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（四）企业对资源效益最大化的追求影响生产计划的编制
在一般制造型企业里，工厂运营的主旋律是生产交付，货期往往是生产计划安排的首要考虑要素，这不一定就是错的。但有相当一部分企业在编制生产计划时，通常对完成订单、满足交付期的投入资源缺少必要的经济性权衡，这种情况直接导致完成订单任务的实际成本过高、资源投放效益低，从而影响订单预期利润的实现。以最少的投入、最经济的方式满足客户订单的出货要求，是生产计划必须重点把握的工厂运营宗旨，因此生产计划的编制必须在资源投入管理方面遵守下述原则：1.定线、定区投产原则本原则强调的要点是订单产品讲究在事前规划好的生产线或车间、工段生产，从而在计划层面就规避“乱流生产、浊流生产”。本原则的实施要求企业：​ 在生产方式上起码要实现流程生产，或虚拟流水生产、整流生产，如果实现了单件流或混流生产更佳。​ 明确各生产线或车间、工段的标准资源配置。​ 制定各生产线或车间、工段的标准产能。​ 界定各生产线或车间、工段的生产、加工对象（产品范围）。2.保障重要客户交期原则生产计划的目的之一就是要满足销售订单的交期要求，其中以下两类重要客户的订单交期应于生产计划编制时优先考虑：战略类客户，是指为配合企业销售战略实现、营收增长需要而重点开发的客户，或已经呈现出较高增长和营收份额的客户。现金牛类客户，是指购买价格较高、盈利能力较好、回款较快的客户，此类客户是企业利润和现金流的重要来源。3.散单、补单定期投入原则为维持正常的生产秩序，非特殊许可情况下，一般禁止插单。而在处理散单、补单等作业时，不仅要考虑最大程度上维持生产秩序，还应核算生产资源的投放收益。因此，一般情况下对散单、补单类的操作应尽可能有计划地定期投入。4.产能利用最大化原则一般而言，当订单量较多、交期较紧急时，工厂正常运营状态下的产能余力就需要释放出来。对于生产计划来讲，产能最大化就是要将用于生产的内、外部的机器设备、人力和出勤工时等产能要素，按单位时间内的订单量做出最大的、必要的投入调整，从而充分利用现有资源完成订单任务。表5.16左侧是一般制造型企业产能的正常运用，右侧是一般制造型企业产能的最大化利用，二者不同之处就在于生产要素的投入量和资源（人/机/线）的负荷率。表5.16一般生产与最大化生产的区别一般生产最大化生产5.投产利润最大化、成本最小化原则（1）生产计划编制要考虑利润最大化，具体操作应用可参考下述案例。WF木制品公司在计划期内要安排生产A1、A2两种刀座，已知：①组装A1刀座需要A型配件5个，B型配件3个。②组装A2刀座需要A型配件2个，B型配件4个。③而在计划期内该工厂只能提供A型配件180个，B型配件135个。④且WF木制公司每生产一个A1刀座可获取利润20元、一个A2刀座可获取利润15元。求：在计划期内A1、A2刀座应该各安排生产多少个，才能使总利润最大?解：第一步，制作决策表。如表5.17所示。表5.17决策表第二步，通过线性规划求解。如表5.18所示。表5.18通过线性规划求解在计划期内，理论安排生产32.14个A1刀座和9.64个A2刀座，可获取最大利润787.50元。（2）总计划成本最低。这包括人工（直接人工/间接人工/加班费/招聘费/培训费/辞退费）、库货成本（资金时间成本/管理费/折损）、缺货成本（罚款/机会成本）及外发费用等应控制在最优范围内。具体操作应用可参考下述案例。WF木制品公司在计划期内要安排组装工序生产A3刀座，已知：①2017年9月—11月组装工序A3刀座的销售需求分别为：45000个、35000个、23000个。②2017年9月—11月工作时间分别为：22天、19天、22天，每天8小时。③可投入A1刀座组装的现有作业人力：2人。④组装标准人工成本=0.5元/个=20元/小时÷（60分钟÷1.5分钟/个）。⑤招聘及培训成本：2000元/人。⑥解聘成本：5000元/人。⑦外发组装成本：1元/个。⑧存货成本：0.6元/个/月。⑨缺货成本：1.2元/个。⑩期初存货、安全存量、组装工序产量任务及期末存货参见表5.19。表5.19期初存货、安全存量、组装工序产量任务及期末存货⑪WF公司拟定了如下三个组装计划方案：●​ 生产计划方案1-产量与订单相同，通过调整投入作业人力数量满足销售需求。●​ 生产计划方案2-投入人力及工时不增加，通过库存及缺货来调节供应。●​ 生产计划方案3-投入人力及工时不增加，通过外发加工满足销售需求。问：哪种生产计划方案总成本最低？解：生产计划方案1-产量与订单相同，通过调整投入作业人力数量满足销售需求，成本见表5.20核算结果。表5.20生产计划方案1成本核算结果生产计划方案2-投入人力及工时不增加，通过库存及缺货来调节供应，成本见表5.21核算结果。表5.21生产计划方案2成本核算结果生产计划方案3-投入人力及工时不增加，通过外发加工满足销售需求，成本见表5.22核算结果。表5.22生产计划方案3成本核算结果比较上述三个生产计划方案，方案1通过调整投入作业人力数量满足销售需求所需支付的成本最低。关于本原则于实际中的应用可能远较上述案例复杂，但其核心都是围绕实现企业资源整体收益最大化的理念展开的。在生产计划的编制过程中，为追求订单投产的利润最大化、耗用成本最低化，通常用到的技术工具有线性规划求解法、整数规划求解法、反复试验法、综合策略法等。这些方法均需要将各个订单的产品、价格、数量、交期与企业的标准工时、人力、设备、生产模式、物流、作息时间、物料供给、库存及其相应的成本水平等变量进行综合评价，其数据量处理工作量是极其庞大的，一般需要结合专用编程软件计算才能完成。
9.自制零部件交付问题流程优化
​ 背景A事业部为W公司内部关键零部件的自制单位，主要负责向B、C、D等内部其他事业部提供某一关键零部件的供货业务，即所谓的内部供方。近来，B、C、D等事业部普遍反映A事业部提供的零部件价格高、交期慢、质量不稳定等多问题。为提高A事业部对其他各事业的交付满意度，流程管理部门接到优化需求后，便着手展开从订单需求接收到交货的全流程调研工作。​ 流程现状与核心问题通过问题收集及调研发现，目前A事业部的自制零部件业务现状如下：（1）价格问题：自制零部件价格比外部市场价格高，且内部报价不及时，服务意识较差。（2）交期问题：A事业部对各事业部的最初交期满足率低于40%，经沟通协商确保可以最终达到70%左右，但仍无法满足内部客户的需求，同时对订单的交期回复也较迟缓。（3）质量问题：自制零部件品质不稳定，低级失误识别不到，造成同一零部件不同批次质量差异较大。流程实际执行如图5-21所示：图5-21实际执行流程存在的问题有：（1）外协环节流程较长。当自身业务繁忙或因个别零部件精度较高而转外协生产时，信息反复在A事业部的质量、工艺、采购及内部BU和外协单位之间传递，造成沟通成本持续上升。（2）部分环节逻辑不合理，违反基本常识。对于其他零部件外包业务而言，一般是先询价，后报价与回复交期，而A事业部作为其他事业部的内部唯一供方实施的是先接单再报价与回复交期，使其他各事业部丧失了选择权。（3）内部加价后报价。对于需外协的零部件，A事业部在外协报价后增加了一个工艺人员的核价环节，此环节A事业部存在加价动作，不符合内部成本中心定位的原则。（4）外协过程不透明。A事业部虽然监督外协零部件的加工过程，但需求部门却无法与外协厂对接，查询不到生产进度，不利于其他事业部开展自身业务的计划排产。​ 优化思路与方案优化思路：方案的整体设计原则是优先保证自制，在自制无法按时按质完成时，开放其他事业部的外协选择权，并统一由公司采购部负责外协业务的集中管理。新流程的优化建议如下（图5-22）：图5-22新流程（1）优先自制，且开放外协选择权。原则上让A事业部优先选择自制还是外协，坚持内部优先的原则。但通过引入外部竞争，可促进A事业部提升质量与服务意识，减轻A事业部压力，专注自身能力提升。（2）个别流程节点顺序调整。将回复交期与报价环节与接单/下单环节进行顺序对调，更有利于满足需求部门的自主选择权。（3）取消内部加价。重新明确A事业部的成本中心定位，而非利润中心，减少核价后的加价动作，降低内部事业部间的交易成本。（4）外协集中管控，分别跟踪。对于外协零部件虽由公司采购部进行集中询价，但外协生产过程的监控由各BU自主对接，时时掌握加工进度，确保采购需求和订单的灵活性。​ 优化效果（1）降低了成本。通过关键零部件的集中外协管理，减轻了A事业部的日常部分协调压力，可集中精力提升自身的自制能力，降低管理成本。（2）提升了内部满意度。通过引入外协模式，提升了内供关键零部件的按时交付率，同时通过公司采购部门的统一寻源，大大提高了外协供方的整体质量水平。对其他企业的启发点/亮点：（1）在维持公司基本政策的前提下，适当放开部分零部件的外协采购模式，可极大提升业务效率和产品质量，形成内外部相互竞争提升的氛围。（2）内部供方不要一味地在公司政策的保护伞下变得懈怠，不进取，而是要积极寻求各方面提升与突围，包括质量、服务意识等方面，多向外部优秀者学习，听取内部客户的问题反馈，避免陷入自我感觉良好的“温水煮青蛙”的自杀模式，一旦失去“保护伞”，故步自封终被淘汰。
八-12
18.固体废弃物分类表（如表8-9所示）表8-9固体废弃物分类表大类别小类别实际例子处理措施可回收纸张类办公废纸、废包装纸箱、卫生纸内圈回收公司回收塑胶件类废打包带、饮料瓶子、废弃食品用胶袋、废洗手液容器、废橡皮筋等回收公司回收金属件类（不含危险品的）废零配件、废金属饮料容器、废铜及铜电线等回收公司回收废边角余料FFC边料等回收公司回收报废成品FFC调机品，不良品，库存逾期品等回收公司回收日常生产废手套回收公司回收不可回收生活垃圾一次性饮水用具、茶叶类等环卫所处理果壳类果皮、内核之类等环卫所处理食品包装类食品包装纸、包装纸袋、快餐盒、方便纸、纸屑类等环卫所处理日常生活用品树叶、杂草、沙土、陶瓷等环卫所处理不含油抹布各工站清洁桌面抹布等环卫所处理危险废弃物设备维护产生的含油废弃物废抹布、废零配件、废润滑油容器、含危险品的抹布等有资质的回收公司日常办公产生的危险废弃物签字笔类、白板笔类、废涂改液容器类、废墨水盒、废硒鼓、废胶水容器、废印台、废印油容器、废印章、废油性笔芯、废笔芯、废白板擦儿、废电池等有资质的回收公司危险化学品废容器废油漆容器、废酒精瓶等有资质的回收公司废弃照明用具类废日光灯管、废灯泡等有资质的回收公司带有危险品的废用具含油漆的废刷子等有资质的回收公司 日常生产易耗品指套、废胶套、橡皮筋等有资质的回收公司 
第五节盘点教学材料
教学材料包括讲师手册、学员手册、演示文档、教辅材料等，包括但不限于此，五四课程设计开发模型全套工具均属于教学材料的范畴。这里所说教学材料是指满足一次完整的教学所需要的全部内容。教学材料是教学的质量保障，也是实施教学的必要条件。教学材料同样对教学效果有着深远的影响，也需要不断迭代更新。比如：教学材料是否齐全、是否及时更新、是否及时调整、是否适合环境等。教学材料的迭代，不仅仅发生在教学实践后，其实在教学实施前就要进行教学材料的迭代了，当然在教学实施后的迭代更具现实意义。迭代的信息来源于学员、讲师、组织者等反馈和体验。迭代贵在及时、真实、动态。如表5-5所示。表5-5教学材料检视表（示例）类别物品准备要求准备者改善建议环境要求场地满足分组需要组织方桌椅满足分组需要6~7/组均可，根据场地和人数确定。建议分3组，可能会更有利于交流组织方灯光满足投影和视线观察需要组织方温度空调正常使用组织方噪音避免持续噪音干扰组织方设备要求投影仪可正常使用，投影清晰组织方音箱可正常使用，避免过高及过低，根据人数和场地现场调试组织方手持话筒能够正常使用，有备用及备用电池组织方无线网格满足手机和电脑上网需求组织方插线板满足每组电脑使用需要，并考虑安全组织方培训物品桌签每组1个，空白组织方个人桌牌每人1个组织方A4白纸若干组织方美文胶或宽胶带1卷组织方A1白板纸每组10张组织方白板笔每组1盒，每人确保有1支，颜色均分组织方白板架或白板能够夹放A1白纸组织方圆点贴每组10×10个直径为5mm的准备20张组织方计事贴每组放3本组织方激光笔及翻页器正常使用组织方3M喷胶（75号）根据课程需要选择组织方教学资源学员手册每人1份讲师教学挂图1套讲师演示文档1份讲师教学电脑1台讲师学习证书每人1张讲师教学散页学员数量准备讲师空白卡片名片大小，每人20张讲师学员准备电脑每人1台学员开发主题参考书或资料　学员4P、4Q模板整理资料电子版资料学员一次完整的教学过程，需要全方位的盘点和评估。培训师、学员和组织均需要参与进来，才能做到全面评估。如果只是部分角色参与进来，意味着评估不全面，容易遗漏一些内容，导致问题反复发生。练一练：在课程交付后，尝试应用教学效果迭代工具优化自己的课程。本节要点：在教学材料盘点时，不但要对教学设计、讲师手册、学员手册、演示文档、教辅材料等进行盘点，而且对于实施教学的直接相关内容也需要进行盘点。全面复盘教学材料的完善、有效程度，方可有针对性地迭代教学效果。
品牌定位的二十一种方法
要么第一，要么唯一。如何抢占消费者心智，如何在消费者心目中占据独特位置，品牌定位有方法。品牌定位要遵循三原则，简单、简单、简单。1​ 2​ 消费者定位；3​ 品质定位；4​ 情感定位；5​ 企业理念定位；6​ 功效定位；7​ 首席定位；8​ 物有所值定位；9​ 生活方式定位；10​ 类别定位；11​ 档次定位；12​ 文化定位；13​ 对比定位；14​ 概念定位；15​ 历史定位；16​ 生活价值定位；17​ 比附定位；18​ 自然环保定位；19​ 情景定位；20​ 叛逆定位；21​ 反传统反价值定位；22​ 唯一性定位。快速打造品牌的十大方法品牌建设的过程非一朝一夕，但在打造品牌的过程中，需要有推力，需要有亮点来爆发品牌的快速成长和突破。1​ 傍大款；2​ 做样板；3​ 树形象；4​ 建口碑；5​ 讲故事；6​ 树专家；7​ 推技术；8​ 定标准；9​ 展文化；10​ 说质量；11​ 拼服务。非广告的品牌塑造之道品牌的价值在于超越产品价值本身，为产品带来溢价收入，从而实现企业的利润目标。打造品牌，已经成为每一个企业追求的梦想。但在今天的市场环境中，品牌的打造变得越来越艰难。随着日益成熟的品牌对市场的侵占，新品牌的崛起需要更多的时间与耐心，需要有效的途径与方法，方能在日益成熟的消费者心目中，逐步建立品牌形象。12​ 好名字塑造品牌；13​ 好形象塑造品牌；14​ 好产品塑造品牌；15​ 好人员塑造品牌；16​ 好渠道塑造品牌；17​ 好服务塑造品牌；18​ 好故事塑造品牌；19​ 好文化塑造品牌。十五种品牌命名方法一个好的品牌名称价值1000万。品牌命名应结合行业属性、产品属性、顾客属性、消费时尚等综合要素来进行命名。1​ 2​ 产地命名：茅台；3​ 姓氏命名：福特、周大福；4​ 植物命名：芙蓉王；5​ 动物命名：宝马；6​ 气候命名：长虹；7​ 功效命名：飘柔；8​ 情感命名：美的；9​ 价值命名：自然美；10​ 地位命名：林肯；11​ 英文命名：GE；12​ 数字命名：555；13​ 贬低命名：菜鸟；14​ 典故命名：阿里；15​ 文化命名：百度；16​ 跳跃创新命名：海尔。品牌符号设计的十四大要素品牌符号是品牌的核心图案，可以是标志，也可以是某个代表性的图案。品牌符号是品牌的眼睛和识别灵魂，80%的消费者都是视觉动物。一个好识别，加深好印象，是一个品牌区别于另一个品牌的形象识别。提到某个品牌，我们会联想到某个品牌符号，提到某个符号，我们会联想到某个品牌。1​ 2​ 选择一种主颜色；3​ 有行业属性；4​ 有竞争差异；5​ 有终端跳跃；6​ 字体名称的变化；7​ 数字的变化设计；8​ 字母的变化设计；9​ 数字字母的组合；10​ 字母字体的组合；11​ 字体数字的组合；12​ 某种可爱动物；13​ 某种自然形象；14​ 某种植物演变；15​ 几种形状变化。
【案例】电话拜访
“请问是李涛李总吗？我是双元仪器公司的张威，我们是专门为你们这样的发动机厂提供计量检测技术解决方案的公司，上个月我们刚为福瑞发动机厂解决了计量检测仪器经常坏的问题，我了解到贵公司也存在因检测仪器故障造成停线的问题。所以，我想就这方面的问题当面跟你交流，看能否在这方面为你们提供帮助。你看是下周二下午还是下周三上午比较方便？”如果你能够按照上述范例给客户高层打电话，根据我们的学员反映，比没有按照范例给客户高层打电话成功率提高3~5倍。如果李涛不同意见面，则进入第二步。第二步，提出一件客户高层不会拒绝的、销售人员可以跟进的事。这一步很重要，它是与给客户一般人员打电话，或者像销售简单的、小额的销售电话区别的关键。这一步的重点是，当客户高层拒绝见面时，不要焦躁、着急（注：此时很多销售人员因为害怕客户高层挂掉电话，达不到要约他见面的目标而变得焦躁、着急，使用“求”或“骗”的方式），而是表示理解并保持平静，提出一件他不会拒绝的、销售人员可以跟进的事，如说发一些资料给他，一般来说他会同意、不会拒绝。这样，销售人员就有“理由”跟他保持联系了。例如，李总，我给你发一封邮件，先介绍一下我们公司及产品和服务，使你对我们有初步了解，等你有时间再拜访你。第三步，逐步增进与客户高层的关系，达到成功约见面的目标。这一步的重点是要记住建立印象、信任需要的时间，不能着急。例如，发完邮件后，给李涛打电话确认他是否收到邮件。三四天后再给李涛发一份资料。利用节假日，给李涛发问候信息。看到有关计量检测的新闻或资料，发给李涛。再次打电话给李涛，要求见面。由于有多次与客户高层“接触”的机会，他对销售人员的印象逐步加深，这样再打电话约他见面，成功的概率会提高。而且以这样的策略与客户高层接洽，销售人员就不会有“想要第一次打电话就成功”的压力。
一、PPT演示要素及基本要求
PPT演示的作用如图10-1所示，对学员对象PPT制作的分析如图10-2所示。图10-1PPT演示的作用图10-2学员对象PPT制作的分析PPT要根据学员的特性不同采取不同的形式，最好在制作PPT前对学员进行一些调查，通过调查精准锁定学习的诉求。一般来说，无论什么学员都要求培训师的PPT要有逻辑、主题和观点项目，要用图文，清晰而贴切的图文效果更好，要简洁明了，这样才能调动学员的积极性，也有利于培训师运用PPT把握自己的节奏。（一）逻辑PPT的逻辑架构跟课程的架构是一致的，这里不再重复叙述，大家可以参考架构搭建模块。有一个需要在这里强调一下，就是一个叙事的逻辑，要标题就体现观点，这样才能让学习者一目了然。搭建逻辑架构的过程有两种。一种是自上而下的形式，当你对业务很熟悉的时候，你可以快速列出中心思想、问题的逻辑架构，然后分析可以获得的素材，将素材放到相应的架构下面，完成一个金字塔的框架结构。（二）主题无论是写PPT，还是在生活中，一个糟糕的汇报者是在描述过程，而一个优秀的汇报者才注重结论。让领导者或是学员明晰地得到你的结论才是你课程的唯一目的。具体如图10-3所示。图10-3自上而下的形式另外一种是自下而上的方式，当你对业务不熟悉，无法一次就把中心思想敲定的时候，你可以先从零星的素材入手，然后想办法收集更多的素材，构建逐步的框架结构，再去发现新的素材。在过程中逐步完善框架，调整补充材料分类，最后不断改进，完成一个课程整体的金字塔结构。具体如图10-4所示。图10-4自下而上的方式（三）图文授课的PPT要图文并茂，有了图文才能吸引大家的眼球，让大家眼球一亮，印象深刻。而从做PPT的角度讲，图文也是有很多要求的，希望作为培训的你，增加一些了解。如图10-5所示，图左也是图文，图右也是图文，但是从视觉化的角度来讲，右边的图文更加具有冲击力，这种才是我们培训师的首选。图10-5图文视觉冲击比较作为现代的培训师，应用全景图片有很多的好处，可以让自己的课程增色不少，而在这个过程中，全景图起到最好的引导效果。为了给学员一些启示，我把全景图的优劣势分析如下，希望对大家有所帮助。如图10-6所示。图10-6全景图的优劣势（四）制作PPT的注意事项制作PPT的方法有专门的课程，在这里只是针对培训师来说提几个针对性的问题点，从内容方面推荐一个“KISS原则”（keepitsimpleandstupid)。（1）能用短语就绝不用句子，多多推敲，多多锤炼。（2）能用图形就绝不用文字。（3）巧妙运用图像、声音、影片，案例取自身边，生动投入。（4）课件简单化，教具熟练化，手册口语化。制作PPT的原则，如图10-7所示。1.标题使用（1）简洁有力地传达每张PPT的重点。（2）最好以5～9个字来说明。（3）勿用标点符号。2.根据母版选择字体颜色（1）避免颜色太浅或太深,看不清。（2）避免颜色太平淡或花哨。（3）重点内容用不同颜色。3.培训不是检测视力（1）PPT字体要大、行数要少！（2）大标题字号为40或44点。（3）正文字号为28或32点。PPT的问题和演示，如图10-8所示。4.做“三好“学生要想用好PPT，需要有好资源、好模板、好教练，只有做好“三好“学生才能够让自己做的PPT高人一筹。
1.奥数与谷歌的启示
大家在工作中有没有这样的感觉：团队中有的下属自带马达，就像一轮小太阳，不需要你多说，自觉自愿地把工作做最好。给他一粒种子，就能还你一棵大树。浑身上下正能量，照亮自己，还带动周边同事一起奋进。而有的却恰恰相反。你想尽各种各样的方法训练、辅导，他仍然像支快用完的牙膏，费好大劲儿才挤出一丁点儿。有的就像落难的小公举，批评两句，就忍受不了，随时要崩溃、撂挑子走人。更有的，油盐不进，随时要钻个空子、耍个赖啥的。为什么差别这么大？同样是自己带的下属，怎么就天壤之别呢？是不是自己领导力不够，应该拜师学艺、提升自己？大家知道，很多城市的小升初拼的是奥数。为啥拼奥数呢？因为难。没有点智商的，上奥数简直是折磨。有家长说，孩子上了奥数，不光奥数没学会，课堂上的也搞混了。据说有家长陪着孩子一起上课，家长弯腰捡笔，直起腰后就跟不上了。对本科、硕士的家长尚且如此，何况十岁左右的娃娃呢。其实，光有智商也不够，没点毅力也是不行的。有志向拼“名校”的孩子，没几个只有1个数学班。各种“一对一”、“刷题”班，没有点毅力，绝对撑不下来。只有孩子努力，还得有家长做坚强的后盾。孩子毕竟是孩子，好玩、没有长性，家长如果没有耐性，不软磨硬泡，各种后勤，各种陪练……没戏的概率一样大。经过奥数筛选出来的孩子，不仅智商在线，也有毅力，家庭还重视教训，这样的孩子不成材都难，学校怎么不欢迎。你可能会认为这就是在掐尖儿。其实掐尖儿的何止是这些学校？相信大家对Google不陌生，比如搜索引擎，youtube(影音内容分享网站)，手机用的android系统，谷歌地图，谷歌眼镜，无人车，alphago等等。简单地说，就是一个从搜索引擎延伸到机器人、无人车等领域的公司。这样的公司在人才上也是千挑万选。对外宣称只雇佣最聪明的人，称工程师是创意精英，提倡“工程师文明”。而且高层非常重视招聘。从公司创办，Google的两位创始人会参加面试；即便到了今日，Google两位创始人依然会查看招聘委员会每周的作业情况，并对一些应聘者的资历提出定见。在人才选拔上秉承宁缺毋滥的风格。据说每年收到超过100万份简历，不过只有不到0.5%的应聘者会最终得到工作，而哈佛大学的录取率还有6.1%。比哈佛低多了。得到Google工作机会的应聘者平均需要通过6.2次面试，而改革前是15-25次。从公司出现职位空缺到招聘到适合的人才，一般需要长达三个月的时间（以前是6个月）这里也许有点儿造势的噱头。不过，经历了多角度地层层筛选，就算不是最聪明人，也一定是相当珍惜这份来之不易的与其他聪明同行的机会，为公司创造最大的贡献。有人说Google之所以成功，这种千挑万选的招聘策略是很重要的因素。在业内，谷歌流失率也是同行业最低。大家可能说，Google财大气粗，当然可以这样做，我们中小企业怎么能学。事实上，1998年Google一致亏损，那时候采取了全员降薪，有的甚至高达50%，不过仍有不少员工留下来。到现在，创业的100名员工中，至少三分之一还在。
第三节文化管理的组织体系设计
12.企业：时刻觉察自己
在《啃掉亚马逊》一书中写道：“亚马逊的评论系统非常差。可能你会说这事挺小，不足以构成消费者离开亚马逊的原因。但事情没那么简单。现在亚马逊上的书评越来越不可信，很多消费者买了书之后发现根本不是他们想要的，很失望。”书评对买书的购买行为来说至关重要。因为书与可口可乐等消费品不一样，它是一次性的。买对了，就是对了；买错了，就永远是错了。买书时也没法像实物产品那样充分试用，因此读过此书的人的评价几乎是唯一的有指导意义的信息（因为书中的书评自然不如购书者的评论更客观，而选读章节对整本书的代表性还是很局限的）。那么，这么重要的事情为何亚马逊没有做好呢？或者说为何被忽视了呢？或者说为何一直迟迟未采取补救行动呢？不管亚马逊的问题到底在哪里，这个案例提醒我们：我们足够敏感吗？对自己的真实状况及顾客的感受是否有清醒而及时的觉察呢？是不是也对经营管理中的问题麻木了、视而不见了、无人负责了呢？从亚马逊的这个例子看出，解决问题并不难。也就是说，要想提高书评的可信度绝非难事，关键在于看见问题、意识到问题、敏锐地捕捉到问题（在此我们不讨论由于人浮于事、多一事不如少一事的工作态度导致看到了问题也没人去解决的管理方面的问题）。因此，对于企业来说，关键不在于没看见、疏忽了某个具体问题，而在于看见了自己是一个疏忽、怠慢、麻木、粗糙、冷漠（不是真的关心顾客）、自以为是、傲慢、缺乏洞察力、自己本位的（完全不会换位思考）的人。
（四）观点四：营销团队，不同业务必须构建不同的组织模式
不同组织的构建与赋能，有着不同的逻辑和基因。一家企业级服务的公司，必须考虑自己的规模化产品放量策略、战略级客户深度经营的奶牛策略之间的平衡。产品级销售，或者由此扩大到中小企业市场，因为客户分散且数量大，可以带来无限量规模、巨大的想象空间，但获客转化成本越来越高、续费越来越低，现实并不如想象得那么美好。战略客户经营，或者由此包括提供解决方案，因为客户相对集中，单单贡献金额大且持续付费可能性高，可以带来较好的现金流，但客户个性化要求高、综合服务运营成本较高，大规模高速增长需要靠资源叠加，指数增长更难以实现。有多种选择，都有机会，但没有绝对的正确，没有准确的答案。而这恰恰是企业级服务的魅力所在，更考验我们的智慧。破解这个选项的核心问题，不在于你的产品、客户和团队，而在于企业级客户的战略制定与运营逻辑，从中才能真正找到适合自己的答案。帮助客户，帮助客户的客户战略变革与绩效提升，制定适合自身的营销战略体系、构建与模式相对应的营销组织，才能够让销售更有价值，让销售成为价值连接器、生成器、创造器，只有这样也才会被客户接受、尊重和认可。销售罗盘致力于企业级组织的战略变革和绩效提升，并以此为愿景不断努力。夏凯，销售罗盘创始人、寒崖网络CEO，大客户销售实战与营销管理20年，专注B2B销售领域组织决策逻辑底层研究多年，擅长组织营销体系构建、营销战略规划、绩效增长设计、营销人才培养与训战辅导等。出版作品有《赢单九问》《信任五环》《独孤求BUY》《赢单罗盘》等。
（三）策略方法
（1）整理数据。把所有的表格数据进行统计分析整理，并进行定性说明。很多时候息中的数据是非常重要的，虽然照片有可能没有数据，但是我们可以通过统计整理出数据。表2-1是我们统计的某品牌各门店周围的广告牌数量，都是根据照片统计出来的。表2-1某品牌各门店周围的广告牌数量单位：个广告品牌至尊店居然店红旗店金盛店金鑫店欧亚达光谷店友谊店国际馆店内马×5142521231东×211诺×尔114122123索×亚1212111店外马×353312221东×1诺×尔1118111索×亚111所以，资料是死的，人是活的。统计数据的方法、思维和思路是自己想出来的。根据走访市场的情况，将导购员形象各个方面的资料分类整理出来，直接呈现出公司运营状况的好坏，如图2-13所示。图2-13导购形象各个方面的资料也可以根据录音把导购在服务中存在的问题统计出来，如图2-14所示。图2-14导购服务中存在的问题统计实战案例示范——消费者的问卷调查做消费者问卷调查的时候，每个人的选择不同，这就需要将数据统计出来，然后统计出结果（如图2-15所示）。调查问卷中的第4个问题“购买大家电产品，您能接受的送货时间是几天”，那么大部分人会选择三天内，因而可以得出结论，消费者能够接受的送货周期为三天。图2-15消费者能够接受的送货周期为三天（2）图片连接。图片有着强烈的震撼作用，包含重要的观点和细节。店面卫生是店面运营的基本要求，而大部分店面对卫生保持的不够。如图2-16所示，墙面有灰尘，烟灰缸未及时清理，花盆中有烟盒，台签前面的飞蛾尸体未及时清理，这些正好说明店面的运营管理水平处于初级阶段，缺乏店面检查制度和店面监督制度。这样的结论需要通过图片的形式才能说明。图2-16店面卫生细节展示（3）案例素材。案例素材有时候是描述性质的，比如小刘说的一个遭遇，你又不好直接把原话说出来，那么可以通过背景、冲突、疑问、回答的形式进行整理连接，把一个故事变成讨论案例。一个故事可以通过加工整理变成我们的素材。背景：KX沈阳分公司人事经理小刘在2011年4月接到了店员们一份20多人签名的加薪申请书。小刘读完后身有同感，心想现在物价上涨得非常快，柴米油盐都涨了30%，而工资却只涨了可怜的5%，于是写了一份申请加薪的报告并附上店员们的请愿书，提交给了分公司总经理。冲突：总经理看后找到小刘说：“我们公司加薪是有年度安排的，年初刚刚涨了工资，现在没有理由加薪。”同时对小刘说：“你要认清楚自己的角色，不是帮着员工向公司要求加薪而是要为公司人力成本考虑。”小刘听后，心想各种物价上涨是明摆着的，员工的心声也是白纸黑字写的，我这么做有什么不对？万一这批员工集体跳槽或离职，我该怎么办？小刘不知如何是好。疑问：如果你是小刘，你会怎样面对这种情况呢？回答：你该如何防止自己的管理角色错位？通过这样的案例编写，把一个员工自己遇到的问题作为一个典型的案例进行分析讨论，让公司的人员获得启发，这就是我们要获得的效果。（4）观点素材。根据客观情况分析哪个观点可用。比如老板说这个有理，员工说那个有理，具体的我们应该从市场、客户的角度，从整个公司的大局，从一个局外人的角度来看。观点——加盟还是自营苏宁易购服务站联盟扩张：（1）服务站定位。（2）服务站规划。（3）服务站宣传。（4）服务站策略。（5）服务站形式。（6）服务站模型。（7）服务站开拓。（8）服务站运营。……通过数据来决定到底是加盟还是自营好像很困难，因此要通过不同维度的分析进行比较才知道：直营成本高，拓展速度慢，但是好管理；分销拓展速度快，但是不好标准化。各有利弊，要通过不同维度的分析，然后给客户一个建设性的参考。咨询要有观点的输出，给客户提供参考意见，最终客户选择什么，由客户决定。
  
    
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