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第二章 顾客体验阶段的20个怎么办
第19节　弹性应对员工流失后的生产线瓶颈
员工流失后，生产线平衡和正常运转会受到影响，现场管理人员除了向人事部提出招人要求外，也要应对员工流失后的生产线瓶颈，应用精益管理的理念和方法，从员工补充、生产安排、班组管理等方面寻找解决方案，降低甚至消除员工流失带来的消极影响和损失。 一旦生产线内有员工流失，必定会影响生产线平衡和正常运作，即使招聘了新员工，也必定会影响生产线的整体效率。 我在一家浙江电工企业实施精益生产项目时，有一天，我们在生产线做辅导，发现一条生产线竟然打破了精益连续流生产模式，半成品到处都是。于是，我们找车间主管沟通，主管抱怨说：“上周有两个员工辞职了，人事部还没招到人。”我问：“除了等待人事部招人，还采取了哪些应对措施？”主管说：“没办法，只能等新员工上岗。” 这个回答让我觉得在这家企业推行精益生产一点都不容易，除了硬件上的精益化，管理的调度支持更重要。坐以待毙的消极处理方式显然不是一个优秀主管的作为，但我们也不能机械化地批评主管，因为在精益生产管理的方式上，他可能还没有好的理念和方法。 如何通过有弹性的安排和调整，尽快弥补这种瓶颈带来的损失呢？有些班组管理人员遇到员工流失问题时，只知道向人事部要人，不懂得应用其他技巧，非常被动。熟练掌握一些处理技巧，能降低甚至消除损失。在这里，我向大家介绍一些有效的、常用的方法。 一、员工补充员工流失后，必须尽快安排其他人到空缺工位工作，否则生产线的平衡将被打破，影响整条生产线的正常产出。（1）使用已经培训好的多能工、全能工或流动工。养兵千日，用兵一时。平时有计划地培养多能工或全能工是很好的解决办法，但需要注意的是，使用多能工、全能工或流动工补缺只是权宜之计，因为多能工、全能工或流动工不应该长期地固定在一个岗位上，否则他们就失去弹性支援生产线的意义了。（2）班组长、一线管理人员临时顶岗。当然，跟前面的方法一样，这种方法只是权宜之计。（3）从“超市拉”找人临时顶岗。（4）从其他班组或生产线转人或借调人手。在不影响其他班组或生产线运作的情况下，转人最好，借调是临时的。（5）递减式加人。增加临时辅助人员至瓶颈工位，促使整条生产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后，根据新员工熟练度提高的情况，逐渐减少临时辅助员工的数量，直至新员工完全达到生产线平衡的要求。用这种方法时，要做好瓶颈工位增加的临时辅助员工在不同时段的数量及投入工时的计划，避免临时辅助员工失控影响整体效率，尤其不能把临时辅助员工慢慢固化成永久工位员工。 二、生产安排成熟的一线管理人员应该学会弹性安排生产。（1）在瓶颈处建立蓄水池。通过标准库存管理，在员工流失后的瓶颈工序实施类似于“蓄水池”的半成品标准库存管理，弥补瓶颈工序效率落后带来的损失。（2）瓶颈工序前后错开上班时间。实现“蓄水池”功能的方法之一，可以实施错峰上班制，比如，瓶颈之前的工序员工提前一个小时上班，瓶颈工序延长上班时间，这样，在瓶颈工序与前后工序之间就可以推行“蓄水池”的生产模式。（3）产能与生产计划匹配。当员工流失后影响生产线的标准产能时，与计划管理部门协调，将生产线的产能调整至与计划相匹配。当然调整不是要永久性降低产能，而是制定一个合理的产能爬坡计划。 三、班组管理（1）合并班组或生产线。流失员工较多时，可以考虑合并班组，比如，三班合并成两班、两班合并成一班，或者两条线合并成一条线。（2）学习曲线管理。当新人或不熟练的员工补充到生产线时，班组长管理和激励员工缩短学习周期非常重要，此时，班组长的管理能力将起关键作用。（3）利用其他闲余工时。班组管理人员应该充分利用本生产线或其他生产线人员的闲余时间。例如，水蜘蛛、物流配送人员的闲余时间；维修工、流动工的闲余时间；设备故障、保养维护时的闲余时间；产品切换时前后工位操作员的闲余时间…… 无论用什么方法，精益生产线比一般的生产线对员工流失管理有更高的要求和规范，管理人员应该未雨绸缪，建立员工流失后生产线人员管理的系统方案，以便做出更快、更有效的应变处理决策。 
三、如何放大系统？
1.先要选好跑道放大系统，要选对跑道。我常说，大市场才能支撑大企业。选择跑道比努力更重要。在人群中，怎么可能加速？加速的结果，就是人仰马翻。跑道，就是我们选择一个行业、市场，在这个行业市场上，大家认同相同的规则，大家的运行速度是相似的。比如，笔者的公司在企业初创阶段，我们是有什么做什么，在系统升级后，我们选定准上市企业，提供相关服务。对于该目标市场发力。在准上市企业这个区块公司的咨询服务上，大家遵循一定的规律。客户有一定的效率与效益的要求。这类客户，具备一定的支付能力。同时这类客户，具有守法、守信的基本认知。而笔者的公司系统升级后，具有战略、组织、品牌、市场、销售、人力资源、薪酬、流程等各个专业的资深专家。资深专家进行组合作战，自然能为这些客户提供系统性的解决之道。一个公司在系统升级后，具备了参与竞争的能力，就可以找准一个目标市场，开始放大系统。在辅导一家身处三线城市的工程企业时，我们发现，他们的传统市场容量有限。只有瞄准更大的市场，才有可能将系统的潜能发挥出来。放大系统效能，需要寻找新的跑道。于是，我们建议他转向全国市场进行拓展、业务争取。在辅导一家民航信息系统企业时，我们发现国内市场的需求大，但是市场区域障碍挺大，传统市场在华东的进入西北可能是格格不入。恰逢国家提出一带一路倡议，我们建议在全球格局下放大企业系统的效能。华为早期在中国的成功正是抓住了中国通信市场每年数百亿固定资产投资建设的历史机遇。2.其次要设定好目标要为活系统的加速，设定好目标。一个好的目标，就是最好的动力源。目标既要有理想的高度，又要有现实的可能性。比如我们比原来增加多少客户，增加多少利润，增加多少新业务。设定好目标，要注意平衡。一般而言，目标上的挑战性要根据自己人力资源承受的能力来确定。在华为，很多年，是在追求50%以上的增速，但是其他企业就不一定能做到。华为能这样做的原因有二，一是他的人员素质有保障。华为很多年都是以高于市场平均水平20%以上的价格，在市场上优选人尖子。二是他的管理体系不断在优化在升级，花了重金打造自己的管理体系。有了这两个条件，华为可以追求对机会的绝对捕获。3.要逐步加速一般不要一步到位。我们有一个逐步适应的过程。古语云，循序渐进。加速的过程，也是一个活系统学习与适应的过程。千万不要搞大跃进。任何一次活系统效能的放大，都不是轻而易举的。比如上文提到的，在全球格局下运营IT工程业务，就面临国际需求的获取、国际商务环境的适应、国际营销与服务人才的培养、国际供应链的建设等诸多难题。如果不循序渐进，我们就很容易被具体矛盾将战略部署打乱。4.要注意安全既要适应环境，也要让环境适应你。开车的读者知道，如果在路上你突然加速，可能会有其他车辆避让不及，因此发生车祸。企业发挥自己冲刺更高目标的潜能时，也要注意系统内外环境的适应性、协调性。比如要在国际这个更大的市场里竞争，我们要防范各种各样的风险。有汇率风险、道德风险、法律风险、信用风险等。5.绩效改进考核定期进行绩效改进考核，是一个很好的提升活系统效能的方法。华为在98年起，引入绩效改进考核，从此以后，不断运用考核的方式，让系统的车轮不断加速。华为不搞提成制，但是华为的考核给员工带来的绩效压力是巨大的。一进这个体系，考核系统会自动运作，让你背上压力。华为经历二十年的连续增长，其中绩效改进考核功不可没。不断提速，不断提升活系统要素质量。直到进入下一次活系统升级的环节。6.放大活系统的注意事项要确认环境，环境应该是安全的，可以加速的。确认“车”况，车是不会散架的。确定自己企业的各方面情况。逐步增速，循序渐进。逐步按照既定目标与节奏，提速，获取更高绩效。
一、团队激励
心理学中有一现象，叫作“皮格马利翁效应”（PygmalionEffect），讲述了古希腊神话中的塞浦路斯国王因爱与祈祷，雕刻的少女最终如愿变成了他的妻子的故事。后来，人们就用“皮格马利翁效应”说明期望与赞美会产生令人意想不到的奇迹。企业中，“皮格马利翁效应”同样适用，可以帮助团队实现更高目标与超预期的成果，尤其当企业高管善于运用有效的激励方式与手段时。高管常用的激励方式通常体现为以下五种类型，如图5-1所示。图5-1团队激励分类图（一）以身作则型高管的以身作则，对于增强下属的信心最具有说服力与感召力。不管是组织中的规章制度，还是挑战性的工作任务，行动是最好的老师。前阿里巴巴政委张丽俊在一次“混沌大学”的公开课上，讲述了这样一件小事。在阿里巴巴加班的一天晚上，当她沿着长长的走廊走向洗手间时，发现前面大概十米远的距离，正走着他的领导关明生。他却忽然停了下来，慢慢蹲下，捡起地上的一个烟蒂，起身走向前面不远的一个垃圾箱丢了进去。看见这一幕，她怔住了——时任阿里集团COO的关总无意间给她上了“自律”的生动一课。领导的以身作则是企业文化“无声”的号角，是文化凝聚力生生不息的源泉。（二）资源供给型资源供给型的高管，在下属或团队需要支持时，或者在任务的关键节点，往往会全力提供能力范围之内的物质资源与人脉资源，协助他们最终完成工作任务。此类型的高管多是以工作目标为导向，重视团队力量，弱化形式主义，在团队中时时处处给予他人温暖的帮助。（三）因才是用型不少高管善于识人与用人，看人犀利，入木三分，洞悉秋毫。他们对团队的激励更多的是“因材施教”：深谙个体优势，匹配工作环境，激发成功信心。自我效能，是个体激发内在动机、调动认知资源、采取必要行动并成功完成某项工作任务的信心与信念。有研究表明，高的自我效能与工作绩效之间有强的正相关性。通常，人们对于能够发挥自我效能的工作更有信心，从而激发工作动力，达到甚至超过预期工作目标。因才是用的高管，会把合适的人放在合适的位置与环境，他们是调动团队成员内驱力的实战教练。（四）陪伴成长型有的高管在关注团队整体业绩的同时，尤为关注团队成员的个人成长。他们会在下属需要协助或工作遇到挫折、委屈时，给予及时的指点与引导；会在他们职业发展遇到停滞或选择无措时，给予贴心的关怀与点拨。他们善于观察团队成员的情绪，善于主动沟通与分享。陪伴成长型的高管，更像是团队的心灵导师，以精神慰藉与思想启发帮助下属成长。在实际工作中，陪伴成长型的高管在企业关键岗位或核心骨干的人才培养方面尤其具有优势。【案例故事】润物无声的“男神”高管一位保险业高管，四年前从其他行业的企业管理者扎进保险业，从基层保险经纪人开始做起，如今已带领二十几人的团队，成为公司管理的中流砥柱。她的奋斗历程离不开团队Leader的帮助与爱护。几年前，因为想给刚出生的孩子多买一份商业险，对比了几家保险公司之后，她不仅了解了不同公司的产品差别，还意外地发现，自己对保险行业很有兴趣。正准备跳槽的她，在一位保险业内朋友的推荐下，去了一家知名保险公司做了保险经纪人。但是，工作四个月之后，她渐渐发现了公司管理中的漏洞，以及团队内部的混乱与高管的视而不见。这一切让她非常失望，甚至怀疑自己是不是选错了行业。一天，在浏览微信朋友圈时，发现了一则转发的保险公司招聘海报。于是，抱着试一试的想法去了公司面试，没想到入职了。在入职后的培训中，公司完善的新人起步制度与互帮互助的团队氛围，不仅让她对保险工作有了更深层的理解，还暗自庆幸自己加入了一个阳光、积极的团队。尤其让她深深触动，至今不能忘怀的，是团队Leader的一件小事。在她入职后不久，一位重庆的老板朋友对公司的产品很有兴趣，希望她能过去深入讲解。自知资历尚浅，又不想错过如此重量级的朋友，于是她向团队Leader求助，希望能一同前往，助自己一臂之力。没想到，Leader不仅欣然答应，还自掏腰包买了两千多元的机票，陪她一同飞往重庆。对于当时底薪不高、业绩尚处于起步阶段的她来说，两千多元的机票着实是一笔不小的开支。心存感激的她，到了重庆，不仅见识了Leader的专业学识与个人修养，还深刻感受到公司“为客户服务”的理念内涵，现身说法的Leader给她上了生动的一课。业内已小有名气的她，自然也是猎头关注的人选。但是，即便是同样具有职业魅力的Leader与团队诱惑，薪酬也更有吸引力，她也从未考虑过离开。在她看来，现在的Leader不仅是前辈，更是恩人。她的职业梦想就在这里，不会离开了。这位极具魅力的团队Leader，正是以他“润物细无声”的陪伴引领着团队，使大家凝心聚力，手拉手、肩并肩，成就了一个不平凡的“非凡家族”。（五）积极反馈型高管对下属工作的感谢、赞美、赏识等积极反馈与认可，是强有力的正向激励，不仅可以提高团队的工作绩效，还可以增强下属的工作信心与自我认同。善于适时认可、赞美团队的高管，即使下属没有达到预期工作目标或业绩，也会反馈以正能量，强化团队表现出来的成功行为，给予下属持续向前的鼓励与力量。以上五种类型，不论高管具备哪一类或哪几类，通常都会对团队产生积极正向的激励作用，不仅可以增加团队成员的工作信心，还会明显增强组织文化的正能量，提高组织凝聚力。
第一节：顶层设计
东北的马总是做大米加工的，想做一个五常大米的直销平台，苦于没有互联网经验，于是从深圳朋友那找到了懂做电商的小陈，还从北京农业部找了一位退休专家老李，他认为大家一起成立这样的平台，肯定能获得消费者的认可，为了快速抢占市场，把优质的大米直接销到消费者家里，他就让这两个人成为了公司的实名股东，也分配了一定比例的股权给他们，相信这样会激励他们全力来做这个平台。由于三个人没有发工资，大家都很卖力，项目获得了一家投资公司的认可，估值一千万，投资公司正准备签协议时，小陈和老李却跟马总说，他们想套现退股了，就是说这两年白干了，想从投资公司投钱后套现走人，这下马总也没有钱也兑现，投资公司更是因为团队不稳定，也不想投资了，结果有希望的项目就这样搁浅了。【全拆解】上面的案例中，就是做农业的马总把股权顶层设计没做好，把股权想得太简单了。其实企业做顶层设计时，商业设计、治理设计、组织规划、产融规划“四位一体”，不可或缺，尤其是商业模式设计，它需要解决的根本问题就是盈利，非盈利不可，否则企业的高速发展难以为继，同时与产业链整合、并购、融资的具体规划及时间节奏需要高度匹配。公司控制权设计和股权结构的预先安排最为关键，它是公司治理内容的重中之重，公司在发展过程中因为需要依赖资本的支持，资本对创始团队对公司控制权和整个公司的股权结构也非常关注。
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
10、保持业务连续性
——用公司的名义申请手机号、QQ、微信等，这样，换人不换号，保持业务的稳定性。现在的员工，大都耐不住寂寞，不是他们坐不住，而是生活压力大，要成家立业，而销售人员，居无定所，没有根基，连个人问题，都难以解决，“连女朋友都没有，在哪里买房成家”？这些现实问题，让销售人员难以安心，离职、跳槽司空见惯，即使是一些总监级的高层，大都是离家在外，老婆孩子都在老家，长期的两地分居，要么举家来公司所在地工作，要么自己回家创业或求职。企业要面对基层、高层的不断流失。客户最烦对接人员走马灯的换，上个月是小王，这个月成了小李，刚存下的号码、加的微信全要换。这样层出不穷的新面孔，让客户只好越过销售，直接找总监、找老板。而且，人员变动过大，也会让客户担心：这个企业是不是有问题，怎么连人都留不住？每次人员更换，即使交接，也不一定尽善尽美，何况，还有很多人欠缺职业道德，经常出现一个销售走了，某个区域的客户就全塌了，让接手人费尽周折才能衔接上，对客户、对公司都是损失。虽说是铁打的营盘流水的兵，营盘如何做成“铁打”的呢？下面的方法，谈不上最好，但至少，能保持业务的相对稳定，那就是：公司对外联系的号码，包括手机号、QQ号、微信号、邮箱，全部采用公司统一注册申请；每个手机号都和QQ、微信、邮箱绑定；每个号码，固定对应某个区域，或者某个职务，连总监的也不例外。这样的好处有很多：某个区域的电话一直固定，换人不换号，业务关系可以保持稳定；销售人员难以用个人号码挖客户；即使销售人员有各种意外，公司也可以随时补办号码；统一办理的号码，可以开通集团号，内部沟通互免；所有的号码，都可以公开在官网或微信号上；公司看起来更规范。如果你现在还没有办理公司的号码，现在、马上去办！
三、诊断申请与诊断实施流程
三、诊断申请与诊断实施流程自主管理活动有5个活动步骤，而这5个步骤说到底就是5个不同的水准，因此，在申请诊断认证时，可以分步或合并提出诊断申请。下面具体说明诊断工作如何进行(如图2-15所示)，供读者参考。 图2-15 改善实施与诊断流程图 
（三）公司业绩增长
（1）营业收入增长。图6-37永辉超市营业收入如图6-37所示，2016年营业收入实现492.32亿元，同期增长率16.82%。截至2017年3季度已实现营业收入433.08亿元，预期营业收入保持16%+增长率。2007年至今营业收入复合增长率为133.43%。其中，2016年按照产品分类营业收入明细组成如表6-30所示。表6-30永辉超市2016年按照产品分类营业收入明细组成分产品营业收入占比生鲜及加工2,200,243.5444.69%食品用品2,337,187.0247.47%服装133,792.752.72%（2）归母净利润增长。图6-38永辉超市归母净利润如图6-38所示，2016年归母净利润实现12.42亿元，同期增长率105.18%。截至2017年三季度归母净利润13.92亿元。2007年至今归母净利润复合增长率为128.52%。
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之五
L公司成立于2005年，从事网络B2B平台发展，行业排名仅次于阿里巴巴和慧聪网，积累了9年的网络经验和500多万的客户资源。公司于2014年始转向中小企业供应链研究与技术研发，专注于中小企业原材料采购和网络金融的发展。现在员工有800多人。一、问题现象（1）领导高瞻远瞩，团队整体偏弱。高层领导对互联网市场非常敏感，能够抓住商机、领先同行，特别是在B2B与网络金融领域。但是中层干部整体年轻，有朝气，却承受不了压力，流动性较大，整体偏弱。（2）品牌推广强势，技术力量不足。公司非常重视产品开发、品牌推广，也取得了良好的效果。但其网络技术、软件开发比较弱，与品牌强度有一定落差，这与技术骨干招聘难、技术领导不太稳定有关。（3）战略思维超前，具体执行乏力。互联网战略思维超前，但面对瞬息万变的市场，内部的组织、运营、计划、管理、分工、协调、人才等因素显得有点跟不上，因此往往造成战略无法实施的局面。（4）权力过于集中，制度形同虚设。少数高层的言论往往超越制度，大家习惯了按领导吩咐去做，管理者基本上都是执行者。二、原因分析（1）互联网市场与技术变化较快，一定程度上给内部管理、团队的稳定性造成较大冲击。（2）似乎永远在经营层面求生存、求发展，对管理并不重视，造成制度虚设，人治大于法治。（3）虽有战略思维，但并不清晰、具体，主要是老板的想法，因而造成战略朝令夕改的现象。（4）分配机制不科学，造成大家只关注收入、提成，不关心利润，提成与经营数据关联性不强。（5）由于家族企业氛围较浓，与互联网行业不适应，优秀的职业经理人很难融入并留下。三、解决方案（1）战略梳理与组织设计。顾问通过专业技术将高层的战略思维进行收集、整理、分析、加工，从战略愿景、战略定位、发展战略、竞争战略、职能战略、战略实施等方面系统化、规范化、清晰化。根据公司战略，将现行职能型、金字塔式的组织架构变革为产品型、扁平化的架构，既有利于现有产品、战略产品的快速发展，又注重组织的高效运行。（2）阿米巴组织划分。在新的组织架构下进行阿米巴单元划分：以产品为导向的阿米巴，将金融、微博、微后、采购等作为一级巴，下设技术、运营等二级巴，其优点为技术跟业务捆绑，易优化产品，提高利润。以职能为导向的阿米巴，将战略、技术支持、综合管理（人力、财务、总裁办）等一级巴，部分下设二级巴，其优点为职能清晰并突出产品开发和技术支持的作用。（3）阿米巴费用划分。梳理财务科目。按阿米巴费用科目要求，进行科目细分。建立分摊规则。分清财务科目类别，建立分摊维度，确定分摊比例。统计相应费用。按分摊规则，将相应费用分摊到各巴单元。（4）阿米巴交易定价。定价方法为利润倒推法，其流程为：梳理交易流程→统计历史数据→梳理产品结构→确定定价方法→进行产品定价。（5）人才与激励。巴长的产生由任命和竞聘两种方式共同完成。确定巴长的责任年薪、责任任期年薪、虚拟股份；确定各巴奖励方案。制订人才晋升通道与标准，如一部优秀销售人员才能晋升到二部、三部等。四、实施效果（1）厘清公司的战略发展方向。（2）建立年度经营目标和预算管理体系。（3）公司管理人员的经营意识得到大大提高。（4）半年多来营业收入同比增长将近227%，成本费用同比降低33.4%。
第十章基于胜任力模型的人才盘点
人才盘点作为企业人力资源活动的重要基础，能够为企业人力资源管理其他模块的正常运转提供强有力的支持，因此如何正确组织企业进行人才盘点并取得准确的盘点结果，是企业人力资源管理体系能否健康顺利运转的重要保障。通过人才盘点，企业可以充分了解其关键岗位目前的人才数量和人才质量及供给情况，为企业进一步做好人力资源规划工作提供人才现状的数据支持，从而保证人力资源规划工作的准确性。另外，通过人才盘点，企业可以详细了解目标岗位现有人才的能力水平现状，了解人才能力短板，为企业的人才培养提供明确的、有针对性的培训需求，进而保证培训的有效性和适用性。最后，通过人才盘点结果反馈，被盘点对象可以对自身情况有更清晰的认知，从而有针对性地设计自己的职业发展路径，获得有效的自我提升。鉴于人才盘点的重要基础性作用，很多企业会采用年底述职或是360综合评估的方式来进行人才盘点。这些方法虽然简单易行，但由于缺乏科学的理论基础作为支撑，导致人才盘点的内容和深度不足，盘点结果缺乏足够的说服力。通俗来讲，就是只有主观的人为评价，没有客观的理论或工具依据来支撑人才盘点的结果，这在实际的工作场景中很容易受到各方及被评估人员的质疑。
第9章​ 破解股权激励失败的“百慕大三角”
百慕大三角地处北美佛罗里达半岛东南部，又被称为“魔鬼三角洲”，世界十大禁地之一，不管是路过这里的船只、舰艇，以及飞越百慕大三角领域上空的飞机，都会离奇失踪。在股权激励领域，也有这样令人胆寒的“百慕大三角”。我们先来简单梳理一下股权激励的前世今生。古典的股权激励诞生在中国晋商时期。《乔家大院》第16集详细描写了晋商复字号伙计马询辞号，东家乔致庸为了挽留马询而修改店规，给出师的伙计授予身股的故事。身股就是现代股权激励的分红权。现代股权激励诞生在20世纪50年代的美国，20世纪90年代因国企改革，以及海外学子回国创业而引入国内。2010年前后，股权激励于长城内外、大河上下已成燎原之势，被广泛应用。需求爆发了，导致提供股权激励培训咨询服务的人员大量涌现，大家听到了许许多多股权激励成功的故事，把股权激励捧上“神坛”，似乎实施了股权激励，企业一系列的问题就能迎刃而解。我在中关村人才协会做了十几年的志愿者，接触了中关村大量实施了股权激励的企业，我们惊讶地发现，股权激励成功的并不多，甚至有股权激励实施失败而给企业带来巨大的伤害的。股权激励是企业中长期激励的良好机制，但也并不是“九阳真经”，仅靠股权激励，也练不成张无忌那样独步天下的“九阳神功”。所以，股权激励是一把双刃剑，但见成功者笑，哪闻失败者哭。图8-1股权激励失败的“百慕大三角”
  
    
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