热门：快消品零售营销老板
14.轻资产：从物质到精神
都在说轻资产是方向。从房地产、工厂这种典型的重资产即非常固化的物质产品，到品牌、创造、设计这种智力阶段，变得轻了，又到互联网，它承载思想、智力，更轻了。再到艺术、美、正直、正义、公平、善、爱、社会责任等心灵领域，那就更轻了。轻资产不是放下物质包袱，而是人的价值观从物质飞跃到精神、心灵、灵魂。随后，轻资产水到渠成。就如互联网思维，它就是联结。而联结的意义是分享，分享的意义在于信息，即内容。因此互联网思维的本质是无限创造的新内容。比如我在某餐厅吃饭的独特经验的分享，就是别人是否去那里或在那里吃什么的参考。这自然就是需求和供应的关系，即典型的商业关系。但是，如果只是随意拍一张照片发布，没有独到的发现或见解、评价、感悟等，那么这些信息再多也是垃圾，而分享、联结就没意义。所以，我们对生活的经历、理解、探究、感悟、引领才是核心，也即我们的精神境界和心灵是核心。因此，从这个角度看，轻资产就是走向人类内心的商业方向。
一、12大营销策略（4）如何搞定企业协议客户策略
时间：5月20日周二晚19：30 专家：彭占利l 酒店实战顾问l 携程程长营特聘讲师10年酒店咨询顾问+培训曾任职于北京某大型企业管理顾问集团首席顾问师、国内高星级酒店总经理及区域连锁酒店集团CEO。擅长酒店战略定位、酒店会员系统搭建与实施、酒店营销实战、酒店服务创新及酒店系统化管理。服务过的客户：浙江开元酒店集团、浙江君亭酒店集团、上海隐居酒店集团、漫婷连锁酒店、世纪星连锁酒店、济铁酒店等。出版有《酒店/民宿场景化营销实战》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：市场下行期酒店民宿12大营销策略（中）在当下市场下行的大环境中，酒店行业面临着市场增长乏力、存量竞争激烈的严峻挑战。企业协议客户作为市场存量的关键部分，已然成为决定酒店能否盈利与存活的重要渠道。今天，我们就围绕如何搞定企业协议客户，以及酒店全员营销、淡季营销、复购率提升等策略展开深入探讨。一、12大营销策略（4）如何搞定企业协议客户策略在市场下行期，酒店行业面临市场增长减少、存量竞争激烈的严峻问题，企业协议客户作为市场存量的重要组成部分，成为酒店盈利和存活的关键渠道。以下从客户管理、大客户开发、成功案例等方面详细阐述如何搞定企业协议客户。（一）协议客户管理1.客户信息管理。在酒店行业，做好企业协议客户管理，是稳定客源、提升收益的基础。而客户管理的首要任务，就是建立完善的客户信息管理体系。l 需要制作专门的客户信息表格，至少记录两个订房人或客户信息，以防人员调整导致对接不畅。l 表格内容包括客户基本信息、签订合同详情、信誉额度、信用期限等。信用额度和信用期限是消费账期管理的两个关键节点，一般由市场营销部门和财务部门共同管理。2.客户合同管理。l 协议或合同由大营销部门和财务部门至少两个部门进行档案管理，确保合同的规范性和安全性，避免出现合同纠纷。3.客户消费管理。l 要密切关注和统计客户消费数据，通过对这些数据的分析，标记出客户的基本消费特征和习惯，形成客户档案（传统叫客史档案，近年称标签和画像），便于维护客户和精准服务。l 关注合同条款及变动，确保账期约定清晰。l 通过消费数据判断客户流失风险。若客户消费均值大幅波动，如订单量突然减少，营销经理需及时回访，分析原因，可能是订房人变化、企业业务结构调整或与其他酒店签约等，以便及时采取措施减缓流失。如果一家企业客户原本每月在酒店有20个订单，突然减少到10个甚至5个，这种消费均值的大幅波动就是一个预警信号，提示酒店营销经理要及时回访，查明原因。是订房人更换了？还是企业业务结构发生了调整？亦或是与其他酒店签订了新的合作协议？只有找到根源，才能采取有效措施减缓客户流失。就像控制一个漏斗，减缓客户流失的速度，就能让酒店的存量客源更稳定，支撑酒店更持久地经营下去。（二）大客户开发1.大客户的界定。l 不同规模酒店对大客户的界定标准不同，可通过8020法则判断，即统计当年产生数据的企业客户，若前20家企业客户营收占比超80%，则其中必有大客户。l 从酒店定位视角判断，如商务型酒店，线下商务型客户为主要客户，可聚焦该赛道判断大客户。l 从整体贡献判断，包括消费金额、频次、客单价或间夜数等指标均靠前的客户为大客户。需注意，不能仅因一次性高消费判定为大客户，还需考虑消费频次。例如，一家企业在酒店举办年会，一次性消费50万，但一年仅消费这一次，从长期合作和整体贡献来看，它可能并不属于大客户范畴。2.开发的关键点。l 产品手册：酒店需完善产品手册，清晰呈现产品亮点和卖点，避免同质化，提高开发客户的成功率。l 数据支撑：通过数据支撑和产品亮点，促进成交概率。l 成功心法：把握外部关系（社会资源利用）和内部关系（酒店全体员工背后的社会资源），利用资源找到触及客户的机会；满足订房人或决策者的个性化需求，包括核心痛点和提供超出预期的惊喜服务。3.三个成功案例。医院案例，有一家近30年历史的国企四星级酒店，周边酒店林立，竞争激烈。酒店发现附近三甲医院的决策者喜欢打乒乓球，于是购置了优质的乒乓球桌。但这还不够，酒店进一步利用地缘优势，通过关系获取了乒乓球冠军王楠签名的球拍，并将其送给决策者。这份意外的惊喜，让决策者感受到酒店的用心，成功建立起良好的合作关系，大量订单随之而来。大剧院案例，一家酒店对面是当地大剧院，新上任的外地院长租住在三室两厅的房子里。酒店敏锐洞察到院长在洗衣服和打扫卫生方面存在痛点，便安排服务管家每周上门提供洗衣、打扫服务。酒店发挥自身服务优势，解决了院长的难题，赢得了院长的认可，从而顺利开发出这个大客户。银行案例，酒店针对银行行长每天购买外卖早餐不便的问题，利用自身高星级酒店早餐丰富、安全卫生的优势，为行长解决了早餐难题，成功打动客户，达成合作。这三个案例充分体现了满足客户核心痛点和给予惊喜服务在大客户开发中的重要性。（三）大客户管理的关键节点1.大客户的选择和确认：通过上述方法判断大客户。2.大客户的维护。l 日常维护：酒店调整价格、在OTA平台做特价房引流等可能影响协议客户价格的行为，需提前与客户沟通，做好日常维护。l 节假日维护：在五一、十一、中秋、春节等重要节假日，酒店高层需与营销部门共同回访大客户；关注决策者生日、结婚纪念日等个人重要日子，进行维护。l 信息维护：参照客户信息管理表格进行信息维护。l 消费管理：对客房、餐饮、会议三个方面的消费进行管理。3.订房人的管理。l 订房人的信息管理：记录订房人信息。l 订房人的维护：包括日常维护、登门维护、节假日及纪念日维护。l 杜绝返佣，采用积分兑换：为避免法律风险，酒店可通过消费金额转化为积分，积分兑换商品（如手机、扫地机器人等）的方式回馈订房人，增加粘性。需注意针对好客户、老客户实施，避免信息泄露，财务需审核数据，控制风险。
二、如何分钱对企业有利？
如何分钱对企业是有利的呢？分钱要有三个导向：一是分钱是在做生产力的再生产，因此我们要深刻地考虑员工的需要，只有把员工的需要给满足了，员工才能恢复战斗力为自己而战。像西楚霸王项羽一样，分钱时左考虑右考虑，然后非常吝啬，这样是不利于战斗力的恢复的。二是分钱是一种投资，让企业有更美好的明天。钱要花在刀刃上，钱要投在机会点上，只有这样，企业可分的钱，才最终会越来越多。三是分钱是一门科学，是基于对员工投入、绩效、未来可能的贡献、生活的基本需要的一种系统的计算后，并在全体员工中平衡的结果。分钱有如下六个步骤：第一步，要对于公司经营业绩进行评价，根据业绩，初步拿出一定比例的资金用于激励。第二步，对于员工的绩效进行评估，并与员工达成对于绩效的一致。第三步，对于员工未来发展与未来对于公司可能贡献进行评估，作为分钱的调整因素。第四步，根据以上信息，对于用于激励的资金进行初步分配，必要时，应该调整资金池大小。第五步，与员工进行分钱结果的沟通，这种沟通应该是一对一的，着重传递组织意志，取得员工对于公司政策的认可，真正产生激励作用。第六步，从员工的工作积极性、自觉性，以及是否与公司战略保持一致上，确认分钱的效果。以上是阶段性的涉及全员的分钱办法。除这种批量性分钱，其实还有两种分钱的情况需要老板进行考虑。一是临时分钱。项目做得好，为公司创造了效益，或者是公司需要鼓励的典型行为。此时，不宜等到一年一度的分钱时期才去算账，此时应该及时激励。二是及时升职。员工职业成长了，为公司创造效益的能力成长了，这时，我们应该及时反馈到他的收入上。不然，员工会从劳动力市场上去兑现他的应得收益。职业成长应该分给员工的钱，一般体现为基本工资。在笔者辅导的案例中，我们是通过任职资格系统的贯彻去实施的。一个员工，按公司给出的任职资格标准成长，例行性的绩效考评时，随时留意他符合任职资格标准的级别，当他符合任职资格标准更高一级标准时，应该相应地调高他的基本工资。三是分培训机会。公司里有很多培训机会，如学习新技术的机会，分配到导师的机会。这些，都是变相分钱的方式。这种分钱，有时对于员工的发展会起到很重要的作用。四是分福利。人的需要是多层次的，不是光分现金能满足的。有时他的需要是一段带薪假，有时他的需要是出差途中顺便游览风景，有时他的需要是一顿免费的工作餐，有时他的需要是一个舒适的环境，有时他的需要是一部可以免费使用的公车。在笔者的公司辅导的案例中，我们会强调小福利的重要性。人性化，往往就从福利中透出来，分福利也是一种重要的分钱模式。五是分发展机会。当年华为拓展海外市场时，可不是谁想去海外就能去的，去海外要表现好，在国内的绩效好才有上新岗位锻炼的机会。因为，华为国际化征程开始后，规定只有在海外当过国家代表职务的干部，才能担任公司高层。（没在海外当过国家代表，在国内的省办事处最高只能当副职。）
（三）策略方法
（1）让对接人参与项目，快速成长。帮助对接人最好的方法是让他参与项目，让他放平心态进行学习。让他解读项目报告大错特错，除非他参与过其中的部分工作，并有自己独到的见解，不然绝对不可以冒险。（2）公开表扬称赞对接人的能力，让大家给予配合。作为咨询师，我们是有一定权威的，时常表扬一下对接人，对于他来说就是一种鼓励、帮助。（3）向客户公司领导申请提拔对接人。很多对接人的能力不是不好，而是没有合适的发挥平台，所以我们可以让客户公司领导临时性地给他们安一个头衔，让对接人在职位级别上比普通员工高点。对接人获得职位提升之后，对咨询项目会更加认可，这样便于我们后期开展工作。
二、招商手册的一般模板
：讲述手册的编制的说明和目的。：目录简洁通俗。：激发客户对市场、产品的兴趣和趋势分析。：从企业的创始时间到发展历程和荣誉按时间顺序撰写。：突出企业产品的特色和市场定位，以及主打产品的介绍。：突出厂商合作、经销模式和常规政策、要求。：突出合作的优势和亮点，吸引经销商的合作意愿。：对经销商合作的基础条件和要求、匹配度。联系方式：手机号、固定电话、微信、二维码，越方便越好。
企业架构很重要
 企业架构很重要做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。 通过为成百上千家企业提供咨询和培训服务，我们总结出一个企业成功模型，如图2-1所示。 图2-1 企业成功的模型之所以讲“明确的目标”是因为目标在未达成之前，谁也无法证明目标的正确与否。企业能够做的，是尽可能地将目标明确化，让所有员工上下同心、达成共识、朝一个方向不断努力。做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。没有这种架构的支撑，企业今天做的事情不能成为明天的一个坚实台阶。架构在企业的具体表现是什么？可能会有很多种：成熟的流程体系、良好的知识管理机制、高效的IT应用系统，等等。“坚定不移”是指对目标的不动摇，“坚持不懈”是指在稳定、可积累的架构下每个人每天把该做的事情做到合乎标准。从运营层面来说，管理咨询和信息化建设的目标就是帮助企业建构稳定的、可积累的架构。缺乏稳定的、可积累架构的企业会面临重大的发展问题：（1）企业的组织流程等方面经常随意变动，很容易随意地否认昨天的做法，但很少反思为什么。（2）没有核心的运作体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低。（3）各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力 。（4）企业虽已运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一次次重犯 。（5）企业的成功很大程度是个人的成功，企业的发展太过依赖于个人。这样的企业是很难说有多强的持续发展能力，当碰到“拐点”后可能会迅速衰弱下去（归零）。 
一、用头脑风暴快速成长
头脑风暴是一种解决问题的方法，正所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人的智慧和潜力都是无穷的，但是如何有效地激发呢？怎么样才能把大家的智慧聚集起来，发挥团队的最大力量呢？这个方面，我想没有比头脑风暴更适合的了。D&P品牌店铺店长张海英参加了项目组组织的头脑风暴会议，觉得操作头脑风暴很简单，大家畅所欲言，最后把每个人的想法都收集整理即可解决问题。于是张海英也如法炮制，在月度会议上用此方法研讨销售提升事宜，希望大家能够各抒己见，让店铺的业绩翻番。然而，头脑风暴会议现场几度失控。导购员毛小蒙刚提出一个想法，李燕就说：“我干了这么多年的导购了，你提的想法我们以前试过无数遍，都没有成功。”庞欢提出一个方法，财务主任也当仁不让：“你说的方法费用太高，谁来负责？”张海英只好说：“都不要吵了，让你们来研讨的，不是让你们来吵架，都想好了再说。”张海英说完话之后，全场鸦雀无声了。没人敢说话，大家尴尬的你看看我，我看看你。张海英见状只好说：“要不今天我们就先讨论到这里，改天我们再继续，你们回去都好好想想。”旁白：这个张海英啊，怎么会把这么简单的讨论方式，弄得无法控制呢？还是向熊老师取取经吧！张海英：熊老师，我看您主持的时候很简单啊，怎么我实施起来就不行呢？熊老师：看起来容易做起来难啊！你失败的原因主要有以下几点：第一，没有充分准备。头脑风暴从参与者的角度看似很简单，但从组织者角度出发却并不容易，需要进行充分的准备，才能有的放矢，把握与控制头脑风暴进程。第二，没有拟定规则。在没有进行规则设置的情况下，全体人员无序发言，最终导致场面失控。第三，没有角色分工。明确的角色分工可以让与会人员各司其职，根据自己的角色要求化解可能遇到的每一个问题。第四，缺乏过程控制。对于头脑风暴会议过程中发生的状况没有预警机制，在现场失控情况下无法挽回局面。张海英：那么，您认为该如何操作呢？熊老师：充分认知头脑风暴组织成功的要点，为有效的开展头脑风暴打下基础。第一，追求数量。头脑风暴强调数量而不是质量，头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，可留到会后解决，所以你控制质量的做法触犯了这条原则。第二，自由畅谈。头脑风暴鼓励荒谬牵强的主意，让大家自由畅谈，同时也鼓励对主意加以发挥，让大家的想法串联起来，更深入的挖掘一切可能性。而当与会成员互相打压时，如果主持人不知道应该怎么做，没有创造出畅所欲言的环境，就会导致会议失败。第三，延迟评判。在头脑风暴会议现场禁止批评，同时不做任何评价，更无须判断，一切评价和判断都到会议结束以后才能进行。现场各个与会成员如果互相攻击批判，就违背了这条原则，失败也就是必然的了。张海英：哦，原来是这样的，那么我要想有效控制过程该怎样操作呢？熊老师：好的，我告诉你控制头脑风暴会议过程的关键点，下次你就不会再犯这样的错误。第一，要创建开放的环境。组织者不该给参加者任何条条框框限制，应让其放松思想，从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。第二，要进行明确的分工。现场最好有四种角色，分别是主持人、记录员、专家和参与者。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时，说明讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如：通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，活跃会场气氛，鼓励提出意见和讨论等。记录员记录与会者的所有设想，最好写在黑板等醒目处，让与会者都能看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。专家角色的作用有两个：一是澄清问题；二是回答问题，补充材料。对会议过程中出现的专业问题及行业信息等给予专业方向指导，同时做部分材料补充。参与者主要作用是尽量提出主意，并通过发问，更深入的探讨问题。第三，确定形式。一般头脑风暴会议的形式有两种，一种是非结构化的，一种是结构化的。在非结构化头脑风暴会议上，每个人任意地说出想法，然后把所有的想法一起记录在白板上；结构化头脑风暴会议情况下，参与者轮流说出自己的想法，想法被逐一记录在白板上。这两种形式各有优缺点，如表7-1所示。表7-1结构化与非结构化头脑风暴的优缺点表两种头脑风暴形式优点缺点非结构化头脑风暴见解自然未经雕琢易在他人的基础上发挥鼓励创造性节奏快难以主持外向型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向结构化头脑风暴不易让某个人主导整个过程强迫性地参与容易主持允许成员考虑难以等到一个人的轮次慢节奏不易在他人的基础上再发挥第四，要设定时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜，时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般会在会议开始10～15分钟后逐渐产生。会议时间最好安排在30～45分钟之间。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题，分别进行专题讨论。以上是头脑风暴的标准流程，会对你有帮助，但是你可能会说：我们店铺人很少，没有这么复杂。那没有关系，学习就是为明天做准备的，谁也不会一辈子就在这店铺啊！当然，为了方便使用，我给大家一个减缩版的流程。第一步，宣布纪律要求：让大家都知道可以畅所欲言，但不要打压。第二步，分工明确：有主持人、有记录人就可以了，而且主持人最好不是店长，因为职位原因，很可能会打压大家的积极性，可以作为专家角色进行纠偏。第三步，整理所有的想法，最后有大家投票选择，店长拍板决策。运用这样的步骤，你可以再试试，效果一定不一样。张海英：谢谢熊老师，我这次一定会做好的。后记：张海英带领大家重新进行头脑风暴，归纳整理出《店铺营业力提升13条》，虽然凌乱，但都是实战，只要做到一定有效果，如表7-2所示。表7-2店铺营业力提升13条表序号提升方向费用难易1在门店前面投放广告牌引流客户☆☆☆☆2设置连续性的促销活动，增加客户黏性☆☆☆3对设计师群体进行定期维护，并分派到每个导购☆☆4对店铺外立面进行定期大清洗，让店铺焕然一新☆☆5建议公司将店内半年没有销量的样板间拆除，重新装修☆☆☆☆☆☆6对店铺内部的破损样品进行更新并对各种标签宣传品进行整理更新☆7在店铺内的空白区域，设置员工文化专区，增加文化氛围，构建店铺的专业服务形象☆☆8加强纪律管理，不迟到，不早退，卫生打扫要彻底。保持良好的店铺形象和人员形象☆9向公司申请更多的宣传物料，并在建材城周边、小区、主要路口进行散发投放☆10启动客户见证计划，凡是销售出去的产品，必须跟踪拍摄照片，作为销售的有利证据☆☆11进行为期30天的大练兵，全体员工必须重新温习公司制度、产品知识手册等，笔试及现场考试分数达到80分以上方为合格☆12对每单售后服务进行追踪，跟公司的物流和售后人员搞好关系，每个导购员分头负责☆13为了与众不同，店铺从经费中挤出一部分，购买水果、糖果、小零食等，以吸引更多顾客。☆☆
第二节项目规划
11.2.1 三类部件的生产部计划模式
生产部排主生产计划时必须考虑项目计划的交期、内部关键资源能力、关键部件的到货时间来均衡排产。机械产品的部件加工往往要经过多个分厂，大部件的生产周期长达3~4个月，因此需要生产部详细规划每个部件在各分厂的生产周期，规定每个部件的各节点的交付周期。这里面有手工计划和MRP计划两种模式。其中运用MRP计划的企业并不多。装备企业的自制部件一般分为3类：1）关键路径上的部件，如高中压外缸、转轴、末级叶片；交期紧张，按照客户需求将项目准时完成是最大的挑战。2）次关键件，如内缸、一般的叶片、汽封圈、阀芯件、线圈、冲片、护环；交期存在一定空间，但生产往往存在瓶颈工序，如何合理的利用设备资源以及控制合理在制品库存来实现企业最优成本是管理重点3）第三类是配套小件：主要是金工小件，多数用于紧固。一个火电机组有几千种小件规格，上万个零件，而且材质各类，工艺路线差异大，虽然单个小件可能工序并不多，但要保证这些小件齐套性交付对于金工小件分厂的管理者带来极大的困难。典型的三类部件的计划模式如表11-5所示。表11-5典型的三类部件的计划模式典型零件基于电子表格计划基于MRP计划关键件汽缸、转轴、末级叶片、导叶、顶盖、基座按零件手工机台排产按零件手工机台排产次关键件叶片、线圈、冲片、阀芯件、内缸按项目-部件台套进行排产及考核按零件的标准期量运行MRP计划，基于MRP输出对分厂考核一般配套件绝缘件、金工小件按项目-部件台套进行排产及考核按零件的标准期量运行MRP计划，基于MRP输出对分厂考核1）​ 对于关键件：所有的公司都是安排专门的计划人员采用机台排产的方式进行规划，严格控制每个工序的开工和完工时间。前面的案例提到过LT/∑CT的逻辑，在这些公司，这个系数能够达到1.5倍。2）​ 对于第二类和第三类部件：一个项目有几万个零件，在采用电子表格排产情况下，生产部没法做到零件级计划，只能对关键件规定各分厂的完工日期，对于次关键件和一般配套件只能在部件台套层面规定零件的分厂完工时间。手工计划是将零件汇总为部套，除了几个关键的零件外规定零件的分厂完工时间，其他的部套只按部套规定分厂之间的完工交接时间。这样的排产模式对主计划部相对简单，但会增加在制品库存。一个部套内部的零件加工周期有长有短，按部套做计划则会要求这些零件同时开工、同时完工，短周期零件也要同时开工。笔者辅导过各种企业，基本上如果企业MRP计划未跑起来，都会采用这种模式排产。生产部一般只会规定到总装前的最后一个工序的完工时间，如果一个零件需要跨多个分厂，往往没法规定的很细致，需要最后一个加工分厂的计划人员去自行协调前序分厂的完工。为了减少这种跨分厂的衔接困难，一般都是尽量减少一个部件的跨分厂次数。例如叶片所有工序都封闭在冲片分厂。但有时候，一个零件还是要跨多个分厂，往往这种零件的交付会出现问题。有些公司实现了MRP计划，这种情况下，即使一个零件需要跨多个分厂，系统也会自动计算出每个分厂的要求完工日期，这样大大简化了分厂之间的扯皮现象。
四级文件××-04-031品质异常单
品质异常单表单编号：××-04-031/A0
四、动销要素四：良好的销售服务
服务不是经销商自发的表现，往往是厂家通过对二级、三级渠道的服务，使得新品在渠道有更好的表现。服务做得越好，产品在渠道的表现就越好，产品就越容易动销。服务的执行标准通常有两大块：一是拜访的周期及时间标准化，针对不同层级的客户界定清晰的周拜访次数和每次拜访的时间；二是服务内容的标准化，界定服务的内容，比如，卫生服务、奖励兑现、调换货、处理客户投诉等。某饮料企业针对传统零售店的制定了以下服务标准和规范，销售人员严格按照标准和规范执行服务。表9-3某饮料企业针对传统零售店的服务标准和规范零售店等级拜访次数（次/周）拜访时间（分/次）服务内容与规范卫生服务货架整理兑现奖励调换货其他明星便利店220每周2次每周2次活动结束后3天内2天内处理完毕根据情况而定普通便利店115每周1次每周1次活动结束后5天内3天内处理完毕同上食杂店110每半月1次每半月1次活动结束后7天内5天内处理完毕同上
一、无法经常在家，怎么办
有很多专家都发出过类似的呼吁：在孩子的成长过程中，无论从孩子的身心健康还是一些意志品质的养成角度，作为父母都应该尽可能多地陪伴在孩子身边，并且通过一些游戏、阅读、玩耍等深度参与的亲子活动，逐步帮助孩子建立健全的人格，引导孩子从小就养成一些良好的行为习惯。从纯粹理想的状态来看，这样的建议无疑是合适的，也极有道理。问题在于，很多家长估计和我一样，面对这种建议都会有“身不由己”的无奈和遗憾——毕竟在当下这样一个“坚硬如冰”的社会现实面前，不说那些数以亿万计常年外出务工的家长们，为了生计、为了孩子上学需要的开销而奔波劳作，根本无暇顾及对孩子的“陪伴”！即便是那些已经跨入中产行列的家长们，恐怕也同样有过“栖栖惶惶”之感。所以，很多家长谈及陪伴孩子成长这一话题的时候，往往都是以各种感慨开始，以手足无措结束。如果单从时间这唯一因素考量，这类问题的确会陷入无解的境地。与此同时，我们不能无视的一些事实是：有些家长即便并没有太多时间陪在孩子身边，似乎也同样能够与孩子建立起亲密的关系，并且有效地引导孩子健康成长。估计许多家长也和我一样，因为工作性质使然，需要经常出差而不能有更多的时间陪在孩子身边。为此，本人也曾经陷入深深的苦恼和无奈，甚至一度在孩子面前流露过歉疚感。本以为这份歉疚能够弥补一些东西。但活生生的事实恰恰让自己陷入更深的“泥潭”。其实，年幼的孩子并不能够真切体会到你的“为难”，他可能更在意的是“你的确不在身边”！更糟糕的是，你的“歉疚感”恰恰为他的一些无理要求提供了“温柔的土壤”。当我发现这样下去极有可能进入一个恶性的死循环的时候，我开始做出了一些改变。让我意想不到的是，因为自身的调整，不但改善了原来那种因为遮遮掩掩而造成的不太好的家庭氛围，反而让孩子与自己有了另外一种方式的亲近感。说起改变，大概包括以下具体的做法：第一件事情是，找到机会与孩子交流，并且非常坦诚地告诉他，自己工作的性质和大致内容。尤其是经常跟他分享自己在工作中的一些真切感受，既包括艰辛、劳累的部分，也包括取得成绩而高兴、欣喜的部分。原来以为这些东西孩子根本不懂，但事实上，只要我们愿意告诉孩子，即便他并不是真的很清楚你工作上的事情，但至少他会慢慢相信，你作为家长是在努力工作。这样做的好处时，不但能得到孩子的理解，甚至能够为孩子留下一个正向的、努力工作的形象，并且潜移默化地影响着孩子的学习态度。第二件事情是，每次出差都清楚地告诉他自己的行程，包括出发及返回的时间，中间需要辗转哪些地方。尤其是返回的时候，我都会尽量安排他可能空闲的时间抵达机场或者火车站，并且要求他和大人一同来接机或接站。长期坚持这样做，可以让孩子留下“他是家庭成员中非常重要的人”“老爸很想他”之类的良好感受。第三件事情是，坚持每天与他通电话。至于电话的内容，我的做法是，基本不提他功课的事情，更多的是要求他分享一些开心的事情，包括是否得到老师的表扬？是否有与小伙伴们嬉戏打闹时发生的趣事？这样做的好处是，孩子会觉得你很在乎他、信任他。等这种信任建立起来之后，他的烦恼、他的心思也同样会愿意与你分享，这个时候，家长其实不见得需要向他提供什么具体的解决方法，一些简单的鼓励就足够了。第四件事情是，回到家里的时候，尽量迁就孩子的时间，寻找一些交流的机会。其中，就餐那段时间是本人特别珍惜的。在可能不到一个小时的时间里，只要引导得当，并且就他的话题表现出浓厚的兴趣，一定能够与孩子共同完成一次非常愉快的交流。当然，除了以上四种已经形成模式的做法之外，还有一些零星的时间和机会，也同样可以跟孩子进行沟通。其实，我想说的是，在陪伴孩子这件事情上，“心”的陪伴远比“身”的陪伴有更大的操作空间，而且也会更有价值、更有效果。所以，当有一天，我故意提到自己因为出差没办法经常陪伴在他身边而有些不是滋味的时候，他竟然说：“老爸，你的确和很多家长不一样，虽然你不是天天陪着我，但是你总是能够在关键时刻提供那些更有价值的东西！”听到孩子这样的反馈，难道还需要为没有时间陪伴孩子而苦恼吗？没有了家长自寻烦恼的“歉疚感”，一定会让自己和孩子更轻松！有道是：陪着孩子一起长，天下父母谁不想；若能事身自然好，须知事心更重要！
  
    
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