热门：快消品零售营销老板
三、说服销售团队的工作内容清单
（1）练习“讲环境、讲战略、讲方案、讲支持、讲收益风险、处理异议”的沟通方法。（2）与代表真诚相待，让其成为你的朋友，沟通公司战略、责任分工、强调目标一致。（3）讲解成功案例，重点宣导对其的利益点。（4）了解临床问题，挖掘个人需求，制作解决方案，及时沟通优化。（5）讲解彩页、用药经验、话术的三大物料使用。（6）强调试点推广，开展试点活动，协同拜访重、难点医生。
“MVP”和低成本试错思维
无论你相信与否，很多人并不关心你的产品多棒，他们关心的是使用产品时自己有多棒。如果深刻理解这一动机，你就会找到金矿。——丹尼尔·平克假如你开发了一款让女性顾客健身的APP，希望让顾客给她们的朋友推荐，提升顾客增长和留存的数据。那么，你更加希望看见以下哪个场景？或者说哪个场景更可能引发APP下载量的指数级增长？-​ 场景一——顾客对她的朋友说：这款APP棒极了！-​ 场景二——顾客对她的朋友说：这家公司棒极了！-​ 场景三——顾客对她的朋友说：这个品牌棒极了！实际上，无论顾客和她的朋友说什么，她实际上要表达的是“我棒极了”——我通过适度运动瘦了5斤！这是她背后的感受，她并非喜欢这个产品，而是喜欢这个产品使她感受到了更好的自己。当然，没有人会直接这么说话，每个人都是通过以上场景来表达，但无论是哪种场景，如果顾客的感受不是“我棒极了”，那么APP的指数级增长是不可能的。在《顾客思维+》中，作者塞拉（KathySierra）指出，企业的目标和顾客的目标不同，而且其交集往往很小。企业的目标往往是“做出了不起的世界级产品”，但顾客的想法往往是“成为比以前更好的自己”，这两者之间有着深深的鸿沟。因此，对于企业而言，必须要转变自身的思维方式，将企业目标转变为“让顾客变得更好”、用“更方便、更快捷、更有趣……的方式让顾客的表现更加出色”。具体而言，企业的目标可以按照以下模式进行调整：-​ 不要打造第一流的女性健身APP-​ 而是要帮助（XX区域、XX年龄、XX顾客画像）的女性更加健康有活力！-​ 不要打造第一流的家用电钻产品-​ 而是要帮助（XX区域、XX年龄、XX顾客画像）的顾客成为家居DIY能手！-​ 不要打造世界第一流的产品-​ 而是要帮助顾客收获成就感！
四、课程开发基本原则
开发课程是要有原则的，特别是内部兼职培训师对情况不了解。我有一个朋友叫作郭蓉，为基层管理者开发了一套课程叫《领导力与执行力》。她就找了很多哲理小故事去给大家讲授，都是寓言故事，什么龟兔赛跑、狐狸乌鸦等，结果评估下来，整个就是一个鞠萍姐姐故事会。这就违背了课程开发的实用性原则，我们不是纯粹地搞教育，要更加贴近公司的生活。一般要遵循以下几项原则：（1）适用性：要符合市场、符合目标学员水平，也要与自己讲的课程主题相衬。比如案例中的领导力课程，这些课程怎么能用寓言故事这种小儿科的素材去表现呢？至少也要弄点经史子集中的故事吧！这样才达到领导的层次，才配得上执行力的力字。（2）再创作：不要抄袭别人的，借鉴后一定要有升华。有句话叫作“千古文章一大抄，抄来抄去有提高”，光是抄没有提高是不行的。自己可以借鉴别人的框架、理念、故事、素材，但是不要全都借鉴，借鉴了理念就不要素材，用了故事就不要他的观点，总之要有自己的东西才行。（3）前瞻性：课件要有未来性，如未来几年的趋势、未来的观点、未来的战略匹配要求等，老师是带领学员和引领学员的人，你的观点要有前瞻性，你的分析要有未来意义，你的理论可以在未来5~10年应用才行，不然都是老掉牙的东西，听了无趣，用着无用。（4）结构性：结构是课程的框架，相当于一个人的骨架。有了骨架你才看起来是人的形状，如果把骨头去掉，估计也就是一坨肉了。好的课程架构非常清晰，逻辑通顺，一以贯之。
9.劳动合同/聘用协议
四、建立一套市场定位的模式
在前文中我们说到企业如果想在竞争中掌握主动权，就需要选择合适的市场定位，如何让企业在激烈的市场竞争中占据有利的市场地位？这里我们为大家介绍一套市场定位的实现模式，该模式可以划分为两个阶段：第一个阶段是定位的初建阶段，第二个阶段是定位巩固阶段。（一）打造客户裂变闭环，初建市场定位从顾客的角度来说，我们需要在业务模式上打造一套可控的封闭系统，即“引流—成交—复购—分享”的客户裂变闭环。在对这套封闭系统进行分析之前，我们要先统一观点，明确客户群分为各种类型，简单地说，就是每个人都有属于自己的特征，根据吸引力法则，与其交往的人可能也具备同样的特征。那么当我们形成一定的竞争力组合，就可以利用竞争力组合吸引具有相同特征的客户群，这其中可能就有一小部分客户来到我们的企业，一旦这些客户对我们的组合感到满意，就会选择购买我们的产品，由此形成一个消费过程。由于我们的竞争力组合是为了迎合这类客户群而量身打造的，这些客户在消费时就会觉得物有所值，以后会复购。不仅如此，客户还会给自己的朋友或亲人介绍我们的产品，为我们引流，增加新的客户，这就形成一个持续消费的闭环。从企业的角度来说，当我们进入一类客户的圈子后，就能够持续裂变，不断吸引新的消费者购买我们的产品。如果我们的产品质量好，服务也好，就会在这类客户群中形成良好的口碑。接下来，如果我们能够不断地向客户强调我们的产品适合他们，大家就会口口相传，随着分享客户增多，大家就更愿意相信我们的产品，就培养出品牌忠诚度。我以前经常去一家餐厅，有一次我正在餐厅用餐，一位后厨打扮的人员给我端来一盘菜，我一看菜品就知道是我喜欢的，服务生自我介绍，说他是后厨的一位厨师，这个菜是新品，请我试吃后给他提供一点建议，我试吃后觉得不错，完全符合我的口味，于是中肯地提出一些建议，出于职业敏感，我问他：“你在对每桌客人展开调研吗？”他说：“不是，只会针对一部分老顾客展开调研。”这家餐厅厨师的做法就符合我们前面提到的逻辑，他通过不断地推出新的菜品来更好地满足顾客的需求，这菜一看就很用心，说明厨师前期分析过顾客的需求。厨师对菜品的点击率、顾客的性别等数据进行比对分析后才推出这道菜，菜品从品相到口味都能让目标客户群满意，他的顾客就会在不知不觉中变成他的粉丝，餐厅往往不是一个人来消费，如果餐厅的环境、菜品、服务都很好，就很容易在客户圈中形成分享，为餐厅扩大消费者群体。当消费者一提到用餐，在第一时间想到这家餐厅，餐厅就成功地在消费者中建立了品牌忠诚度，这家餐厅就形成了自己的市场定位，而这是我们实现市场定位的第一个阶段。为什么在“七计”中我们特别强调“法令孰行”？我们说“法”就是企业业务流程标准，其目的就是要打造“引流—成交—复购—分享”的闭环。如果无法形成闭环，就说明我们的“法”不够科学，没办法让客户群体持续地发生裂变，我们就无法形成自己的市场定位。因此，我们强调“五事七计”中的所有要素必须围绕市场定位形成系统。（二）运用饱和式营销和剽悍的销售模式巩固市场定位当我们依据企业的“法”建立系统，并形成客户群裂变闭环后，接下来我们就需要迅速地实施市场裂变，强化品牌定位。此时，就需要我们主动地拓展市场。正如我们在《全胜》章节中所说，企业的品牌范围越广，影响力就越大，在消费者心目中的地位就越稳固，就越容易形成品牌优势，由此才能够有效地阻击对手。当我们达到区域内品牌临界点时，我们就可以通过客户口口相传的方式来保证客户群及营业额的稳定性，同时，也可以降低经营成本。如何才能使我们的品牌在区域内迅速达到临界点？我们为大家介绍两种方式：饱和式营销和剽悍的销售模式。1.饱和式营销所谓饱和式营销，就是我们通过各种渠道给客户传递信息，要保证我们传递信息的冲击力和频次的强度是极大的。为了方便大家理解，我们就以日常生活中常见的品牌为例来描述一个理想的饱和式营销方式。近几年我们受到信息冲击最多的一个品牌就是拼多多。拼多多在建立之初就明确自己的市场定位，即通过C2B拼团来降低产品价格，让低收入人群也可以买到优质产品，这一市场定位大大地满足了这类客户的需求，这类客户既希望产品物美价廉，又愿意跟朋友分享好的产品。拼多多进入这一细分市场的客户圈层后，便开展饱和式营销。如果你用心观察，就会发现无论什么时间打开手机，你都能够看到拼多多的广告推送。当你乘坐电梯的时候，电梯广告循环播放拼多多的品牌信息；当你看电视的时候，电视台播放着拼多多充满魔性的广告歌曲，歌曲植入得很成功，就连幼儿园的小朋友都能够随口哼唱；当你看娱乐节目的时候，就会发现很多节目都是以拼多多冠名的。不仅如此，最常见的就是当你拿起手机，微信好友会时不时发来“帮我砍一刀”的信息，这让很多人在拼多多APP的安装和卸载之间犹豫，最终选择妥协，给它留有一席之地。这一系列的操作会对消费者形成一种复合性的品牌刺激。当企业的品牌刺激被反复强化，直到让目标客户群没有办法逃避时，我们就将其称为“饱和式营销”。饱和式营销的目的是让顾客在购买产品的时候首先想到某个品牌或平台。2.剽悍的销售模式什么是剽悍的销售模式？就是经过品牌刺激和强化之后，客户就产生购买欲望，一旦客户接触到我们的产品，销售人员就能够快速通过有效的服务让客户产生购买行为，我们把这一过程称为“剽悍的销售模式”。当然，我们这里所说的“剽悍”并不是让销售人员对客户生拉硬拽，强买强卖，而是让销售人员真正了解客户的需求，选择合适的沟通方式，站在客户的角度为其推荐产品，从而让客户购买我们的产品，并且愿意复购，把我们的产品信息分享给自己的家人、朋友。关于如何进行剽悍的销售，我们在《门店销售冠军复制系统》一书中为大家做了详细的介绍，关于如何复制这样的销售模式，书中也记载了切实可行的方法。当饱和式营销和剽悍的销售模式反复循环时，就会有大量客户购买我们的产品，形成裂变闭环，当客户对我们的品牌认识积累到一定程度时，就可以超越品牌的临界点，从而实现我们的市场定位，继而使企业进入防守模式。这一阶段也是我们对于市场定位的一个巩固过程。当然，在防守模式中并不是什么都不用做，我们依然要保持营销力度和销售的投入度，以此来保证我们的客户不断裂变，企业经营进入良性循环。以上两个阶段就是我们进行市场定位的基本模式。当企业通过上面介绍的模式实现市场定位，我们还要提醒大家，在我们做营销和销售的同时，我们的对手也在思考该如何在竞争中取胜，因此，我们要保持警惕，防止对手抢占我们的市场份额。假设我们能够进入守势，就意味着我们在竞争中已经处于强势地位，处于弱势地位的竞争对手如果想抢占我们的市场份额，就需要花费大量的时间和精力影响我们的客户群。但是我们的客户已经形成了品牌忠诚度，竞争对手想在竞争中取胜谈何容易。所以，企业要尽快实现市场定位，让企业形成规模，处于守势，对手就难以撼动我们。另外，当我们在区域市场内形成市场定位，站稳脚跟后，要不断复制定位模式，扩大市场规模。如果我们在地级市或省会城市成为行业龙头品牌，就要不断复制这种模式，把我们的品牌做成省级龙头品牌，甚至全国知名的行业龙头品牌。通过不断裂变，我们逐步成为行业“领头羊”，由于我们的品牌具有很大的竞争力优势，其他品牌无法与我们抗衡，就会放弃与我们竞争，转而进入其他行业寻求发展机会。这就是我们所说的通过自身定位和强化，使我们具备竞争力优势，在竞争中处于守势，从而稳定我们的市场定位。即使我们已经成为行业龙头品牌，也不能放松对自己的要求，要学习先进的管理理念，掌握更为先进的生产技术，持续不断地为客户提供更好的服务。在市场大潮的冲击下，每天每个行业都会涌现出很多优秀企业，如果我们不进步，迟早会被其他企业所取代，这就是“物竞天择，适者生存”。我们要保持敬畏之心，将企业做大做强，争取在竞争中立于不败之地。本章中，“知胜”是基于我们理想的“全胜”目标而形成的一套内在的系统逻辑。只要按照这一逻辑进行规划，我们就一定能够达成“全胜”的目标，甚至取得不战而胜的理想结果。为了让大家更容易理解，这里我们把“知胜”的过程重新梳理一遍。从战争的角度来说，我们都不希望以“消耗战”的方式打败对手，而是希望在保全双方实力的前提下取得胜利，因此我们首先要明确战争的终极目标是不战而胜。接下来我们需要做到“知胜”，就是在上战场前我们要提前计算，看我们的胜算有多大。关于衡量是否能赢，在本章中我们说要从两个方面进行思考。一个是战略方面，看我们的实力是否强大；一个是战术方面，也就是考虑我们的优势在哪些方面能够发挥到极致。如何主动地选择战场，与对手在我们的优势战场上竞争，从而保证我们可以有效地利用优势，轻松打败对手，这就是“知胜”在战场上的核心逻辑。把“知胜”的核心逻辑应用到企业管理当中，我们最终的目标是成为行业龙头品牌，我们不想以“消耗战”的方式占领市场，而是希望可以通过开发市场，形成自身的市场定位，达到一定的市场品牌影响力，从而实现轻松地占据稳定的市场份额，取得相应的盈利。想要实现这一目标，就要具备“五事七计”中提到的竞争力优势。我们可以分析企业的竞争力优势，形成策略组合，决定企业需要针对哪一类目标客户群做市场定位，也就是我们主动选择进入某个行业，通过客户群体裂变，不断增强实力，迅速占领市场，成为细分市场内的龙头品牌。在此基础上，我们可以不断强化品牌影响力，让对手无法与我们竞争，最终取得稳定的市场份额，巩固市场定位。以上就是“知胜”在企业管理中所体现出的核心逻辑。
5、冷门产品热门产品，促销哪个？
——热门产品还需要促销吗？卖不动的才要促销！企业一般会有销量很大的畅销品，但利润低，也有销量小，但利润高的附属品或小众产品。到了旺季，我们都想实现销量的提升，可你见到的促销方案基本是，哪个产品销量大，就促销哪个。为什么这样做呢？企业觉得，这个产品好卖，有了促销政策，客户就会囤货，不愁卖不出去。可真的是这样吗？产品A是畅销产品，成本400，售价500，产品B成本50，售价100，促销方案有：方案一：买1件A送一件B方案二：买10件B送一件A先说方案一，企业的投入是成本50元的B，获得的毛利是A产品的毛利100，减去B产品的成本50，还有50的毛利。对客户来说，我不要难以销售的B，一样能把A产品卖好，“那么，我为什么参加企业的促销活动呢？”。方案B，对企业来说，获得的毛利是10件B产品的毛利500，减去A产品的成本400，还有100的毛利。但对用户来说，只花了1000，却得到了：价值500的A产品，这个好销售，随时可以变现；又用500，得到了价值1000的B产品，随便卖卖，就能赚回来。“我几乎没有额外掏钱，就多赚了许多，得多定点”。我们要记住，畅销产品无需政策支持，也会好卖。而附属品，或冷门产品才需要用畅销品来带动，这样，才能给用户带来意外之喜，至少，用户不用担心你的赠品（A产品）会积压。
1.要懂得与未知打交道
《道德经》反复讲到“无”。很多人认为“无”字就是“没有”。所以，他们往往把“无为”理解成不为，把“无不为”理解成无所不能。这里的“无”，究竟是什么意思？《道德经》有一句话：“故常无，欲以观其妙；常有，欲以观其徼。”这里的徼就是边界。什么的边界？“有”跟“无”的边界。老子认为，“有”是有边界的，“有”以外就是“无”。所以，“无”不是指不存在，而是“有”以外的存在。“有”是一种存在，“无”也是一种存在。其实，在《道德经》或者佛经的概念里，“有”和“无”都是相对于人类的认知讲的。在认知范围以内的就称之为“有”，在认知范围以外的就称之为“无”；在掌控范围以内的就称之为“有”，在掌控范围以外的就称之为“无”；看得见的“相”和“物”称之为“有”，看不见的“关系”和“能量”称之为“无”。所以，“有”和“无”是相对的概念。不要把“无”理解成不存在，它是另外一种存在。我们认识这个世界总是有已知和未知，未知不代表它不存在。 企业里就有很多未知。接到订单是已知，接到订单以后什么时候能出货是未知；采购单下了是已知，物料什么时候回来是未知；招进来一个人是已知，给多少工资是已知，他干得好还是不好是未知，他为什么干不好是未知；设备、材料买回来，开始做了是已知，能做多少产品是未知，做了之后质量好不好是未知……很多人以为自己在跟已知打交道，所以，他从来不清点仓库有多少东西，更不愿意到车间去，以为自己什么都知道。仓库账物卡的数据不一定真实，供应商答应的交期不一定能兑现，车间的标准产能不一定符合实际情况。所以，根据账务卡的数据做生产计划，十有八九要上当；根据供应商答应的交期做生产计划，十有八九要上当；根据车间标准产能做生产计划，十有八九要上当。因为没有跟已知打交道，都是在跟未知打交道，这也是企业的ERP运作不起来的原因。 很多老板整天为工厂的事头痛，原因就是他一直在跟未知打交道。我们要学会跟未知打交道。但我们现在只会和已知打交道，而且还以为一切都在掌握之中，这是一个天大的误区。一定要相信，不知道的永远比知道的多得多。所以，知识界流行一句话：你知道的越多，你知道“不知道”的就越多。可以认识到的那一面是已知，还没认识到的另一面就是未知。现状，你看得见；趋势，你看不见。一朵鲜花开得很灿烂，这是现状，你看得见；但趋势是凋谢，现在你还看不到，但过一周你再去看，花就很难看了。所以，世界上的任何事物都可以从两面来看。之所以还有那么多企业的问题、生活的问题、工作的问题无法解决，归根结底是因为：我们只懂得跟现状打交道，不懂得跟趋势打交道；只懂得跟已知打交道，不懂得跟未知打交道。故常无，欲以观其妙。老子认为“无”里面奇妙无穷，佛家也认为“无”其乐无穷，只要在“无”里就其乐无穷。一个是奇妙无穷，一个是其乐无穷，所以，我们要学一学跟“无”打交道的艺术，学一学跟未知打交道的艺术。 
前言
前言为什么写这本书从最初的默默无闻、长期不被认知，到近年的异军突起、独领风骚，成立于1996年的德邦在物流行业的名气不可谓不大。在发展的大多数时期，德邦的年增长速率都在60%以上，最高峰时甚至超过90%。现在，即使早已稳坐国内公路零担物流行业老大宝座多年，但它依然保持着每年20%以上的复合增长率。2013年年底上马的德邦快递，更是仅用一年时间就实现了5.3亿元的收入规模，月平均净增长率达30%以上。但与快速发展形成鲜明对比的却是，德邦出奇地低调。这也让外界对这家神秘的企业更加充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。这正是本书写作的初衷，为大家揭开德邦成长背后的秘密。德邦在2001年进入国内汽运领域。此后十年磨一剑，依靠经营运作方面的精耕细作和强大的人才储备，最终收获红利，后发先至，不仅有惊无险地趟过2008年-2009年的经济危机，更于2010年一跃成为行业领头羊。可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里，“当老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大”的那一天开始，反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，前面曾有很多榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追。可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。在中国，很多企业以机会为导向的成长特征其实非常明显，要么是抓住了关键机遇，要么是靠营销拉动和以奇制胜，要么就是靠领导人驱动和英雄主义。纵观改革开放三十多年来，不少企业都曾占尽天时地利，或开景气之先，或领一时风骚，但最后却都不免逝去在风起云涌之中，令人感慨。德邦深知自己起于微末，朴实无华，既无垄断资源，也无竞争特权，如今虽然暂时领先，但如果不能快速从侥幸中回归现实，摆脱野蛮生长，夯实管理基础，实现脱胎换骨，那么一旦遭遇较为重大的市场变化，自己将可能面临极为严峻的风险挑战，甚至可能同众多悲壮的前辈一样，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。“我们还能活多久？”“能管理业绩为20亿元企业的人如何发展到业绩为1000亿元的企业？”德邦在2010年成为行业领先者的时候，没有骄傲，没有懒怠，没有放弃对攸关生存发展命题的思索，而且还梦想着成为一家更伟大的企业。现代社会知识爆炸，各种理论也是让人眼花缭乱。它们在开阔人们视野、丰富人们知识储备的同时，也使得人们逐渐变得浮躁，热衷于追求新奇、追求时髦。面对未来，没有人是先知。但是德邦坚信，无论企业管理运作的理论和方式如何变化，总有一些东西是相对稳定和不变的。我们今天最先进的计算机技术在思想上和20世纪50年代并没有什么不同；无论你涉足经济学的哪一个分支，都无法离开亚当·斯密的理论；同样，尽管各种管理的工具、方法层出不穷，但我们思考问题的方式、解决问题的方法却是相对稳定的、有规律可循的。在管理学的浩瀚海洋里，凝聚着东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更包含了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去汲取人类这些智慧的果实，借力发展呢？于是，自2011年以降，德邦盛势牵手一批国际知名咨询机构，整合提升内部管理水平，培养管理大企业的能力，逐步构建战略优势、管理优势和信息化优势。德邦总裁崔维星曾这样谈自己对于咨询的期望：“我希望德邦未来能成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层发挥三分之二的作用，咨询公司再发挥三分之一的作用，把咨询公司具有通用性的理论和方法与我们自身特殊性结合，通过共同努力，打造德邦更加美好的明天。”果然，从2010年到2014年，经过四年咨询实践，德邦正是用借来的光，照亮了前进的路。使用咨询公司的四年，是德邦史上规模扩张最为迅速的四年。网络门店数量从1000家飙升至5300家，员工总数从2万人增至7万人；使用咨询公司的四年，也是德邦管理最为稳健、对未来最充满信心的四年。德邦不仅将年营业收入从24亿元提高到112亿元，还十几年来第一次涉足新的业务领域并迅速站稳脚跟。借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。德邦同样认为，借力咨询是很多梦想做大做强，或谋求变革的中国企业可以选择的一条实用之路。德邦愿意将自己业已积累和沉淀出的一套与咨询公司发展共赢的合作逻辑，毫无保留地和盘托出，让德邦没有秘密，让众多中国企业都能实现脱胎换骨、做大做强的梦想。一为揭开德邦成长背后的秘密，二为分享德邦借力咨询实现自身发展的整套逻辑，这就是本书写作的初衷。同时，我们也殷切地希望，本书对您个人及企业的发展都能有所助力。 
董事会到底应该管什么事？
在《管理的实践》中，德鲁克描述了董事会的六项职能：-​ 公司究竟在从事什么样的事业及应该经营什么样的事业这类重大决策，必须有人点头同意；-​ 必须有人核准公司设定的目标和发展出来的绩效衡量标准；-​ 还必须有人以批判性的眼光审核公司的利润计划、资本投资政策和支出预算；-​ 也要有人扮演“最高法院”的角色，为各种组织问题做最后的仲裁；-​ 更需要有人来关心组织的精神，确定组织能充分发挥员工的长处，弥补他们的弱点，并积极培育未来的管理者；-​ 而且给予管理者的报酬、所运用的管理工具和管理方法都能强化组织的力量，引导整个组织朝着既定目标迈进。在《管理：使命、责任、实务》中，他又将董事会的职能总结为三个方面：1、一个具有六个角色的监察结构。向企业高层提供咨询、建议，并对企业的具体事务进行监察和控制，结合企业的实际情况，董事会的角色可以从以下六个角色中选取：-​ 企业高层管理者的老板：董事会要为企业担当“最高法院”和“老板”的职责，为企业内出现的各类问题做最后的仲裁。比如说，高层的薪酬和审计工作是董事会的基础工作（标普500指数公司中，所有公司的董事会都设有独立的审计委员会、独立的治理委员会和独立的薪酬委员会）。德鲁克指出，高层的薪酬是有规律可依的，其一，CEO和其他高管的工资不能有太大差距，其二，在不考虑期权激励的情况下，高层和普通员工的工薪差距不应该超过十倍。-​ 企业长期发展的布局者：董事会最应该关注的话题中必须要涉及未来，尤其是企业的事业是什么？企业的事业将是什么？企业的事业应该是什么？除此之外，培养CEO和高层团队的继任者也是董事会的重要职责（事实证明，太多的企业在这件事上摔了跟头），比较好的方法是要求每一个高管提出一个自己的继任者，在管理比较成熟的企业可以试用轮值制度。-​ 企业绩效的评估者和驱动者：高效能的董事会需要建立问责制，科学评价公司绩效和高管层的绩效表现，与高管讨论当前问题的根源以及改进措施。同时需要协助高管来抵御短期的绩效压力，摒弃“季报资本主义”，引导长期业绩成长。-​ 重要事项的审核和批准者：从长中短期战略到具体的并购项目，从大笔支出预算到关键岗位任免，都需要有董事会的身影，它是重要事项的最终关卡。-​ 外部咨询师和批评者：在每个重要节点或者不定期的时间点，董事会应该从不同的视角给高管层提出有效建议，指出当前管理层做法的不妥，从外部的角度带来新理念、新思路和新方法。-​ 强有力的专业支持者：董事会成员必须有特定领域的专业知识和人脉关系，并以此为企业提供专业服务。在具体操作上，在必要时，董事会内部可以成立多个专业委员会，请有专业背景的外部人员进入。2、撤换未能取得杰出绩效的高层管理人员。这个职能对董事会提出了非常高的要求。它要求董事会不但要有“监察”的职能和角色，还要有“领导”企业的能力。前文中讲到苹果董事长伍拉德做到了这一点，是因为他掌管杜邦公司多年，对大型企业有着敏锐的观察，懂业务并能够洞察阿梅里奥的问题，同时有足够的领导力影响了其他董事完成CEO撤换的艰难决策。当董事会内部没有创始人，且董事会成员在公司内外部缺乏足够威望的情况下，董事会要制约CEO和其他高层有很大的难度——企业业务高度复杂，CEO及高管团队同时肩负企业长期和短期的业绩要求，评价高管团队的业绩非常困难（短期绩效和股价只能说明部分问题）。不熟悉业务、在公司内没有较高威望就不可能发挥“领导”的职能。沃顿商学院管理学教授尤西姆（MichaelUseem）是全球董事会治理研究的顶尖学者，他在对联想集团进行深入研究之后，认为联想集团的董事会非常成功，他指出在2004年和2014年联想针对IBM的两次业务并购中，董事会在其中起到了重要作用，是联想成为全球个人电脑领头羊的重要推手。我们知道，联想的董事会是由柳传志+杨元庆主导（2011年之后柳传志退出，由杨元庆接手董事长），柳传志和杨元庆对业务的理解以及在联想内部的威望不但能够做好“监察”的职能，而且足以做好“领导”的工作。换句话说，通晓企业业务和能够镇得住高管层是对企业董事会发挥“领导”作用的要求。西方企业界对此已经有清晰的认识，比如，英国巴克利银行对外部董事会的专业有要求，至少50％的董事会成员需要拥有金融服务业背景。欧洲甚至有一个约定俗成的规矩，即董事长的年龄通常要比首席执行官大十岁以上，这提高了董事长“指导”CEO的可能性。3、一个“公众和社区关系”机构。企业组织是社会的器官,其使命和目的为社会所规定，只有对公众和所在社区作出足够贡献，企业才算有成就。从这个角度来看，公众和社区是企业的另类“顾客”（国内企业要加上政府维度），如果不满足另类“顾客”的要求，会动摇企业的长期利益，这是企业的根基所在。董事会的存在可以很好地发挥作用——由于着眼点不同，董事会与政府、公众和社区打交道更加得心应手，更能够理解外部对企业的要求，并为企业的发展未雨绸缪。国内污染企业的环保危机是一个典型的例子。随着经济发展，在人均国民生产总值达到一个临界点之后，无论政府还是公众，对环保的态度都发生了变化——环保要求日益提高，对污染企业的排斥力度越来越大。笔者去过河北某市，全市的企业无论规模大小，大部分企业都因为环保原因开工不足，不少企业挣扎在生存线上。假设该市某大企业的董事会对此有前瞻而深入的研究，同时在“监督”之外，又有“领导”的能力，就会因此对企业的战略方向、投资方向、生产基地选址等方面产生影响，避免企业陷入环保危机之中。综合来看，董事会的职能包括了“监督”、“领导”和“满足政府和公众需求”三个方面，对于大中型企业，厘清董事会的职能，正确构建董事会并设定明确的发展目标是非常必要的。
二、不确定时代，如何坚守确定
第一部分：不确定时代，经验是否终结——如何理解不确定与确定，经验与创新的关系？第二部分：变革时期，企业家如何保持战略定力？嘉宾：彭剑锋王祥伍孙波苗兆光孙建恒策划及主持：尚艳玲文字编辑：尚艳玲
第二节 实至名归的绿城工厂
在北京参加展会的热度还未退去，绿城工厂还在忙着另一件事，那就是改名字。卡兄为此颇为自豪，说“绿城工厂经过了一年多的整合已经达到了卡特彼勒的相关标准”，然后才有了此次更名。此次更名在工商注册变更上一路绿灯，政府对此是非常支持。改了这样一个名字，政府对外宣传上也会叫得响亮。对政府而言，这的确是一项不错的政绩。更名庆典选在了11月8日举行。11月8日，农历是十月初六，立冬后第一天，老皇历上说，宜“开市、交易、立卷、挂匾、纳财”，忌“栽种、破土、置产、祭祀、嫁娶”。此次更名属“挂匾”，是个吉日。卡兄有没有查不得而知，但老皇历上的确是这么说的。中国人喜欢热闹，结婚有庆典，生子有庆典，后来甚至发展到盖间新房、买辆新车都要招呼宾朋乐呵一下子。入乡随俗，这次更名，卡兄也这么来搞。照例，会把大佬们的讲话给放出来。如你所见，这些话难免有些冠冕堂皇，但是幸运的话，也能从中解读出些许信息，来帮助我们理解卡兄对此后绿城工厂的运作。先放华少的。“这是在卡特彼勒中国在战略发展中的一个新的里程碑，也是绿城工厂成为卡特彼勒核心成员的一个重要事项。”（改改名字而已，怎么会这么隆重？其背后不只是改改名字这样简单，在福布斯发布的2016年全球最具价值品牌前一百名排行榜中，卡兄品牌价值84亿美元，多年来一直榜上有名，是重工企业中的一枝独秀。卡兄非常珍视自己的名誉。绿城工厂能够改名是对其一种非常大的认可。与此同时，山东青州的工厂在2005年的时候就被卡兄收入麾下了，但一直都还没有享受这样的待遇。只是，在绿城工厂改名成功以后，青州工厂的改名工作也开始。一直以来，青州工厂是绿城工厂的学习对象，而这一次，是青州工厂向绿城工厂学习了）“今天参加仪式的有政府方面的领导、合作多年的客户、核心供应商、员工代表，他们共同见证了这一时刻。”（大型庆典活动，怎么能少得了这些好伙伴呢！）“卡特彼勒在中国长期的发展投资计划，是把矿山设备和井工产品作为一个重要产业部署在中国发展。随着更名后的绿城工厂成立，绿城工厂将成为卡特彼勒在全球矿山业务重要的基地，对客户来讲将在这里生产卡特彼勒勒品牌的产品，为客户的成功提供最佳的产品和服务。”（家门口就能买到卡特彼勒的东西了，欧耶！）“同时，今天对广大员工而言也是一个重要的里程碑。员工今后在企业的发展，员工将来的培训，都有非常大的帮助。衷心地期望广大的员工借今天这个揭牌仪式开启我们在绿城工厂发展的新单元，我期望着和员工共同的努力，实现我们美好的明天。”（“庶出”变为“正枝”了，对员工而言确实是有好处，关于这个会在以后慢慢说到）“新的品牌支架，以及不断改善的原品牌液压支架，其他井工产品一定能在绿城工厂生根开花，为我们客户成功助力。”（多么美好的一幅愿景！期望不但能生根开花，而且还会枝繁叶茂）华少主要讲了这次收购的积极影响，而瑞驰的讲话让这次更名庆典上升到了战略的高度。“今天是一个振奋人心的日子，不仅对于绿城工厂，对于遍布整个世界的矿业大家庭都意义非凡。”（以前兄妹五个，现在多了一个，自然有不一样的意义）“目前，卡特彼勒在全球有超过20家采矿设备工厂，绿城是最大的工厂之一。我们的战略是将绿城工厂发展为全球矿业在中国和亚太区的制造总部，这是在经过大量调研后做出的一项重大投资和郑重的承诺。”“我们的战略是在该制造基地生产多种卡特彼勒采矿产品，以液压支架为起点，不久的将来，为客户提供完整的卡特彼勒长臂采矿系统。关于卡特彼勒名称的工厂和标有卡特彼勒名称的产品都意味着同一件事情。卡特彼勒制造代表着行业内最高品质的设备，这是我们对客户的承诺，也是每一个卡特彼勒厂都必须兑现的目标。我们非常有信心绿城工厂也将实现这一承诺。”（外部，中国市场惨淡的行业形势；内部，绿城工厂复杂的整合难题，这都是卡兄不得不面临的困局。本着看热闹不怕事儿大的心态，卡兄能做出这样的决策的确是拥有非凡的远见卓识。这种决策是否正确或者说是价值几何，只能靠不可预见的未来证明）一个谈理想，一个在谈战略，比起这两个大佬，负责大中华及韩国区销售的蔡总，他的讲话更加务实些，摘要如下：“2012年卡特彼勒在全球600多亿美元销售额中，矿业产品的销售贡献了200亿美元，市场占有率第一。从20世纪80年代，卡特彼勒矿业产品开始进入中国，为中国矿业客户提供了大量的设备，累计进口设备40多亿美金，包括液压支架、运输机、采煤机、刨煤机、大型矿用卡车、大型推土机等露天设备。而在收购之前，绿城工厂为中国市场提供了3万多架支架。这些支架被广泛应用于各大煤矿中，是行业领先者。”（蔡总先说了两家的辉煌历史，做了这样一个铺垫，才能更好地去讲未来）“这里将成为卡特彼勒全球矿业在中国的重要基地，这是一个里程碑。依托绿城的生产基地，卡特彼勒能够更好、更快捷地向中国客户提供世界一流的设备。卡特彼勒也拥有全世界众多的、一流的客户，今天，荣幸邀请了一批尊贵的客户与我们一起见证这一历史时刻。卡特彼勒绿城工厂和全球矿业将为你们提供最好的产品和服务。”算上蔡总，三位大佬的演讲更倾向于描绘一个美好的愿景。还是贾大侠务实一些，内容是名字改好了，工厂该怎么做，员工该怎么做。这是一个问题，也是他的本职工作。不过，作为主持人，庆典当天他没有系统的讲话，是录了一个VCR，阐述了他对这次更名的观点。“此次更名说明绿城工厂在过去的生产历史方面有这个能力加入这个大家庭。近期，一系列煤展会和我们出口的项目当中，展示了绿城工厂在安全生产、质量控制、制造能力方面的成功，加强了卡加总部对绿城工厂加入大家庭的信心。”（相信贾大侠对绿城工厂的赞誉是由衷的。2013年以来，对绿城工厂的整合的确是加大了力气。员工们特别是年轻的员工们也很争气，积极、努力地去学习，整个工厂的面貌才慢慢发生了变化）“成功更名以后面对的是客户更大的期望，行业里对我们更多的关注。如何提升运作质量，更快地将更好的产品交付到客户手中，这是所有员工面临的一个课题。在今后的日子里我会和大家一起共同努力，引入卡特彼勒全球先进的运作管理系统，共同去提高安全、质量，缩短交货时间。这是我们绿城工厂能够长期成功下去的一个根本原因。我期待着和大家一起共同见证绿城工厂美好的明天。”（贾大侠明白千里之行始于足下，美好的愿景是需要一步步走出来的。再宏伟的愿望都需要脚踏实地地去完成，否则，就只能是愿望。而如何脚踏实地地去完成，则是他在绿城工厂的全部工作。）热闹过后，绿城工厂又恢复到了往日的平静。这次更名以后，原来的旧标识都会被更改，大门口、办公室、车间里都会被换上新的标识，一些细节的地方如员工的工牌、名片等也会被更改，它将以崭新的面貌面对公众。不仅如此，员工们重新和工厂签订了合同，尔后有了卡特彼勒的内网账号。这时看起来才完完全全成为卡特彼勒的一分子。而在此时，员工的心理也发生了微妙的变化。原来对于卡兄有明显的芥蒂，而现在这种芥蒂不知是在何时慢慢被消除了，不自觉地承认了自己是其中的一员。尽管这种承认是被打上折扣的，这一年里裁员在接连不断地进行。很多人有很强的危机感，甚至觉得朝不保夕，这就很难对卡特彼勒有完全的认可。曾经有很多人对卡兄们不好好说中国话而嗤之以鼻，而现在自己在说话时，时不时地会夹杂几个英文单词，而且真不是刻意为之。比如有些词你说CPS会非常的简单明了，但是，你要说卡特彼勒生产管理系统的话，是不是会非常拗口？绿城工厂的员工们慢慢改变了自己工作语言的交流习惯。大部分人还给自己起了英文名字。中国的公司里在称呼上，特别是对于一些企业高管，一般是姓后加一个“总”字，但卡兄卡姐们更喜欢直称英文名字。比如绿城工厂运营副总，大家称他为Carl。这是在语言习惯上逐渐卡特彼勒化，实际上是被他们的文化慢慢包容进来。还有，在日常工作的沟通上。电子邮件被作为日常工作中非常重要的交流沟通工具，绿城工厂的员工们已经习惯通过邮件沟通、交流、汇报工作，领导们也逐渐习惯了通过邮件安排工作，解决工作中遇到的一些问题。虽然没有硬性的指标，但快速回复邮件被认为是工作效率高的一种表现。绿城工厂的总经理贾大侠曾表扬过一位副总经理，说在他发出邮件以后总是能够很快得到这位副总经理的回复，有时在半夜里发邮件也能得到很快的回复。这也从另一个侧面说明邮件在工作中的重要性，这是一种很外企的工作方式。再有一点，在人们的穿着打扮上。越来越多的人穿着有卡特彼勒标的衣服，这在绿城工厂已经成为一种时尚。女同志们还好些，特别是一些男士，大夏天的总喜欢往衬衣里套一个圆领的白色T恤。你仔细看看，那些个穿衬衣的男士们十有八九都是这样的穿着，有着扑面而来的外企风。……不仅仅是因为绿城工厂能够接受这些，更多的是基于卡特彼勒强大的包容文化，使得其中的每一分子都在不觉间随之发生了变化。它能够潜移默化地让你去接受他的文化，笑着、鼓励着、看着你去改进，最终成为他的一分子。这家工厂越来越像卡兄了，不仅只是日常工作上的，更重要的还表现在工厂的运营上，在管理模式上。六西格玛项目遍地开花，硕果累累。持续改进项目在火热进行中，CPS在生产中被严格执行，安全方面可记录工伤数越来越少，财务方面SOX已经被严格执行，持续不断的瘦身计划，使其机构设置看起来越来越清爽……就这些而言，绿城工厂能够更名也是实至名归。
新一轮并购浪潮的盛宴与陷阱
从21世纪20年代初开始，药企新一轮兼并重组正如火如荼地进行，本轮兼并重组浪潮与上一轮相比最显著的特点就是兼并主体主动方多、兼并重组方式各异、发生额度大。上一轮兼并重组主要发生在几家在当时颇具优势的企业中，而本轮重组并购主体涉及上百家药企。上一轮以股权买卖为主，本轮兼备重组的真实目的却在于产品和产品线，股权买卖已经成为获取产品的一种方式，股权的转移、市场合作、研发合作、知识产权许可等环节交叉进行。
  
    
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