有人进来就要有人接收、有人带。只要想在这个行业做，时间久了，你肯定会吸引新人。所以，一开始就要知道，这家公司对于业务人员的组织架构是什么样的、哪几个层级、都有什么样的利益。你可以结合自己的能力，看自己愿意把时间精力放在带团队还是做业绩上。很多人虽然业绩一般，但是团队管理非常出色，为何不发挥自己的特长，在组织建构上多努力。我可以说就是因为没有研究基本法，导致很晚才晋升主管。我现在也非常感谢告诉我或者说建议我晋升主管的人，不仅让我做同样的业绩下收入增加了，还让我有了更多的成就感、安全感。我建议每一个新人，虽然你不会第一时间成为团队长，但要了解相关制度，然后提前做好打算。很多人问是不是要等业绩非常好的时候再去增员，我觉得前期顺其自然就好，如果有人愿意来，看好行业、看好公司，就带他入行。等自己发展到一定程度，能力、业绩都不错，可以主动增员，传递自己的经验，但不要虚假或夸大，如实跟自己的增员说就好。

四、风险型提问

风险型提问是提醒客户不合作存在的风险。客户采购谈判的目的：获得价值、降低风险。要提示客户购买中潜在和隐蔽风险：新品牌产品质量的不确定性、转换供应商的风险、关键设备运行不良连锁反应可能给客户带来的后果和影响。例如“缺乏准确度高的检测设备，食品的安全性得不到保障，这对企业意味着多大风险？”“供应商的供货不及时，对工厂的生产有什么影响?”销售人员经常碰到这种情况：友商的品牌、质量、服务各方面都和你家的产品不相上下，但价格却比你的低不少，而你也确实提不出充分的证据说明你贵的理由，怎么办？你遇到这种情况只能暂时放弃这个客户，如果与友商硬拼恐怕会两败俱伤。但是在放弃以前你不妨对客户这样说：“张经理，这个价格我们公司确实做不下来，只能以后再找机会合作了。”客户可能会说：“他们能做为什么你们不能做？”你说：“照理零部件大家都用的是大厂，上游的价格也很透明，行业内公认我们的质量控制比较严格，产品可靠性和耐久性更高，我们之间价格有差异但没有这么大。这次他们的报价低这么多我也比较吃惊，不明白他们是怎么做到的……”好了，你不用多说，点到为止，让他自己琢磨吧。

26.燕窝微商：90后房产销售微信兼职卖燕窝，6个月流水破10万元

26.燕窝微商：90后房产销售微信兼职卖燕窝，6个月流水破10万元我叫夏超，来自上海，是一家世界500强的房地产公司的豪宅房产销售人员。所谓豪宅就是那种标的动不动就在9位数左右徘徊的别墅。由于工作的原因，我积累了大量的高端人脉，业余时间我利用微信进行高端养生品的销售，主营产品是燕窝。经过6个多月的微商实战，我目前的月流水在10万元左右。一、如何进入微商我最开始接触微商的时候，是因为2014年6月中旬看到微信朋友圈里有一些人发代购一类的广告，但当时并不知道微商这个概念。后来出于好奇就买了一次，是一个LV的包，没想到产品质量还可以，也因此认识了一个做微商的姑娘。通过和她交流，我产生了试试微商的想法。但是当时对产品的选择我纠结不已，因为很多人建议我卖面膜，也有人建议我卖其他护肤产品。可是当时我朋友圈里只有75个人，而且都是四五十岁的土豪级的大叔大爷，面膜和化妆品肯定卖不出去。后来机缘巧合之下认识了一个卖燕窝的朋友，他说补品这些东西蛮高级的，消费人群都是些土豪级的客户，这正好符合我的朋友圈人群。在亲自体验了产品并认可以后，我发了第一条营销类的微信朋友圈信息，而且是一条只有文字没有配图片的信息，但是没想到仅过了几分钟，就有一个朋友过来咨询了。经过简单的交流，他就出于帮忙，一下子要了400克，这一单就产生了2.7万元的流水，这给了我很大的信心。我的微商之路就这么开始了。我觉得要想做一个成功的微商，必须养成两个习惯：（1）善于与他人交流。微商玩的就是“关系”，做的是“人”的生意。所以善于与人交流，是做微商必须具备的基本素质。不但要与粉丝交流，还要与其他微商或者业界能人交流。比如我就通过与一位大叔交流，学到了不少微商的玩法。（2）多看书，与更多人拥有共同语言。书中自有黄金屋，这句话是没错的。做微商，要时刻保证自己在进步，这样你才能不被落下，才能不断为别人提供价值，你在别人眼里才能一直是有价值的人。看书是保证自己价值的最好方法。二、微商吸粉的方法因为我卖的是燕窝，也算是比较高端的产品，所以在吸引粉丝方面，我没有采用广撒网的形式。其实我也一直认为，广撒网吸引来的粉丝转化率肯定是有问题的。比如曾经有人建议我用定位软件来加粉丝，定一个位就可以吸引很多人加进去。那么加进来又有什么用？我的产品都是几千块钱的东西，这样加进来的人会买吗？其实加太多粉丝并没什么大的作用，反而会浪费自己不少时间。我现在好友不多，也就1000个人左右，但是这1000人基本都是我的精准客户。我采用的吸粉方法主要有以下几个。（1）深挖身边资源。我身边的人，无论是工作上的客户，还是身边的朋友，都符合我的客户定位。所以我重新规划了一下，把身边的同学、朋友及工作上的客户吸引到我的微信中，作为我的第一批客户。（2）多个平台共同进行。我在天猫、淘宝、1号店上面都开设了店铺。这样的多平台运营，不仅能降低风险，还能在这些平台上精准吸引到客户。因为在这些平台上找到我的人，肯定都是要买我的产品的人，他们找到我以后，我都会刻意把他们引流到微信中。我会告诉他们，加入我的微信，不但能随时为他们服务，有什么活动的时候，我还会第一时间通知他们。（3）线下参加各种活动引流。我加入了一些线下的团体，这些团体中会有部分好友主动加我，也有朋友推荐加我，基本上有五六百人。至于线上，对于我来说只是一个渠道，免费展示我的产品，可以随时随地沟通，共性的问题我不用逐个介绍，直接转发其他的一些公众号的文章给客户看，就可以全部解决。（4）软文吸粉。我写过几篇蛮有意思的软文，放到我的公众号和个人微信号的朋友圈中，通过这些文章也为我吸引到了不少粉丝。因为我的文章针对性较强，所以吸引过来的粉丝也是比较精准的。四、产品定位与选择上的几点总结关于产品，这里给出几点建议。（一）主力打造单品之前我主营四种不同的产品，定价分别为20元、29元、35元和55元。后来我做了一个统计，主要针对每单耗费的时间、耗费的精力及耗费周期（从我认识他开始，到他跟我谈燕窝，到最后买燕窝、最后成交，再到第二次购买这个总的时间长度），发现其实成交最多的还是在35元这个价位，大概占到了成交量的85%～90%。其他价位的产品，尤其是20元的产品，买的人微乎其微。我发现买我产品的客户基本都是土豪类的客户。我跟这些土豪朋沟通起来会很顺畅，而且我觉得土豪朋友都吃过这个燕窝，维护起来成本很低，时间成本也很低。总之，综合起来，运营单品要比四种一起经营要划算很多。而且运营单品后，我就有更多时间来维护现有客户，进而促使病毒式购买发生，即很多客户买了之后觉得好推荐给朋友，朋友又来买，朋友之间传开了又来买。另外，多品种运营，品种选择起来会非常麻烦，压货的成本比较高。（二）主打自己熟悉的产品要做一款产品，就要熟知这款产品。比如我运营的燕窝，主要讲究6个方面：品质、产地、营养成分、重量（干湿度）、展现的完美度（漂不漂亮）、挑毛程度。这些都是我们必须知道的常识，若是这些都不知道，就不可能做好燕窝。我在选品是，就完全按照这六个方面来进行的。（三）了解主要竞争对手的产品，有针对性地打造自己产品的优势常言道，知己知彼百战不殆，自己要想做好，就要知道竞争对手强在那里。比如说燕窝，同仁堂就是我们主要的竞争对手，他们不但是百年老店，而且在上海零售加分销大概有70多个店。但是我认识到，这既是他们的优势，又是他们的劣势。因为他们每个门店都要有至少30个平方米的门面，仅租金一项就要不少钱，再配备两到三个员工的工资加提成，算上每天的电费和水费这些都是成本。所以我意识到，价格将是我最大的优势，我只要保证我的品种的质量达到他们的标准，再把一些利润返给消费者，我就一定能做好。为了保证品质，我把主要竞争对手的产品都买了一点，自己亲自试吃，从泡发到炖煮再到口感，从三个方面去对比，我总结出竞争对手的优势与劣势，然后带着目标去寻找自己的产品。在网上以产地为标准，我找了30多家淘宝商家的货，都拿过来试，一个一个做成实验室的标本，以竞争对手的产品为标准对比，最后选出来两种。（四）合理定位价格价格是一个很敏感的问题，同质量的产品，你要想打造差异化，价格是第一位的。我的产品价格都定在35元，不接受任何还价。之所以定这个价位，除了前面说的原因，还因为我的客户对这个价格敏感度不是很高，另外就是便于维护客户的忠诚，毕竟同质量的产品中，我们的价格是很低的。所以只要客户认准我的燕窝，除非我的燕窝品质下降了，不然根本不会有人去选择新的牌子。因为这不但会增加他们的时间成本，而且会面临着收到次货的风险。（五）包装尽量自己做这样不但能更贴合你的产品和你这个人，还能和其他同类产品形成差异化，从而让客户牢牢记住你（如图26-1所示）。除了包装，其他商标图案、微信的大头像都可以专门设计。图26-1 产品包装要尽量自己做五、粉丝维护的四个技巧在粉丝维护方面，我还是以精准的土豪客户作为主要的维护对象。在粉丝维护方面，我来谈几点经验。（一）要根据客户群做事情比如我的客户群基本都是高净值人群，他们的时间都很宝贵，不要说买燕窝了，买几千万元的房子他们可能也就看两三次。这样的客户其实信任别人的门槛也很高，不信任人的门槛也非常高。所以根据这些特点，我基本上不会主动打扰他们，所以我很讨厌微信里面有很多人发东西给我。（二）针对客户的时间发布他们感兴趣的内容我的客户群一般在中午一两点钟的时候比较闲，他们也会拿出时间刷朋友圈，这时我会发一些段子，包括网上一些好玩的东西。这些内容他们一般可能接触不到，即使在朋友圈里面也很少能接触到。我发这些东西给他们看，他们就会觉得这个小伙子蛮有意思，微信内容也蛮有意思的，这样就拉近了我们之间的距离。（三）在生活上、细节上帮助他们我的每一个客户的特点我都会清楚地记录下来，比如性格特点、口头禅、哪里人、有没有结婚、生日、喜欢吃什么、坐车喜欢坐哪一边、做什么生意的、对哪些人感兴趣、讨厌什么样的人等。然后我会给每个人打上一个标签，例如诚实、守信、土豪、富二代。有着这些准备，我就会针对不同的人，采取不同的交流方法。我会跟他们每个人都进行单独沟通，必要时也会给他们打电话，或者线下拜访。我从不会上来就说燕窝的事，而是从其他方面切入，比如，“李先生那套房子怎么样了？”要从帮助客户开始，哪怕是生活中很小的一件事，只要你真的帮到了他，他就会感激你，并愿意接受你，生意也就自然而然成了。（四）为粉丝分级，按级别维护做微商本来工作就很多，如果再无差别地去和粉丝聊天，就会让你忙不过来。所以我为客户标了等级。维护成本最低的就是1级，然后是2级、3级、4级、5级，数字越高，表示他们的维护程度越难，这类人成交的难度越高。其实我做下来发现，对于8级、9级、10级的客户，真的没有必要跟他们说很多东西，他们大多是一些有眼界的人，关注的点非常明确，说多了反而起到反效果。我只要保证自己的燕窝好，价格适合就足够了。8级、9级、10级的客户问我价格，我就会告诉他价格，他说要看图片，我就给他发图片，完全按照他的节奏走，简单、直接、明了。六、客户分级的方法假设我有70多个客户，平常买得比较多的有50多个，我会找出单个客户消费最低的一笔、消费偏中间的一笔和消费最高的一笔三个抽样。比如王先生客单价最低的一笔是2500元，最高的一笔是2万元，中间的一笔是5500元。然后我看价格中间的人的维护时间成本，从他第一次认识我开始算，我们认识用了一天，然后过了三天之后他跟我买的燕窝，又过了大概两三个礼拜或者一个月又跟我买了燕窝，我把这个事记下来，按天来算。我设定了一个测算客户维护成本基数的公式：单次购买的平均价格乘以他购买的次数，再除以第一次购买用的时间和第二次购买的时间的和，就可得出来一个基数。我以我的平均客单价5500元为基准，例如一个客户第一次购买燕窝用了3天成交，第二次购买是30天后成交，那么他的维护基数就是5500*2/（3+30）=333.3，我把333.3作为基准1，以此作为我以后对这个客户的打分标准。只要在1附近上下浮动25%以内的客户，都是非常稳定消费的好客户。但是超过10我基本上不会接受这种客户，因为他们的维护成本特别高。从第一次认识我到他购买，至少要等到三个月。针对优质客户，例如基数在1附近的这种客户，他通常发微信过来我基本都是秒回，而基数如果在10左右的人，我可能忙完了有时间再去回复他。我们要把更多精力花在有价值的人身上。七、给微商们的几点建议和忠告（1）千万不要朋友圈刷屏。微信其实就是情感的一种传递，销售也是感情的传递和信用的传递，如果你做微商，没有将情感、信任感传递给客户，我觉得那你很难做起来，最傻的就是天天朋友圈刷屏。（2）不要消极地对待客户。消极地对待客户也是一种销售没有做好的表现。我觉得在线上和客户沟通时，你应该像直接对客户一样和他们交流，要根据他们的性格、特点展开话题，去聊他们喜欢的东西，要先给予他们价值，这样别人才会因为感激你而买你的东西。（3）不要空谈理论。做微商的一般都是年轻人，很多人出于好玩才开始做微商或者在微商那里买东西。既然如此，我觉得我们就不应该太在乎所谓的格局、战略，不要总想着怎么去布局微商，一天到晚研究下一个风口是什么，什么时候到来。比如我，只考虑燕窝怎么卖掉，卖面膜的人只考虑下一片面膜怎么卖掉就行了，不管客户是感激型消费，还是需求型消费，只要卖出去就是好样的。我觉得微商挣到钱，同时还能让客户感到愉快，这才是最重要的。

13.5技术评审相关问题

13.5.1如何提高评审效率♢选择合适专家；♢充分准备；♢PQA要引导会议进程，确保讨论聚焦，会议时不偏离主题和重点；♢系统工程师SE要善于提炼，适时总结，减少会议过程中的争论；♢问题修改后及时跟踪；♢提高和优化评审要素（Checklist）质量；♢TR会议上不涉及所有技术内容，只讨论SE认为需要提交讨论的要点、分歧点、遗留问题、风险、综合建议和下一步计划。13.5.2如何做好评审♢各位主审人和评审专家，尤其是技术骨干要给予足够的重视，保证有效的投入。有困难时，必须提前与主审人、相关领导协调解决；♢做好评审/检视计划，在项目组的月度计划中包含评审计划。尽量详细，避免资源冲突，项目经理要特别注意这一点；♢各阶段和类型的评审以相应的评审要素表、评审操作指导书做指导，并且确保本阶段的主要相关角色负责人都能参与；♢各类评审、检视过程中由主审人/检视负责人安排各位专家分工检查被审对象是否符合相关的技术规范；♢各评审专家应按照邮件提示，及时参与评审、反馈意见。预审是非常重要的，不能等到评审/检视总结会上才看资料；♢评审要素需要定期更新，由专人维护，建议季度更新，积累来自变更、客诉、研发、测试的经验；♢PDT功能部门代表既不能“左倾”，一味考虑PDT的市场机会而不顾及对功能部门的压力，也不能过“右倾”，一味从本部门利益出发，不愿意帮助PDT经理做出综合的考虑并承担相应的责任和风险。13.5.3如何处理功能领域代表和SE、PQA之间的争议♢这些不同意见都应该作为参考信息记录在TR报告里；♢对于这些争议，系统工程师SE提出初步决策，并在TR会议后形成TR报告优化稿；♢如果其他人不同意系统工程师SE的决策，可以在评审报告提交LPDT时提请重新裁决。LPDT对整个评审报告所有建议做出最终裁决，但同时为这些决策造成的后果负责；♢如果这些决策会影响业务计划，则应该提交由IPMT做出决策；♢TR报告终稿将会发布到所有相关人员，如果评审通过后因为PDT把关不严造成严重后果，将会启动对该评审的质量回溯。13.5.4问题和风险如何界定“风险”是没有发生但可能发生的“问题”。一个问题，可能会跟随着风险。譬如，在TR4时发现一个单板因为原理图少画一个连线需要飞线才能正常工作。这里的“问题”是原理图错误，导致的“风险”是EMC测试可能无法达标。13.5.5PQA有能力实施技术性很强的要素表自检吗PQA可以实施要素表自检。每条要素表均有对应的关联交付件，是交付件的测试、检视、评审结果，而不是技术文件本身，不存在技术细节。类似于律师找证据（如一些技术机构的报告），必要时可寻求系统工程师SE和PDT功能部门代表的协助。

七、终端操盘的再思考

七、终端操盘的再思考终端，一个令人憎恨的词语，一个令人热血沸腾的词语。就现状来说，谁也不能垄断终端，强大如国美、沃尔玛等超级终端也不能说这样的话；但谁也不能漠视终端，厉害如宝洁、可口可乐、海尔等国际品牌都不敢妄自菲薄。（一）物以稀为贵，终端资源的匮乏现状如果按照现有的终端定义，我们的终端资源确实是很稀少的。一个50万人口的中等地级城市，如果有100家的批零渠道，10个大型超市，100个酒店，外加2个专业的快消品批发市场及1个专业家电批发城、1个建材批发城，那么这个城市的功能应该是比较齐全的了。根据二八定律，这么多的终端有20家批零渠道、2个大型超市、20家酒店应该是这个城市生意比较好的终端，而涌入到这个城市来竞争的同一行业、同一品类下的不同品牌、不同产品最少都有二三十个。可想而知，在市场容量没有扩大的情况下，依据二八原理，那些非畅销的产品（或品牌）要想在这些有限的终端里争得话语权、取得销量要付出怎样的代价？有人也许会问，终端资源既然是稀缺的，为什么不增加终端的数量来缓解这种矛盾呢？当大量的终端诞生时，终端本身的竞争也是很残酷的，一个不动货的终端你会关注它、在意它吗？优质终端资源的稀缺才是这个问题的正确答案，也是导致终端难以掌控的罪魁祸首。家乐福、国美、三联、大中等超级终端为什么牛气？就是因为他们是全国性或地方上的优质终端资源，在目前还是比较稀缺的，所以才打破了现有的供需平衡。随着越来越多的跨国终端进驻中国及国内地方上越来越多的强势终端的不断壮大，优质终端资源在未来几年也将大幅度地增加。到那时天平的砝码或许又会回到供货方，打破的平衡又得以扭转过来。（二）射人先射马，掌控“掌控终端的人”　　不管是多大的终端，超级卖场也好，大型酒楼也罢，都有一批人在负责给他经营、打理。如果跟这些终端的直接管理者搞好关系，多设身处地从他们的角度思考问题、帮助他们解决问题，甚至成为他们的参谋或者智囊团人员，掌控这个终端就变得自然而然了。你以一个对立的姿态去沟通，为工作而工作，对方自然也是满心戒备，毕竟各为其主。与终端关系处理得好的品牌或企业，都是指与这个终端的管理者沟通得好。终端本身是死的，而人是活的，通过人的变通去获取我们想要的终端资源这是一个聪明的企业的惯用手法。我们的一个省级商超部经理在总结他的商超工作心得时有一句很经典的话：“客情沟通无处不在！”并为这句话充实了10点内容，这里不妨与大家一起分享一下：　　（1）业务员自身的工作态度、工作作风、办事风格是一种最基本的客情沟通。用自己优良的工作作风和自身的人格魅力去征服你的合作伙伴，因为他认同了你就认同了你的工作。　　（2）谈费用投入的同时也是有效的客情沟通。永远让超市相关主管觉得，我们所进行的投入是对共同销售的支持，更是对他超市工作的支持，是互惠互利的，对不是应该交纳的，我们可以选择放弃支持。　　（3）帮助完成销售任务是一种最有效的客情沟通，超市也有自己的制度和任务。　　（4）为他的工作出谋划策，他们也有在工作中茫然的时候。　　（5）沟通时反复使用“都是打工仔，都是朋友”的语言，设法越过心理防线，拉近彼此距离并设法产生共鸣。　　（6）每逢节日应像朋友一样去问候他们。　　（7）在他们私人有困难或生病的时候，像朋友一样发自内心地去帮助、关心他们。（8）在他们提出某些私人要求时，无论事情大小、难度大小，尽量不要过快答应，以免造成负面作用。容易得到的东西，不会珍惜、不会感激，觉得是应得的而且变本加厉。万一达不到他的要求，他会有所顾虑，以后不会和你在这方面“深交”，并产生距离，甚至会怀恨在心。　　（9）个人利益与销售支持相捆绑。　　（10）幸运的天平永远倾向于那些勤奋的人。　　记住一个原则：越是难沟通的人就越要越过心理障碍多加拜访。（三）塞翁失马，没有费用支持并不一定最好　　在跟终端打交道时，许多人都走入了一个误区，认为自己如果能够跟终端谈到不要一分钱的费用支持，就证明已经掌控了终端，取得了胜利。其实，天下没有免费的午餐！强大如雀巢奶粉、可口可乐等大品牌在与卖场打交道时也会有合理的支持费用。没有任何费用支持的品牌就算在超市的货架上占有一席之地也不被主推，或者深埋在货架的底层，更坏的可能还会变成超市用于打击对手的武器，从而破坏好不容易构建起来的价格体系。　　投入最小的费用取得最大的效果是与终端打交道应该遵循的基本准则。当一个超市真的什么费用都不收，不去想办法扩大自身的利润时，在现在的竞争环境下，很难想象这个超市还能支撑、维持下去，与这样看不到明天的终端打交道你愿意吗？（四）有的放矢，建立区域终端资料库　　了解区域市场上的终端数量、质量，各个终端的月度销售额，促销与非促销时期的销售额对比，所处位置及客源分析，终端管理人员分析，所做客情的记录、时间及方式方法，竞争品牌的数据分析，竞争品牌曾经采取的促销手段及其效果分析、对我方的影响，等等。区域终端的资料越详细，我们在与终端谈判沟通时越能取得主动权，用辩无可辩的事实和铁的数字去捅破终端采购人员信口开河的诬陷，让他们把那些不合理的费用更多地分摊到竞品头上，而不是一开始总想到我们。　　资料库的构建需要专业的人员负责并进行电脑存档。为了防止泄密，不是专业与终端打交道的营销人员不能随便取得资料，单个区域终端的谈判需要资料时只能抽取与所需终端相符的资料。资料的随时更新也很重要。各大终端为了杜绝腐败，采购人员的交流比较频繁。如果我们的更新速度不能跟上就会导致资料的信息时效性失效，谈判成功的概率就会大打折扣。（五）终极目标，谁是谁的终端　 “做终端找死，不做终端等死”道出了终端运作的无奈。但就是在这样的无奈环境下，还是有许多的品牌硬着头皮往终端挤，为什么？大概是因为终端的销量及其对其他相关渠道的带动作用。白酒行业的口子窖曾经在终端运作中掘到了金矿，但近两年却没再听说用同一手法开发新的区域市场。不是说这个手法不行了，而是遇到的狙击太大，市场的启动没有前几年那么快，市场的财力支持后继乏力罢了。　　同时，营销手法的创新也分抢了不少依靠终端出货产品的市场份额。如白酒行业针对核心权力消费阶层推出的“后盘中盘”手法；以安利、雅芳等日化品为代表的家庭直销模式；以格力为代表的股份制联销体模式；以娃哈哈为代表的产品群分销体模式；以波导为代表的自建终端网络模式，等等。只要是根据自己的财力和企业实际情况制订出的运营模式就是最好的模式，完全没有必要生搬硬套。任何成功的经验都需要借鉴使用，任何成功的模式都需要选择性使用，唯如此，终端运作才能拨云驱雾，终见彩虹！　作为厂家来说，凡是直接面对消费者出售产品的“销售平台”都可称为自己的终端。能够掌控好、协调好他们的关系，自然就不愁产品不动销。各个厂家的力度都在往这些终端上倾斜：卖家电的眼睛只盯住国美、苏宁、大中等能快速带来销量的大型终端；卖快消品的每天就缠住以家乐福、新一佳等为代表的超级快消品卖场；卖白酒的则只盯住各个地方生意火爆的大型酒楼。把这些终端宠得尾巴都翘上天了，一天一副嘴脸对待大家，并且花在终端上的费用也是日见疯长。此消彼长之际，往往是肥了终端、损害了企业本就微薄的利润。　　这些所谓的终端也有自己的“终端”，就是天天光顾的消费者、单位采购等直接购买者。为了讨好他们自己的“终端”，这些厂家的超级终端们也是使出了浑身解数、万般招法去换取他们自身的“终端”欢心。什么一元钱的彩电，空调论斤卖，超级大特价，免费大赠送等，无所不用其极。只不过这些终端比我们聪明的地方在于是在拿我们的钱换取他们的“终端”对他们的好感。我们给他们买了单还要看他们的脸色，想想都不舒服。　　那么，我们能不能够直接跨越我们的终端去讨好终端的“终端”？这里涉及两个问题：一是直接跨越的成本。在没有销售平台的基础上，终端的“终端”怎么样才能够找到我们并相信我们？而构建这样一个平台需要花费的代价是否是我们能够承受得了的？二是品牌的知名度问题。直接跨越终端，消费者是否会接受我们的产品？凭什么接受我们的产品？解决好了这两个问题，我们的跨越才是良性的、有意义的。　　想当初TCL的自建终端和海尔的家电专卖都曾是直接掌控终端的成功典范，而宝洁、两乐及国内的娃哈哈等是品牌制胜终端的成功典范。因为自建终端成功及品牌力强大，他们在这些超级终端的话语权才没被剥夺，使直接跨越终端成为可能。诚如格力与国美“翻脸”时所宣称的那样，当格力在国美的销售额不及其整个销售额的5%时，任何“威胁”的话语或压迫手段都改变不了整个市场的大局！弄清了谁是谁的终端，才能明白以后道路的方向。当终端的“终端”——消费者都被我们掌控时，掌控终端才变得实实在在。有句话说得好：如果一个人的心智都被你蒙蔽了，他还有什么不能被你掌控呢？反思目前的终端操盘，许多品牌都在挤独木桥，很少有品牌能够把目光放长远一点。或许这就是中国国际品牌很少的原因吧。借用国内著名营销大师路长全先生的一句话作为本文的结尾：“没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，都可以在现实条件的基础上寻找一个解决的方案。”对待终端也是这样，没有哪个终端强大到可以为所欲为！只要我们以平常心对待，在现实的基础上寻找合适的方式应对，就会奏响胜利的凯歌。

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