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5. 企业长大了，还是长老了
许多企业家都在痛苦的思考，为什么企业长不大。有的企业经历了很长的发展时间，名气响亮，知名度很高，累计的资源也不少，但是规模依然在原有的基础上徘徊，年增长率低于10%，甚至低于5%。有些企业尽管在增长，但其增长基本是靠行业拉动带来的自然增长。这样的企业没有长大，而是长老了。企业为什么长不大？有人把姚明的成功归结为：优秀的基因+正确的职业选择+NBA的良好环境。我们通过对企业的深入研究，也可类似将企业的关键成功因素归结为：产品力+营销力+研发力+品牌力。一个优秀的企业要想在目前的竞争环境中取胜，“四力”的打造缺一不可。这“四力”之间通过相互作用，构成企业竞争力的金字塔。产品力是一个企业的根本和基础，研发力和营销力是企业的两大支柱，品牌力是一个放大器。通过研发力，从内在夯实产品力，产品才有后劲；通过营销力，从外在放大产品力，才能实现产品价值；产品力、研发力、营销力三者形成合力共同塑造产品的品牌力，进而塑造企业的品牌力。企业有了强大的品牌力，将更好的支撑产品力，使产品力得到更高层面的提升。有了企业的品牌力，将吸引到更多优势资源打造更为强大的研发力和营销力，如此形成一个良性的内外循环，最终形成企业稳固的核心竞争力。其实，很多企业内部具备这样的基础条件，外部也具备这样的机会，只是没有借力长大，而是变老了。企业长不大往往是四力分散，没形成合力，营销力没有释放产品力，研发力没有支撑产品力，品牌力没有带动营销力，归根结底就是没有核心竞争力。什么是企业长老了？企业长老了常常体现在以下几个方面：从发展战略来说，要么企业的发展思路、发展战略、经营模式十年一贯制，战略跟着习惯走；要么一直出现战略摇摆，方向经常变，方案反复改。从经营业绩来说，经营业绩多年徘徊，反复震荡，年增长率不超过10%。年年定指标，年年完不成。没有老业务的巩固发展，也没有新业务的突破成长。从关键问题来说，制约企业发展的因素，如产品结构、市场结构、客户结构、人才结构没有得到根本性优化，到处学方法，但却没有变成企业自己的方法。困惑企业发展的“坐骨神经痛”周期性、反复性发作。只用压力和激励解决问题，没用方法解决问题。企业只会做加减法，不会做乘除法。只是简单在战术上做加减法，不会在战略变革上做乘除法，反复折腾，没有质的改变。从品牌塑造来说，品牌响亮，但是品牌老化，没有赋予品牌新内涵，听起来还是老产品、老模样。我们所说的企业变老了，就是问题没解决，还在老路上。学会成长，方能长大那么企业为什么长不大，却长老了？这的确值得每位企业家深思。多年的企业经验和咨询经验让我发现，企业长不大却长老了的根本原因在于变化不够，变化不及时，做事本位，不懂竞争，更不会竞争：首先企业看不到竞争对手是谁；然后是看不起竞争对手；接着是看不懂竞争对手；再接着是学不会竞争对手；最后就是赶不上竞争对手。这像是一个怪圈，企业陷入循环就无法自拔。跳出这一怪圈，就要解决问题，向高手学习，四力合一，学会成长。只有学会成长，方能长大。是什么让C企业老去？C企业是某集团下属的重点医药制造企业，历史悠久，一直得到集团重视，经营层也有很好的凝聚力和向心力，也有做大事的愿望和决心。从核心资源的角度来看，其产品资源优势突出，产品储备也较为丰富；生产基础较好，产品品质也比较过硬；在区域市场上具有一定的品牌优势。可近年来，其销售规模一直不大，徘徊不前，盈利水平也偏低，连续五年的复合增长率甚至才1%，远远落后于行业的发展，甚至落后于一些基本条件较差企业的发展速度。对此情况，企业很着急，也为此到处参加各种讲座，各种培训，到处学习先进的方法和模式，也到处请高人来企业坐镇，请专家来企业坐诊，却一直没有什么效果。到底是什么出了问题呢？通过对企业各层级员工的深度访谈和详细分析发现，主要是以下一些原因制约了企业的发展：第一，企业发展战略不清晰，没有长期的战略规划，企业的发展方向没有经过深刻论证。第二，业务定位不明确，业务模式未能掌握精髓，不能与时俱进。第三，专业化高端人才不足，没有找到真正能统领各业务板块的领军人物。第四，组织发展没有跟上企业发展需要，没有建立协同高效的组织运营体系。第五，缺乏强有力的激励与约束机制，系统间的配套机制不协调。正是由于出现了以上一些问题，导致了C企业随着时间的进行，仅仅在维持生计，没有长大，却长老了。实际上C企业的问题也是很多中小型企业存在的普遍问题，这些企业如不能正确认识到这些问题并加以改善，只能加速企业的老化。
第四节 销售导向VS市场导向
产品开发要以市场为导向，应该说没有几个人会反对这个观念。但有多少人真正理解它的内涵呢？人们很容易陷入误区，一个典型的误区就是以销售为导向，让我们来看两个实例。 J公司是一家生产销售高性能改性塑料的企业，“产品开发以市场为导向”一直是J公司的信条，也是其成功的秘诀。当GE、杜邦、巴斯夫等国际巨头的通用产品不能满足客户的特殊需求时，J公司量身定制的产品有了很大的市场空间。J公司也是靠为客户量身定制产品取得成功的，2004年达到了近20亿元的销售规模。随着公司的快速成长，客户群不断扩大，开发的产品品种越来越多。研发人员却越来越困惑：客户的定制需求实在太多了，并且每个产品都要得很急，有时候实在应付不过来，但又不知道怎么办。对于一些不重要的项目，拒绝吧，销售人员不干，有些老销售人员会找公司领导，通过公司领导压任务，并因此指责研发人员不以市场为导向。不拒绝吧，又忙不过来，造成所有项目延期，销售部门又指责研发人员响应市场速度太慢。 Y公司是一家工业变频器设备供应商，面对目不暇接的定制化产品开发需求，研发人员也非常困惑：完全接受，推出新产品和产品升级换代的速度受很大影响；拒绝一些需求，又要面临来自销售人员和公司领导的压力和指责，说研发人员不以市场为导向。 如果你也有J公司和Y公司研发人员类似的困惑，说明你已经陷入了市场导向的误区，这种方式更应该称为销售导向，而不是真正的市场导向。据我观察，类似J公司和Y公司这样陷入销售导向误区的企业很多。那么，销售导向有问题吗？市场导向和销售导向有什么区别？怎样建立真正的市场导向呢？销售导向是企业初创期、生存期的必然选择，国内很多企业之所以能成功，就是依赖突出的销售能力，很多企业信奉销售为王也是有道理的。正因为销售起重要作用，以及销售部门的龙头地位，在产品开发方面，很多企业自然形成了销售导向的模式。但是当企业渡过生存期，尤其是发展到一定规模后，销售导向的产品开发模式会降低企业运作效率、阻碍企业进一步发展。具体来说，销售导向存在以下3个突出弊端。（1）研发效率降低。客户和产品都未经过精心选择，不可避免地存在劣质客户和产品品种，降低了整体研发效率，甚至是整个公司的运行效率。我分析J公司的产品组合后发现，61%的产品品种只贡献4%的销售收入，绝大多数产品是不赚钱的，甚至一小部分产品是亏损的。显然，公司提高效率和效益，必须大幅降低这类产品的比例。（2）响应市场的速度变慢。由于研发项目和任务太多，每个项目的资源都得不到保证，产品更新换代的速度变慢，客户定制产品的交付速度也变慢了，客户满意度降低。（3）资源过于分散。明星产品得不到资源保证，或者主力新产品缺乏竞争力；定制开发任务太多，研发人员的精力有限。J公司的高性能汽车塑料2年多一直没有取得突破，虽然公司上下都认为高性能汽车塑料产品潜力巨大，也招了不少研发人员，但客户定制开发似乎是一个无底洞，总是抢占太多的资源，包括高性能汽车塑料产品开发的资源。要避免这些问题，确保公司持续开发出有竞争力的产品。我认为，必须实现从销售导向向市场导向的转变，真正建立市场导向的产品开发机制。让我们先来看看市场导向和销售导向有哪些区别，如表5-1所示。 表5-1市场导向和销售导向的区别 差异点市场导向销售导向市场范围不同关注整个市场，如关注多个客户群、多个地域的客户群、多个行业的客户群、细分为若干个细分市场等关注单个客户需求目标市场不同经过选择的重要客户群和重要市场，需要对客户有所选择，要放弃一些客户、细分市场特定客户，每个销售人员针对特定客户提出开发需求决策机制不同基于市场信息、竞争分析和数据建立的客户选择、产品开发优先级判定等决策标准基于销售人员的直观判断，没有产品开发的选择标准，没有产品开发的优先级判定标准时间周期不同关注长期、中期、短期的需求平衡关注短期需求，很少关注中期、长期的需求 要形成真正的市场导向机制，需要建立以下机制。（1）市场细分和目标市场选择机制。在全面了解整个市场的基础上，对市场进行细分，如按地域细分、按客户所在行业细分、按客户的价值取向细分。然后，从市场空间、增长率、竞争激烈程度、战略价值等方面评估各细分市场潜力，结合企业在各细分市场的竞争优势，对细分市场进行选择，放弃一些没有潜力或没有竞争优势的细分市场、客户群，聚焦一些有潜力且有竞争优势的细分市场或客户群。（2）建立基于事实和数据的决策机制。各细分市场潜力的评估，以及企业在各细分市场的竞争优势的评估基于事实和数据，而不是看谁的话语权大。（3）产品开发项目优先等级管理机制。在对各细分市场评估的基础上划分产品开发项目的优先等级，并按项目优先等级调配资源，确保资源向高优先等级的重点产品、明星产品倾斜。J公司、Y公司在顾问的帮助下，建立起市场导向产品开发机制后，J公司顺利开发出了高性能汽车塑料、高性能长玻纤塑料等明星产品，并推出了一系列有竞争力的产品，提高了公司的效率，推动了公司的持续增长。Y公司产品升级换代速度也因此得以提升。
一、影响消费行为的葵花宝典
上世纪60年代，社会心理学家霍华德·莱文瑟在耶鲁大学主持进行过著名的“恐惧实验”。耶鲁大学为高年级学生分组发破伤风危害手册，手册里主要是说破伤风的危害，以及注射疫苗的重要性，最后提醒大家，校医院免费注射破伤风疫苗。准备的手册有两个版本，不同组别拿到的版本不同。一组拿到的是“高恐惧”版本，其中使用了夸张的语言还配有高刺激的图片，还有个重症患儿，还有带着导尿管、鼻管、气管切开伤口的患者；另一组拿到的是“低恐惧版本”，其中的介绍语言相对平实，也没配图片。果然，随后的问卷调查发现，得到“高恐惧”手册的学生比另一组更加相信破伤风的危害性，更加能够意识到注射破伤风疫苗的重要性。出乎意料的事情发生在一个月之后。当人们再次调查到底有多少学生真的去注射了疫苗，发现“高恐惧”组和“低恐惧”组比例居然一样，都在3%左右。原来那些通过恐惧诉求得到的差异消失了。我们先记住这个数字——“3%”，之后发生的一个小改动，让事态产生了巨大的转变。他们在手册上增加了两个貌似“画蛇添足”的内容：一个是一张校医院的地理位置图，我们知道实验的对象是高年级学生，应该不会有人不认识去校医院的路，这个地图加的好像“多此一举”；另一个是增加了疫苗接种的具体时间，而之前是没有时间限制的，看上去也没有什么意义。然而，就是这两个“画蛇添足”的内容，却让去注射疫苗的人大大增加了，人数比例陡增至28%，是原来的九倍还要多。加倍的恐惧诉求并没有真正的影响到人的行为（去注射疫苗），两个看似无关紧要的细节却让行为提高了9倍之多。改变人的行为有什么样的诀窍和秘笈吗？

2.​ 如何用能人：刘邦用陈平的启示

能人不是不能用，而是要看怎么用。不能用能人，就不能干事业。从管理的要求来看，用人是要干事的，而干事就必须用能人。刘邦用陈平的例子，可以给我们一些启示。说起刘邦用人，人们对他关于三杰的评论比较熟悉。刘邦当上皇帝后，让大臣们说说他为什么得天下而项羽为什么失天下的道理，于是，阿谀奉承、英明伟大之类的话都出来了。刘邦摇摇头，自己总结道：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”（《史记·高祖本纪》）但笔者看来，真正体现刘邦用人水平的事例，是次于三杰的陈平。陈平不是刘邦的老人手，他从魏王咎那儿叛逃到了项羽那儿，又从项羽那儿叛逃投靠了刘邦，得到刘邦重用。对此，刘邦的老部下有意见，周勃、灌婴给陈平列了三大罪状：一是先后背叛魏王和项羽，二是传闻陈平“盗嫂”，三是据说陈平受贿。对于这种告状，刘邦先排除了“叛逃”的指控，因为在群雄并立的时代，“朝秦暮楚”不能说明道德问题，然后对其馀两个指控进行了追查，“盗嫂”属于查无实据的传闻，受贿属实，但陈平坦然承认是办事的用度所需。所以，刘邦依然信任陈平。尤其是在对项羽使反间计时，给了陈平四万斤黄金，完全由他支配，结果使项羽君臣离心离德，大获全胜。刘邦临终时安排后事，确定陈平为协助王陵的丞相人选。陈平果然没有辜负刘邦的重托，在平定吕氏之乱中立了大功。这里面有几点值得仔细推敲。首先，陈平具有办事公道的名声。当初陈平还是孺子时，乡里聚会分肉，十分公平，得到乡亲父老的称赞。而陈平自己感叹道：“嗟乎，使平得宰天下，亦如是肉矣！”（《史记·陈丞相世家》）这种公平恰恰是管理者最需要坚守的品德。其次，刘邦对陈平具有绝对控制权，所以，他不害怕陈平出事。这一点对于用能人来说，最为重要，只有在有把握对能人的行为可以有效控制的时候，才能使用他，而且控制能力越强，用起来越放手。所以，刘邦在起用陈平时，不怕陈平出事。第三，刘邦前面审查过陈平受贿，但接着在使用反间计时，把大量黄金交给陈平，这一举措意味深长，有两层含义。一层含义，表示对陈平的信任，可以让陈平放手活动；另一层含义，这未尝不是一种考察方式，不是刚刚有人举报你贪财受贿吗？现在就交给你大量钱财，看你动心不动心，你要动心好办，处理你就是了，你要不动心，岂不恰恰证明了你的清白？很显然，陈平的得分是优秀。还有，在刘邦大功告成分封功臣时，陈平推辞不受，声称如果当初不是魏无知推荐自己，如何能够立功？于是刘邦赏了魏无知。这是不忘本。最后，刘邦临终的安排也富有深意，经过长期考察，刘邦已经对陈平有了足够的信任，认为陈平的才能当丞相没问题，然而刘邦的安排是让陈平给王陵当副手。王陵以憨厚出名，陈平以机智出名。这样安排不仅可以使两个人形成互补优势，更重要的是万一对陈平看走了眼，这种安排可以防止铸成大错。从刘邦用陈平来看，他能得天下，同他深知用人之道有关。尽管刘邦有着浓厚的流氓色彩，在许多方面不值得称道，但他重用陈平这件事，依然可以给供当今管理者思考。
一、企业平台引进核心人才和业务
人才是企业平台最重要也是最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。人才资源如此重要，我们建立企业平台时，应审时度势、未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在企业平台未来发展中的基础性、决定性、战略性作用。通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的人力资源制度，使企业平台增强综合实力，提高整体竞争力。 企业平台从外部引进核心人才和业务，需要注意几点：（1）制定人才战略。人才的引进、使用、培养及其队伍建设，都要与企业平台发展的现实需要、长远需要相协调；要从企业平台发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。 （2）结构上定位。一是重点关注高层次、高素质人才；二是在人才引进上，要以“战略发展人才”为主。（3）企业平台必须具有磁石效应。对于引进人才，可以企业平台比喻成一个“磁场”，这个“磁场”就是企业文化，以及一系列的制度和阿米巴经营模式，形成了对人才、资源、资金、技术等长期的磁石效应。“磁场”的作用就是吸引“好铁、好钢”——高层次、高素质人才，到企业平台大“磁场”中来，共同实现企业平台的发展战略目标，创造高收益。通过阿米巴经营模式，努力把大家培养成才和造就一批企业家，若干年后把大家输送出去独当一面。 （4）既然是一个平化，放开胸怀引入很多本身不属于你的业务。
四、注重发布会会议的相关细节
成功源于细节，一场发布会效果的好坏，细节很重要。组织新产品发布会，组织者还需要重点关注以下细节：1．要策划有创意的主题在决定举办新产品发布会后，随之而来的便是确定发布会的目标、性质和主题。策划有特色和创意的活动，一定要配合新产品的特点来设计与安排，一定要有明确的目的和确定的目标对象。需要注意的细节是：第一，成功的发布会并不是多么高端、多么奇特，一定要紧紧围绕着主题展开，鲜明地突出这个主题。新产品发布会主题的拟定需要根据新产品的特质与属性，要蕴含品牌自身的内涵。如知名的奢侈品牌，其主题必然与时尚、高端等元素挂钩，以便更好地体现出品牌的气质与风格，同时注重场景氛围的设计及时尚明星的参与。第二，创意是发布会的灵魂，让发布会不枯燥乏味，就需要用创意来让发布会充满灵性。这些创意可以体现在会场的选择与布置，也可以体现在灯光音响设备的效果、舞台美术、表演内容等发布会上各个环节的具体内容，总之要杜绝雷同；还可以运用一些新元素或者流行元素，体现时代性与主题个性，会让发布会充满更多亮点。第三，最重要的一点，发布会的主题和目的确定后就开始进行活动创意，看什么创意是可执行的，就开始着手准备。活动从提议到创意，开始的时候尽可能进行讨论，到创意终止的时候，活动的具体内容一定要落实在文字上，不能只停留在嘴上。2．要做好发布会的时间选择新产品发布会选择的时机很重要，毕竟市场存在淡旺季，只有在旺季之前做好铺垫工作，才能在旺季到来把握市场实际情况。与此同时，发布会的时间也有讲究，这样才能取得好的效果。需要注意的细节是，选择新产品发布会的时机一要及时，不要拖；二要注意避开重大节日和社会活动；三要避开市场的旺季；四是发布会召开的具体时间应该尽量不选择在上午较早的时候或晚上。一般而言，新产品发布会大都选在上午十点或者下午三点。3.要注意新产品发布会场所的选择和布置场地的选择多种多样，可以根据发布会的规模、档次来选择合适的场所，既可以选择室内，也可以选择室外。从企业的形象与目的出发，如果要体现重要性，可以选择高档的酒店会所；如果要体现学术性，可以选择专业、权威的学术机构；同时场所的选择还应考虑发布会布置、内容的需求，如背景板、显示屏、舞台等设施的空间范围。需要注意的细节是：一要选择环境好、空间足够大的会议室。环境好会让参会人员感觉到举办方的实力和对参会人员的重视外，空间大会让每一个到来的客户有充分的时间体验和使用产品，配置足够多的市场人员帮助客户更深入地了解。二要交通便利、好找。为了方便来宾的到访，发布会的场地还需考虑到周边的交通及住宿等条件，避免因为找不到而缺席，避免因为太麻烦而影响心情。三要提前预订，不要临时变更场地。提前预订是避免会议时间找不到合适的会场，不要临时变更场地是为了避免打乱参会人的计划。四要注意会场设置。一般而言，会场布置细节是：酒店门口拱门、横幅及刀旗布置，会场周边主要通道、楼梯、护栏欢迎横幅的悬挂，要保证悬挂到位；会场内背景、横幅、嘉宾台位、投影等设备的布置，要确保会场内各种设备的齐全、安全与可用性和能稳定、有效地发挥效用；酒店人口签到处、背景牌、拐角水牌的摆放；为营造轻松、愉悦的氛围，可以适当布置一些花卉，最重要的一点是注意安全。4.发布会现场要注意控制时间发布会环节不宜太多，环节需要有所侧重。时间太长，台下观众的注意力也不会集中，观众容易流失。时间太长，主办方需要考虑是否给参会人员供餐，从而增加发布会的复杂度和成本，发布会整体时长最好控制在4小时以内，一些重要环节上，比如介绍新产品，可以设置较多时间，对于不太重要的环节，如开场演讲，10~15分钟，点到为止即可。需要注意的细节是：第一，将发布会的环节确定后，为控制时间要制成一个发布会流程表，确定时间要求，几点几分到几点几分，分别是什么环节，该表可用于当天的环节控制，也可用于通知参会人员当天活动安排。第二，为了控制时间，新产品的发布会各嘉宾的讲话内容要确定。如公司领导讲话内容要点要放在欢迎和致辞上；销售总监讲话内容重点是：新产品上市计划的简明介绍（市场背景分析），新产品价格、卖点、功能介绍及现场演示，市场销量分析和销售支持，经销商激励政策和考核标准等内容上；市场总监讲话内容重点是：推广宣传物品的展示和使用说明，新产品上市推广要求，经销商促销活动宣导等。5.发布会过程中要注重和经销商的互动发布会的主角不仅仅是品牌，更是品牌背后默默支持的每一位客户。不与受众人群深入互动的新产品发布会，往往会变成一种传统推广仪式，新产品理念很难深入人心，如果能激发核心客户的参与感和惊喜感，往往会带来意想不到的效果。需要注意的细节是：召开发布会时要注重台上与台下的互动，如互动环节中，可以采用大屏互动系统强化客户的参与感，通过弹幕、消息上墙等跟主持人即时沟通，省去了以前话筒传来传去的麻烦；在订货环节可以设置有奖激励措施活跃现场气氛，时不时通过经销商订货信息公布，渲染气氛；还可以设置现场互动小游戏来带动气氛。小提示：细节决定成败。
第三节 持续提升阶段
阿米巴经营工作是一项系统性的、有始无终的长期工作。在成功导入后，更需要持续提升经营业绩、保持员工参与积极性，通过经营单元的成功运营，一方面激发广大员工的潜能，实现由“要我干”到“我要干”转变；另一方面将一套会计核算体系（单位时间附加值核算）植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人的价值贡献，从而实现了小企业做大，大企业做活。为此，我们需要重点关注以下方面工作：1．定期自查、修订运行方案实施小组要常态化设置，重点关注阿米巴经营中各方案、制度的空白盲点，方案执行变形与走样情况，寻找方案的提升点。检核各经营单元的运行成果、评估激励方案的有效性，提供必要的参谋职能。定期召开实施小组会议，总结问题、制定提升计划，听取经营单元的工作汇报，提出工作要求，指明工作方向。2．持续运行各级经营单元要根据阿米巴经营的运行方案要求，持续开展经营工作，进行单位创造价值核算；针对运行中出现的重点问题，及时分析、研究解决；通过对比分析不断提升本经营单元的经营成果与管理水平，寻求业绩提升的新方法、新思路、新技术等。3．全员参与笔者认为，企业经营的最高阶段，对于领导人来说是无为而治，对于员工来说是自动自发激情参与、自主经营管理，实现员工从“要我干”到“我要干”的转变。W集团的阿米巴经营模式本身就是一种全面提升员工参与度的经营模式，如果运行一段时间后，还只是各级经营长在忙，运营工作肯定出现了问题。各级经营单元具体实施时，应重点关注经营晨会的召开、全员参与核算、全员参与经营结果分析与建议建言、改进措施的研讨与实施等，通过激励方案的及时兑现最终达到全员参与经营的目的。4．经营成果的持续提升不断探索引入竞争机制，提升各经营单元的内部运营效率、促使上下游客户（原料采购、仓库、生产计划管理部门等）进行阿米巴经营或调整工作方式，提升相互配合效率等。在确保费用的持续减少、降低的同时，重点要在收入增加、用工数量与工作时间减少等方面上实现突破。W集团“阿米巴经营模式”的“自主经营152管理模型”，共计包含8个核心要素，即目标指标系统、经营单元组织系统、核算与分析系统、提升系统、经营长队伍建设、经营长能力、企业的经营哲学，只有这8大系统之间要相互配合、相互制约，最终才能达到全员参与和企业业绩同步提升；具体运行中，无论是设计阶段、实施阶段、还是持续提升阶段，都需要人力、财务、宣传部门、生产部门、营销部门等各类经营单元，都要有良好的跨部门沟通与合作，相互提出工作要求、相互补位、及时响应对方要求。依靠集团领导一把手的亲自参与、各个部门密切合作，人行中心的系统设计，业务部门的持续运作，执行小组的指导与监督，才能保证阿米巴运营模式的有效成功。
一、对优化管理现场的促进
由丰田JIT生产方式提炼出的精益生产理论归纳了管理过程的七大浪费，这七大浪费很多是相互影响的。通过管理现场的优化，消除这些浪费，可以降低各维度及其组合成本。（一）等待的浪费例如医药生产企业有一台德国进口设备发生故障，根据售后服务合同，德国供应商须在7天内负责维修。但这7天生产线就要暂停，经济损失巨大。公司领导当即来到现场，和专家一起对故障原因进行分析，最后发现是某个零件发生磨损，而这个零件并不是特制件而是标准件，在本地市场就可以买到。在与供应商远程确认并得到相应指导后，故障被迅速排除，避免了可能的停线损失。（二）协调不利的浪费例如各部门工作进程协调不力，造成思想迷茫，没有方向，作业忙碌而无功，行动盲目而低效，增加了资源消耗，减少了有效产出。（三）闲置的浪费例如资产的闲置，人员的闲置等，闲置并没有带来费用的减少，却带来了产出的减少。（四）无序的浪费包括职责不清、业务能力低下、有章不循或业务流程混乱等造成的无序，可以采取很多措施减少无序。例如费用报销，为保证发票合法，可进行自动扫描识别；为保证填写准确，可进行报销单各栏目数据的自动校验。（五）失职的浪费例如日常工作没有认真做，布置的工作没有按计划做，流程性工作前面没有按要求做并对后面产生较大影响等。这种浪费主要是因为责任心不强或素质低下造成的。（六）低效的浪费可以一人做的工作两人做，可以按期完成的任务反复拖期等，是常见的低效率。至于低级的常识性错误，则更是一种负效率，可以采取很多措施提高效率。例如财务部可将对账、开票、付款等分别安排在月初、月中、月底集中进行，人力资源部可将初试、复试、终试等分别安排在不同时间集中进行。（七）管理成本的浪费包括计划编制无依据，计划执行不严肃，偏差处置不到位等。可以采取很多措施降低管理成本，例如针对水电的浪费，不是批评或罚款，而是安装自动感应水龙头和电灯。相对于生产现场的浪费，管理现场的浪费虽然量化比较困难，但由于管理工作更宏观，更综合，其影响也就更严重，解决也就更困难。同时，改善管理工作产生的效益也会更大。
观不断，错综复杂理还乱
下面一句“刚柔相推而生变化”，这就需要多说几句了。我们以前说，只要说到刚柔，就要想到是阴阳二气。一卦当中，刚指的是阳爻，是代表阳气的符号；柔是指的阴爻，一阴一阳这么相互作用，刚柔相推就产生了诸多的变化。《易经》一个卦有六爻，六爻怎么形成的呢？就是刚柔相推而形成的。打个比方，就像我们人一样，尤其是夫妻之间，有些人拉拉扯扯一辈子，见面就烦，分开又想，就这么剪不断、理还乱，这么拉拉扯扯、推推搡搡就玩了一辈子，生下一大堆子女了事。这就是“刚柔相推而生变化”状态。我们第一章讲了“刚柔相摩，八卦相荡”。这里的刚柔相推与刚柔相摩实际是一个意思。只不过，刚柔相摩有点相互吸引的意思，刚柔相推又有点互相推动、排斥的意思。总之，整个卦的六爻变化，就是这阴阳二气在里面搅来搅去、胡搅蛮缠的结果。因为刚柔相推，就会产生许多变化，六十四卦就是由于刚柔相推而变化产生的。同时，每一个卦中，由于刚柔相推相摩，还会产生出新的变化来。《易经》里讲卦爻的变化，用的是错、综、复杂来表示。我们现在把“错综复杂”当作一个词来使用，但是在《易经》里面，每个字都代表一种变化的规律。
8.注意！流程不能有了线上忘了线下
​ 漫画解读：信息化极大地提升了企业整体的运营效率，同时也带来一个后遗症：唯线上化。就像上图一样，很多企业都存在这个现象，所有工作沟通，通过电子流来回折腾。企业大了，一切线上流程办事，实际上这是一个误区，线上流程并不能完全代替线下沟通的价值，否则电子流程会阻碍流程效率。比如一些工作报告，就需要相关部门提前线下沟通清楚，基本达成共识，最后再走线上流程让各层级审批。否则，就像有些公司出现的现象，一个很简单的文件，在线上来回折腾几个月的时间。有人美其名曰：“虽然线上流程很复杂，但过程沟通信息有做记录也是好事。”这完全是对结果不负责任的表现，严重的管控思维。没有好结果，也是徒劳。最终，线上流程只会成为大家扯皮和定责的工具。做任何事情，不要忘本，别被工具给玩了。
8、标签设计要延伸到纸箱
——纸箱不仅仅是包装容器，也是广告载体和产品标识。在我们常规理念里，纸箱仅仅是为了运输，反正润滑油送到终端还要拆开的，无需太多关注。其实，纸箱不仅仅是一个装填工具，也能：避免混淆：在工厂里，产品是分门别类的码垛，还不会产生混淆，但经销商的库房，一般比较杂乱，如果纸箱没有显著区别，很容易发错货，粘度错误还是小事，汽柴机油发错就麻烦了。很早以前，“壳多美”的包装就采用的是原色包装，仅仅是文字不同，后来，换成了彩箱，大大减少了错发问题。广告宣传：在很多柴机油终端，修理工常常拿纸盒子垫在地上，然后躺上去维修，这个时候，纸箱实际起到了宣传作用。山东某企业，不仅纸箱外部做了专门的防水设计，里面，也印上了logo和产品卖点。保护产品：如果看行业新闻，你会经常发现一些经销商的库房被淹、产品积压，如果纸箱防潮性能好，或者纸箱醒目，就不会出现这样的问题。这几年，大部分企业采用彩箱，甚至还覆膜，但仅仅用3层的瓦楞纸，很容易变形；覆膜有静电，更容易脏，当手上有汗渍油污时，容易跌落，而且，生产日期也不好喷码打印。为了产品好辨别，是不是每款产品都设计一款纸箱呢？没有这个必要，我们可以设计通用型的纸箱，在纸箱的正面或侧面，留出和产品一样大的空白，里面装什么产品，就贴什么贴纸。当该产品销量达到几万件时，就可以单独做纸箱了。在纸箱设计风格上，最好和产品对应，也就是把标签风格内外一致，这样，可以说就完全杜绝了错发的可能。
3.3.2关键客户沟通预测与配销客户统计预测结合
笔者选择了2个产品各一个例子，其中一个产品是一主几辅，最大的3个客户占了80%的销量，部分客户是2周发一次货。如果恰好几个客户都在一周发货，则当周的发货量会比较高。预测只能将月预测均匀分解到各周，但各周实际出货会波动很大。对这种产品，最佳应对措施是少量备库，用于其他客户的需求，这3个客户按订单生产。物料采购根据周均预测分批采购。如表3-5所示。表3-5周均预测分批采购单位：件对于第2个产品，看上去该产品有多个客户，其实可认为是专用产品，其他都是不稳定的产品需求。由于该产品的产线切换工时长，这个产品需要集中安排生产，并集中采购物料，然后分次发货。可以基于主要客户的月需求宽放5%，不用单独预测其他客户需求。如表3-6所示。表3-6集中安排生产，并集中采购物料单位：件产品按客户数量及用量占比可以分为专用、一主几辅、通用产品几类。不同的类型采用不同的预测模式。如表3-7所示。表3-7产品的预测模式产品分类定义预测模式通用产品多个客户统计预测，销售调整一主几辅最大的3个客户占80%以上主销客户沟通需求，辅销需求统计预测；或者主销客户需求×宽放率专用产品单一客户客户沟通
  
    
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