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一位优秀的管理咨询师的优势是什么？是同时拥有管理理论、管理技术和管理实践。史立臣是在医药行业有着十几年一线业务经验的老兵，他经过MBA系统教育后，又从事了六年专业的医药行业企业管理咨询工作。既往的工作、学习和医药管理咨询项目经验为他成为医药行业实战派管理咨询专家奠定了坚实的基础。本书系统地归纳和总结了很多医药企业经典的管理案例和管理思维。细读本书，字里行间透着他对医药行业的深刻理解和准确把握，同时，书中的经典案例也为医药行业的从业人士提供了很好的借鉴。中国医药行业由于新医改的推行和全球医药企业的介入，未来将会更加错综复杂，竞争也会更加激烈。虽然医药行业营销已经发展了很多年，但是，在专业人士看来，医药行业营销还处于产品竞争的低层次阶段，还没上升到真正的企业竞争的层面，这就要求有更新颖的营销管理思维和营销模式指导医药企业提升自身的营销能力和素质。低层次的营销竞争手段会导致过度营销和浪费营销，对企业未来的发展不利，在这种情况下，就需要具有实战能力的医药管理专家帮助医药企业提升营销管理水平，从而获得长久生存和发展的机会。史立臣所在的北大纵横医药行业咨询中心是由医药行业专业人士组成的、国内一流的医药管理咨询团队，这个团队注重实战和效果，很多知名医药企业都与北大纵横医药行业咨询中心成功合作过。无论你是医药企业的领导者、管理者，还是一般员工，甚至准备从事医药行业工作的在校学生，这本书会给你带来收益，帮助你准确把握医药管理和医药营销的本质。这本书对医药行业从业人员具有启发性，它将为你在医药行业求职生涯上升阶段获得充足的医药营销知识方面的营养，它将帮助你在未来的医药行业工作中更加专业和从容。王璞北大纵横管理咨询集团创始人、中国职业经理人协会副会长

第二部分如何成功地打造新产品

本书的核心思想是中国商业流通市场发生了深刻的变化，以及经销商规模竞争时代的到来。如果把核心思想比做成飞机的发动机，那么，支撑这架飞机翱翔天空的两个机翼就是新品推广和终端推广。经销商必须明白，也应该深刻体会到一个问题：产品的生命周期越来越短。为什么产品的生命周期越来越短呢？一是喜新厌旧是导致产品生命周期变短的根本原因。享受型消费的最大特点就是消费者喜新厌旧。同时，享受型消费另一个特点就是个性化。全球一体化的大背景下，消费者是在信息完全对称的前提下选择并购买商品的。传统的商业理念认为：南京到北京，买方没有卖方精。现在看，说这句话的经销商已经老朽了。二是竞争激烈。因为全球一体化，企业的很多原材料价格已经处在一种动态环境里，加上各个行业均迎来产能过剩，在这种大背景下，竞争加剧也是必然的。竞争即意味着企业之间拼的是效率和精准打击，因此，企业产品更新的速度快也是必然。既然产品生命周期短是个不争的事实。那么，推广新产品就会成为经销商市场重构期的“新常态”。我们也可以肯定地说，没有规模的经销商可能还会生存一个周期，但不会推广新产品的经销商很快就会被市场淘汰。原因很简单，因为未来的市场竞争，说到底就是新产品的竞争。我们也断言，一年之内连续两轮没有成功实现新产品推广的经销商，即意味着这个品牌即将退出市场。同样一年之内，如果经销商经营的品牌，都没有能够成功推广新产品，也就意味着经销商会退出市场。因此，研究如何成功推广新产品应该是经销商的首要工作。产品是经销商赚钱的工具，也是经销商的命脉，那么如何选好产品是一门系统的工作，更是一项有效的技术。选产品这个话题一直困扰着广大经销商，虽然市面上关于选产品话题的文章很多，却没有把选产品真正系统的阐述。让我们从选产品的体系分析和实际操作策略为出发点，为经销商在众多产品选择中指引方向。（1）一款好的产品可以成就经销商的江湖地位，也可以毁掉经销商的声誉，甚至生意，所以选择很重要，也更能体现一种智慧。（2）选择产品是一门系统的工作，更是一项技术，这也是经销商必须掌握好的看家本领。（3）厂家的智慧就是如何制造出适合消费者的畅销产品，而经销商的智慧就是如何选好产品组合，来满足广大消费者的需求。（4）选产品的技术，决定着经销商的未来能否做大、做强、做久。

38.HRBP的培训课程清单

兴兴在大学里经常听到一句话：“大一，不知道自己不知道；大二，知道自己不知道；大三，不知道自己知道；大四，知道自己知道。”大概的意思是说，大一时无知无畏、大二时自知不足，大三时有所领悟但缺乏自信，大四时已经比较了解自己和外界。兴兴做HRBP的时候，似乎也在经历这几个阶段。入职一段时间后，他从做HRBP工作前的“不知道自己不知道”，进入了“知道自己不知道”的阶段——当他在处理很多具体的HR工作的时候，感觉“书到用时方恨少”，很多模块的知识与方法、经验都很缺乏，他很需要一个专业而系统的培训。于是，他又去找徐亮，和他提了自己的诉求。徐亮笑笑说：“你是第三位向我提出这样的诉求的HRBP，我们目前正在建立HRBP的培训课程，你也看看这个课程清单是否合适。征求完大家意见后，我会安排总部的HR各模块COE负责人进行课件开发，并邀请业务部门的专家参与进来，估计两个月后可以开展培训工作了。”徐亮从桌面的一小叠文件中翻出一张纸，递给兴兴，兴兴看到上面有一个表，而且上面用笔做了一些修改，显然是还在修订过程中，该培训课程清单如表6-1所示：表6-1HRBP培训课程清单类别课程备注1.HRBP的角色认知HRBP角色定位及价值实现　2.企业文化与业务理解企业文化与价值观　TD集团业务近三年业务战略规划解读　从企业战略到人力资源战略的解码（业务领先模型BLM）　HRBP如何与业务部门沟通协作　3.专业知识与流程人力资源战略规划　组织结构设计与管理　招聘面试方法　招聘调配管理主要是体系介绍、流程管理、方法论、年度重点工作绩效管理学习发展管理任职资格管理干部管理与职业发展规划薪酬福利管理员工关系管理与组织氛围建设4.方法论PPT制作　会议管理　公众演讲　项目管理　变革管理　5.政策与法律劳动法知识及劳工风险规避　兴兴看到这张清单，不禁竖起大拇指说：“清单内容已经非常齐全了。不过内容这么多，培训完要多长时间呢？”徐亮笑着说：“不用太着急，我们会给HRBP预设了半年时间，在这半年内完成学习即可，而且，学习方式也是灵活多样的，有现场培训、有Workshop、有线上学习。当然，为了检验大家学习效果，考试是免不了的，每个类别的学习结束后，都要进行考试，是闭卷考试哦。”兴兴听后伸了伸舌头：“这么高要求啊？！”徐亮说：“要求严格一些，为大家打下坚实的基础，后续工作就好开展了。这是先苦后甜的事情。”徐亮的话也激起了兴兴的求知欲与克服困难的决心，他迫不及待地想把这些课程“啃”下来了。

第一节销量崛起才是硬道理

一、从“强龙”到“小蛇”龙为强蛇，蛇即弱龙。中国人数千年的经验告诉我们：“强龙不压地头蛇”。这句谚语给我们的启发是：不是龙斗不了蛇，关键在于蛇在自己的“地盘儿”。龙面临的不仅仅是蛇，还有“地”，如果龙落不了地，那么强龙就压不了蛇。在白酒产业整合期，只有0.1%的企业可能成为“强龙”，对于99.9%的企业而言就是如何成为“地头蛇”，在某个或某些地域内构筑安全边界，建设属于自己的“领地”。当所有的企业都在建设“领地”的时候，就会产生领地边界冲突，在边界改变的过程中，建立并维护了自己边界安全的企业才有资格获得生存的权利，而失败的一方就走向了灭亡。全国四强，是强龙。全国十强，是大龙。省域三强，是小龙。省域十强，是强蛇。地区三强，是大蛇。地区生存品牌，是中蛇。县域生存品牌，是小蛇。不管是龙还是蛇，都需要建立属于自己的领地。安全边界的领地策略，就是指引企业建立与自己品牌地位相对应的市场结构。市场结构是“销量大厦”的承重部分构造。对于一栋建筑而言，其承重结构的设计决定了建筑的安全性和存在周期。任何物体都由不同的结构组成，不同的结构产生不同的物体。当碳分子自身以三角体组合，就形成了“金刚石”（钻石），这是世界上最硬的结构，也是自然界最稳定的结构。企业安全边界的市场结构标准，旨在指引企业依据品牌地位、市场份额、销售规模建立“钻石级”销量承重体。正如钻石的硬度大、熔点极高、不导电的特点，“钻石级”市场结构具有稳定性强、是企业安全的核心框架。强龙，第一集团：　（1）千亿规模企业全国老大的市场结构安全边界：30个省份　　　50亿以上省份10个：600亿销售规模　　　25亿以上省份10个：300亿销售规模　　　10亿元以上省份10个：100亿销售规模　　（2）500亿规模企业全国三强的市场结构安全边界：30个省份　　　50亿以上省份4个：200亿销售规模　　　25亿以上省份6个：150亿销售规模　　　10亿元以上省份5个：50亿销售规模　　　5亿元以上省份15个：100亿销售规模大龙，第二集团： 100亿规模企业全国十强的市场结构安全边界：11个省份　　　30亿以上省份1个：30亿销售规模　　　10亿元以上省份4个：40亿销售规模　　　5亿元以上省份6个：30亿销售规模小龙，第三集团： 50亿规模企业省域三强的市场结构安全边界： 20个地区 5亿以上地区5个：25亿销售规模 3亿元以上地区5个：15亿销售规模　 1亿元以上地区10个：10亿销售规模强蛇，第四集团： 10亿规模企业省域十强的市场结构安全边界： 22个县 1亿以上县2个：2亿销售规模　　　 0.5亿元以上县10个：5亿销售规模　　　 0.3亿元以上县10个：3亿销售规模大蛇，第五集团： 5亿企业地区三强的市场结构安全边界：11个县 1亿以上县1个：1亿销售规模　　 0.5亿元以上县4个：2亿销售规模　 0.3亿元以上县6个：2亿销售规模中蛇，第六集团： 1亿企业地区生存品牌的市场结构安全边界： 20个乡镇　　　 0.1亿以上乡镇4个：0.4亿销售规模　　　 0.05亿元以上乡镇6个：0.3亿销售规模　　　 0.03亿元以上乡镇10个：0.3亿销售规模小蛇，第七集团： 0.5亿企业县乡生存品牌的市场结构安全边界：11个乡镇　　　 0.1亿以上乡镇1个：0.1亿销售规模　　　 0.05亿元以上乡镇4个：0.2亿销售规模　　　 0.03亿元以上乡镇6个：0.2亿销售规模详见电子版附录《中国白酒企业2014-2023年安全边界》相关指数一览表。二、市场操作链接——销量雄起：从“软销量”到“硬销量” 没有一家企业能做到所有的区域都强势，因此所有的企业都存在薄弱区域。之所以有些区域薄弱，是因为这些区域的销量软弱。销量为什么软弱？是因为这些区域市场操作的软弱。要改变薄弱区域，就必须紧抓“硬销量”，以打造硬销量为中心强势操作市场，才能实现销量雄起。一、巧打产品“组合拳”产品是市场之根，只有巧打产品组合拳，构建出不同层次产品的纵向组合与不同类型产品的横向组合，才能“扎根”于市场，使市场消费群、网络密度、产品流转速度和流量最大化。其中，要重点打好两拳：一是主推一款有足够竞争力和上量潜力的产品，为市场份额的迅速提升打造出主导产品；二是培育一款能够提升品牌形象和影响力的产品，为市场地位的提升打造出声誉产品。　仔细分析白象集团2004年以后在很多薄弱区域提升速度快的原因，就不难发现一方面在于用“好好吃面”攻击下路，形成县镇级市场主导产品；另一方面用“牛面”和“大骨面”攻击中路，形成县镇级市场1元面的声誉产品；再就是辅助“厨留香”等平价面“迷踪”对手。一年下来，白象集团总体销量提升了近10亿元，薄弱区域的销量提升占到50%以上。二、遵循硬销量市场操作两大法则硬销量市场操作有两大法则：“飞石击蛋”法则和“激流漂石”法则。市场切入时，应采用“飞石击蛋”法则；市场攻坚时，应采用“激流漂石”法则。　“飞石击蛋”法则主要指我们在薄弱区域的运作当中，要先找到竞争对手在这个区域同样的薄弱点进行强势运作。也就是说，我们要在竞争对手的软销量市场打造硬销量，用速度击倒对手。　“激流漂石”法则，主要指当我们在市场操作过程中，必须向竞争对手的硬销量市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手3倍以上的人财物（战争上3倍兵力原则），促使我们的产品流像瀑布一样冲向竞争对手的“石头销量”，才有可能冲垮和冲走竞争对手。　因此，薄弱区域的强化，不是在于如何提升自己的薄弱市场，而在于如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。三、铺货258模式在遵循硬销量两大市场操作法则的过程中，我们建议铺货时，应采取和借鉴铺货258模式。　铺货258模式，主要指当我们选定一个市场的某个片区展开铺货工作时，以中心点为圆心，以铺货半径掌控网点铺货率，在铺货半径的20%以内，要做到铺货率在80%以上；在铺货半径的20%～50%以内，要做到铺货率在50%以上；在铺货半径的50%～80%以内，要做到铺货率在20%以上；达标后依次向前推进，直到整个片区的铺货率在80%以上。　山东六和集团著名的“三环营销模式”与铺货258模式极为相似：其采取每50公里的销售半径内，设立一个分公司；以分公司为圆心，销售半径15公里以内，为营销一环，做到每村都有经销商，每个养殖户都用它的饲料；销售半径15～30公里范围内，每乡都有经销商，每村都有它的养殖示范点；销售半径30～50公里范围内，以县为单位带动和服务乡镇饲料经销商。　河南某饲料企业在今年春季要求其乡镇级经销商导入铺货258模式，以经销商为圆心，2公里范围内，养殖户铺货率达到80%以上；2～5公里，铺货率达到50%以上；5～8公里，铺货率达到20%以上，以此指标环环推进。因此，在整个饲料行业销量大幅下滑的大趋势下，该饲料企业销量不但没下降，而且增长了30%以上。四、打通营销“最后一公里”营销要缩短并消灭两个距离：一个是产品与消费者之间的物理距离，这是厂家仓库到分散在各个角落的消费者之间的距离；另一个是产品与消费者之间的心理距离，这是产品价值与消费者需求的对接程度。　消灭第一个距离，营销人员可以轻松做到将产品从厂家仓库搬到经销商仓库，但是从经销商仓库到终端货架的距离缩短却并非易事，我们把这段距离称作营销“最后一公里”。消灭第二个距离，需要产品企划、设计和制造创造出先天条件，同时需要后期营销人员的全程推动，如何在终端与消费者进行沟通，是打通营销最后一公里的最为关键的一环。　此时，我们需要把握两个要点：　其一：放弃促销，实施“促通”与“促消”。业务人员提交的促销计划，往往只是把货物向下一个环节完成了一次转移，甚至是因为促销“撑死”了渠道的某一个环节。促通则强调市场推力在整个渠道上能够环环递进，能够实现终端净销量的同幅提升，而不只是某一个环节出货量的提升。促通要伴随“促消”。促消是针对消费者推拉活动，完成与消费者的近距离沟通，刺激并扩大消费者的消费量。　其二：告别“拉磨”，抓住“核心分销日”做铺货，抓住“核心净销日”做回货。比如乡镇的逢集是农村消费者的集中购物时间，这一天就是“核心净销日”；乡镇逢集前的时候，是分销商备货的好时机，这些天就是“核心分销日”。不对不同的时间段进行细化，业务人员和经销商每天的工作就容易陷入“拉磨”状态，每天只知道铺货、铺货、再铺货。而市场竞争的加剧使单纯的铺货已经不能实现销量的回转，我们只有一方面抓住核心分销日进行铺货，另一方面抓住核心净销日进行回货，才能带来销量持续、强势的增长。　硬销量才是硬道理，只要沿着硬销量的方向做下去，我们就能在弱势市场做出强势销量。而在薄弱市场一旦有了强势销量的带动，薄弱市场也会变成强势市场。

案例拆解：某装配型企业降本增效8大关键点

时间：5月17日周六下午15：30专家：王天江工信部管理咨询专家l 智慧力企管联合创始人 l 中国锻压协会智库专家 l 金蝶软件合作成本专家l 国家注册管理咨询师　　　曾任民营、台企、外企厂长/总经理多年，从事企业管理与咨询工作20年，曾为200多家民营、港台、外资企业及世界500强企业提供咨询和培训服务。熟悉泛建材、装备制造、机械制造、汽车零部件、塑胶五金、电子电器、灯饰照明、包装印刷、化工日化、生物医疗、食品饮料等行业，在总成本领先战略上有独到见解，降本增效辅导改善成效显著，深受客户好评出版有：《制造业成本倍减42法》、《极简降本增效》新书主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、装配型企业的核心特点装配型企业作为离散型制造的典型代表，具有以下显著特征：1.物料离散且种类繁多。零件来源广泛，可能来自全球各地，如芯片制造设备的机架、电器、节流阀等可能分别来自不同地区。物料种类通常达几十上百种，甚至细分后更多，如PCB板上有大量电子元器件。与配件型企业的“加减法”思维不同，装配型企业的成本管理更像是“四则混合运算”，复杂程度高。2.多工艺、多工种、跨行业协同。涉及多种工艺，如五金件可能通过压铸、冲压、断压、粉末冶金等工艺制造；铝材可能有铝型材、压铸、阳极、淡化等工艺。调动资源多，出错概率大，例如多个零件公差累积可能导致装配问题，颜色、性能等方面也可能存在难以统一的情况。3.物料成本占比突出。物料成本通常占总成本的60%以上，是降本增效的关键。然而，部分企业存在观念偏差，提到降本增效，就容易过度关注如何节省人工成本，其实我们很多工厂在物料成本方面还有很大的优化空间。二、第1个关键点：设计管理，降本增效的源头活水（一）设计是源头设计决定了物料特性、生产方式、周转方式等。台资厂、日资厂有一个术语，叫向源头的反馈，核心措施有：l 修改作业指导书（SOP）、操作动作；l 调整模具、设备参数；l 优化设计图纸、BOM（物料清单）。设计的决定性作用：如同流水线的“拉头”，设计定义了生产全流程，直接影响后续品质稳定性。（二）研发投入：降本增效的战略支点认知误区：传统降本思维常忽视研发投入，但研发是企业从“1亿到10亿”增长的核心动力。现状数据：中国企业号称平均3%研发支出，实际多数低于1%，远低于国际标准。辩证逻辑：研发通过新品创新和工艺优化实现长期增效，是企业突破低端代工、获取高附加值的关键（如从“赚几毛”到“赚几十倍利润”）。（三）设计对企业运营的多维影响1.物料成本：占比60%-65%的“牛鼻子”设计决定物料特性。五金件设计为“阳极氧化”需用铝材质，压铸件需开专用模具，镜面产品需特殊包装，成本差异可达3-4倍（如笔记本电脑外框的五金件与塑料件）。设计直接决定物料选型、生产工艺及周转方式，是装配型企业降本的核心抓手。2.生产与成本核算：数据准确性的蝴蝶效应技术资料错误的代价。某工业仪器研发人员将螺丝用量“12个”误输为“2个”，导致采购周期延误、两个月无法出货。ERP管理痛点：一物多码/一码多物：设计端物料编码不规范，导致成本核算波动（如同一零件价格忽高忽低），影响上市企业财务合规性。3.生产工艺与效率：设计错误的“放大效应”l 工艺顺序的连锁反应。设计决定装配顺序（如先装五金件还是塑胶件）、测试流程等，错误设计可能导致生产效率下降30%以上。l 品质风险：设计缺陷可能在生产中放大2-10倍（如模具精度不足导致批量废品）。（四）设计管理的核心痛点与解决方案1.标准化与知识管理：避免重复踩坑。规范缺失的后果：某配件企业9套模具存在4种结构，因设计师各自为战导致工艺混乱、成本高企。知识管理的重点：l 固化历史经验（如过往设计错误案例库）；l 传承成功范式（如高效模具结构、低成本物料选型）。2.“1个可以，10000个生产不出来”设计的东西交给生产去批量化生产，常常面临的问题是，一个可以生产，10个也可以生产，但是1万个生产不出来。那么，我们就需要试产流程：从样品到批量的“三重过滤”。l 小量中试（阶段一）：验证设计可行性（能否做出样品）。l 放量中试（阶段二）：解决设计遗留问题（如材料兼容性、功能稳定性），优化批量生产工艺。l 小批量试产（阶段三）：锁定工艺顺序、BOM准确性、包装规范，确保流水线顺畅（案例：某企业跳过中试直接量产，导致生产线边修边做，效率暴跌）。3.设计人才培养：从生产中来，到设计中去设计师缺乏生产经验，导致“图纸好看、落地困难”（如非标零件无法采购、加工难度超标）。培养路径：l 工程人才储备：从生产线选拔懂工艺的员工，进入工程部解决实际问题；l 跨界成长：工程人才积累经验后转型设计，确保设计可落地（案例：某企业培养的“生产-工程-设计”复合型人才，使新产品试产通过率从50%提升至90%）。权威性建立：设计师用生产实践验证能力（如现场解决工艺难题），而非仅依赖学历或职称。三、第2个关键点：供应商选择，适配优于价格1.跳出“低价陷阱”选择供应商时，价格并非唯一标准，需综合考量质量、交期、服务等。例如，低价零件可能因品质不良或交期不稳定导致生产线停摆，损失远超价格差。2.5R原则与门当户对策略运用采购5R原则（适当的质量、数量、时间、价格、地点）综合评估供应商。对于小规模企业，优先选择规模适配的中等供应商，降低合作风险。可参考行业头部企业的供应商名单，减少试错成本。3.重点考察维度关注供应商的设备精度、材料来源、检验能力及管理体系。例如，高精度设备能保障零件品质稳定性，优质材料是产品性能的基础。四、第3个关键点：物料需求计划（MRP）物料需求计划MRP是装配型企业管理的核心工具，可有效解决欠料问题。调研显示，若企业不欠料，生产效率可提升15%-30%。然而，部分企业虽上线ERP多年，但未彻底运行MRP，导致物料管理混乱。运行难点与高层责任MRP运行需要准确的BOM表、库存数据及物料信息。企业高层需深入理解MRP原理，推动基础数据的准确性建设。曾有企业老板尝试亲自管理PMC部，却因基础数据问题铩羽而归，凸显方法与基础的重要性。五、第4个关键点：采购交货管理1.交货管理不当的隐性成本采购交货延迟或品质问题可能导致生产线调整计划、增加退补货成本，甚至影响终端市场口碑。例如，不良零件退补货不及时可能导致成品滞留、客户投诉，严重时引发召回事件。 2.快速反应与分类管理要求供应商建立快速反应机制，尤其针对紧急订单与委外加工件。对物料进行分类管理，如标准件可尝试零库存策略，降低库存压力；关键定制件需提前与供应商锁定交期与品质标准。3.不良物料处理机制建立明确的不良物料退补货流程，与供应商约定赔偿条款。例如，部分企业通过“一元奖金制”鼓励员工发现不良品，降低线上不良率。六、第5个关键点：来料品质管理，防控“病从口入”（一）核心难点在配件型企业中，来料品质管理堪称管理难题的“重灾区”。其复杂性源于物料贯穿生产全流程，企业却往往仅关注产品最终状态，忽视物料供应过程的监管。实际生产中，常出现以下典型困境：1.到货检验发现不良品以笔记本电脑组装为例，即便200种物料已全部到齐，经检验后仍可能出现键盘功能缺失、数字键无法输入等问题。此类不良品若流入生产线，不仅无法使用，后续拆卸处理也将耗费额外成本。2.抽检漏检导致生产中暴露问题进料检验（IQC）通常采用抽检方式，难以对万级数量物料逐一筛查。如某组装线曾遭遇IQC检验合格的物料，在产品组装测试阶段却暴露出功能不良，包括掉电过快、无法开机等问题。抽检局限性使得不良品漏检风险始终存在。（二）对企业影响巨大1.生产进度受阻当生产过程中突然发现大量来料不良品，企业将面临艰难抉择：停产等待处理会造成生产线闲置，转线生产则需额外投入成本；联系供应商解决问题，若供应商距离较远，等待周期内的生产停滞同样会带来损失。2.质量与效率双降即便选择退货补货，这一过程也会产生诸多额外成本，如时间成本、收货成本、仓促补货成本、检验成本，以及ERP系统流程中涉及的大量表单审核工作。此外，不良品若未能及时处理，容易形成呆滞物料；部分具有隐蔽性缺陷的物料，如含过多水口的注塑零部件，虽在企业生产环节未被发现，但流入终端市场后，可能导致产品召回，给企业带来巨大经济损失和声誉损害。3.潜在法律与声誉风险细微的品质问题，如标签日期错误、英文字母拼写错误等，若流入市场，不仅可能引发职业打假人利用漏洞进行敲诈勒索，还会对企业品牌形象造成严重负面影响，削弱消费者信任度。某为汽车DVD生产结构件的企业，其供应的零部件在注塑过程中加入过多水口，该问题在装配环节未被发现，最终导致安装于宝马车的DVD在消费者使用一个月后出现不出碟现象。此次事件引发宝马车召回，涉事企业承担巨额赔偿，高达1亿元，最终宣告倒闭，深刻反映出来料品质问题可能引发的灾难性后果。（三）如何做好来料品质管理1.供应商深度辅导通过技术支持、管理经验分享等方式，帮助供应商提升质量管理水平，从源头保障物料品质。2.检验前置与报告核查要求供应商在发货前完成自检并提供检验报告，同时企业需建立有效机制核查报告真实性，防止数据造假。3.供应商动态管理定期评比：从质量、交期、服务等维度对供应商进行综合评分，区分优质与劣质供应商。订单与货款挂钩：将供应商来料合格率与后续采购订单量、货款结算紧密关联，对合格率高的供应商增加订单倾斜、缩短付款周期；对合格率低的供应商减少订单、延迟付款或终止合作。4.司法案例应用参考成熟司法案例制定企业内部管理制度，明确各方责任与权益，在出现品质纠纷时可依据相关条款有效维权。5.全员参与的质量监督机制——1元奖金制借鉴日本企业经验，鼓励全体员工参与质量监督。生产线员工每发现一个来料不良品，即可获得一元奖金。该机制充分调动员工积极性，形成全员监督网络，有效遏制不良品流入生产环节。七、第6个关键点：备料制备料制的核心原理通过提前备料应对生产中的不确定性，用标准化流程筛选潜在异常。例如，提前确认物料数量、品质，避免批量生产时因欠料或不良品停线。操作要点与延伸应用：l 覆盖全要素备料：不仅包括零件，还需备齐模具、工装夹具、测试设备、图纸等生产要素。l 试装与预测试：对于复杂产品，提前试装并测试，确保生产线顺畅。如冰箱生产提前试装零件，测试功能稳定性。l 案例成效：某企业通过备料制将生产线效率提升30%，不良率降低20%，验证了该方法的有效性。八、第7个关键点：生产效率提升，打破产能瓶颈的实战案例案例背景与挑战：某国企改制企业的装配线长期受困于欠料、来料不良、工序瓶颈等问题，产能始终无法突破800台/天，被视为“产能魔咒”。改善路径与措施：1.产前全要素准备。实施备料制，提前确认物料、工装、人力等；协调自制零件工厂与装配厂的信息传递，解决运输与沟通障碍。2.瓶颈工序优化。针对入壳、焊接等高强度工序，通过工装夹具改良降低劳动强度，提升效率。3.团队管理与激励。开展“每天提高1%”活动，设定阶段性产能目标；实施“今天我来当组长”制度，增强员工参与感；通过产量实时统计与公布，营造竞争氛围。实施效果经过半年改善，该生产线产能突破1000台/天，并将经验复制至其他生产线，整体效率提升显著。九、第8个关键点：工单结案管理1.物料与工时统计核对领用物料数量与生产耗用，统计工时投入，明确成本构成。2.异常分析与对策对比实际成本与计划成本，分析物料浪费、效率低下等问题，提出改进措施。3.循环优化机制将结案结果纳入下一次生产计划，形成“总结-改进-提升”的良性循环。实战价值某中型企业通过工单结案管理降低3%物料成本；某细分行业头部企业借助该方法精准核算项目成本，年净利润提升5%，凸显了闭环管理的重要性。十、直播间读者互动答疑（一）问题1：中试有没有机会减少试产次数来提升效率、降低成本？王天江：减少中试次数的关键在于设计阶段的问题预判与供应链协同。设计内部验证：设计团队需提前模拟生产场景，如通过3D建模预判装配顺序、公差配合等问题，避免“后装五金件导致打胶困难”等设计疏漏。供应商深度参与：在开模、打样阶段要求供应商同步反馈可生产性，例如塑胶件的流道设计、五金件的加工难度，避免因供应商理解偏差导致多次修模。问题闭环管理：建立中试问题清单，明确责任部门与改进时效，避免“采购推生产、生产推供应商”的扯皮现象。宁可在讨论阶段耗时久，也要在执行阶段一次性到位。（二）问题2：模具厂修模次数太多，导致装配企业生产问题，如何解决并提效？王天江：修模频繁多源于设计缺陷或供应商能力不足，需从三方面切入：l 设计源头管控：要求模具厂提供详细的模具结构方案（如流道、排气、顶针位置），提前通过CAE仿真验证，避免“无毛边”等模糊要求，明确尺寸公差与功能标准。l 供应商考核激励：设置“一次性试模合格率”指标，对T0（首次试模合格）的供应商给予5000元奖励，T2（第二次合格）奖励500元，T3及以上倒扣费用，倒逼供应商提升设计与加工精度。l 信息透明化：建立模具开发进度共享表，实时跟踪加工进度与问题，避免“黑箱操作”导致的交付延迟。（三）问题3：企业碰到首单即爆款问题，造成资源浪费，如何应对？王天江：首单爆款的核心矛盾是市场预测与供应链能力不匹配，可采取以下策略：l 共用件库存策略：对手机、家电等模块化产品，提前储备通用零部件（如连接件、标准接口），缩短爆款产品的物料准备周期。l 供应链弹性建设：与核心供应商签订“紧急产能预留协议”，支付一定比例的预留费用，确保在突发订单时优先排产。l 分阶段投产机制：首单先以小批量试产验证市场反应，再根据预售数据分阶段放大产能，避免一次性投入过量导致库存积压。（四）问题4：仓库备料送到车间有什么优缺点？王天江：优点：缩短生产线找料时间，尤其适合多品种小批量生产场景，如家电装配线采用“物料车随线配送”，可提升效率15%-20%。缺点：增加仓库分拣与搬运成本，需优化仓储布局（如设置车间近端备料区）或引入AGV物流小车降低人工消耗。总结：备料制的核心是“用小成本换大效率”，建议通过工时测算对比备料前后的综合成本，优先在物料种类多、价值高的产线试点。（五）问题5：如何增强企业执行力？王天江：执行力提升需遵循“从点切入、小步验证、正向反馈”原则。l 切入点选择：避免贪大求全，先聚焦一个具体问题（如辅料以旧换新、设备故障率改善），设定30天短期目标，快速验证成效。l 可视化激励：通过“改善积分制”对员工提案与执行结果量化考核，积分可兑换培训机会、绩效奖金等，强化“做与不做不一样”的认知。l 领导示范效应：管理层亲自参与改善项目，如某企业老板带头推动“工单结案管理”，每周公示各部门成本差异，形成“上行下效”的执行氛围。十一、总结1.设计优先原则。设计环节是降本增效的“第一公里”，需从源头把控成本与品质，避免后续环节被动调整。2.物料成本核心地位：聚焦物料成本这个“牛鼻子”，通过设计优化、供应商管理、库存策略等多维度降低物料成本。3.系统协同思维：降本增效是全链条工程，需打通设计、采购、生产、品质等部门壁垒，实现计划、执行、反馈的高效协同。4.全员参与与持续改进：一线员工是降本增效的“终端传感器”，需通过激励机制激发其主动性；企业需建立持续改进的文化，从小处着手，积小胜为大胜。十二、相关著作介绍装配型企业的降本增效是一场“精准战役”，需以设计为源头、以物料为核心、以协同为支撑，通过持续优化每个关键节点实现系统提升。王天江老师的两本著作《制造业成本倍减42法》《极简降本增效》不仅是理论指南，更是“拿来即用”的实战手册。北方某企业运用《制造业成本倍减42法》书中“采购降本法”与“供应商辅导法”，一年节约成本超千万元；某上市企业通过“工单结案管理”方法，精准定位项目亏损点，年净利润提升5%。建议企业管理者组织团队共读，结合自身业务场景选取3-5个切入点（如设计优化、备料制试点），通过“小步快跑”验证效果，逐步扩大改善范围。《制造业成本倍减42法》总共讲了61个案例，《极简降本增效》总共涉及了39个案例，两本书一共100个案例，这100个案例几乎能够覆盖我们企业大部分的降本增效的场景，关键问题是企业真要去做。

第一章踏上新征程

（一）低成本获客模型1.0——店外增量用户

线下门店的用户是简单、粗暴、利益导向明确的群体，实惠生活化的拳头商品+简单快速扫码注册流程+现场额外赠品+有效的回流促销机制是线下获客模型1.0。1.选取有效的推广位置前期做踩点用户样本市调，分析用户的品类需求，在门店、小区、CBD、学校等不同场景推广的拳头商品和赠品品类形成差异化。例如门店、小区更适合高频消费品类，米、面、油、鸡蛋等品类；CBD、学校更适合选取轻食类品类，牛奶、水果、下午茶等品类。2.扫码注册流程对于小程序，我们需要让用户扫码授权选取商品完成首单，然后引导用户扫第二个二维码加群（或者在支付完成页引导关注公众号）。第一次扫码让用户体验小程序并有优惠商品，第二次扫码锁住用户，沉淀到私域范围内便于二次复购。3.成本模型控制整体获客过程中，我们把单位新客成本CAC控制到40~50元，20元商品和券的优惠+10元赠品+10元现场人工+5元场地费用。前期拉新的成本模型和商品选择可进行多轮测试，不同品类的商品、无门槛券或者券包的组合，监测用户拉新效率和质量（多次测试不同组合商品的拉新成本，以及对应的新用户次3日或者次7日留存率做横向对比）。4.有效的回流机制在用户第一次扫描二维码进入活动页选购商品时，增加优惠券组合券包，引导用户点击领取，1张券当日使用（考虑满8减8、满10减10类的无门槛券），2张券二次复购使用（7日内可用，开始使用高优惠门槛券），且优惠券的核销可关联小程序服务通知，在7天内未使用则会有自主服务通知触达。回流机制是与私域流量池紧密相关，在地推获客的过程中会通过BD话术引导用户扫描二维码进入提前搭建好的社群，利用私域营销承接用户做触达和培育。

讲义20 导致渠道冲突的原因

一般微观来看，这类原因有：传播误解，渠道成员不同的目标和分歧的专门化功能，以及联合决策过程的失误。另外，还有其他原因，如不同的经济目标，渠道成员不同的意识形态，以及不恰当的渠道结构等。当然，其他研究还发现，冲突还与不同的感知、领导风格、销售付款条件和目标等因素有关。据此，产生渠道冲突的原因似乎特别分化，但是，从本质上讲，这类原因都可以纳入以下七种基本原因中的一种或者一种以上：角色对立、资源稀缺、感知差异、期望差异、决策领域有分歧、目标不一致、传播障碍。1.角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如，特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制订一些自己的政策），冲突就产生了。2.资源稀缺有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。一个普遍的例子就是，如何在制造商和批发商之间分配零售商。无论是制造商还是批发商，都将零售商看作其各自实现分销目标的贵重资源。制造商常常决定保留一批销售业绩较好的零售商作为其直销客户（制造商看作可以直接将其产品销售给这些零售店）。这马上就遭到批发商的反对，他们认为这种对资源（零售商）的分配对其不利。这类分歧通常会引起冲突。由资源稀缺引起冲突的另一典型例子就是特许经营渠道中的地点选择问题。在此，资源指定特许经营者面向的市场。在任一给定的市场，如果特许经营授予者在该市场上又建立一个新的特许经营者，而从现有的特许经营者那儿抢走了部分生意，这样现有的特许经营者与特许授予者之间就会产生冲突。一些特许经营者甚至诉诸法律，要求特许权授予者停止在其自认为的“他们”的市场上建立新的特许经营者。3.感知差异感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而，感知刺激的方式通常与客观现实有显著的差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销（point－of－purchase，缩写POP）。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一位硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。4.期望差异不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这些预期就是对其他渠道成员未来行为的预言和预测。有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。5.决策领域有分歧不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。在特许经营等合同制渠道体系中，合同会明确划清决策领域的界限并做详尽解释。以麦当劳为例，特许权授予者与特许经营者在合同中详细规定了决策领域。然而，在那些由独立公司组成的比较传统、组织松散的渠道中，决策领域有时“需要争夺”。因此，当触及“谁有权决策，做何决策”的问题时便会引发冲突。价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙地告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。6.目标不一致营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。渠道成员之间的目标经常产生差异。以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。7.传播障碍传播时渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的，如果不能有效地传播，合作可能很快变为冲突。以AG公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨，觉得AG公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤地起诉了特许权授予者，AG公司为自己辩解说：他们需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数的特许经营者按AG公司的要求每月交财务报表。针对这种窘境，AG公司的总裁麦克尔声称：“除非特许经营者每月按时上交财务报表，否则AG公司难以帮助其改善业务。”为了化解矛盾，AG公司重新修订了特许经营合同，规定增加了特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营者必须及时向公司提供详尽的财务报表。窗外下起了雨。两个人讨论得很投入，对于渠道的探讨也越来越深入。问经理：“你举的例子太好了，让我很容易就找了共鸣。在实际中，由生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道中，各自的利益争夺使渠道出现了问题，给我带来了很多麻烦。”丁顾问：“是的，很多人也都有这种困扰，这也是冲突产生的直接根源之一。我下面就要讲到这儿了。”

经营单元核算的具体做法

（1）单位时间核算的公式经营单元划分之后，为了使之在形式上和实质上都能成为一个独立经营体，就必须使其独立核算，特别是需要排除其他经营单元的影响，反应经营单元真正的工作业绩。只有在独立核算的情况下，才会让所有员工有经营竞争意识，激发他们的工作热情，最大限度提高经营收入，减少支出和浪费，创造较高的收益。同时，为了使业务近似的经营单元之间具有相对可比性，就必须采用员工易于掌握但又能科学反应工作成果与工作投入之间关系的核算方法，这可以从员工自主经营管理中的“单位时间核算”法中得到借鉴。单位时间核算法类似于家庭收支账簿，采用现金收付制，用总收入扣除开销等各项费用便能得出利润。考虑到获得同样的利润投入的劳动时间不同，为了能够具有可比性，再除以总的劳动时间，便可以得到单位时间的“附加值”，经营单元利用计算结果不仅可以在纵向上对比来检查工作成果，而且可以横向上对比，加强不同的经营单元之间的竞争意识。即：单位时间附加值=（生产总收入-所有费用）/劳动总时间其中，劳动总时间是在一个经营单元内，所有员工工作时间总和加班时间。生产总值的计算，在不同类型的经营单元不同。单位核算的另一个意义体现在，为了维持生存，各个经营单元至少要保证单位时间的附加值高于员工每小时的平均工资。因为在计算费用时，并不将劳务费计入，而是统计总的劳动时间作为取代，通过每小时平均工资和单位时间附加值进行比较，便可知经营活动中所应遵循的底线。(二)经营管理会计的七项原则1.现金基础的经营原则现金流是企业的血液。一旦企业的现金流出现问题，即使企业是盈利的，最终还是可能死亡。现金基础的经营原则是经营单元的管理会计最基本的原则，这个原则的基础不在于会计上的数据，而在于现金的动向。在近代会计学中，收入和支出注重所谓的“发生主义”。但是如果用这种方法，就会发现其结果上反映的现金数字和实际的现金动向衔接不起来，这种情况则会让经营者难以弄清经营的实际状态，比如说虽然出现了利润，但是却没有现金，而是成了库存的状态或者是没有收回来的应收款项等状态。经营的基础最终应该是手里的现金，所以经营者必须经常去考虑“我赚的钱在哪里”。这种以现金为基础的利润还会给企业带来安定，现金基础经营是持续发展经营基础的基准。案例：德隆帝国的倒下新疆德隆国际战略投资有限公司曾经是风靡一时的企业，可是，2004年，德隆却倒下了。德隆失败的原因是什么？虽然德隆失败是多层面造成的，资金链断裂是德隆溃败的直接成因。从2003年10月的“啤酒花事件”和随后的国家宏观经济调控开始，至2004年4月30日，德隆公司不但再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模、产融结合的集团来说，不管是民营企业还是国有企业都是灾难性的，出现资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。德隆资金链吃紧的含义有两个方面：一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。德隆的扩张建立在“三驾马车”的基础上，然而，“三驾马车”并非现金流提供者，它们的作用是让德隆确立产业整合者形象，并以拥有的上市公司股权为依托（互保或股权质押）获得向银行借款的能力。在此之后进入的产业所需资金绝大部分来自于银行短期借款。这些新业务，包括农业、矿业、旅游产业等，至今仍然是净现金流索取者，本身并没有在预期的时间内产生足够的现金回报和建立自身的融资能力。没有稳定的自由现金而完全依靠银行借款发展新业务，其财务风险可想而知。二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。显然，德隆与众多的中国民营企业一样，在发展的初期和成长期就立志做大做强，过多地强调超常规发展，忽视了产业链和金融链的合理链接，重目标、轻方法论，忽视为实现目标最小成本的路径选择，是中国的经济学家和民营企业家普遍存在的问题。其结果对企业家来说是“误企”，对经济学家来说则是“误国”。仅有到达彼岸的美好愿望和理想是不够的，重要的是如何“过桥”。德隆败在实业和金融运作中两个天平的不平衡和倾斜，忽视金融自身造血功能，企业的现金流出现问题，为收购而收购、扩张而扩张。唐万新有胆量，有野心，但缺乏谨慎，即财务稳健，信守一生！2.一对一的对应原则经营单元的帐、卡、物相符是员工自主经营管理会计符合的基本原则，这种原则就是说现金一旦使用，就必须建立相应的票据。票据、物品、现金一起行动，在公司内部彻底实行经营原则。一张张的票据数字积累下去，这些会计资料上的数字就反映了公司的真实状况，这是会计学的基础，但有很多企业却没有实行。如果没有这一原则，不仅看不到公司的实际经营情况，而且公司内部的经营管理也会陷入混乱，员工的士气也会大降，因此是不能持续发展的。这种一对一的原则要求，从最高领导到一般职员，都要坚持，对谁都没有例外。这样，企业的违章事件就可以预防，内部的士气就能提高，职员对公司的信赖也会增强。这种对应原则如果在企业内部不能贯彻，企业就很难取得长期的发展。3.肌肉性质的经营原则企业要想长远发展下去，必须去除赘肉。对于企业来说，卖不出去的库存和闲置设备就是赘肉，要使多余的资产彻底减少，并对所有有效资产加以利用，这样公司才能永续经营发展。如在采购物品时，采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购进需要的量。大量的物品购买以及管理上也需要精力和成本。此外，由于市场的变化，原材料的价格也会发生变化，原材料有可能被浪费掉。如果实行即时即用购买，手里只有一些需要的量，那么不仅会节约使用，而且不必花多余的管理费用，可以随机应变地对应市场变化。此外由于设备投资和增加人员，固定费用会不知不觉增长起来，一旦如此，固定费用很难再降下来，所以增加固定费用的设备投资计划也要非常慎重。4.完美主义的原则完美主义是要求公司尽量排除暧昧和妥协，所有工作都追求完美。作为企业经营者，不但要把握公司的宏观管理方向，也要了解公司的经营细节。在企业的研究开发和生产现场，一点小的失误就会导致废品产生，因此需要完美无缺的工作。然而在管理部门和营销部门中，有人认为出现差错是在所难免的。作为完美主义原则来讲，财务核算体系要准确，防微杜渐，哪怕一点差错也要避免，公司要严格执行各项制度，确保经营核算准确。完美主义要渗透到公司每位员工的思想意识中，做不好要不折不扣地重做，只有这样公司经营才会趋于完美。5.双重确认的原则所有票据处理由大量人力去进行，账务的核算者和经营者实现对核算数据的双重确认，才能防止差错。严守这一原则的另外一个目的是营造好的工作环境。所有人都有可能一时糊涂而犯错误，为了让职工远离这种人性的软弱，所有会计处理都由专门人员来进行。1995年日本大和银行有工作人员在11年的时间里进行美国国债的账外交易，结果造成公司11亿美元（大约1400亿日元）的损失。这一事件暴露后，大和银行不得不从美国撤退。为什么会出现这样的事件呢？这就是企业没有坚持双重确认。6.提高核算的原则员工自主经营管理就是对经营单元进行单位时间附加价值进行核算，对经营单元的收入、费用、劳动总时间等都要进行核算，“人人都有账本，事事都有核算”，收入最大化、经营费用最小化，这种核算用经济术语来说很接近于附加值。经过核算，经营单元全体成员就很容易理解自己所在部门的经营情况，而且每个月都要制作这些单位时间附加值核算表。7.透明经营的原则企业经营必须是透明的，比如，有多少订货，比计划晚了多少，利润有多少，以及如何使用等，就连普通职工也应该非常清楚。因此重要的是，将经营数据及时传达给员工，正确地传达公司的现状，让全体员工齐心协力，克服困难。此外透明经营的重要之处是领导要始终率先垂范，光明正大，领导滥用公司费用是不允许的，这种堕落的作风不仅会导致员工的背离，还会像星星之火燎原一般扩大到整个公司，以致动摇、断送企业。公司的经营原则并不需要很专业的会计知识和专业经验，但是，有这种健全会计核算体系，可以使公司经营管理更加健康。

第4节新医改需要寻找新出路

一、分析新医改对我国医药市场的影响（一）低成本竞争常态化、长期化首先，由于我国制药企业的研发投入不足，受产能严重过剩、仿制药激增等因素的影响，导致低成本竞争成为医药企业生存的主要竞争手段。其次，在药品营销价值链中，医院占据主导地位，医药企业的谈判能力较弱，利润空间太小。最后，能源和原材料涨价、药品降价和营销费用的不断上升，进一步压缩了企业的利润空间。（二）国际竞争国内化、国内竞争国际化截止2004年12月11日，中国医药市场已全面对外开放，目前外资企业占据医院高端市场的半壁江山，在OTC市场亦占有较高的市场份额。与此同时，一些国内制药企业走出国门，积极参与国际竞争，经济全球化和市场国际化已是医药企业必须面对的现实。（三）并购重组成为医药行业发展的主旋律从产品经营到资本运营是企业发展的必然逻辑，任何一个企业都不会甘心在市场竞争中被淘汰出局，只有借助资本的力量才能改变医药市场的竞争格局、推动医药产业的重组与升级。（四）品牌化、规模化、专业化成为企业未来发展的主要方向品牌化是企业创造核心价值的重要手段。全球排名前十位的制药企业的市场份额高达45%，排名前十位的药品占全球药品销售总额的10%。研究表明，在世界著名的制药企业中，大品牌产品占销售收入的百分比与其价值增长倍数呈明显的正相关关系。规模化是企业实现成本领先和规模效益的重要前提。国家统计局曾在2003年针对国内中药企业做过一项调查，中药企业销售规模与其平均销售利润率之间存在一定的对应关系，当企业销售额达到5~10亿元时效益最佳，低于或高于这个规模区间的企业，平均销售利润率呈下降趋势。专业化是充分利用资源、建立品牌和提高竞争力的重要手段。专业化发展方向可以进一步分为治疗领域专业化、产品类别专业化、营销手段专业化等。二、未来哪些医药企业可以获得生存权（一）稳健成长的合资医药企业合资医药企业在中国发展多年，已经建立了强大的营销网络和良好的品牌形象，这是市场长期培育的结果，更是企业持续成长的基础。另外，合资企业拥有强大的研发实力，新产品的持续开发与上市成为企业持续发展的不竭动力。运营领先的盈利模式决定了合资医药企业在中国具有良好的发展前景。（二）具有综合实力的大型医药企业国有大型制药企业具有雄厚的产业基础，它们并不缺乏产品、技术、人才和资金，缺乏的只是现代企业的管理理念和运行机制。体制决定观念，观念影响机制，机制制约发展。随着国企改革的不断深入，困扰企业发展的机制问题必将得到解决，企业内部多年积淀的资源和蕴藏的潜能就会释放出来，进而转化为强大的市场竞争优势。（三）专业化发展的中小医药企业通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节，以建立产品、技术和品牌优势并持续强化企业的核心竞争力，走专业化和特色化发展之路是我国中小医药企业战略发展的主要方向。由于我国地域辽阔和各地市场发展不均衡，具有一定竞争力的中小医药企业将与大型制药企业形成和谐相处的共赢局面。（四）具有国际化能力的特色医药企业许多国内制药企业跳出国内同质化市场竞争的固有思维模式、放眼国际市场取得了不俗的业绩，如浙江的海正药业和华海药业等化学原料药企业，它们的某些产品已成为国际医药产业链条中不可或缺的一部分，在国际市场占有较高的市场份额。但是，国内企业应当看到目前中国医药企业的国际化程度还不高、出口产品的附加值较低等缺陷，我国医药行业十一五发展规划明确提出中国医药企业国际化发展的战略方向和目标。（五）具有卓越管理能力和执行力的民营医药企业民营医药企业具有灵活的运营机制和快速的市场反应能力，在计划经济向市场经济转型期迅速崛起，目前已经成为支持中国医药产业发展的重要力量。但是，由于我国很多民营企业家具有创业者和经营者的双重身份，当企业发展到一定阶段时，所有权与经营权的矛盾、集权与分权的矛盾表现较为突出，阻碍了企业进一步发展。正如发达国家的家族企业一样，中国民营企业真正度过了家族性企业的管理关后，就会显示出强大的生命力。（六）具有资源整合能力和管理输出能力的资本型新进入企业医药产业高投资、高回报的特点吸引了大量的外界资本进入，目前已有华源、华润、中信、远大、联想等诸多国内外知名企业投资集团纷纷试水医药产业，对中国医药产业发展和市场竞争格局的演变产生了巨大的影响。这些投资集团拥有强大的资源整合能力和管理输出能力，当它们真正掌握了医药市场的发展规律，并且找到了专业化的管理人才时，一定会在医药市场大显伸手。三、营销变革将成为医药企业的主要转型策略随着新医改的推进，很多中国医药企业的处境越来越艰辛，销售成本增加了，但是销量增长有限；或者销量增长了，但是利润增长有限。市场范围越来越小、营销队伍越来越弱，营销高管走马灯似的来了又去、去了又来，但是销量和利润一直处于“半死不活”的状态。而且随着国家医药政策趋紧，很多不规范的市场操作手法失去了原有的效能。国家的政策环境发生变化，也会对医药企业营销模式产生影响。两票制、双信封招标、“安徽模式”、“北京模式”、减少流通环节、提高医药行业的集中度、推进流通领域的价格管制、实施出厂价的调查和备案措施、药品招标上下左右联动等，这些因素成为医药企业营销整体变革的催化剂。河南××医药企业的营销变革项目河南省××医药企业，是老国有企业转制过来的新型民营企业，这个制药企业有着极其丰富的补血类产品线，产品生产竞争力极强。根据资料显示，2010年，整个补血产品市场容量约为150亿元左右,现有规模已达120亿元。今后,补血类产品市场将会快速发展,从消费需求到企业市场开拓策略,都将在快速发展中寻求突破。从补血产品市场情况看，××医药企业的补血类产品结构最丰富、市场竞争力最强，如果管理得当，××医药企业的补血类产品在3年内就可达到8～10亿元的销售规模。而且，××医药企业的产品在治疗领域前景广阔，如骨筋丸、肠胃宁、消渴通脉口服液、前列通胶囊等，每个产品都具有销售额过亿的市场潜力。但是，由于资金和管理的原因，导致××医药企业在补血类产品市场发展缓慢，而且每况愈下。在这种情况下，××医药企业必须改变管理结构、提高营销水平、重塑市场营销队伍，只有这样，企业才能改变这种被动局面。经过慎重思考和多次谈判后，我们双方达成合作意向，笔者带领项目团队开始对河南××医药企业进行为期半年的营销变革项目。在所有的管理类咨询项目中，营销变革项目是最难的、也是最有挑战性的项目。营销变革项目涉及到企业的战略、营销战略、营销组织架构、人力资源、薪酬绩效、市场策略、产品策略、渠道策略、推广策略、组织管控等多方面内容，而且，还要面对企业极其复杂的内部关系。因为营销变革涉及很多既得利益群体，也要改变很多既得利益群体，所以，营销变革项目要想取得成功，必须具备三个条件。（1）企业高层变革的决心。（2）变革小组具有足够的专业能力。（3）变革的方向要符合市场的实际状况和企业发展的实际状况。河南××医药企业的营销变革项目启动后，经过严密的论证和讨论后，我们理清了营销变革的工作思路。（1）对××医药企业进行深度访谈，深度访谈就是一对一的单独访谈，这样，我们可以了解很多真实的情况。（2）进行大规模的市场调研。（3）对××医药企业的营销状况进行准确的诊断。（4）梳理和提交××医药企业的营销战略规划报告。（5）根据营销战略规划报告重新构建××医药企业的营销组织架构。（6）重新建立××医药企业的薪酬绩效体系。（7）根据新的营销组织架构和薪酬绩效体系，××医药企业的营销公司的所有职位“起立（全部解聘）”，并重新竞争上岗，原来的营销副总经理也包括在内。（8）制定营销策略规划，重新塑造××医药企业市场策略、产品策略、渠道策略、推广策略、组织管控等多方面内容。（9）制定2010年的年度工作计划。经过一系列的营销变革，新的××医药企业营销公司成立了。这个过程极其艰难，但是××医药企业的高层顶住了各种压力，积极主动推进变革，用董事长赵新年的话说：“没有商量的余地，不换脑袋就换人。”新的营销公司成立后，××医药企业高层同项目组一起对新的营销公司提供帮助和指导，经过6个月的运行后，新的营销公司业绩快速提升，各个职能部门的作用真正地发挥出来，由于××医药企业的董事长明确了合理用人的观念，通过竞聘上岗，一些年轻的领导者走上了管理岗位。这些年轻的领导者学历高、工作积极性高、工作能力强，所以，在新的营销公司中发挥了极其重要的作用。河南××医药企业通过变革，新的营销公司彻底摆脱了原来老气横秋的状态，销售业绩快速提升，由于新的营销公司在2009年年末达到了董事长设定的指标要求，取得了令人满意的营销业绩，所以，根据项目组的提议，××医药企业的营销公司的总部搬迁至郑州。该企业的营销变革说明了一点：变则获得生存和发展的机会，不变则懈怠等死。新医改的逐步推进实施，在惠及百姓的同时，也改变了医药产业的格局。从长远角度来说，对一些能够在变革中不断转变思路、不断创新营销模式和管理模式的企业来说，将迎来发展壮大的机遇。

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第十二章市场维度论

在包括快速消费品在内的众多行业中，供给过剩、竞争过度是一个普遍现象。在已知的细分市场内，大量的品牌进行着同质化运作，市场空间越来越小，竞争强度越来越大，在现有市场上实现突破越来越难。为了获得可持续增长的业绩，突破发展瓶颈，企业需要建立一种“多维市场”的视野和思考方式。经典营销学将市场视为商品的现实需求和潜在需求的总和，特定行业、特定产品门类对应着不同的消费需求。如果根据顾客的需求对市场做进一步的划分，我们可以从人群、地域、层级、心智、时间、变化等方面对市场做出更丰富、更准确的划分。这种多维度的市场细分，有助于企业以更系统、更立体的视角对已有市场做出分析和评估，对潜在市场进行预测和判断，进而更准确地把握自身的经营现状，洞察隐含的市场机遇，以更广阔的视野，做出更有效的战略路径安排。首先，多维度的市场细分思维，有助于企业规避同质化竞争，开辟差异化的市场路径。在企业经营和市场运作中，企业受惯性思维的束缚，很容易“想当然”地做出战略选择，在不知不觉中采取某种趋同化的策略方式和操作手法。就植物蛋白饮料行业来说，随着养元六个核桃成长为领导品牌，一夜之间，市场上的跟随性、模仿性品牌充斥着各个市场，这些品牌在产品、渠道、区域、操作等方面全方位“跟进”，其中不乏大型企业和知名品牌。但是，通常这种低层次的跟随策略收效甚微，因为在同一市场范围内，这些品牌与领导品牌竞争毫无优势可言。在许多行业，这种扎堆模仿、简单跟风的做法都很普遍，因为人们的思维和视野很容易受既定思维的影响，从而忽略了其他可能性。如果人们以更宏观的维度审视市场，那么他们就会发现市场中隐藏着很多潜在的机会和真空地带。植物蛋白饮料市场还有开发的空间吗？还有未被发掘的潜在需求吗？新品牌还有实施异化的机会吗？只要企业打开思路，对市场的多维化洞察到位，那么答案是肯定的！其次，理清市场维度有助于企业在营销运作中打开视野、拓宽思路，有效地突破增长瓶颈。通常情况下，企业基于既定的市场范畴，通过增加客户数量、提高单个市场的相对份额等方式寻找增长点。在品牌的快速成长期，采取这种线性增长方式无疑是必要的。但是，问题在于显在的市场容量是有限的，最终会达到饱和点。事实上，如今很多行业的市场已经处于饱和状态，如家电、方便面、白酒。如果企业以多维视角深入地剖析市场，也许会发掘出更多潜在的增长机会点，或找出尚未开发的市场空白点。在这方面，蒙牛的特仑苏是一个典型案例。2005年，传统纯奶市场的消费渗透率很高，同质化竞争严重，多数企业陷入销量和利润的增长瓶颈。在这种情况下，蒙牛以敢为人先的勇气和胆识，率先“发现”了高端奶这一领域，通过对子品牌——特仑苏的运作，成功开辟了新的市场“蓝海”。这种市场维度观念为企业洞察市场、剖析市场提供了一种系统化路径，使企业可以更好地谋划战略、优化发展。在实际运作中，企业可以立足市场的广度与深度、高度与跨度、变化度与创新度等，将这种市场维度具体化、明晰化。

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