热门：快消品零售营销老板
一、门店促销活动的三个误区
（一）促销活动不是越多越好曾经有一家商场的老总，把公司策划的一场促销活动方案拿给我看，希望我提点意见。结果我一看，一张宣传单页上密密麻麻做了22个大大小小的活动，而且有些活动之间还有重叠，不要说顾客搞不清楚，估计连商场自己人也搞不清楚。商场老总告诉我，活动多看起来优惠力度大，才能吸引顾客。显然，这位老总犯了上面测试题目中的错误，以为只要活动够多，客户就会买账，可是没有想清楚每一个活动究竟是如何打动顾客的，这些活动在实施起来的时候如何进行有效控制。促销活动不是越多越好，要以能够打动顾客为前提，因此活动在精不在多，出奇制胜，做别人没有做过的促销，才是促销高手的段位。（二）促销活动不能寅吃卯粮促销活动的目的是提升门店的销量，如果促销活动只是一剂兴奋剂，短期内对销售起直线的拉升作用，长期来看是伤身伤心之法，这样的促销活动不做也罢。很多门店在促销活动期间赚得盆满钵满，促销停止的时候，两三个月颗粒无收，甚至半年内也无法恢复元气。促销活动的销量主要来自对竞争对手订单的争夺，而不是自己的潜在客户提前购买，所以在促销活动的设计上，需要门店策划人员多费些心思。（三）促销活动不能只为销量你问经销商老板为什么频繁做促销，我敢打赌大多数经销商老板给你的回答肯定是为了销量。如果仅仅把促销活动定位成拉动销量的手段，显然低估了促销的价值。促销活动不单单为了销量，促销还能快速提升品牌在区域市场的影响力，一些企业邀请明星大腕签售，显然是希望借助这种形式让公司提升品牌影响力。促销活动还能锻炼销售队伍，一场促销活动能否取得预期的效果，跟促销相关，更跟团队的执行力有直接关系。三分策划七分执行，同样的促销活动方案由不同的团队执行，促销效果大相径庭。
三、解决之道
“321”拦截法“321”拦截法如图5-2所示。图5-2“321”拦截法自家店门口拦截，一定要有气势，整个气场要强，给客户感觉不进来看看就错过了好机会，这样才能做好有效的拦截。拦截要点如下：1.所有参与拦截的人员的服装、头发和销售工具形象统一，整体看起来气势恢宏，并且显得很专业；2.拦截人员的状态要好，精神饱满，热情，给进店客户感觉很亲切；3.拦截站位，不能太靠店内，尽量可以看到整个通道，了解客户进店前后看了哪些品牌、逗留时间以及出店的表情；4.拦截动作，不要直线上来挡住客户，这会给客户造成压力，迎上去呈弧线形，动作优雅，让客户顺着手势进店；5.拦截话术：“先生，您真是太幸运了，我们品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店进行了解一下。”“优惠真的不是一点点，来都来了，还不如先过去看看，等你看其他家有了对比和参考，况且这种大型活动的价格最具有参考意义。”“今天门店里有这么多人，就知道活动力度有多大，进来看看，多个对比、多个参考。”（二）“5类客户”拦截法1.不理不睬型客户客户分析：在终端拦截此类客户所占比例较高，原因是现在各地商场举办活动频繁，每次都有很多拦截人员，消费者已经麻木和曾经购物不愉快的经历，对拦截人员缺乏信任。拦截策略：“先生，我是商场的工作人员（严格来说确实在商场工作，算工作人员），您要看瓷砖、卫浴、地板、橱柜还是家具？”【此时，服装不要求跟商场工作人员一样，至少是白衬衫、黑西裤、黑皮鞋，很多客户潜意识里认为这种着装就是工作人员】“我想看××。”“哦，这个在××处，不知道您家瓷砖定了没？”“还没。”“是这样的，近期某个品牌瓷砖正在做全市团购，我跟他们老板很熟，如果您要看他们家卫浴，您先去谈好价格，可以找我过来帮您杀价。那个品牌就在那里。”【此时边走边说，如果客户已经选定，可以问下选定了什么品牌，有没有亲朋好友正在选购的。当你说到一起帮着他杀价，客户顿时感动。】2.“不需要”厌烦的客户客户分析：此类客户多半被商场中其他拦截人员拦截得有些反感和厌倦，潜意识里认为拦截人员就是来推销的，此时，拦截破冰很关键。拦截策略：“那真是太可惜了”【表情一定要夸张，吸引客户真的失去什么东西感到可惜】“什么可惜的？”“我们品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店了解一下。”【讲一两条爆款信息诱惑客户】3.“好，我先看看其他的”对比型客户客户分析：客户对拦截人员不是很拒绝，有一定的需求，可能要先看其他的品类或者竞品，如果是其他商家邀约过来的，意向很大，不可放过。拦截策略：“先生，您真是太幸运了，我们××品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店了解一下。优惠真的不是一点点。我们门店就在那边，离这边很近，来都来了，还不如先过去看看，等你看其他家有了对比和参考，况且这种大型活动的价格最具有参考意义。”【此时，抓住客户对拦截人员不是很反感，趁势说出活动的爆点，再利用客户对比的心理，拦截客户进门店】4.“我还是自己先看看”客户分析：客户主见很强，不宜强求，此时让客户看完其他家再回到门店才重要。拦截策略：“这里有一张红包，里面含有100元的免单券，如果您看中我们门店的产品，谈好价格后再拿出这张免单券，还能额外省去100元呢，也不枉我们在茫茫人海相遇之情。”【此时给客户送上一个红包，中国人一般不拒绝红包，让客户感觉你在帮他，客户就去其他店做对比也有个念想】5.“在哪，我正需要，带我去”需要型客户客户分析：这类客户有急切的需求，或者是门店约过来的客户，要热情地引导客户到门店。这时可以询问是不是有相关的同事邀约过，如果是，通知该同事做好接待准备。拦截策略：1)​ “您是哪个小区的，我们在××××合作的小区非常多。”2)​ “您买这类产品最关注的是什么？”3)​ “我们××品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店进行了解一下。”【边走边说，多询问客户的情况，为即将给客户讲解产品和搭配方案做准备】现在靠自然客流是不足以支撑门店，必须主动出击寻找客户。大量实践证明，终端拦截不失为一个很好的寻找客源的手段。使用门店“321”拦截方法和商场“5类客户”拦截方法，简单有效，导购看完即会，现学现做，做了很快出结果。只要门店客流一多，人气增加会吸引更多的人进来，销售氛围起来了，成单就会很容易。「店长管理小任务」“我的地盘我做主”，只要是路过我们店或是商场的客户都是我的“人”，跟小伙伴研究一下，总结出适合自己品牌的拦截话术，一个都不能放过地拦截进店。拦截行动一、拦截行动二、拦截行动三、
三、清楚发布会实施步骤和方法
前期的准备工作是后期发布会成功召开的基础，进入发布会的正式实施阶段，作为组织者重点要按照相关的步骤和方法开展相关工作，主要明确以下几点：（1）确定会议的时间、地点后，针对目标客户发出邀请，主要是指订货、招商政策、现场会议的流程时间表，邀请的时间一般提前3~5天为宜。（2）发布会会场的新产品陈列、展示、主题和口号准备。（3）发布会分为会前、会中、会后三步曲。要做好会前的准备工作；要制定好会议的日期、会议的主题，会议的主题主要是造势和煽情，会后要做好总结和跟踪落实工作。（4）确定参会人数。确定参会经销商人数，做好后续订房、订餐位等一系列工作。（5）确定会议议程。主要包括签到时间、大会开始时间、领导致辞、产品介绍演示、观看广告片、参观新产品展示、宴会、订货、订货结果宣布、订货状元评奖、文娱节目、会议结束时间、撤离酒店时间等。（6）确定费用预算。费用预算主要项目包括会务费(包括住宿、宴会会场租金、设备租金等)、现场布置费用(展台布置、展板制、大型喷绘、产品陈列架制作、条幅等)、媒体报道费用(邀请媒体人员费用、制作费、播出费、刊登费、礼品费等)、临时人员劳务费、其他费用，一定要做到费用先行。小提示：好的流程，意味着好的结果。
理念五：如何分享负面经验
美国的特种部队海豹突击队是全球最好的团队之一，他们同样开总结分享会。他们管总结分享会叫AAR会议（AfterActionReview行动后评估）。AAR会议是海豹突击队一种重要的反思学习机制，用于回顾和评估每次任务行动后的表现。AAR会议开得好与一个有趣的特点直接相关：海豹突击队要求，在开AAR会议的时候，作为长官要懂得说四字箴言——“我搞砸了”——越是领导，越要勇于说出自己的弱点。其他成员在这种氛围下开诚布公，共享自己的思考。由于“示弱文化”的加持，AAR会议的最后阶段，团队会汲取失败的教训（什么地方搞砸了），并在下一次任务或演习中努力避免类似的错误。通过不断地公开评估自己的失败，从中找出改进的空间，不断提高自身能力，海豹突击队成为了世界上最好的特种部队之一。分享失败经验很难，但它对企业文化的影响正面而且积极，这对科技创新企业非常重要，有助于企业内部打造开放、透明、诚信的团队文化。在上级“示弱”后，团队成员自然而然地都以示弱的态度公开讨论在行动中自己的过失。AAR的会议模式在全球企业界得到广泛应用，但很多企业只得其形不得其神——只有理解和掌握了“示弱”文化的精髓，才能做好在企业内部分享负面经验。谷歌有一项大规模的研究73表明，表现最好、最具创新精神的团队有一个特点叫“心理安全感高”。心理安全感高的团队成员在公开场合能够自如地示弱：-​ 客观谈论项目风险或自己出现的错误-​ 大胆提问，勇于承认自己的无知和弱点多数企业/部门不愿意分享失败经验，哪怕失败经验很典型，也只是在很小的范围内流转。之所以不愿意公开谈论失误和风险，主要是担心谈论这些事情会给自己的职业发展带来负面影响，根源还在于团队成员的心理安全感低。提高团队成员的心理安全感需要领导坚持作两件事：-​ 领导在公开场合示弱。作为企业的领导者，公开承认自己的错误不会让人觉得自己“软弱“和”无能“。恰恰相反，对于下属，他（她）们非常了解领导者的弱点，也完全可以接受领导者的绝大部分错误，领导袒露弱点和错误的行为让他（她）们觉得更加自然和放松，从而更加愿意信任管理层、投入创新和冒险。华为总裁任正非在华为内部多次被问责和罚款。有一次任正非去日本出差，按照规定洗衣费应该自负，结果不小心和其他费用混在一起报销了。结果被审计出来之后，不但不“为尊者讳”，而且还公之于众。不但费用需要退回，任正非为此还写了一份书面检讨。-​ 坚持每周或双周一次的“一对一会议”（参见第七章），与团队成员深入对话，建立互信，真诚交流。在信任的基础上建立起敢于示弱的文化。
二、组织内部沟通的作用
（一）传递组织信息，控制内部成员行为组织需要为组织内部成员采取合理的行动，提供必要的情报。组织成员对自己的工作和工作环境掌握得越多，就能工作得越好。在组织运行过程中，组织会根据不断变化的外部环境，随时变更和调整企业的目标、任务。组织通过内部沟通，使成员随时了解每一步变化，以便更好地完成组织交给的任务。（二）征求员工意见，促进决策合理有效任何决策都会涉及干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从企业内部的广泛沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者决策时参考，或经过沟通取得上级领导的认可，自行决策。（三）统一组织行动，激励成员改善绩效组织沟通可以使组织成员了解组织的内部政策、习惯做法、规章制度，并遵守这些要求，从而保持组织的统一性。在绩效考评方面，上级评价下级所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的，有利于下级了解自己的地位，了解上级对他们完成任务的看法，了解如何改进对组织的贡献和了解自己的未来前途。这将极大地激发组织成员的士气，使其工作更有成效。（四）逐步沉淀积累，塑造企业独特文化组织通过内部不断沟通，逐渐积累经验，建立良好的人际关系和组织氛围，进而积淀为组织文化，形成组织的沟通内涵，如组织间乐于共享的心态、对他人的尊重、开放的沟通网络等。这些资源作为企业文化的重要内容，能够为组织的发展增加活力。
1.CW启动后的合作步骤
核实CW下线餐饮客户服务状况，了解餐饮客户分布。​ 依据CW辖区餐饮售点盘点调查表及其服务客户数，制定客户发展计划，售点发展目标：计划拜访客户数、活跃客户数。​ 分月追踪售点发展目标数，定期回顾达成，同CW一起制定售点转化、抢夺计划。
五、团队管理
从传统的经验来看，调味品经销商普遍没有团队管理，这一点至今也是非常薄弱的。首先，许多经销商就没有“团队”可言，所谓团队，就是在一个组织中按照一定的规则、通过相互配合来实现运作目的的人员组合，而大部分经销商本来就没有构建起一个职能清晰的组织，自然也不存在合理的团队。从现实来看，不少经销商的“团队”是由老板两口子及一些亲戚朋友构成，这是可以理解的，一方面是由于人工成本不能太高，另一方面则是相对忠诚，用起来放心，不会有拆台的事情（尽管也并非绝对），但这很难谈得上是团队管理，基本上都是老板交代什么就做什么事情，大大小小都由老板控制。其次，即便部分经销商组建有团队，在管理上却普遍处于粗放状态。何为管理？简单地讲，就是通过计划、组织、激励和制度来规范组织的运作过程，老实讲，真正能够做到这些的经销商屈指可数，在调味品行业中，可能只有部分大商做得到，绝大多数还是无计划、流程乱、激励弱、制度缺的状态。所以，当笔者和经销商沟通的时候，“招不来人、来了不好用、用了留不住”就成了他们普遍抱怨的难题。确实，现在很多经销商正处于二代接班的阶段，没有一套良好的团队管理体系，经销商未来的经营又如何能很好地持续下去呢？
第二节 城市基本面研判
A.人口发展潜力人口是城市发展的基础，也是房地产发展的重要支撑。我们从人口发展基数和人口发展结构等层面研判城市人口发展潜力。珠三角城市群人口基数及发展潜力较好，21个城市人口基数均值为481万人。人口指数TOP3城市为:深圳、东莞、广州。。从人口总量看，珠三角城市群常住户籍比为1.2，属于人口流入城市群，2016年人口流入近1859万人。常住户籍人口比≥100%以上的城市有9个，为广州、深圳、东莞、佛山、汕头、惠州、江门、中山、珠海。从小学生2016年在校生人数看，珠三角城市群2016年小学生在校人数为905万人，占全国小学生在校人数9913万人的9%。相对于珠三角城市群占全国总人口比重6.93%来说较高；珠三角城市群21个城市小学生在校生人数总涨幅为12%；重点关注城市佛山、惠州、东莞、深圳、广州。中小学在校生人数从某个维度上代表这个城市刚需和刚改家庭的规模。珠三角城市中小学在校生人数均值63万人，超过100万人的城市有：广州、深圳、茂名、东莞、湛江。这些城市的改善型购房需求较强。珠三角城市群21个城市城镇化率在59%以上的城市共10个，为广州、深圳、珠海、佛山、中山、东莞、惠州、汕头、江门、潮州；城镇化率低于50%的城市共6个，分别为：梅州、肇庆、河源、湛江、云浮、茂名。城镇化率大于70%、50%-70%、50%以下的城市个数分别为7：8：6，珠三角城市群各个城市的城市化发展不均衡。21个城市2016年城镇化率增幅在0.00%—0.92%之间，平均城镇化率增幅为0.49%。深圳及佛山原有城镇化率水平较高，增幅较低；非公就业人口占比体现城市经济的活力和可持续性。非公就业人口占比中位值为23%，高于23%的城市非公就业人口活力较强，城市有：深圳、广州、中山、惠州、汕尾、东莞、江门、河源、佛山、阳江。B.经济发展潜力经济是城市发展的主要驱动力，也是房地产发展的重要支撑。我们从城市经济总量基数、人均收入基数、经济发展结构与活力、城市财力水平等层面综合研判城市经济发展潜力。珠三角城市群城市经济总量基数均值为3191亿元，人均收入基数均值为29631元。经济指数TOP3的城市为深圳、广州、佛山。珠三角城市群21个城市中GDP超过均值4155亿元的共有4个，为广州、深圳、佛山、东莞，其中广州及深圳超过10000亿。城市群一般预算收入的均值为606亿元，高于均值的城市共有2个，分别为：广州、深圳。珠三角城市群整体第三产业增加值占GDP比重为53%，高于全国51.6%的平均水平；从产业发展潜力看，珠三角城市群产业发展不均衡，21个城市中，城市第三产业占GDP比重超过50%的只有5个，为广州、深圳、东莞、珠海、韶关，其余16个城市，第三产业占GDP比重低于50%，高达76%。城市群人均城镇居民可支配收入均值为29631元，其中6个城市高于全国人均城镇居民可支配收入33616元，7个城市高于城市群均值，分别为广州、深圳、佛山、东莞、珠海、中山、惠州。城市群城镇在岗职工平均工资的均值为60452元，超过均值的城市共有9个，分别为：广州、深圳、佛山、珠海、中山、惠州、江门、韶关、清远。珠三角城市群整体人均住户存款余额为3.76万元，高于整体水平的城市有9个，分别为：广州、深圳、珠海、佛山、中山、东莞、江门、惠州、汕头。上市公司数量的多少是反映一个城市经济活力的重要指针。珠三角城市群A股上市公司数量相对较多，主要集中在核心城市深圳和广州。50家以上有5个城市，分别为：深圳、广州、珠海、佛山、汕头，这几个城市的经济活力较强。知名大学的创新活力影响和带动城市的创新活力水平。珠三角城市群“双一流”大学共有5所，均分布在广州市，代表这个城市创新活力较强。珠三角城市群人口与经济沿均衡线发展，均衡线以下且偏离越大的城市更应该关注产业发展，其中惠州、湛江、茂名、清远、梅州、河源、阳江、揭阳、云浮等城市要重点关注新产业进驻，有可能会带来城市发展的巨变；均衡线以上且偏离越大的城市更应该关注人口政策，其中广州、深圳、东莞要重点关注人口政策变化带来的人口集聚，有可能会带来人口短时膨胀。C.市场容量市场容量指数重点考察城市市场销售规模水平、去化周期及房企进驻，是城市房地产发展的安全边界。该指数我们从市场容量、供地面积、购买能力、房企进驻热度等层面综合研判房地产市场安全属性。珠三角城市群城市市场容量基数均值为394万㎡。市场容量及安全指数TOP3的城市为：佛山、东莞、广州。珠三角城市群21个城市2015-2017年商品住宅市场平均年成交面积为8700万㎡；佛山、东莞市住宅成交面积分别为1513万㎡及823万㎡，分别占整个珠三角城市群成交总量的16.6%及9%；珠三角城市群商品住宅成交面积在400万㎡以上的城市有8个，分别为佛山、东莞、广州、中山、清远、珠海、深圳、惠州。珠三角城市群21个城市2015-2017年三年平均土地出让住宅总建设面积为4653万平米，平均成交楼面均价为4713元/㎡。市场容量从商品住宅销售面积和常住人口两个维度考虑。人口规模较大且距离轴线向下偏离越大代表市场潜在容量越大。重点关注城市有云浮、阳江、潮州、韶关、汕尾、肇庆、江门、汕头、揭阳、茂名、湛江。D．城市发展潜力城市发展是城市的未来趋势，也是房地产发展迈向美好生活的主要路径。我们从城市配套、交通、旅游、规划等层面综合研判城市发展潜力。珠三角城市群城市发展指数TOP3的城市为：广州、深圳、东莞。1​ 城市配套与环境城市配套的好坏直接制约着城市整体房地产发展水平，尤其是重要的医疗、教育等配套资源，第一新财经发布的《中国城市再分级》，把城市从商业资源集聚度、城市枢纽性、城市人活跃度、生活方式多样性、未来可塑性进行了重新评价和定位，具有很好的参考价值。但本书仅从影响房地产市场选择最直接的几个指标进行论证。从最直接影响房地产的医疗教育配套来看，珠三角城市群整体配套相对较好，三甲医院共有95所，占全国三甲医院总数1599所的6%；城市群共有大专院校118所，占全国大专院校总数2631所的4.5%；广州、深圳均为珠三角城市群重点城市，但其配套资源相差较大。广州三甲医院共34家，是深圳的4.25倍；广州高校共70家，是深圳的14倍。②城市交通：城市是整个区域交通的枢纽，其交通的便利度和通达性是我们关注的重点。铁路方面：广东已基本形成了以广州、深圳为中心，连通粤东西北，辐射华东、西南，以及中南的铁路网络格局。到2020年将实现市市通高铁的交通布局，珠三角城市群的交通基础设施总体达到国内领先、世界先进水平，将建成服务全国、连通世界的现代化综合交通运输体系。地铁方面：当前广州、深圳、佛山、东莞四个城市已有地铁运行。2018年，广州、深圳、佛山、惠州、中山等城市明确提出要重点推进城市轨道交通建设，珠三角城市群2018年开工的地铁已有13条。“广/佛”“深/莞”“深/惠”地铁实现无缝连接，珠三角城市群四通八达的“城际地铁网络”即将完成。机场方面：香港、澳门、广州、深圳和珠海五大机场的运输规模已经超过纽约、伦敦、东京等世界级机场群，位居全球湾区机场群之首。港口方面：大湾区共拥有广州、深圳、香港、东莞、珠海5个亿吨大港，中山、惠州、佛山等港口吞吐量均突破8000万吨。随着粤港澳大湾区建设的快速推进，广州、深圳、香港三个国际枢纽港口继续发挥龙头作用，珠江口东西两岸周边港口齐头并进，未来各港口将通过明确分工，实现竞合，共同打造粤港澳大湾区世界级港口群。珠三角城市群中广州、深圳的交通便利度明显优于其他城市。2​ 旅游商务：旅游反映了城市休闲配套资源情况和因旅游带来的短时流动人口流向。珠三角城市群2016年旅游人次达6.19亿人，旅游收入11056亿元。其中，广州、深圳为重要的旅游城市，旅游人次分别占整个珠三角城市群的9.6%及9.2%。珠三角城市群2016年人均旅游消费1786元，超过整体水平的城市有8个，分别为广州、深圳、惠州、江门、汕头、肇庆、中山、茂名。珠三角依托比较丰富的旅游资源、良好的市场环境、高度发达的经济及特殊的区域优势，旅游业迅速发展。发挥毗邻港澳的地缘优势，整合区域特色旅游资源，充分利用144小时便利签证和72小时过境免签等政策，将珠三角建成亚太地区重要的旅游集散枢纽区珠三角城市群共有4A级以上景区160个，占全国4A级以上景区1335个的19.5%；四星级以上酒店1791个，广州、深圳超过350个，惠州、东莞、佛山、珠海、中山、江门、清远均超过50个。④产业发展：产业是人口集聚的主要因素，产业反映了城市经济支撑资源情况，产业的规划发展状态可以带动人口的流向。珠三角城市群是我国科技创新高地，将依托广深科技创新走廊打造中国“硅谷”，区域潜力巨大，未来在“粤港澳大湾区”规划的推动下，将形成“9+2”城市格局，湾区内部也逐渐形成研发-制造的产业链闭环，产业发展潜力持续上升。且随着珠三角区域交通一体化不断推进，地铁逐步实现跨城连接，同城化进程不断加快，广佛、深莞城市协同效应明显。。粤港澳大湾区建设，能更好发挥港澳台商投资企业在珠三角的辐射带动作用，加强珠三角地区与粤东西北地区双向交流与合作，促进阳江、云浮、清远、韶关、河源、汕尾等市对接融入珠三角发展，促进粤东西北地区经济协调发展。进一步促进资源依赖型、基本原材料和劳动密集型产业向省内山区和粤东粤西地区转移。珠三角城市群城市基本面综合排名TOP3的城市为：深圳、广州、东莞。处在城市发展较好区、适中区、较差区的城市个数比为2:7:12
4. 别让组织拖了后腿
许多不成功的医药企业，都有组织问题，只是轻重不同而已。混乱的组织带来混乱的管理，功能缺失的组织也带来战略的缺失。中国一半以上的医药企业受困于组织架构带来的管理问题。组织跟随战略，没有组织保障的战略落不了地，我们习惯于业务跟随组织，不太习惯于组织保障战略。组织保障战略，也就是说企业要改变什么，发展什么，就要在组织中结构中体现什么。我经常会说，组织结构要体现战略发展的需要，而且这种体现要从上到下，从董事会开始。许多企业组织架构没有体现战略需要，更谈不上保障。如此，战略如何落地？公司上市后企业获得了很多好处，从资本市场上可以融资，品牌更加强大，公信力提升，可以与客户更好地合作。其实还有更重要的是，上市公司在公司治理层面获得了长足的进步，在规范化、正规化方面受益最大。比如,上市公司的决策中，董事会层面的专业委员会，包括战略投资委员会，审计委员会、提名委员会、薪酬绩效委员会就在专业上给予企业很大支持。国外和香港上市公司就更规范，在董事会前先开专业委员会会议，并要求一年不得少于2次，国内的虽然还不尽人意，但在许多重大决策如投资、关联交易等方面的管理也日趋完善。如果没有这样的治理要求，没有这样的机构，还是靠老板决策办事，就风险很大。现在很多企业的组织问题很大，常常把功能模块和管理分工混为一谈，因人设置，因事设置痕迹严重，管理界限不清、管理责任不清，孰不知会带来组织失效的严重后果。不仅仅是低效率，而是失去管理效率。许多企业把组织架构和工作分工混为一谈，一看组织架构就发现架构不清，许多机构设置和管理分工交叉，比如架构应体现组织中的部门/职能，而管理分工则要体现管理人员的分管范畴。但是，企业把这些混在一起不算，还多很多线条，纵横交错，从上到下没有个章法，结构混乱。要么副总数量不够，分管工作跨度极大，要么副总太多，累得累死，闲的闲死。不仅如此，还冷不丁出现几个从未看见过的职务，你说这样的组织能实现战略，员工能干好才怪呢。这并不是只有小企业才有的现象，甚至在大企业也同样存在，如不改进，问题多多。战略管理一定体现于组织之中，需要建好三大体系。三大体系即战略发展体系、业务发展体系、职能管理体系。发展体系要健全战略管理平台、投资管理平台、品牌管理平台、公共事务平台。业务体系健全营销管理平台、研发管理平台、生产管理平台等，管理体系中有财务管理平台、人力资源平台等。平台就是要发挥管理系统对战略的支撑作用，不是点，而是面。有的企业研发弱，如果要强化研发就得成立新的研究机构，新老机构管理上可以统一，但业务上必须分开。如果希望并购整合，就应该有专门的并购投资部门，几个人兼职做做，效果一定不佳。如果要开展新业务模式，就建立新业务体系，探索尝试做做肯定也不会理想。有的企业营销组织架构中问题最大，营销副总成了最大业务人员，管理跨度之大令人唏嘘，大区经理形同虚设，重要职能部门如市场部、销售管理部、政府事务部都发挥不了作用。这样的架构如何发挥得了作用，又怎能提高业绩呢？在构建营销三大体系的章节中，我对此重点做了论述，希望大家读读，避免犯那样的错误。组织架构可以不要一步到位，可以有过渡期。在过渡期，需要强调功能发挥，比如这个企业要多元化发展，实现新的产业布局，那就需要设置产业研究部，即使不设也应该把产业研究职能放进战略管理部中，待发展到必须具备的时候就成立。如政府事务部，开始可以由市场部或总裁办行使工作，但在政策主导的今天，恐怕就得独立了。许多企业缺乏两个最重要的部门，一是战略管理部，管方向。负责战略研究、新业务拓展，及发展事务的管理和对接，在过渡期是非常必要的，可以检查落实许多工作。一个是运营管理部，管效率，对战略计划的实施进行沟通协调。这些工作都交给总裁办，他们干不了，督办还行，总裁办不是全能办。组织不行，什么好战略都白搭。新战略需要建立新的组织保障模式。再看毛主席建军思想的文章，我有个感悟：解放军建军走了很多弯路，但最后找到了两个法宝，“党指挥枪，把支部建在连队”。
第一节：“大”和“小”的逻辑转化
事实上，你会发现一旦公司的规模随着扩张战略的实施而变大，很多事情都和原来不一样了。这包括你不得不带领一个人数越来越多的团队，加强领导力和管理水平；不得不承担更多的成本支出和风险；不得不用全新的指标系统来审视公司的发展；不得不对公司未来的发展和商业环境的变化做出一些基本的预测……有了对基本商业逻辑和规律的了解，你自己就可以据此结合具体问题，一一找出解决问题的办法，并能清楚地知道，为什么要采取某项措施以及要做到什么程度。扩张期公司值得思考和分析的商业逻辑只有两类：一类是公司规模扩大时，“大”与“小”的商业逻辑变化。另外一类是时间维度上的逻辑变化。“大”与“小”的商业逻辑变化处于扩张期的公司，规模难免会随着扩张而变大。这一变化，让整个公司的经营逻辑发生了彻底的改变。究竟这些改变是什么？为什么这些变化会引起公司经营逻辑的变化？创业者要做出如何应对？为了回答上述问题，我们先要从“发生变化的是什么”开始讨论和分析。扩张期的公司规模扩大的要素主要体现于以下5个方面：1，管理规模增大。2，运营成本规模增大。3，产品和服务的市场范围增大。4，企业和品牌影响力增大。5，抵抗风险的能力增大。上述要素的扩“大”，给我们管理和运营公司的逻辑带来什么变化呢？接下来我们一一对此作出讨论。1，管理规模增大。管理规模增大，是因为在公司的扩张过程中，不可避免地要增加新的岗位。在公司早期经营中，几人或者几十人的团队尤为常见。而处于扩张期的公司，常常要将员工人数扩大到数百人。我其实并不主张毫无节制地扩大团队规模。相反，我力主创业公司在扩大编制和制定岗位时，要严格遵循“奥卡姆剃刀原则”-如无必要，勿增实体。（注5-1）创业公司应该用最少最精干的人，办最大的事情。为了全面阐述自己的想法，我专门写了一本书来向创业公司推销一种新的用人思维。（注5-2）为什么我要煞费苦心地劝解创业公司控制自己的团队人数呢？其实，我建议大家控制的不是团队人数，而是管理幅度的规模。如果你对管理幅度这一概念有深刻的理解，就知道，管理不是管人数，管理是管理关系，更确切地说是管理关系的复杂度。（注5-3）举例来说，你可能认为自己有4个下属，很好管理。实际上，你需要管理的是你与这4位下属的关系以及他们之间的关系。要管好这四个人，你需要处理16种关系，包括你和这四个人的关系以及他们每个人与另外三个人的关系。如果，在扩张期你想要再增加8位下属，那么最后你要管理的关系总数是1080个。（注5-4）在这1080种关系中，到底可以分出多少不同种类的、增加复杂度的关系，实际上我们并不知道。尽管如此，你可以想象一下，如果所有的下属都是有独立思考能力的人，他们有自己对事情的独特看法，有自己的个性主张和文化信仰，也就是说，如果每个人都与其他人不同，你所要管理的关系总数就真的要高达1080个。8位下属的管理就如此复杂了，如果不加节制地扩大团队规模，就会出现极度混乱的局面。管理规模的增加，会快速提升管理的复杂度。这是运营几个人的小公司和规模不断扩大的大公司在管理逻辑上的变化。因此，虽然很多新型科技公司的创始人憎恶大企业的层级式管理，但一旦公司的规模大到一定程度，他们就不得不采取层级式管理。2019年2月，曾声称对“层级管理”深恶痛绝的小米，也不得不开始推动公司组织架构向着层级化发展。（注5-5）对于处于扩张期的初创公司来说，除非你想一边面对扩张期繁忙的工作，一边挑战复杂关系管理这项“MissionImpossible”（注5-6）的工作，那么，尽可能地招募高潜牛人而不是盲目扩大团队人数规模，是你唯一的选择。
5.广告宣传
小区的广告宣传可以替代、辅助、拉升地面推广人员的推进的效果。一般宣传：在小区主要出入口挂条幅、贴海报等，或在已使用自己品牌产品的业主阳台、窗户悬挂横幅宣传等。如果允许，还可做一些巨幅宣传，将其挂在建筑的墙体上。在楼盘销售阶段，做好对开发商与售楼部的公关，把宣传资料、小礼品放入售楼部，请其代为派发；或将广告牌、X展架等，放在售楼中心进行宣传。同时，可与物业管理处联系，做一些公益广告，如赞助制作小区楼层牌、门牌号码、电梯间内的宣传海报、公益标语，或者制作小区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、小区座椅、小区物业杂志等。在楼盘售完至集中装修期间，是小区推广的关键期。对于重点小区，采取“高举高打+地面推广”的策略，即施展高空轰炸、地面进攻的“组合拳”，重点强势进攻，力争成为该小区内的“第一声音”。
（七）首页布局的合理性
无论是新零售还是纯电商，首页的转化率一定是最高且最能代表整体平台的核心出口，做好首页转化谨慎又关键！1.整体功能布局和资源位展示需要满足整体平台促销节奏任何品牌、品类、单品都希望在首页展示自己的资源位，我们需要从商品动销率和用户标签属性来判断哪些合适的促销放在首页，安排的资源位、商品需要经过上线后验证是否达到平台均值转化率水平，设置奖惩措施，鼓励刺激高产量内容投放。2.多维度导购栏目的合理设置性导购栏目的数量和丰富度不是越多越好，当然也不能太少，需要平衡，确保用户不会迷失。分享几个区分技巧：​ 按用户人群区分：从头部资源到长尾资源按照不同核心用户群体比例分配，接入千人千面人群展示，增加个人定制化PGC内容，例如小红书、蘑菇街。​ 按促销形式区分：首页各个模块的促销形式不同而排布，活动、玩法、满减、团购、秒杀等，这种形式是最常见也是综合电商应该最广泛的，例如淘宝、京东。​ 按商品品类区分：无论是首页还是分类页，按照商品品类进行区分，沟通明确，无其他复杂内容，例如拼多多、每日优鲜。3.首页承担转化功能的同时需要高效分流首页在承担产量的前提，同样有一个非常重要的功能就是分流，这里需要注意的是用户从首页到达商品详情页的路径深度。把商品的露出合理做浅，仔细考虑每个页面向下一级页面的引流手段。    首页如果坑位放置一款牛奶，尽可能点击直达牛奶。如果这款牛奶只是装饰，引导点击到一个子频道页内，务必保证跳转后的频道页首屏显示该商品，给用户一下不落空的预期。4.提升访问深度，间接给转化率创造有利条件关于访问深度的提升，这里跟大家举个场景案例。大家仔细观察，线下门店通常会把高频的生鲜鱼虾蟹肉放在卖场最里面，并且上下扶手的电梯口永远都是一前一后、一左一右。道理很简单，门店希望增加用户的逛店时长和场景！这个道理，我们再复制到线上，假设把高频品类藏在路径最深处是否可行？不言而喻，肯定不行，死得更快！这就是线上和线下一个很大的到店区别。线上用户的运营本质在于加速用户购买决策，提升访问深度的意义不在于增加逛店时长才购买，而在于快速决策之后，有更大的访问可能性，给额外的转化增加曝光。所以，我们通常的做法是在购物车的底部、支付结果页这类决策准完成页内放入一些有意思的玩法和促销，比如大转盘、抽奖领券、关联促销品类、礼包权益等。
  
    
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