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4.升级武器装备：IT系统建设
哲涛发现，公司的IT系统总是跟不上业务对于HR的诉求，导致HR不能发挥更大的效能。他深入分析了一下，主要是以下三方面的原因：​ IT升级迭代与持续优化的能力太差。​ IT需求实施的周期偏长，特别是花在论证、评审方面的时间。​ IT团队的力量薄弱，不能同时投入到多个功能上的开发与优化。哲涛认为，人力资源系统是HRBP的工作利器，HRBP不仅专业能力要强，还要有先进的HRIT系统支撑作战，才能发挥出更大的效能与价值。于是，他决心改变这个局面，提升IT在公司内的地位，凸显其重要性。他大力推动公司专门成立HRIT部门，并把HRIT系统的建设融入新的HR运营体系（架构）中。哲涛与M顾问公司经过业界调研，认为人力资源IT系统体现了公司的人力资源管理模式，它应包括集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务、内外业务协同及信息共享，其作用主要为降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式、提升组织人才管理的战略地位。比如苹果公司，建立了全球范围内的人力资源管理网络化。员工帮助中心，员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工帮助中心求助。在苹果公司内联网上运行福利登机系统，向员工提供了高效、准确、交互式的等级办法，强调员工的自我管理而非以来HR管理，如在线应用软件，包括家庭变化登记软件、退休计划等级软件，以强化员工自主操作的软件环境。员工可以在线获取信息、做出选择，自己上网选择福利方案。苹果公司通过人力资源管理系统，并运用现有的移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不仅能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。
（五）运营数字化
未来的组织要真正实现平台化管理，前提条件就是实现运营数字化。运营数字化的前提，是人才业务活动的数字化。数字化现在已经成为企业的核心战略。企业进行数字化转型，实现运营数字化，从经营市场到经营数据是中国企业未来战略的必然选择。未来，一个企业的核心能力就是是否掌控海量的数据，要依据海量的数据为消费者提供解决方案的算力，当然底层是算法、算力和算法，将成为企业新的核心能力。数字化运营包括数字化的战略思维与商业模式，数字化的领导力，数字化组织与人力资源，数字化的运营平台，数字化客户链接、数字化的人才管理，等等。数字化运营对人力资源管理提出的挑战有：企业的数字化生存能力与人才管理的数字化、业务活动与消费行为的数字化表达如何呈现？基于大数据如何进行人事决策？人才的数字化工作与场景体验，人才发展产品与服务客户化、工作场景体验与互联网多技术综合应用，都是对人才管理提出的新要求。

八、众生芸芸：人口众多

印度人口众多，总数已达13亿多，仅次于中国，位居世界第二。印度人口增长迅速。1951-1981年的30年间，印度人口增加了3.2亿，这个数字远远超过人口位居世界第三的苏联和第四的美国。仅1971-1981年的10年间，印度就增加人口1.6亿，这个数字超过人口位居世界第六的巴西和第七的日本，相当于澳大利亚人口的10倍。20世纪，世界人口从20亿增加到60亿，增加2倍，而印度人口从2.38亿增至10亿，增加3.2倍。根据2011年3月31日公布的人口普查的初步结果，印度人口达到12.1亿。至2016年终，印度人口达到13.26亿，占世界总人口的18%。根据印度最新人口数据显示，2018年印度人口总人数约为13.53亿人。印度人口年增长率为1.2%，印度人口自然增长率远比中国高，印度势将取代中国成为世界人口第一大国。联合国报告称印度人口2024年将超越中国，成为名副其实的第一人口大国。印度人口性别悬殊。几十年来，性别比例男性多于女性。1981年，男性为3.5亿多，女性为3.3亿。仅奥里萨邦一邦女性略多于男性，男性1000，女性1034，其余各邦均男性多于女性，尤以那加兰邦为最，男性1000，女性867。在大都市中男性多于女性的现象颇为明显，1971年，德里男性与女性的比例为1249:1000，加尔各答男性与女性的比例为1438:1000。2018年，印度男性人口数量698783442，女性人口数量654591941，男性51.6%，女性48.4%。印度人口分布很不平衡。印度人口高度集中在恒河与沿海平原：恒河平原占全国总面积的13.8%，人口占全国总人口的33.3%；沿海平原占全国总面积的9.4%，人口占全国总人口的18.8%。边远山区和干旱潮湿地区人烟稀少，面积占63.3%，人口只占13.5%。图5-13恒河平原印度城镇人口增长加快。独立前50年，城镇人口共增长2660万，而1951-1981年30年间，则增长9400万，其中1971-1981年新增加4710万，10年内增长的人口约等于独立后30年城镇人口增长的一半。大城市人口增长异常突出，小城镇则逐渐衰退，十万人以上的城市占城镇总人口的比例由1901年的25.71%上升到1981年的60.37%，而一万人以下的小城镇由6.18%下降到0.5%。印度的城镇化是人的城镇化，由于农村人口不断涌入城市，造成城市人口增加，城市商业、工业、教育、医疗事业随之发展。随着印度人口的增长，印度的城镇化速度大大加快，印度经济增长速度也随之加快。印度城镇化早期出现了天量的贫民窟，这是正常的。在印度这个有财产税的国家，住好房子交税多，刚进城的农民随便搭个窝棚，房子越破交税越少。印度的城镇化历程预期将长达30多年，将持续到21世纪50年代。印度人口密度过大。1995年，世界平均人口密度为43人/平方公里，亚洲平均人口密度为123人/平方公里，就是人口第一大国中国也只有126人/平方公里，而印度则达到312人/平方公里。印度人口占世界总人口的16%，但印度国土面积只占全球的2.4%。2017年，印度的人口密度为355人/平方公里，是中国的三倍。印度人口综合素质偏低。据联合国2000年人力发展报告，1998年印度的人文发展指数在174个国家中居第128位，不仅大大落后于发达国家，而且落后于许多发展中国家，如斯里兰卡居84位，中国居99位。印度人口识字率低，文盲率高，1990年，印度男女识字率分别为62%和34%，而韩国为99%和94%，中国为87%和68%。印度人口爆炸给社会发展带来了严重影响，生活水平降低，住房条件改善缓慢，人均寿命低于多数国家，贫困人口众多，人口、资源和环境失衡，失业问题严重，人才流失居高不下等。印度面临的首要问题是控制人口，提高人口素质，把经济搞上去，方能充分利用人力资源，走向繁荣富强，使印度人在世界民族之林中昂首阔步。当然，也有人认为印度人口众多，特别是年轻人多，是一个红利，即人口红利。《经济时报》认为，相比很多国家，印度整体劳动力十分年轻，但就业市场没有足够的工作，许多劳动者又缺乏必要的技能，令印度“人口红利”大打折扣。
6.菜系正宗定位法
整个餐饮行业也罢，各品类、菜系内也罢，都是品牌林立、同质化严重。为了吸引眼球、博得关注，众多企业纷纷标榜自己在某个品类或菜系是正宗的。要么是某某菜系多少代传人，要么是某某历史名人褒奖，要么是某个技法的独家拥有者……但真正沉淀下来，被市场和消费者认可的却寥寥无几。究其原因，在于仅仅依靠一些所谓的故事做背书，而不在挖掘、雕琢产品上下功夫，是很难持久的。这并不是说定位菜系正宗不对，而是没有抓住其本质。我们可以看到，无论是以八大菜系为代表的中国餐饮，还是洋品牌，真正做得好的企业，无不是在产品上精雕细琢、精益求精，而非整天喊着我是正宗的。正宗不正宗不是企业自己说了算，是市场、消费者说了算。菜系正宗定位对于传统餐饮企业仍不失为一种好的选择，关键在于如何深挖菜系的文化内涵和技法传承并不断创新，让产品既有历史感，又不失时代感。菜系正宗定位法适用具有代表菜系的招牌产品，并具备一定的规模和实力的企业，辅以代表正宗的地理或文化背书更佳。若在菜系或区域内，尚未有正宗代表的强势品牌，企业可以率先抢占定位正宗这一心智资源。小厨娘，不时不食淮扬菜淮扬菜始于春秋，兴于隋唐，盛于明清，古有乾隆帝大宴千叟，今有开国第一宴，每逢大事，必有淮扬!淮扬菜选料苛刻，注重鲜活，讲究不时不食，尤其重刀工、火候，因而成就了淮扬菜精细淡雅的特点。小厨娘创立于1997年，从一家500平方米的简餐店发展至今，现有14家平均面积超过3000平方米的淮扬菜馆，成为南京最受欢迎的淮扬菜馆。小厨娘与中国烹饪最高学府——扬州大学合作，设立淮扬菜人才培养基地，拥有配套的现代种养殖基地、物流配送中心、中央厨房、谦之德文化学院等机构，为淮扬菜的传承和发展建立强有力的保障机制。小厨娘坚守淮扬菜“本味本色,讲究火工,擅长炖焖烧煮”特色，坚持手工传承，用心制作，将独具特色的“中国风”融合在菜品里和充满生活气息的用餐环境中，给消费者“石头城里金陵菜，回忆中的饭香味”之美妙体验。20余年来，小厨娘一直遵循中国烹饪的最大特征——不时不食。冬天味醇浓厚，夏天清淡凉爽；冬天多炖焖煨，夏天多凉拌冷冻。而且小厨娘淮扬菜的每一家餐厅，都带着浓浓的江南印记，青墙黛瓦、水墨勾勒、绢织渲染、竹梦江南，每一处都潜藏着江南人的韵味和生活格调，是名副其实的江南弄堂般的淮扬菜馆。小厨娘以传承中国饮食文化为己任，扛起淮扬菜的大旗，传承和发扬淮扬菜，将淮扬菜推向全国、推向世界，致力于让更多的人吃到健康、精致的淮扬菜。7.品类首席定位法中国餐饮由于饮食文化内涵丰富，存在数量庞大的细分品类，如果再细分到地域、档次等层面，可以看到大部分细分市场都还处于品牌荒漠状态。这对于餐饮人是很大的契机，能否做到品类第一，就看有没有眼光、魄力和能力了。业内有人说：“当下餐饮业最大的机遇就是中国餐饮业到了品类分化、创造更多品类第一品牌的关键时间点。”一个品牌能否成为品类第一，关键点是先抢占心智第一。可以说，谁先获得，或者谁先牢牢占据消费者心智第一，谁就能真正获得市场份额的第一，是一个企业的品牌战略，也是一个品牌的核心价值。品类首席定位法就是用新一代的审美、新一代的社交媒体沟通方式、新一代的语言与年轻的消费者面对面沟通，迅速建立一些有活力、有朝气的品类品牌，快速抢占了他们的心智。就目前中国餐饮业而言，最大的心智机会莫过于“市场中有，心智中无”。究其原因，以往餐饮企业埋头开店，忽略了品牌建设、品类定位、心智占有，往往是强市场占有率，低心智占有率。最终决定品类是否第一的还是市场占有率，或者叫市场份额，最佳模型当然是强心智、强市场，也就是无论在消费者的心智中，还是实际的市场份额都是当之无愧的第一。大家都知道，纠缠了很多年的王老吉与加多宝，无论是对“正宗凉茶”的抢夺，还是对视觉记忆、视觉符号“红罐”的争夺，其本质都是在抢占消费者的心智第一资源。明白了这个就不难理解王老吉和加多宝为何在公关战、新闻战、广告战、口碑战咬住“心智第一”死死不放，打得昏天黑地。餐饮业在过去的20年里，在细分品类做得最好的餐饮品牌莫过于海底捞火锅、西贝莜面村、喜家德虾仁水饺等。还有诸如赵香兰南洋火锅、捞饭等，虽然还很小，但是由于是全新品类，所以一出世就是消费者心智中这个品类的第一。随着时间的推移，有些新的品类也会慢慢长大。品类首席定位法适用对品类具有较大创新，在区域已经具有一定实力和口碑，待走向全国的成长型企业。通常是品类内尚未有代表品类第一的强势品牌，率先抢占第一这一心智资源，以老大的姿态传播推广，短期不似老大，最后成为老大。喜家德虾仁水饺，从赔本5年到品类老大饺子这个品类是大家餐桌上常见的，餐饮市场各种饺子馆也比比皆是，今天要说的这个品牌在饺子行业里有很高的知名度，凭借5种馅料的饺子，从2002年在鹤岗创立以来，经过哈尔滨市场的受挫，到现在已在全国40多个城市布局超过500家连锁店，它就是喜家德虾仁水饺。喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念，默默专注水饺16载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字形长条水饺闻名大众，招牌水饺虾三鲜经久不衰。现在已成为东北水饺的代表，在水饺行业、中国餐饮单品业可谓名列前茅。喜家德在创立之初就做了许多超前的事：定位做水饺，做东北水饺，只卖5种饺子；改变了饺子馆论斤卖的传统，论克卖，一盘360克；颠覆了传统的元宝形饺子，做成一字形的。而且喜家德一开始就对目标市场定位很明确，18岁以下（大多还受家庭饮食影响）、35岁以上（注重食材、健康，回归家庭）的消费者，避开了众多品牌集中竞争的年龄段。只卖5种饺子，节省成本的同时，研发部也能将精力全部放在这5款饺子上。据说喜家德的产品研发部每天都在研究如何提升饺子的品质，比如材料搭配、营养价值等。喜家德水饺价格定位普遍高于同品类，从创业初期到现在，没有打过折，也没有促销、降价。在喜家德的眼中，品牌就是不打折、不促销、年年涨价。喜家德是如何做到的？喜家德总结了六个关键词：一是品质，用不讲价的食材来保证；二是选址，坚定高端路线；三是环境，高雅舒适；四是服务，打造原点本色市场；五是卫生，用毛巾检查；六是战略，坚定发展战略不动摇。　　喜家德创始人高德福先生希望喜家德品牌不仅在中国，未来还要进入国际市场，成为全球现包水饺的领导者。
六、查出问题存在的根源
中医在给病人看病时，常用的一种诊断方法叫“把脉”，即医生用手指按住病人的脉搏，根据脉象的变化就能大概判断出病人身体的哪个部位出了问题。脉象的变化对分辨气血的盈亏，推断疾病所在的方位，以及识别病情的缓急都能提供十分关键的信息。同样，作为一个店长，也必须具备经常为门店的经营管理进行“把脉”的能力。经常给门店“把把脉”，找出经营不善或管理不力的症结所在，然后通过迅速改善和弥补，让门店健康快速地运转下去。那么，店长在给门店“把脉”的时候，都应该从哪些方面入手？在为门店“把脉”之前，都要做好哪些方面的工作？“把脉”的要点和方法需要聚焦在经营管理的哪些细节上？（一）查门店的日常管理记录每家门店都有日常的交接班记录表，表格中会详细记录员工的上下班和交接班时间。查看日常交接班表，表面上看是在检查哪些员工在日常工作中能做到守时和律己，实际上则是店长在根据交接班记录判断哪些员工适合长期培养，而哪些员工则不值得花太多的时间去培养。比如一个上下班守时、做事认真细致又有耐心的员工（慢性格，慢热型，缺乏激情），在销售业绩上的表现可能不是很出彩，但在门店的管理方面，因为他“循规蹈矩”，所以不会犯常规性的错误。把店内的日常管理性工作分配给这样的员工，店长一般都会很放心。而一个个性十足、工作作风散漫、上下班做不到守时和律己的员工，通常都会让店长很头疼。这样的员工，若还能长时间留在店里，那就只有一个理由：他的销售业绩很棒，店长舍不得辞掉他。当然，员工在登记交接班表的时候，也可能存在“造假”，比如让同事代签或代做记录。员工是否经常造假，通常也可以根据记录的内容和笔迹，甚至是登记时间节点的规律来进行判断。通过检查日常交接班记录表，店长可以判断店里员工的个性、性格和工作习惯等特点，然后再根据门店的需要对员工进行有计划地培养。除了查看日常的交接班表，还要定期认真检查日常的会议记录表、工作安排表、安全检查表、值日表、商品出入表等。很多店长对于这类琐碎工作的处理抱着无所谓的态度，有时甚至懒得做记录。店长如果对这类细节性工作都不够重视，自己作风散漫，又怎么能指望手下员工认真对待？当店长忽略门店的细节性工作，一旦发生意外，遭受财产损失严重之后，就查找事故原因和追究责任人都无从下手。 某门店在日常经营过程中突发火灾，当火苗很小，员工拔掉干粉灭火器的保险销，准备对着火苗喷射的时候，却发现灭火器已经过期。结果，当火警赶来的时候，门店的过火面积已经过半，财产损失严重。经过检查发现，起火原因是店内照明电线老化短路而引起。事后，在事故责任追究大会上，该店店长因在工作流程的管理上存在疏忽而承担主要责任。首先，因为店长没有按规定及时检查店内照明线路，且在安排属下员工进行检查的过程中管理松懈，没有做日常的检查登记，而员工在检查的过程中又是睁只眼闭只眼，有的根本就没有认真检查过，这才是导致事故发生的根本原因。其次，店长也没有及时对灭火器进行定期检查，以至于过期的灭火器在火灾发生的前期没有正常发挥作用，导致财产损失扩大，这个责任的主要承担者还是在店长。 因此，经常查看门店的管理记录，对店长来说是一件不得不做的细节性工作，一定要有足够的耐心和定力。（二）查交易次数和客单价店长查看门店交易次数和客单价，除了做好日常的销售业绩统计外，还有其他方面的意义吗？比如，一家门店在某段时间内，日常的客流量和进店率基本都保持不变，但店内商品的成交率却在不断下降，那么，产生这种现象的根本原因是什么？是店内商品陈列出了问题，还是产品本身出了问题？是服务的某个环节出了问题，还是其他方面存在问题？只要深入探究就一定能找出很多问题。例如，在门店日常的顾客进店率保持不变的情况下，商品的成交率却在不断下降，说明很多顾客进店之后，只是在店内走马观花转了个圈，并没有掏腰包买商品。出现这种情况，店长有没有认真分析过附近同一商圈内的其他竞争品牌门店？别人的门店顾客进店率和商品成交率如何？如果竞争品牌门店的顾客进店率和我们差不多，而商品成交率不降反升，那么别人的门店都有哪些地方值得我们学习和借鉴？是别人降低了商品价格在做促销，还是为买商品的顾客提供了特殊的服务？是人家的商品包装比我们更有吸引力，还是有其他原因？（三）查看门店的库存数量把门店内的商品库存数量控制在一个合理的范围内，也是店长必须具备的能力。库存数量控制的合理，门店运营起来才不会存在太大的压力。从某种程度上讲，管理好一家门店并不比管理好一家公司轻松，且很多管理方式和方法都是差不多的。公司通常都会招一些“储备”人才来应对有可能突发的人才危机。同样，一家门店也要经常备一些常规产品在库房里，以应对突然接到的“团购”大单。那么，一家门店的库存量保持在什么范围内才算合理？这就要看门店日常的销售情况了，比如有没有尖刀产品？有没有畅销款？有没有热销款？有没有促销款？这些产品在门店都应该有一定数量的存货。因此，店长要养成经常查看门店商品库存数量的习惯。这么做，一方面能够防止滞销商品过度积压，占用库存空间；另一方面，做到对门店库存数量清楚，在遇到节假日做活动的时候，店长就能很清楚地知道哪些商品可以拿来做活动，哪些商品不适合，做到心中有数就不会临阵乱套。经常查看门店商品库存，并对库存商品进行统计和分析，从分析数据中还能找出商品卖得好与不好的可能原因，对店长管理门店商品，甚至是调整商品结构，都起到十分重要的作用。所以，店长查看门店管理记录、门店交易次数和客单价，以及门店库存数量的时候，除了关注“数据”的变化之外，更要用心去研究数据变化的背后，是否还隐藏着一些我们不太容易看到的“危”和“机”等信息。这种经常对门店的运营和管理做“自我诊断”的能力，应该成为每一位店长的必备。
培育组织的组织——学校
学校，传道、授业、解惑之所。学校还有一项功能就是培育组织，老师与学生之间形成终生的师生关系，“一辈子同学三辈子亲”，同学之间形成相伴一生并有可能持续延伸的情谊。还有众多同门师兄弟，甚至从未谋面的人也能够形成至深的关系——校友。因此，从组织行为学的角度看，学校是培育组织的组织。学校的办学宗旨为学校确立了办学方向，也确立了教师标准、教学内容、入学条件，学校的天然优势是传道，传播思想观念，为学生提供良好的沟通交流平台，通过讲授、研讨、教习、案例分析、实践等方式达成共识、凝聚意志、确立目标，增强每个人的进取心，提高学生的成就动机，增强相互之间的协作意愿与协作能力。至今，中央党校、国防大学等学校一直肩负统一思想、达成共识的使命。（一）黄埔军校蒋介石最喜欢的称呼是校长，蒋校长是比总裁、委员长、总司令更令他欣慰的称呼。称他校长的人要么是他的学生，要么是他任校长时的老同事、老部下，师生情谊、故交旧友是领导关系的基础和保障。这个学校就是黄埔军校，后改称为中央陆军军官学校。黄埔军校，全名为中国国民党陆军军官学校，是与美国西点军校、俄罗斯伏龙芝军事学院、英国桑赫斯特皇家军事学院、法国圣西尔军校等名校比肩的著名军事学校。它培养了许多在抗日战争和国共内战中闻名的指挥官，如左权、陈赓、周逸群、萧克、徐向前、林彪、刘志丹、罗瑞卿、许光达、杜聿明、胡宗南、张灵甫、戴笠等，可谓人才辈出、将星璀璨。黄埔军校在1924年由中国国民党成立，原址设于广州市黄埔区长洲岛，目的是为国民革命训练军官，是国民政府北伐战争统一中国的主要军力。黄埔军校于1927年改制为中央陆军军官学校，1946年再改制为陆军军官学校，并于国民政府迁台时一并迁至台湾高雄凤山。黄埔军校是孙中山先生在中国共产党和苏联的积极支持和帮助下创办的，是第一次国共合作的产物，集聚了国民党、共产党的精英人才。建军之初，由孙中山任总理、廖仲恺任党代表、蒋介石任校长，并聚集了李宗仁、汪精卫、白崇禧、何应钦、陈果夫、戴季陶、陈诚、周恩来、叶剑英、瞿秋白、李达等两党精英。作为中国现代历史上第一所新型军事政治学校，其影响之深远、作用之巨大、名声之显赫，都是始料不及的。黄埔军校建立以来，以孙中山的“创造革命军队，来挽救中国的危亡”为宗旨；以“亲爱精诚”为校训；以培养军事与政治人才，组成以黄埔学生为骨干的革命军，实行武装推翻帝国主义和封建军阀在中国的统治，完成国民大革命为目的。一方面积极进行孙中山的三民主义教育；一方面介绍马克思列宁主义的思想。军校采用军事与政治并重、理论与实践结合的教学方针，为中国革命培养了大批军事政治人才。蒋介石以战略的眼光看待黄埔军校，他在筹备黄埔军校期间参观西江讲武堂时，曾向该校学生慷慨表示：“以往只有革命党的奋斗而无革命军的奋斗，故革命总是归于失败。今开办军官学校的目的，就是要为革命军的建立奠定始基，培养骨干。筹办本党军校乃我多年愿望，今夙愿将偿，理当振翮奋飞!”蒋介石亲自拟选了“亲爱精诚”的校训，在为学校筹枪筹钱的同时，也积极安插亲信、培养信徒，在大小事务上亲力亲为，倾注了大量心血，黄埔师生也成了他日后领导国民党及国民政府的重要资本。黄埔军校大门上写着“升官发财行往他处，贪生畏死勿入斯门”，黄埔师生广泛开展理想教育，努力培养有文化、有理想的人。（二）军政干部的摇篮——抗大抗大的前身是1931年创建于江西瑞金的中国红军学校，1933年扩建为红军大学，1934年随中央红军长征，改称“干部团”。红军长征到达陕北后，红军大学在陕北瓦窑堡复校，将红军干部团和陕北红军学校合并，组成“中国工农红军学校”，不久改称“西北抗日红军大学”。1936年5月，为迎接即将到来的抗日战争，中共中央决定以中国工农红军学校为基础，创办中国人民抗日红军大学。1936年6月1日，“中国人民抗日红军大学”举行开学典礼，毛泽东、周恩来、张闻天出席并发表讲话。1937年1月20日，红军大学随中共中央机关迁至延安，改称为中国人民抗日军事政治大学。学校成立后，林彪任校长，刘伯承任副校长，毛泽东任教育委员会主席，罗瑞卿为教育长，刘亚楼为训练部长，杨至成为校务部长。抗大的学生开始主要是中国工农红军中高级干部，后来也招收从陕甘宁边区外奔向延安的爱国青年。1937年，抗大总校、陕北公学等5000人在副校长罗瑞卿带领下迁往晋东南抗日根据地（太行根据地），在陕北留下抗大三分校。抗日战争时期，各个大的根据地都组建了抗大分校，一般由根据地负责人兼任校长。延安的抗大总校也曾辗转于陕北、山西、河北等地坚持办学，1943年1月返回陕甘宁边区。1945年8月，抗日战争取得了伟大胜利，抗大也完成了伟大而光荣的历史使命。抗大从1936年创立到1945年结束的9年办学期间，总校共培训了8期干部，创办了12所分校、5所陆军中学和1所附设中学。在艰苦复杂的战争环境中，抗大总校虽然辗转迁移，但是一直坚持发展壮大，在培养了军政干部的同时也为新中国的军事教育和高等教育打下了基础。毕业于湖南第一师范的毛泽东，对教育情有独钟，一直醉心于文化教育，他以写文章、做演讲、办报刊、办学校为主要武器开展革命、发展组织。中国共产党成立初期的1921年秋天，与何叔衡创办湖南自修大学。毛泽东来到江西萍乡安源煤矿，以兴办平民教育为由，开办了安源路矿工人夜校，很快就发展了几名党员和200多个积极分子，并把刚刚从俄国学成归来的刘少奇也加入到安源的工人运动中。年轻的革命者凭借着信念、理想与激情，先后在安源开办了工人俱乐部、矿工合作社和剧社，鼓励工人们要依靠自己的力量、堂堂正正地做人，同时筹划着罢工运动。1927年11月，毛泽东率领湘赣边界秋收起义部队到达井冈山后，为提高部队的军政素质，创办了红军教导队，这是中国工农红军最早的培训干部的机构。随着形势发展和部队调动，红军教导队先后易名或扩建为红4军教导大队、井冈山红军学校、红4军随营学校、闽西红军学校。1930年4月，闽西红军学校扩建为中国工农红军军官学校第1分校，还相继成立了红5、红8军随营学校，红1、红3军团随营学校，赣南和闽粤赣红军学校等。1931年11月，中央革命军事委员会决定，上述学校合并组建为中央军事政治学校，这是中央红军大学的前身。毛泽东先后在农民运动讲习所、黄埔军校、红军大学、抗大等开展革命思想的教育与传播。在毛泽东的直接推动与领导下，抗大成为革命人才的摇篮，他任抗大教育委员会主席，并为抗大规定了“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”的教育方针和“团结、紧张、严肃、活泼”的校风。时至今日，从抗大演变发展成的中国人民解放军国防大学是中国最高军事学府，是中国军队唯一的一所高级合同指挥院校，直属中央军委领导，担负着培养陆军、海军、空军指挥干部，地方省级领导干部及中央国家机关部以上负责干部，并从事有关战略和国防现代化建设问题的研究，为国务院、中央军委和各总部的决策起咨询作用的任务。（三）西点军校在美国，最优秀的商学院不是哈佛，也不是斯坦福，而是西点军校。二战以来，该校还为美国企业界培育了1000多名董事长、5000多名高级管理者。以此计算，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。美国军事学院（TheUnitedStatesMilitaryAcademy），是美国第一所军事学校，成立于1802年，主要为美国军队培养陆军初级军官。学校位于纽约北郊的哈得逊河的“肘状”的三角岩石坡地上，该地被当地人称为“西点”，故习惯上又称“西点军校”。1.历史沿革“西点之父”西尔维纳斯·萨耶尔上校为西点军校制定了严格的纪律，强调荣誉和正直，组建学员司令部，将西点学员组织成战术单位，确立规范和扩充课程，引进了新教学方法，使西点军校成为美国第一流工程学校。当他1833年离开学校时，西点军校已经能够与欧洲同行相匹敌。南北战争之后，西点军校的课程开始扩展到土木工程之外的领域。第一次世界大战后，道格拉斯·麦克阿瑟出任校长，他进一步增加学术课程，并按照现代战争体能的要求，推进了体育健身和运动节目。“每一个军校学生都是运动员”成为重要目标。麦克阿瑟提出了“应着眼于不断变化的世界，着眼于复杂的未来，着眼于军事技术和装备的不断现代化”的原则，大大开阔了美国军事教育事业的视野，使美国军事教育实践开始由面向国内问题转向世界性问题，把传统的西点军校带进了现代化的20世纪。据1993年统计，美国陆军中有超过40%的将军是西点军校的毕业生。2.西点军校文化自1898年西点军校把“职责、荣誉、国家”定为校训以来，西点军校特别重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”的领导人才。为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。《学员荣誉准则》明确规定“学员不得撒谎、欺骗和行窃，也不得容忍他人有上述行为”。比如，学员在撰写论文时，如果不在脚注中对一些被引用的观点和文字加以说明，一经查出，轻者要被严厉批评，重者则被勒令退学。至于尊敬他人，西点告诫每位学员，如果自己想得到别人的尊敬，就必须以同样的尊敬和尊严对待别人。在西点军校的巴克纳尔训练营，高年级学员对低年级学员进行野外训练科目。这是西点军校的传统，目的是培养学员的领导才能。在障碍训练场上，每当低年级学员因未掌握好动作要领而出现失误时，得到的不是批评、责骂或是不屑一顾的嘲笑，而是激励的掌声和诸如“加油！你一定能行”的鼓励。低年级学员在这种氛围下，不仅完成了动作，更重要的是增强了自信心，这也是西点军校野外训练的主要目的之一。3.西点军校的秘诀西点军校能培育如此多的人才，要归功于领导力、执行力和人格魅力。（1）领导力在西点人看来，领导力的关键并不是让其他人简单地服从命令，而在于引导、激励部下，让他们跟你的思维、理念同步，跟随你为事业一起奋斗。一个好的领导，要懂得如何保持团队的价值，并通过团队建设使之增值。（2）执行力执行力则意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口。在西点军校，士兵在回答命令的时候，只能有四种答案：“是，长官”；“不，长官”；“不知道，长官”；“没有借口，长官”。（3）人格魅力人格魅力则是指人的美德，比如诚实。西点军校的荣誉信条是，绝不欺骗和偷盗，也绝不容忍任何人的这种行为。曾经有一个女兵违反规定去午睡，被发现后遭到重罚警告，处罚的原因是她睡了30分钟，却说只睡了15分钟。4.西点军校教什么西点军校学员自入校之日起，就要接受严格的检验与筛选，实行优化与淘汰制。这一切是从1843年起就由国会以法律的形式明确下来的，从而保证了学员的高质量。第一学年新生淘汰率为23％，最终能学完四年毕业的学员占入学总人数的70％左右。西点军校与美国其他大学有很大不同。这里的男学员剃平头，女学员留短发，着装整齐，举止规矩，没有美国一般大学里那种自由放任的风气，连教学楼内也远比一般大学干净整洁。西点军校的学员早晨六点半起床，晚上十一点半熄灯，一天的时间排得满满的。虽然学校旁边就有一个小镇，但低年级学员很少敢请假外出，到高年级时才可以去咖啡馆聚会。西点军校比一般大学更重视思想教育，这些教育主要体现在爱国教育、忠诚教育、荣誉教育等方面。西点军校的校训“责任、荣誉、国家”充分地体现了这一点。西点对学员品德的要求是，自己绝不撒谎、欺骗或盗窃，也绝不容忍有此类行为的人。学员能够做到这样，其忠诚就不会有任何问题。在西点的毕业典礼，1000多名毕业生戎装笔挺地排列在操场上，校长逐一大声点名，学员一个接一个上台领取毕业证书，气氛庄重感人。校长在演讲中列数西点以往的杰出人物，激励学员成为国家栋梁。西点的教学更强调人的多方面发展。它对学员有三方面的要求：学术、军事、体能。其成绩分别占总分的55%、30%和15%。西点必修的核心课程不仅包括数理工程的科目，还有社会科学和公共事务科目。这样，培养出来的学员不仅有专业的特长，还有广泛的社会知识，掌握基本的军事技能，具备强健的体魄，其综合素质和能力好于同龄人。西点军校始终以培养“品德高尚的领导人才”为己任，在其二百多年的历程中，培养了众多的军事人才，其中，有3700人成为将军。除此之外，还为美国培养和造就了众多的政治家、企业家、教育家和科学家。 
5.让消费行为“容易发生”的四个按钮
说完“值得做”，再来讲讲如何让消费行为容易发生，即“容易做”.让消费行为“容易做”的第一个方法：行为分解。很多的营销者希望“毕其功于一役”，希望一则广告、一个推广活动，能够解决消费者所有问题，一下让消费者掏腰包。俗话说，酒要一口一口喝，路要一步一步走，步子太大容易扯着。这在多数情况下是吃力不讨好的，尤其是针对高价值、高介入度、高关注度产品。我们知道消费行为是复杂的，从消费反应上有四个反应层次模型：注意兴趣欲望行动（又称AIDA法则），从购买决策过程上有5个阶段模式：问题认识-信息收集-方案评估-购买决策-购后行为。所以在大多数情况下，把你的消费者推向更高的购买阶段是最有效率的方法。十几年前，叶茂中对我说：“老苗你软文写的好，这很牛！”当时年少轻狂的我心想：“老叶你能看出我软文写的好，这更牛！”确实，咋一看内容，我当时写的软文跟普通软文没啥区别，但效果却截然不同。如果一篇普通软文能来50个顾客咨询电话，而我写同样篇幅的软文至少能来200个咨询电话。其实诀窍很简单：普通保健品软文，都是写病理、承诺、典型病理、专家背书等等，总之是各种好。目标是希望唤起顾客的购买欲望，让顾客看了软文就掏钱。而我没这么贪婪，我的目标就是让顾客打电话或者到药店去看看，这就容易的多，只需要多描述一些其他顾客的电话场景或到药房的场景，通过这些行为最后解决了最终问题。电话自然被打爆。这就是消费行为分解。很多情况下，你不需要让顾客一下就掏钱，只需要把他推向更高的购买决策阶段就行了。还是回头敬佩一下叶大师，因为他在分解消费行为方面做了件更牛的事儿——海澜之家的广告策划。当时的男装广告基本都是在“耍个性”、“劈情操”，如“不走寻常路”、“简约不简单”、“男人对自己狠一点”，希望通过品牌个性的塑造来获取消费者认同，即上面提到的从消费者对产品的态度角度获得价值，从而让顾客觉得“值得买”。然而，海澜之家的广告创意可真是“没走寻常路”，广告语你懂的：“男人的衣柜”、“男人一年逛两次海澜之家”，当年如果有十大土的掉渣广告评选，这个广告语会当仁不让。可让那些“有创意”的广告人想不通的是，创意四射的“不走寻常路”、“男人对自己狠一点”、“简约不简单”基本都洗洗睡了，可土的掉渣的“男人一年逛两次海澜之家”还在不厌其烦的播着，看样子还会继续播下去，而海澜之家也成长至年销售额近两百亿规模的企业。如果营销者熟悉消费行为分解，就能看出海澜之家这个“土”广告，包含着很高明的策略。这个广告没有向消费者展示产品如何、品牌如何，它试图影响的消费行为是：你每年到我店里来两趟，买不买随你，逛逛就行。这比鼓动消费者掏钱容易多了。可一旦进了门，终端展示、店务管理、营业导购，那可都不是吃闲饭的，要打此处过，留下买路财，你是买啊还是买啊，绝不强求。多数人还是赤手空拳进去，大包小包出来。所以有人吐槽：怪不得一年只让去两次，多了去不起啊！这就是消费行为分解的力量。让消费行为“容易做”的第二个按钮是“正确的激励”。我们看一个广告大师克劳德霍普金斯的经典案例。有必要先对霍大师做个介绍：霍普金斯是被奥格威称为“改变了他一生”的人。他把科学尤其是消费行为科学带入了广告，并发明了很多营销方法，包括我们今天广泛运用的派样、测试行销、强化铺货率和优惠券促销等。他的著作《科学的广告》是现代营销学和广告学的奠基作之一，被奥格威评价为“不把这本书读七遍，任何人都不能去做广告”。我们知道，人要违背自己的天性很难，养成一个违背天性的习惯更难，如果让全世界的人都养成一个违背天性的习惯简直就是不可想象的。事实上，这个不可想象的现象还真的让我们霍大师给制造出来了，那就是刷牙。因为习以为常，可能我们不会觉得，刷牙实际上是很不让人愉悦的事。一根塑料棍，一端有塑料毛，沾上黏糊糊的胶状物，塞在嘴里捅来捅去，想想就觉得不爽。所以人虽有清洁牙齿的需求，但刷牙一直没有成为人们的普遍习惯，直至霍普金斯出手。除了向人们宣称刷牙可以使牙齿坚固美观、减少牙病之外，霍普金斯还做了个小动作：往牙膏里加了薄荷、柠檬酸之类的物质。这些物质给刷牙者口腔带来清凉感和洁净感，这个小刺激成了每次刷牙的小激励，一旦忘了刷牙，这个“奖赏”就没了，刷牙者就会失去清凉感和洁净感，从而惦记刷牙行为。之后，所有的牙膏都开始添加刺激类物质，刷牙习惯迅速被美国人民接受，并被蔓延开来。这真是一个伟大的创举，通过小激励的反复刺激，使一个违背天性的事情成为了大多数人的生活习惯，大大提高了全世界的健康卫生水平。这种即时激励的方法，被大量应用于减肥、健身、戒烟、戒酒等日常需要对人们做出改变的行为中，当然也被用在营销中。电子游戏的设计者深谙此道，不停激励（升级）带来的满足感，可以让你沉浸在打怪、俄罗斯方块这种重复无聊的游戏中不能自拔。在业余市场，跆拳道是各种搏击术中推广做的最好的，因为它能很快就升级。一个幼儿园小朋友练不了几天，就能从最初级的“白带”升为“白黄带”。老苗的儿子小苗，升白黄带时连直拳都出不利索，通过后照样很high，一连嚣张了好多天，真是激励从娃娃抓起啊。让消费行为“容易做”的第三个按钮：行动方案或提示。回到开篇讲的“恐惧实验”，现在揭示谜底：为什么加了看似无用的地图和时间限制后，去打破伤风疫苗的人数增加了9倍呢？答案是：前者给实验者的是一个倡议行为，而加了时间和地点后，这个倡议行为就变成了行动方案。一个行动方案，让人的行为变得容易发生。没有行动方案的倡议，接受者在当时的冲动过去之后，很容易转化为科普知识、口号或者理念。假期里，中国的学生家长经常为贪玩孩子的作业发愁。“赶紧做作业，要不然就做不完了”，“做完作业带你去XX游乐场”，“你们同学某某某早就做好作业了”，“做不好就不给你买什么了”，总之各种威逼利诱，却收效甚微。但有经验的家长往往会采用这样的方法——列时间表，每天几点起床，几点吃饭，几点学英语，几点去玩，变成详尽的行动方案。把自己希望孩子发生的行为，变成合理的行动方案让孩子执行，再配合频繁合理的激励，事情就会顺利的多。营销者必须知道，人是有惰性的，作为消费者更是如此。当他面临一大堆选择，很难会主动行动。你必须给他一个方案至少是一个行动提示，因势利导，消费行为才会容易发生。营养快线是个革命性产品，通过水平创新的方法把牛奶和果汁配在一起，有好口感、有牛奶和果汁的双重营养。当老苗第一次看到营养快线广告时，被惊呆了，“早上喝一瓶，精神一上午”，以我对国内诸多企业老板的了解，这个广告语在90%以上的老板那里是通不过的。“太小了”，应该是大多人的直接反应，“这么好的产品，怎么只应对早上喝呢？”他们更青睐的是“健康生活，我选营养快线”、“双重营养，健康加倍”之类更大、覆盖更广的诉求。这恰恰是宗庆后比一般企业老板高明的地方，正是“早上喝一瓶”这个提示，给了营养快线准确的消费场景，形成了消费产品的方案，使得消费行为变得“容易做”，从而促进了产品的成功。营养快线单品销售曾经破百亿，即便走下坡路的今天仍有很大的销售量，而那些倡导“双重营养”、“健康美味”、“高品质生活”的，基本都存活不了太久。让消费行为“容易做”的第四个按钮：利用“诱饵效应”，给消费者一个便利选择。一菜摊前两堆菜。买：“这边多少钱一斤？”答：“1块。”再问：“那边呢？”答：“1块5。”问：“为什么？”答：“那边的好一些。”于是多数人买了1块5的。后来发现摊主快速把1块的一分变成两堆，很快1块5一斤的又都卖光了。这是个类似“卖拐”的段子，利用对比原理，让消费者做一个便利选择，更加容易让其做出购买决定。段子不可信，我们看实际发生的营销案例。威廉斯—索诺马公司首次推出家用烤面包机(售价275美元)时，多数消费者对它不感兴趣。家用烤面包机到底是个什么鬼？我们真的需要在家里烤面包吗？使用方便吗？家里有小孩会危险吗？耗电吗？烤出的面包好吃吗？总之，对待新东西，大家总是有很多疑问的。果不其然，烤面包机很快就交了一份非常糟糕的业绩答卷，万般无奈的威廉斯—索诺马求助了一家营销调研公司。专业公司就是专业公司，很快他们就提出了一个貌似“很不着调”的补救办法：再推出一个新型号的面包机，不仅个头比现在的要大，价格也要比现有的型号高出一半左右。这遭到了很多人的质疑：实用性更好，性价比更合理的面包机都没人买，居然还要投入财力人力推出更大、价格更贵的！营销调研公司的人脑袋被门挤了吧？然而，威廉斯—索诺马公司决策层英明的采纳了。大烤面包机推出后，果然无人问津，可是令人惊奇的是，原烤面包机的销量开始上升了。这是怎么回事呢？调研公司在提方案时给出的理由是：当消费者决定是否购买新鲜事物时，会有很多的顾虑，而这些顾虑都无从对比，因此难以做出购买决策。而现在有了两个型号，既然一台比另一台明显要大，也贵了很多，人们就无须在真空中做决定了，他们会说：“嗯，我也许不大懂面包机，但我真要买的话，我宁愿少花点钱买那个小的。”于是原来的烤面包机开始热销了。通过一个不合理选项，让自己的目标选项显得更合理。在营销学中，我们称之为“诱饵效应”，有人称之为“僚机”。上述烤面包机的案例是利用“诱饵效应”设计营销选择的著名典范。目前“诱饵效应”在营销中已经有较多应用了。很多企业，总是会设计一个价格超贵、看上去很豪华的产品，基本没啥销量，就是为了让自己的其它产品看上去不那么贵。超市做捆绑促销，有些产品绑了赠品，有些没绑，没绑的是绑了赠品的诱饵；一条围巾50块，一件毛衣300块，围巾+毛衣300块，那么300块的毛衣是诱饵。做营销要腿勤眼勤脑勤，经常到市场上了解信息。如果产品设计的好，可以把竞品做成我们的诱饵；而不小心或者没意识，则很可能成为人家的诱饵，做了“僚机”却不自知，岂不冤枉？（有兴趣的老板可以走走终端看看，自己的产品跟别人的摆在一起，是不是做了“僚机”？）当然，让消费行为变得“容易做”还有些其它方法，比如通过示范效应，让消费者觉得“很容易”；通过诉诸情绪，让消费者一冲动就去做了；通过环境塑造也可以让消费行为变得简单。因为消费行为改变，是营销中最本质的东西，为了让大家了解的更清楚些，最后我们再来梳理一下：我们衡量一个营销行为是否有效的唯一标准是，它是否促进了消费行为的改变。要让消费者向你预想的方向转变，必须要让你倡导的消费行为“值得做”和“容易做”。“值得做”和“容易做”的方法是围绕着“产品、消费者、环境”三者之间的关系展开的。本文向大家介绍了让消费行为“值得做”的三个工具，分别是“替代经验”、“虚拟所有权”和“价值转换”。鉴于当前营销行为中，注重消费行为的“值得做”而忽略“容易做”，老苗在文中重点介绍了让消费行为“容易做”的四个方法：消费行为分解、正确的激励、设计行动方案或行动提示、利用诱饵效应。再次强调：营销的本质目的是改变消费行为。只要在“值得做”和“容易做”这两个维度上找出关键环节，集中更多的营销资源，你理想中的消费行为将会以你意想不到的速度呈现，一切的营销问题都会迎刃而解。
（二）珠宝新零售的三个特征
其实，珠宝新零售和新营销是一个问题，反映在营销上是新营销，反映在零售上是新零售。它是一个全新的操作系统和思维理念，绝非是局部的改良与变革，而是全方位地颠覆与重构商业模式、组织架构及运营体系。1.深度连接顾客如今，珠宝零售首要解决的问题是客流分散和消费漂移问题。线下金店多过米店，终端代理的品牌厂家纷纷进驻天猫、京东等电商平台，以及尝试社交电商，渠道碎片化，极度分散，导致客流极度分散。珠宝消费频点比较低，再加上消费漂移，首先要深度连接用户。这个连接是全方位的，除了产品连接，还要有情感连接、活动体验连接，除了线上连接还要线下连接。总而言之，珠宝零售必须制造新的连接器，来不断连接顾客，以价值贡献开展用户关系经营，以锁定漂移和培养品牌忠诚度，奠定长期交易的基础。（1）跨界经营。蒂芙尼、中国黄金、世纪缘、龙泽润宝、宝隆和、全爱工匠、星光珠宝等很多珠宝零售店开始了跨界经营的探索，跨界经营的目的就是提供新的生活方式，为会员提供新的服务贡献，从而源源不断地连接老用户和潜在用户，即拉新和留存。比如开设咖啡吧、增加鲜花经营，美甲及婚纱摄影、求婚告白仪式服务，甚至还有儿童游乐服务区。（2）会员服务中心。以“用户关系经营”为中心，就倒逼很多珠宝零售企业开始成立真正意义上的会员服务中心。安徽星光珠宝的“星尚会”和河南金鑫珠宝的会员服务中心，就是整天思考如何为会员提供超值的服务，很多服务都是情感连接，而非产品连接，比如周末观影、旅游、亲子活动、生日会。而不像以前的会员中心，仅仅是积分兑换和信息联络。未来的趋势是：会员将会分层，并会收取不同的会员费，不同的会员享受不同的待遇。为了24小时即时响应顾客，智能化的CRM（会员管理系统）将会大规模地应用，微信小程序、微信社群等社交工具，以及人脸识别、红外感应技术、服务机器人、VR、AI技术也将成为珠宝零售的标配，既可以实现会员服务的管理智能化，又可以沉淀顾客消费数据，反过来指导店铺经营。（3）场景体验。求婚告白、新人证婚、珠宝课堂将是珠宝新零售的标配场景。这些场景既是新连接器，也是以享受的名义来浪费顾客的时间，让顾客体验品牌特色、产品特色、服务特色。星光珠宝、鲁滨金店、富豪珠宝、龙泽润宝等很多珠宝零售店铺已经践行这些场景，取得了良好的效果。场景体验也会倒逼珠宝零售终端进行空间的改造。传统的珠宝店铺是卖货思维，所以会最大限度地进行货品的陈列。柜台超多是传统珠宝零售的空间特点。未来，珠宝新零售是用户关系经营，在售卖专业产品的同时，在卖场附加新的生活方式，以满足用户新消费需求。其空间将是围绕顾客的舒适性、专业体验来展开，水吧、多功能活动场地、休闲区域是珠宝店的标配。2.线上线下协同增效新零售讲究的是效率，效率来自协同。珠宝新零售的协同将是以下几个方面：（1）店铺的协同效应。未来的珠宝店铺将是全渠道的店铺，实体店、数字化的微店、直播社交店铺将会逐渐出现。目的是在顾客出现的各个场景，都会有不同店铺和员工进行拦截、交互、服务，目的提高交易效率。还有一个协同是企业不同店铺之间的协同，比如一家企业与三个品牌专卖店，这三家店铺可以互相推荐其目标消费者。（2）服务的协同效应。社交工具、实体服务空间、会员服务体系（CRM）、智能设备也一样协同跟踪、记录顾客的消费轨迹、生活习惯，从而精准地为每一位会员提供贴心、精准的个性化服务。（3）生产的协同效应。在零售终端，有了数据化的设备和技术，顾客可以深度与店铺、品牌商便利地交流，提出自己的需求，品牌企业或店铺可以整合工厂、3D打印技术为顾客提供个性化的产品。也就是说，产品的生产可以从用户到工厂的反向定制。一句话，未来的店铺都是智能化的门店。门店不仅仅是产品销售的载体，更是休闲体验、社交娱乐、产品开发的载体。3.从管理到赋能深度连接顾客，线上线下协同，是珠宝新零售运营的需要。在未来，珠宝新零售的管理将有两个变化：一是店铺管理的重心由销售业绩优先向顾客满意度优先转变。这一点，已经在鲁滨金店、龙泽润宝等零售企业开始实践。其他行业如盒马鲜生、海底捞、西贝莜面村、小米、孩子王等企业全面铺开，也发挥了巨大威力。二是组织原则从管理到赋能转变。毕竟，90后、00后不仅是消费的主力军，还是职场的主力军，他们追求平等、尊重、平台机制。原来金字塔的组织架构是出于管理的需要，现在为了向“赋能”转变，组织原则就是“大平台、小组织”。“大平台、小组织”就是量子管理和阿米巴经营，也是任正非所说的“让听见炮火的人来指挥炮火”。山东鲁滨金店就把店铺作为员工的大平台，一线员工打破柜组限制，所有的品牌都可以销售；打破上下班限制，员工可以随时随地销售产品，亲朋好友都可以帮你销售；这个店铺就是你的店铺，收入和利润可以和你单独核算；甚至还可以申请开设一家实体店铺，你负责选址、招聘和运营，公司来开店，你与公司签订对赌协议。交够公司的，剩下的利润全部是你的。管理与赋能的区别：管理：自上而下规范。因为相信人性本恶，所以需要系列制度来约束规范，防范风险。赋能：自上而下支持。因为相信人性本善，所以设计制度来赋予决策机制，刺激拼搏。如何为员工赋能？（1）决策赋能：价格与服务决策由领导决策到员工自己决策。价格决策机制：卖什么价格拿什么样的提成，挣多挣少自己说了算。服务决策机制：发现需求，自己提供。服务才能拉新留存与转化，才有良好的业绩。有了这个决策赋能，店铺就成为员工挣钱的平台，刺激员工为实现自己的目标而奋斗，间接实现店铺的目标。员工为了实现自己的目标，就会在制度的规则下进行自我管理。（2）情感赋能：尊重平等。大家想一下，在单位，天天称呼王董、李总、刘副总、高经理、江主管，还是称呼迈克马、杰克刘、艾伦张、彼得王、风清扬、逍遥子、天机、天璇，哪个更让新生代接受？哪个消除了距离感？花名文化就是尊重与平等，在未来，花名文化将会渗透到珠宝店铺中。（3）新生代员工的反向赋能。现在的珠宝零售企业，管理者多是60后、70后和80后，而现在的消费主力军和职场主力军都是90后、95后。未来几年，00后也将大量步入职场。90后、00后是智能时代的原住民，对各类新工具应用得心应手，对他们这一代的消费者和同龄员工更了解。所以，珠宝零售企业的高管也要向这些新生代员工学习，让他们向管理层赋能，主要是新技术、新工具的应用，新管理、新营销与新产品选品的高度参与。已经有零售企业实施这样的反向拜师活动。即每名高管要拜几名新员工为师，向他们学习不同的新知识。结果，这些“新师傅”提出了很多合理化的建议让高管们很震惊，这些建议实施后效果更是惊人。
二、通盘无妙招与神来之笔的推广策略
前些时候看了一个说法，说在围棋和斯诺克比赛中，世界冠军有两种类型，一种是秀技型，经常能玩出满堂彩的招式，另外一种是沉稳型，几盘下来让人看的昏昏欲睡，观赏性一点也没有。这两种类型的人都有可能成为世界冠军，那么哪种类型更好呢？从长远来看，还是沉稳型在世界之巅坐的更久些，秀技的选手火个几年便泯然众人矣，这两种类型用很酷的词来形容分别是：神来之笔和通盘无妙招。转过头来看，我们日常的产品推广策略，不也是这两种类型的相互交织吗？大家想下，很多老板留给新媒体小编的任务是不是十万加，是不是都想成为第二个杜蕾斯。言外之意，是希望做推广的同学能够做一些神来之笔的案子出来，让企业一夜之间火遍全国，理想很丰满，现实很骨感，不要说十万加，能过一千有的也很吃力。那么，神来之笔真的是企业必须的吗？答案是否定的。之前我的理解上也有误区，把打造爆款看成是企业生死存亡的关键，随着对产品推广理解的加深，对事物发展规律的理解，慢慢的发现，真正使企业做大做强的，除了神来之笔，其实更离不开的是通盘无妙招的推广策略。通盘无妙招和神来之笔的适用场景通盘无妙招适用于企业发展的全部阶段，尤其是企业发展的中后期，一个通盘无妙招的策略，可以使企业获得持续性的曝光，永葆活力，就像女生化妆一样，只要还有一颗爱美的心，就会一直化妆化下去。神来之笔适用于企业快速扩张的阶段，当然其他阶段如果有的话也更好，但是不建议企业创建初期就来一个神来之笔，虽然曝光率瞬间起来了，但是后端服务跟不上，结果是来多少流量，流失多少流量，还会带来坏的口碑，影响一点都不好。通盘无妙招和神来之笔相互穿插，搭配实施是最好的方式。在企业创建的第一天，有条不紊的铺设软文，图片，视频，在外部为企业一点点的积累口碑。在业务跑通，公司扩大规模时，靠着过去的积累，一个神来之笔式的推广方案，瞬间引爆网络，看到过去的积累，给用户的印象便是：这真的是一家默默无闻，深耕细作的企业。通盘无妙招的推广策略是怎样的这里先举一个抖音网红的例子，惠子是我挺喜欢的一个大网红，特色是跳舞，她的粉丝目前接近2000万，而这2000万粉丝我是看着它一点点涨起来的。她的粉丝增长如果用一个曲线来表示，那是一个很完美，很平稳的增长曲线，没有爆款，但每个视频都能带来几十万赞，带去几万的粉丝，就这样日积月累成为了抖音大网红，这种增长方式就是通盘无妙招的增长策略。现在打开她的主页，看到她已经开始商业化了，定位清晰，规划明了，很有可能是一个团队在运作。抖音这个例子，如果不做抖音，大家可能感同身受不是那么强烈，我拿公众号来说，剔除头部的那种大号，像我平时关注的“华商韬略”“销售与市场”等，是没有那种引爆全网的爆文的，但并不妨碍他们每天稳定的涨粉，靠的是持续不断的产出优质的内容，就像我自己的号一样，有了有价值的内容，虽然没有爆款，但粉丝量也是在持续的增长中。不过有一点一定要特别的注意，通盘无妙招并不是漫无目的，不看结果的铺内容。正确的通盘无妙招策略有个前提是每一招都要有效，就像每天进步百分之零点一，几年下来，那水平也老高了。如果每天都止步不前，甚至做的内容质量还有下滑，那就不叫通盘无妙招而叫浑水摸鱼了。通盘无妙招对我们做产品推广的要求，是我们要持续不断的做出有用的内容，就像扎马步，稳扎稳打终会成为一代大师。神来之笔的推广策略是怎样的这里也举一个抖音网红的例子，抖音上面有另外一个跳舞的大网红：代古拉。粉丝量2000万多一些，和上面提到的惠子粉丝量差不多。实力相当，但是代古拉的涨粉策略就不一样了，她之前有过一个爆款视频，一夜间涨粉一千多万加上后期每天的积累，成为了今天抖音上的大网红。而那个爆款视频，就是神来之笔，若没有那个，估计粉丝也就几百万而已。从这个例子大家能看出来，神来之笔在推广中最大的特点是有爆款。继续拿公众号来举例，我们对公众号大号的熟知，多半是来自于一篇篇爆文。像之前的“谢谢，你爱我”一天涨粉50万，还有我一个写文章的朋友，也是一篇文章带去了90%的粉丝。神来之笔可遇不可求，但在专家眼里，神来之笔不过是计划产物而已。神来之笔的策略一定是要研究爆款，对爆款内容的认知达到一定程度，且对人性的理解要超出常人。前些天听一个写作的大牛说，他对用户心理的把控，也是长年累月写文章慢慢领悟出来的，做的久了，就知道什么样的东西，用户喜欢，做什么样的内容，更易打动用户了。我建议神来之笔的策略是，在通盘无妙招的策略执行稳定下，再去探索爆款，如果实力允许，也可以单独开一个爆款打造小组，整天来研究如何做爆款，内容可以做的少，但结果一定要漂亮。话说回来，现在能引爆全网的内容，都不是一两个人，一两天能做出来的。比如网易的H5。小米加步枪打造爆款的时代已经远去，未来的神来之笔还是要团队协作，才能做得出来的。小结：通盘无妙招和神来之笔是我们做产品推广同学必须要掌握的，从个人价值角度来看，神来之笔似乎更有帮助，但从企业的发展来看，通盘无妙招一定是首选。一个公司要做百年企业，靠一时的花拳绣腿是不行的，要靠的还是扎扎实实的基本功。
2. 50%的开会时间是浪费的
图1-3是一份对美国上班族的调查（其中的数字请预估一下，答案见图后文字）： 图1-3美国经理人“开会”效率调查（调查结果是：10；1~1.5天；50%；57%；50%） 与此同时，日本企业也曾为会议的效率低下而苦恼，结果不得不启动“会议革命”，典型的举措有：◆废除不必要的会议；◆排除不需参加会议的主管；◆强调准时开始、准时结束；◆重视会议结论；◆提高会议生产力，强化企业竞争力。丰田为了达到“节省成本、加快决策速度、更有创意”这样的会议目的，在办公室里张贴这样的标语，如图1-4所示。 图1-4 丰田办公室张贴的标语 
第七计：无中生有
【原典】诳也，非诳也，实其所诳也。少阴、太阴、太阳。【释义】运用假象欺骗对手，但并以非一直假下去，而是让对手把假象误以为是真象，并用大大小小的假象去掩护真象。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在销售中当我们向客户推荐新品，客户对我们的产品没有信心时，我们可以举一些实例或者引用我们共同熟知药店案例来验证我们的产品畅销。当药店的店员销售我们的产品没有信心时，我们可以谈谈我们的样板药店是如何销售我们的产品的，增加其销售的信心。总之，我们自己有故事时讲自己故事，自己没有故事时就讲别人的故事或者听来的故事，实在没有故事讲时就编故事讲。
一、项目背景
新疆泰昆集团公司始建于1996年，是一家依托新疆特色农业资源、立足新疆、辐射中亚的农牧业企业集团。旗下拥有生物蛋白、饲料、养殖、食品等四条相互关联的产业线，分别在全新疆各地州、市、县成立了27家全资或绝对控股子公司。结合新疆的气候特点，泰昆养殖事业部摸索出了一套适合新疆自然环境的养殖模式。从种鸡饲养到种蛋孵化再到商品鸡养殖，实现了养殖过程的全程品控和质量可追溯体系，严格保障了鸡肉食品安全。泰昆还积极探索与农民、养殖户合作的新模式，采用五统一标准饲养管理，将培育优质黄麻鸡作为产业重心，并且养殖成本优势明显。新疆三黄鸡市场没有规模化品牌，没有核心竞争对手，最大的对手是散养户。同时，食品公司引进西北领先、全新疆唯一的德国现代化屠宰线，屠宰高效、卫生，品质可控。项目组通过一个月的内诊外调，南方略董事长刘祖轲向项目组团队做出指示：泰昆塑造三黄鸡肉品牌具备：规模优势、资金优势、品质优势、屠宰优势、成本优势和市场机会；而欠缺的是产业定位、产业链整合、核心价值梳理、品牌系统规划和传播及品牌化的市场运作。​ 产业定位：上游养殖将优质毛鸡销往市场，将小鸡、残次鸡销往下游食品公司，导致屠宰后的鸡大小不均匀，经销商意见大，完全不符合品牌战略需求。本质在于养殖端和屠宰端在整个三黄鸡产业链中的定位不清晰，养殖不是三黄鸡产业链的目的，产业链利润贡献应在鸡肉销售端，而不是毛鸡销售端。​ 产业链整合：通过合理运作，塑造养殖端的行业话语权，为下游鸡肉屠宰和销售铺路，有利于泰昆三黄鸡品牌塑造。​ 核心价值梳理：泰昆三黄鸡和其他三黄鸡没有差异化，难以为品牌提供核心价值，难以形成品牌区隔。​ 品牌系统规划和传播：品牌识别、形象、价值、卖点和推广都没有系统性的规划，难以形成合力，难以形成市场影响。​ 品牌化的市场运作：销售团队、经销商、零售商没有品牌认知，没有将品牌力转化为销售力，陷入无止境的价格战。市场运作比较粗犷，没有成套的市场打法，特别是利润市场、核心市场。项目组围绕这几点充分研讨、激烈争辩，最终一致决定：首先从三黄鸡产业链发展战略做出建议，梳理三黄鸡产业结构，找出核心发力点后，再下沉到品牌价值梳理、品牌系统规划和传播，以及品牌化的市场运作思路上去。
  
    
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