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第八章搭组织：升级组织职能搭建保障体系
组织保障是供应链管理转型升级的前提。组织架构的搭建与企业的管理模式息息相关，在搭建供应链管理组织时，会有哪些差异？实现供应链平台化运营又会有哪些变化？本章节重点为你阐述供应链的组织力。第一节供应链管理升级组织力变革一、组织体系搭建的背后逻辑供应链转型最终还需要落实到人力来保障。供应链的组织力该如何来搭建？每一个企业都有其管理模式，很难有一套可照抄的组织搭建方式。在搭建供应链组织时，有三点建议：①根据行业研究，供应链管理组织的搭建，普遍有三种导向：一种是财税规划为导向、二种是满足内部运营为导向、三种是开放供应链进行社会化运营为导向。第一种架构最为简单；第二种架构属于完整的供应链组织架构；第三种架构除了满足内部运营，还注重市场品牌的打造。②组织架构的搭建不宜直接抄作业，应该根据企业战略、业务需求、制度规则搭建。尤其是央国企强调合规性，任何组织的调整便是一场权利斗争。如果没有制度的指引作为支撑，组织的搭建很难成功。因此，在央国企是先基于战略目标，制定企业的制度体系（红头文件）最终落实到组织架构。③无论是哪一种架构，最大的差异在于涉及到“物”与“钱”的权责不同。在物资采购中，除了集采物质统一管理外，集采外的物料采购的计划，划归供应链部门统一管理还是交由项目一线管理，不同的企业做法不同；面对上游的结算是由供应链管理部门统筹管理还是分散由项目一线结算，每一种做法没有对错之分，只有是否合适之分。企业的管控强弱，决定了部门职责的设定。二、从采购向供应链组织变化供应链是企业的后勤保障部门，原有采购组织单一职能升级为供应链管理，其职能发生了变化，我们从4个维度进行对比，如表8-1-1所示。表8-1-1：采购部与供应链管理中心对比1、角色定位原有的是甲方视角，选品选商追求本方利益最大化；现在转变职能后是平台视角，要保障供需双方合作共赢。2、业务职能原有的采购部主要围绕采购招投标、合约管理、供应商管理展开；现在要围绕双边客户管理及运营、交易履约全流程的保障管理以及业务数据分析。3能力要求原有采购部仅需懂招投标流程、商务谈判即可；现在需要关注商业模式与盈利模式、双边客户运营能力、数据建模与数据应用能力的培养。4组织要求原有三大核心部门，分别是供应商管理、采购合约；现有的组织要求涵盖计划管理、供应链管理、合约采购管理、付款及结算管理、样板管理、配送管理、质检管理等。3三种供应链组织架构对比根据企业业务发展成熟度以及目标导向不同，供应链管理部门的组织设置会有所差异，大致可分为三种，分别是税务规划为导向、内部运营为导向、社会化运营为导向，如表7-1-2所示。表7-1-2：三种供应链组织模式第一种架构：以财税规划为导向以财税规划为导向的供应链管理部门的定位是合理避税并做好部分票据管理。这个组织架构的优势是聚焦税筹业务，组织架构简单，劣势是功能单一，缺乏集中管理职能。设置这一类组织架构的企业特点是业务体量不大，供应链管理职能分散在各个部门，主要是通过有效的税务筹划，提升企业的利润。组织架构形态如图8-1-1所示。图8-1-1：财税规划为导向的组织架构第二种架构：内部运营为导向以内部运营为导向的供应链管理部门的定位是实现集中化管理，实施集中采购、统一配送、统一支付及税筹，包括供应链金融。这个组织架构的优势是集中管控，提高效率，供应商无需对接所有项目；多元化的支付方式，税筹资金由独立的材料公司或物流公司控制；并能依托独立的第三方公司进行供应链金融融资。劣势是局限于内部业务，增长规模受制于内部业务的量级增长，成长空间有限。组织架构形态如图8-1-2所示。图8-1-2：内部运营为导向的组织架构第三种架构：社会化运营为导向定位互联网电商平台，实施平台赋能，市场化运作。优势是打破原有采购体系，通过外部业务实现规模增量；通过B2B互联网思维和数字化手段吸引资本市场，有可能独立IPO，实现分拆上市。劣势是组织体系更为复杂，涵盖采购、财务、市场、IT缺一不可；服务的客户群主要是中小企业为主，与供应商自身的业务体系存在一定冲突。组织架构如图8-1-3所示：图8-1-3：社会化运营组织架构图第2节供应链社会化的组织运营力随着数字化以及国家政策导向之下，不少企业纷纷响应国家政策，加强供应链的互联互通，促进商品要素资源在更大范围内畅通流动，推出了社会化的供应链管理平台，即供应链电商平台，在组织上除了供应链管理中心职能外，还包括双边客户开拓、品牌市场等职能，完全以企业化职能进行配置。1平台运营的四大关键要素平台建设容易，但运营难。根据为央国企咨询时，总结提炼了四个关键要素，分别是定模式、定规则、定品类、定服务。如图8-2-1所示。图8-2-1：供应链电商交易平台4大关键要素1定模式作为ToB的业务，一般的业务模式分为自营模式与撮合模式。企业只有理清楚了平台的业务发展模式，方能知道如何运营，这是一切的大前提。不同的模式，存在着不同的商业盈利点。自营模式，相对较重、投入多、风险大，但利润可见，简单理解就是买进卖出的贸易差价模式，对于需求方而言，物资品质更可控，服务有保障；对于供应商而言，省去了到处跑客户的成本，结算无需到处催账。但对于平台方而言，要保证链条的运转需要保证充足的资金投入，如果平台的垫资额过高将导致断链无法正常运转。当然，亦可不垫资运营，很显然平台交易流量会很差劲，但供应链本书对于资金是强需求。撮合模式，相对较轻，投入少，风险小，但盈利能力相对较难，简单理解就是搭建双边交易的平台提供双边服务。对于需求方而言，多了一个采购的通路，但并不是唯一选择，更多作为一个询比价的平台；对于供应商而言，可以批量获取客户资源。但是对于平台方而言，如何让双边在平台达成交易并实现交付履约全过程，难度就极其之大。基于此，平台的盈利创收就会单一，无法保障平台的可持续性运营。两种模式各有利弊，在制定平台模式时需要充分考虑品类的差异性，根据不同品类制定不同的运营策划及业务模式。以MRO为例，属于小散杂，采购方如果脱离平台自主去采购，需要至少选择3家单位询比价，费时费力而且成本不一定要优势，关键是履约的时效性得不到保障，而通过平台采购就能快速得到满足。对于这样的品类，先天性依赖于平台采购，因此可以采取先款后货的自营模式。当然，还有一些品类对于专业度要求较高。比如，塑管、线缆等品类，对于上游的大宗材料价格波动敏感。平台方的运营难度较大，这个时候可以采取专业承包制运营模式，即将该品类专业打包给一家专业型公司代理运营。平台方提供基础运营服务以及资源与技术支撑，专业品类运营方负责该品类的商业化变现，比如带资（资金与资源）进来运营，双方签订承包合作协议，让平台方拥有了保底的收益。站在平台角度来说，盘活了整个供应链，对于平台的建设有帮助。2定规则电商平台的交易是一件严肃的事，因此平台规则至关重要。从平台的角度来看，有三大规则，分别是平台交易规则、采购商端规则、供应商端规则。这些规则是保障交易的合规性、公平性以及保障双边权益。在第四章中，我们重点讲述了平台规则，在本节内容不再赘述。在此强调，规则的制定是为平台模式服务的。不同的模式，规则会有所不同。3定品类工程项目的物资采购品类繁多，电商平台面向社会化服务经营哪些品类？这其中根据企业自身能力展开。多数企业最初从企业的集采中心升级为供应链公司，经营的品类优先聚焦在集采品类，比如土建类以方木镜面板、铝膜、钢材、钢管、塑管、线缆、防水卷材、密封胶、涂料等；精装类以瓷砖、地板、马桶、花洒、浴室柜、烟机、燃气灶、热水器等；安装类以阀门、水泵、风机、电梯、配电箱、壁挂炉、可视对讲等；园林类以景观砖、信报箱、园林家具、交通标识、户外灯具等作为切入点，根据不同企业的能力选定品类运营。品类选定的逻辑是能否交付并获得利润收益。因此，在品类选择上应该遵循业务能力，一般可将品类分为自营品类、联营品类、撮合品类。自营品类，比较好理解，自购自销自服务；联营品类，开放出来的品类，由专业的运营方来承接运营的品类；撮合品类，搭建平台，不符合履约交付，只提供平台赋能服务的品类。4定服务电商平台的三个关键服务，分别是履约服务、金融服务、数据服务。不同的业务模式，平台方提供的服务深度是不一样的。履约服务，包含物流配送、质量抽检与巡检、退换货、付款与结算、票据等。金融服务，包含账期、金融产品贴息、垫资额度等。数据服务，包含数据中台里的交易数据明细报表、数据驾驶舱、业务数据分析、业务建议等。2运营成功的三个评价标尺成功运营一个ToB的电商交易平台，结合我过往的经验，需要有三大成功的标尺作为衡量。如图8-2-2所示。图8-2-2：平台运营成功的三大标尺1、业务流畅通很多人并未意识到这一点很重要，这其实是社会化运营的基础条件。很多供应链操盘手认为，我们打造的电商平台在企业内部运转的很流畅，社会化运营也一样不会有什么问题。实际上，当他们一开启社会化运营的时候，平台的技术架构、运营体系支撑不了，导致问题百出。为什么会出现这种情况？这就是惯性思维，想当然的以为内部的这套运作机制也适合其他企业。其实，每一个企业的供应链管理模式、决策机制、管理制度都是不相同的。作为一个ToB业务，决策流程本身复杂，从采购到交付履约过程中又牵扯诸多的影响要素，因此这些平台一推出来，在业务流畅通方面就落不了地，导致业务失败。业务畅通有三个维度：一个是信息流、一个物资流、一个是资金流。信息流不畅通的场景：一款材料从采购到交付落地，牵扯到需求方的关键环节人员包括采购员、验收员、结算员三个角色。这其中涉及到诸多的信息流转，交易繁琐。任何一个环节的信息流不畅通，业务就难以落地。物资流不畅通的场景：同一个品类，有多个供应商提供服务。对于需求方而言，它的目的是采买物资，关注的是品牌、规格、型号、价格、交付周期、付款方式等，但平台上有多家供应商可交付服务，订单该如何分配，以什么作为标准作为依据，又会牵扯出供应商的合作等级、优劣、库存、配送运距、结算方式等条件，算法相当复杂。一旦平台有失公允，供应商便会流失，平台的供应链不具有吸引力。资金流不畅通的场景：面对需求方该不该给予账期或垫资，该怎么给？标准是什么？平台方与上游供应商之间的结算方式是什么？是否接受金融产品？这些都是要保障业务流畅通，在运营过程中实实在在遇到的问题。看到这想必你很想知道答案。其实，答案就是我们要有所取舍，定位清楚谁是我们的客户，我们为谁服务，我们的业务能力是什么样的，想清楚了这些问题，再制定平台规则以MVP最小单元进行验证，最终再规模化复制。否则，想当然的推出，业务流必定走不通。2、持续平台热度作为一个ToB平台的热度衡量指标是交易额。没有实际交易额的平台，即便有再多的流量访问，也是一个假的电商平台。因此，要保障平台的交易额热度，保证交易量，在日常运营中，有几个关键运营动作：①平台页面管理。电商平台的页面管理，主要有两个方面：一是供应商店铺里的商品管理、价格管理等，部分价格波动大的品类，价格要做到每日更新。二是网站首页的更新，基于平台数据将热销款产品、高性价比产品更新到首页，确保曝光量。②平台活动策划。活动包括两块，一个是日常活动，一个是618购物节、双11购物节。针对日常活动，与供应商洽谈爆款产品，限时下单提前锁单活动，缴纳少量订金促进用户提前锁定价格的转化；针对618购物节、双11购物节活动，联合多个品牌举办大型的下单立减、满赠、抽奖、排行榜等活动，让未来3个月内的采购需求得到集中释放，提前锁定订单量。通过平台页面管理以及活动策划，让用户时刻拥有新鲜度，从感知上感受到平台的活跃度，从实际行动上促进用户转化，防止用户流失。3、平台盈利我在采购与供应链领域深耕15年以上，见证了行业诸多平台的起起伏伏。一旦没有了资本投入，最终的命运就是倒闭。究其原因，就是一个，平台无法实现盈利。（1）平台赢利点的来源任何一种盈利，都是来自于平台自身能力的构建。如果不具备独有的能力，空有平台是无法做到盈利的。平台的盈利点有三个来源：一是平台参与方，即采购商、供应商、金融机构、物流公司等；二是数据资产变现，国家在2023年推出数据资产入表相关政策，这对于平台方是一大利好消息。（2）平台可变现的产品或服务面对采购商可提供的产品或服务包括供应链管理Sass服务、履约交易服务、供应链金融服务、数据报表服务、专项采购服务（询比价、招募对接、采购谈价等）；面向供应商可提供的产品或服务包括营销sass服务、交易佣金服务、供应链金融服务、数据报表服务、营销推广服务（考察、对接、推广）；面向金融机构或物流公司的产品或服务包括数据算法服务、营销推广服务等。三、构建价值检视的经营思维供应链平台在运营过程中，外部采购客户对于价格是极具有敏感度的。构建平台的相对优势至关重要。该如何构建平台的相对优势？1不同账期的对比基于敏感度价格因素，围绕客户的采购价格与平台的供货价格进行综合成本的对比。我在提供咨询服务时，我们将方木镜面板拿出来进行了对比分析。如表8-2-1所示。表8-2-1：平台集采价与采购客户自主采购订单的价格对比平台给予的供货价与客户自主采购的供货价均是49元，但差别在于账期天数。平台受制于资金压力，只能给予了2个月账期，平台成交价将是50.49元；而供应商为了拿下采购客户直接给予了6个月账期，给出的成交价格是57元。我们根据年化利率公式折算账期成本：年化利率=(利息÷本金)÷投资时间×365×100%最终，平台2个月的年化利率为18.5%，其实已经很高了；供应商给予的年化利率则为33.1%，已经接近于高利贷了。经过上述的测算对比，平台的交易综合成本更具有优势。对于采购客户而言，当时为什么没有发现如此高的年化利率？这是因为产品单价低，供应商的报价人员进行报价时，上浮1元、2元并不能让采购人员感知到价格变化所带来的无形成本上升。很显然，如此高的综合采购成本，无形之中稀释掉了企业的利润。如果企业当时做过专业化的采购成本变动测算，完全可以依托于第三方金融获得成本更低的资金，这样交易便会更容易落地。2不同销售组合方式的对比不同组合的销售解决方案，最终的采购成交价完全不同。以三种交易场景为例，采购同样规格的方木镜面板，账期天数均为6个月，如表7-2-2所示。表7-2-2：不同销售组合方式的对比平台自营模式+金融产品：垫资年化利率为7~8%，买家成交价为50.96元。平台自营模式+供应商垫资：垫资年化利率为18.5%，买家成交价为53.53元。平台撮合模式+供应商垫资：垫资年化利率为33.1%，买家成交价为57元。根据测算，平台自营模式+金融产品性价比最高，综合成本最低。3、不同付款方式的对比资金流是供应链的生命线，在实际的交易过程中，付款方式是相对复杂的，并非单一的。付款方式中由账期、供应链金融产品、贴息、税费等组合支付，因此平台运营方如果能够帮助采方客户梳理出明细，做出最佳的决策，那将大大降低交易的成本。以采购商购买100万建材产品，用三种不同付款方案作为场景测算，如表8-2-3所示。表8-2-3：付款方式不同，成本与利润测算对比方案A：账期6个月、账期年化6%、现金支付，采购实际支付103万，供应商缴纳增值税11.5万，立即贴现收益为103万。垫资6个月的收益为100万。方案B：半年期商票，贴现手续费8%，采购方给于贴息补贴4%，采购商实际支付104万，缴纳增值税12万，立即贴现收益95.68万，供应商缴纳增值税12万，持票6个月后贴现收益99.84万。方案B比方案B的收益少3.16万。方案C：账期6个月、账期年化6%、半年期商票、贴息手续费8%、贴息补贴4%，采购商实际支付107.12万，供应商缴纳增值税12.3万，立即贴现收益98.55万，持票6个月后贴现收益102.84万。方案C垫资6个月再立即贴现比方案A少4.45万，方案C持票6个月比方案B少1.29万。在三个方案对比中，我们看到方案A的收益是最高的，采购商支付的成本也是最低的。当增加了供应链金融，让整个交易顺畅起来了，同时也让采购商的成本增加、供应商的利润减少。在这个过程中，我们也能看到供需之间的交易博弈，谁能成为强势的一方，谁便能拥有话语权，采取对自己更有利的交易付款方式。平台运营人员可以根据不同客户的特征、资质，设定不同的付款解决方案，既让资金流运转起来，又实现双边交易的保供，让供应链畅通起来。第3节供应链管理组织力保障建设供应链管理部门是企业战略经营落地的后勤保障部门，俗话说“行军打仗，粮草先行”，供应链管理部门的重要性不言而喻。该如何建设供应链管理部门，打造强有力的组织力将是本小节重点探讨的话题。一、建立供应链全局性人才观从供应链的端到端，涵盖上游物资采购，中间生产建造，下游物流配送，整个全链条的参与方众多、管控的关键环节众多，因此需要建立起全局性人才观。全局性人才观涵盖五个方面，需要有懂体系建设、物资管理、资金运营、数据分析、运营管理的人才，如图8-3-1所示。图8-3-1：全局人才观涵盖的5个方面这五类人群的工作职责如下：1体系建设负责搭建和优化供应链管理体系，确保整个供应链流程高效、顺畅。这包括制定供应链策略、流程和标准，以及持续改进和优化。所涵盖的岗位为：供应链战略规划师、流程设计/优化专员、供应链体系主管、供应链项目经理等。2物资管理负责物资的采购、仓储、运输和配送等管理工作。他们需要具备对市场动态的敏感度，以及对库存管理和物流成本的把控能力。所涵盖的岗位为：物资经理、采购经理、仓库管理员、物流经理等。3资金管理管理供应链中的资金流动，包括与供应商、客户之间的资金结算，以及供应链金融等方面的业务。他们需要具备财务管理和风险控制的能力。所涵盖的岗位为：资金管理经理、资金分析师、投融资专员、风险管理专员等。4数据分析通过数据分析来优化供应链决策，提高运营效率和降低风险。他们需要具备数据处理、分析和可视化的能力，以及对供应链业务的深入理解。所涵盖的岗位为：数据管理员、数据分析师、数据治理专员等。5运营管理负责供应链的日常运营工作，包括订单处理、生产计划、物流协调等。他们需要具备出色的执行力和协调能力，以确保供应链的高效运转。所涵盖的岗位为：运营经理、计划专员、订单处理专员、供应链协调员、流程优化专员等。二、三大人才体系保障战略落地打造成长型充满活力的组织，三大人才体系保障战略落地，如图8-3-2所示。图8-3-2：三大人才体系保障战略落地1赋能体系明确分工，为员工持续赋能。打造赋能体系，可以从三个层面着手，分别是专业培训、岗位轮岗、交流分享会。2考核体系业务定期考核，保障过程合理合规性。针对每一个业务环节，设定考核指标，比如计划合理性、招标时效性、过程合规性、供方履约评估、竞品对标等，按照月度、季度、年度考评，不断提升组织的战斗力。3风控体系分层分级授权，合理控制风险。确保信息公开，线上全过程可追溯，落实授权差异化，抓核心矛盾。除此之外，企业还可以设置一些灵活的机制，让员工获得成长。诸如会议体系中，定期的学习成长分享会；组织编写企业实战案例，做知识沉淀；开设员工大讲堂，让优秀员工分享成功经验；走出去，向行业标杆企业学习交流等。3加强跨部门沟通协作力跨部门协作和有效沟通是确保整个供应链运作顺畅和高效的关键要素。不同部门之间的协作和沟通不仅可以提升工作效率，还可以有效减少资源浪费、避免信息不对称，从而提高整体运营效果。具体一些实操建议如下：1明确共同目标和愿景。确保所有相关部门都了解供应链的整体目标、战略和愿景。设定共同的绩效指标，以便各部门能够明确自己的贡献和责任。2建立跨部门沟通机制定期组织跨部门会议，讨论供应链的关键问题、挑战和机遇。使用项目管理工具或企业沟通平台，确保信息在各部门之间实时共享。鼓励员工在日常工作中积极沟通，解决问题。3加强团队协作培训为供应链管理部门和相关部门提供团队协作培训，提高跨部门协作能力。强调团队精神和共同目标，培养员工的协作意识和责任感。4制定清晰的职责和权限明确供应链管理部门和相关部门的职责和权限，避免工作重叠和冲突。建立责任追究机制，确保各部门对自己的工作负责。5鼓励跨部门支持和互助在工作中，鼓励各部门之间互相支持、互相帮助，共同解决问题。设立跨部门协作奖励机制，表彰在协作中表现突出的团队和个人。6使用统一的信息平台采用统一的供应链信息平台，整合供应链各环节的数据和信息。通过信息平台，实现供应链信息的实时共享和查询，提高决策效率。7及时反馈和解决问题建立问题反馈机制，确保供应链中的问题能够及时发现并得到解决。鼓励员工积极提出问题和建议，共同改进供应链管理工作。8培养信任和理解在工作中积极沟通、相互理解，建立信任关系。尊重各部门的专业知识和经验，共同为供应链的成功做出贡献。9持续优化协作流程定期对跨部门协作流程进行审查和优化，提高协作效率。引入新的协作技术和工具，提高协作的便捷性和效率。10强调跨部门合作的重要性在企业文化中强调跨部门合作的重要性，使其成为员工的自觉行为。通过领导层的示范和推动，形成积极的跨部门合作氛围。通过以上措施的实施，供应链管理部门可以加强与其他部门的协作和沟通，共同推动供应链的优化和发展。
3.3.4战略宣导的范围
战略地图因其简洁、易用，成为目前常用的战略宣导工具，实际上卡普兰和诺顿发明的战略地图，可以将任何战略规划内容“转化”为战略地图（卡普兰称战略地图为“战略描述工具”，原因也在于此）。战略宣导无疑十分重要，但是战略宣导不等于战略规划，这是十分重要陷入的一个误区，包括笔者早期也曾犯类似的错误。很多人在战略规划中喜欢用“一体两翼”“12345工程”“1234战略”（“1”经常代表一个目标，“2”经常代表两个业务，“3”经常代表三个战略举措。）等用语，实际这是“宣导语言”而不是“规划语言”：战略规划是严谨的，为了实现战略有多少个战略举措就宣导、执行几个，不能为了“工整”而“为赋新词强说愁眉”，更没必要强行排比。
5.4.4.2场景主线2：数字孪生工厂建设
数字孪生工厂参照生产实景，运用3D虚拟建模技术，仿真产线现场运行状况，实现生产监测、智能巡检、模拟测算、故障预警等。同时，数字孪生工厂开展生产任务测试，应用人工智能技术和智能算法实现自决策、自优化，并将有效方案反馈给物理实体，缩短产品开发及规划周期，减少设计变更，降低投资成本。
第四节 生鲜传奇：如何成为一个传奇
生鲜传奇是安徽乐城投资股份有限公司旗下生鲜小业态专业店。不同于以往的超市卖场，生鲜传奇立足生鲜及厨房周边商品，在几百平方米的小店里优选1500个单品(还在不断调整优化)，利用精准的货架管理和同城最低的价格，满足消费者一日三餐所需。生鲜传奇“要把食品经营视为良心修行”作为企业使命，尽一切可能主动保障食品安全。作为乐城在小业态的新尝试，生鲜传奇不论是在门店设计、货架，还是在库存管理上都有所突破。生鲜传奇采用简约、品质、时尚和田园风的设计，用小瓢虫作为形象标志，传递新鲜感觉。同时，生鲜传奇不仅要物美，更要价廉，其所有门店统一市场最低价，要以“价格破坏者的形象出现”。其“定位、定品、定数、定价、定架”五定理论为行业研究社区超市提供了理论性的借鉴。生鲜传奇是一个传奇。015年6月份开业，仅用三个月时间就令行业人士刮目相看。据介绍，生鲜传奇店铺面积仅200平方米，日均销售额却达到4万元，这还是一家开在三线城市的门店。生鲜传奇的业绩与当下集体看衰实体零售风潮格格不入。生鲜传奇如何缔造传奇，如何把传奇演绎成了传奇?这让许多人百思不得其解，同时又充满好奇。一段时间一篇关于乐城总经理王卫的大会发言稿在网络上和朋友圈疯传，这篇发言稿朴实无华，但字字珠玑，似一语道破天机。这也让我们恍然大悟，商业的道理从来不是深刻，也不是深奥，商业的真谛在于坚守——坚守本真。就如茶道，在看似简单的冲茶、饮茶的动作里渐渐悟出深意。长期的坚持与研练，让简单变得不简单。从另一个角度看从王卫的发言稿，这些纯干货里，有哪些零售的诚意与情怀。
2.“设计先行”，还是“策划先行”
2010年，我们工作室在上海附近谈过一个项目，一块500亩土地的战略定位策划。老板有战略策划的理念，希望先做战略定位，策划先行。他为了后续项目开发的需要，找了一些当地的地产专家和一些有关系的人做小股东（干股）。结果，由于参与的人太多，过于民主，项目以失败告终。小股东们一致向老板推荐省钱的方法，并且认为只要设计出方案就可以了。地产专家过做小股东，也做过项目代理，还做过策划，有些设计上的人脉关系。这样小股东们找了三家设计公司进行设计，并承诺谁的方案被选中，之后所有的设计都给他做，这就是以设计代替策划的做法。在方案制订方面，用了谁的方案设计就给谁10万元，其他人不用给。这样最多花10万元就完成了方案的设计，不用花50万元做战略定位策划，做了策划还要做设计，又要花钱，所以他们干脆略过策划，直接做方案设计。看上去是很聪明的做法，但是，20多天后，老板发现设计图纸完全不符合他的心意，于是不断地修改设计图，最后，半年过去了，设计人员也没有呈上令人满意的设计方案。原来的计划是如果这块地有好项目，政府原意以优惠的价格进行合作开发。由于在设计上浪费了大量时间，特别是在“小股东难搞”的情况下，企业错过了与政府的最佳谈判期。最后老板总结说：“往后不会搞‘干股’式的小股东这些名堂，害人啊。”他得出的经验教训是如果项目真的需要战略定位策划，那么就不能以设计代替策划。我一直主张有些项目是可以“设计先行”的，绝大多数单体量建筑是可以通过“设计先行”解决问题的。但是，在上述案例中，因为500亩地块上有很多独立的建筑，各式各样的空间，属于复合型旅游地产开发项目（泛商业地产），这就必须要“策划先行”才能理顺各个建筑、各个空间之间的关系。再有，不花钱做设计的做法已经落后了至少10年。老板也体会到不花钱是不会有好的方案的道理。“设计先行”还是“策划先行”，关键要看项目自身的情况。有些项目可以“设计先行”，有些项目就必须“策划先行”。对于需要“策划先行”的项目，不做策划，直接做设计，花钱也不见得有好的方案。这样的事情经常发生，很多项目都是在用设计的方式走不通的情况下才找到我们工作室的。中国（长沙）工程机械交易展示中心也是在这种情况下委托我们工作室做策划的。之前有三家设计院在做方案，后来通过招标，由一家设计院继续做方案，一直做到修建性详细规划。半年多来，设计院做了5次汇报，汇报会成了辩论会，最后还纠结于这个项目的战略定位由谁来确定，结果整个项目定位不清，做成普普通通的专业市场，与原来分散的工程机械专业市场相比，不过是将店面集合在新建筑之中。开发区建设规划局局长说：“新建筑里的许多配建店如同兵营，建筑上也没有特色，说是什么市场都可以。”设计院给出的“一站式工程机械交易展示中心”的战略定位完全不是定位。而设计院也说：“这个定位应该由业主来定，我们只做设计，按照业主的意愿设计、画图。”这次辩论会的唯一收获就是知道战略定位的问题还没有解决。究竟谁能解决这个战略定位问题？领导提议上网找找有没有做战略定位策划的公司。领导强调一定要找南方的策划公司，因为南方人的经济思想有前瞻性。就这样，长沙经济开发区投资控股公司找到了笔者的工作室。这家公司最终选择我们工作室的原因有很多，比如我们专做战略定位策划，但是最重要的原因是该公司约见的五家策划公司中，只有我们工作室是负责人（首席策划顾问）亲自去谈的，其他公司都只是派个人去谈，在这家控股公司看来，其他公司对此次策划不够重视。
2.构建知识领域里的生态化格局
《执行官》：“樊登”读书会提出新零售模式下的社区书店概念，在实体书店销售大幅下滑的今天，“樊登”社区书店的模式是怎样的？与传统书店相比，优势体现在哪里？崔岚：“樊登”社区书店的模式定位在新零售模式下的社区书店，和传统书店相比，主要优势体现在新阅读、新书店、新零售、新模式四个方面。新阅读是指变“看书”为“听书”的视听盛宴，既是原书的精华提炼，又能旁征博引，实现融化贯通，对原书进行升华。新阅读是独立的阅读方式，也是传统看书的阅读指南。新阅读的特点是高效实用，便捷阅读，能挣脱传统阅读的时空限制，适应快节奏生活；把“没时间不阅读”的状态变成“随时随地、高效大量的精华阅读”的状态。新书店是指从情怀到回报，能够帮助书店业焕发新生命，具体体现在定位新、业态新、类型新、特点新四方面。定位新是指新零售模式下的社区书店，实现多元收益，让书店盈利；业态新是指以书为切入点进行跨界的产品融合；类型新是指小而精，围绕“事业、家庭、心灵的人生核心”精选塔尖级的优秀书目，围绕美好生活需求精选跨界产品；特点新是指书店的每一本书，在樊登读书会APP里都有对应的精华解读版的有声书或大咖推荐。新零售是指通过线上线下互动融合的运营方式，将线上优势发挥到实体零售中，满足会员购卡购物购书的体验，提升流通效率，并对会员数据进行分析，确定自我文化特点，将质高价平、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级的一个创新零售模式。新零售的优势是通过书店，让会员从线上走到线下，通过活动沙龙、社交化的人与人的互动服务，提供有个性、有温度的服务。新零售的核心优势是基于大数据能力的消费需求分析，实现消费方式逆向牵引生产方式，进而实现低库存。新模式是指共享经济下实现的各方利益共赢，它包括新零售模式、会员制模式、连锁加盟模式、预售模式、共享众筹模式和最后一公里模式六种模式。新零售模式是020+移动智能终端+线下门店+跨界新零售的线上、线下为一体的创新商业模式，把线上引流、线下体验有机地融合，在实体店和消费者搭建网络平台，帮助线上、线下门店相互引流，实现各利益相关者共赢。会员制模式则是指“樊登”书店用高溢价的会员价值引导客户付费转会员，部分商品低价或不赚取毛利，从而保证会员以最实惠价格获得更优质商品，让所有的付费会员享受到全球优选正品好货和有品位的VIP服务。连锁加盟模式是指通过连锁加盟模式达到规模化效应，降低各店的供货价格，在市场形成价格优势。总部提供统一的樊登书店形象、品牌、培训和管理等支持，各加盟店独立运营。共享众筹模式是指会员可投资做店主，店主可自己招募门店合伙人。预售模式是指部分高价值产品采用预售模式，根据需求灵活调整生产，减少资金成本和压货压力。最后一公里模式是指打破传统书店定位全城的大而全模式，破除因时间精力和交通成本高的不便因素，使书店走入社区。《执行官》：互联网对传统店铺的供应链产生巨大冲击，“樊登”书店的供货体系有何创新之处？面对日益多元化的阅读需求，实体书店该如何应对？崔岚：樊登书店供货体系的创新在于产品跨界，能够满足消费升级的多元化需求。首先，在于读书精华解读体验方面，推出了我们的独家产品——樊登读书会会员卡。其次，精选、精讲的书，每本书都有有声解读、音频、视频和图文，每本书在所属领域都属于塔尖级的好书；再者是新零售名品和优品，即经营“樊登”读书会的企业家会员所提供的零利润的高品质、高颜值的商品。最后，咖啡、饮品，让会员享受到咖啡会员价。设计这些产品的目的是实现“多元跨界+高品质+爆款+会员低价+社群营销”的导流，以书为切入口，不以书为主要赢利点，主卖咖啡，以品质手工烘焙咖啡切入，培养咖啡文化。会员自有品牌的爆款产品，主要以刚性品和高频消费品为主，这些提供产品的会员会以零利润供货。所以，我们是整合了会员自有优质特色产品的模式，共同打造品牌。同时，我们采取精品预售模式和主题沙龙社交等活动来进行社群营销。面对日益多元化的阅读需求，我建议实体书店考虑多从书友的个性化需求做好C2B服务，需求在哪里，市场就在哪里，建议大家加盟樊登书店。《执行官》：在互联网上有大量有用或无用的信息，将知识产品化是进行知识经济的重要环节，“樊登”读书会在知识的产品化上是如何操作的？针对不同的消费群体，又是如何打造差异化产品的？崔岚：“樊登”读书会最早发布的产品是“个人版”APP，结果会员数量呈指数型增长，当会员到了一定量级，总部根据大数据的智能化精准分析，针对各类不同的群体，分别发布了几款新的APP，市场回馈都非常好。除此之外，今年总部准备大力拓展“樊登”线下书店，建立规模化的社区学习中心。同时组建了樊登渠道云，为和我们合作的企业赋予能量。整个产品的设计线已经形成了知识领域里的生态化格局，主要有以下五款APP：第一款是帮助亲子互动阅读的“樊登小读者”APP，这款APP里的每本书有两个解说版本，分别是针对儿童和家长的，既可以带领孩子们来感受阅读的乐趣，也可以帮助到家长了解如何配合孩子，帮助他们爱上阅读。第二款是帮助打造企业内部的读书分享和书籍阅读服务的“一书一课”APP，这款APP是以一月一门课的方式，由樊登老师和各知识领域的知名老师、大咖联合开讲的企业培训课程。其中樊登老师主讲的《可复制领导力》共11个课时，他所提出的理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响着海尔，华为、苏宁、中国银行等领军企业，并在北大总裁班、清华大学生MBA等课程中进一步传播。第三款是“知识超市”的发布，知识超市里是著名的互联网行业领袖所发布的音频课程。第四款是之前提到的“樊登书店”，目前全国已有超过300家线下书店。第五款是今年刚刚开始发布的“樊登渠道云”。渠道云是樊登读书会一项为企业招商赋能的计划，是为实现“围绕优质商业项目和产品来快速实现全国成功招商目标”而构建的超级营销咨询、策划、推广、执行，并最终实现在全国范围内的代理商、经销商或加盟商完成招商签约的“综合一站式”服务平台。加入渠道云，能够共享樊登读书会渠道资源和招商能力。目前渠道云发布的第一个招商项目是著名的心理学者“张怡筠情商中心——城市合伙人”计划。
3.层隔板的应用
如果货物体积过小，或体积小且重量大的时候，直接进行码垛操作，是很难保证货物稳定的。因为货物过小，力是分散的，任何一点的晃动都可能造成整托货物的坍塌。因此，在进行此类货物码垛时，需要借助层隔板的帮助，把其放置在两层货物之间。层隔板实际上是和托板大小相同的一块板子，可以是木板、铁板甚至是纸板。层隔板不能太厚，否则会占用过多的空间。隔板过厚，不易变形，不能和货物充分接触，将力进行传导，就无法发挥其作用了。那么，层隔板有什么作用呢？主要有两个作用：一是通过上层货物的重力压迫，使其形状微变，与下层货物充分接触，以此控制下层货物的力不至于太过分散，起到固定作用；二是将上层压力通过板子分散在下层的全部货物上，而不是单点压迫，增强货物的承重强度。因此，横隔板不宜过薄，过薄不能对货物产生足够的约束力，也不能提供支撑作用。合理使用横隔板，配合固定的辅助方式，可以使零散的货物成为一个稳定的、坚固的整托货物。
第三节动作13：非零售客户的一页精要管理方法
“王总，通过上一个动作学到了很多关于零售重点客户的管理思路和要点，但是现在市场上有很多新渠道的非零售客户，我们如何制订这些客户的行动计划呢？”“的确，我们在实际工作中遇到的客户不仅有零售客户，还有很多不同渠道类型的客户，当然新零售客户也越来越多。对于这些不同类型的非零售客户，其实行业里没有特别体系化的管理方法和计划模板，这里我给你尝试整理和总结一下思路，供你参考。”老王随手从打印机纸槽里拿了一张空白A4纸，一笔一画列出了五个方面，如图5-4所示。图5-4非零售客户的一页精要管理方法“以某个社区团购平台为例，负责洗衣液销售的小王本月的指标是在这个平台做到50万GMV，第一步需要了解这个客户的生意概况。从了解负责洗衣液的家庭清洁类目的采购基本情况开始，然后摸清楚这个品类的生意体量和趋势，以及主要竞争对手的情况。比如图5-5就是对洗衣液品类和所属家庭清洁类目的生意摸查，不仅要了解类目，还要尽可能得到主要竞争对手的销售数据和坑位单产细节。”图5-5客户生意概况“接下来根据掌握的数据进一步剖析目前生意的痛点和机会，比如小王的公司目前的生意排在整个洗衣液细分品类的第五名，上个月只拿到9个坑位，尽管坑产还行，但是由于被分配到的坑位远远少于主要竞品品牌，导致生意占比非常小，相应的话语权也非常有限。通过分析和总结，小王你得出了具体的痛点和机会点。”老王手把手地拆解着这个案例。如图5-6所示。图5-6生意痛点和机会“下一步是根据你识别出来的生意机会，合理的设定生意改善的‘成功图像’——即将列举的几个机会转化成‘带着具体抓手’的生意机会。”如图5-7所示。图5-7客户成功图像“接着，第四步和第五步就要奔着客户成功图像的具象目标制订详细的行动计划和支持清单（包括财务费用测算和提报，以便执行后的及时核销入账）。”如图5-8所示。图5-8行动计划和支持清单“这个社区团购的案例只是参考，更多是需要不断地实践，在实践中就能摸索出每个渠道不同客户的生意打法和计划特点，对症下药。总之，虽然我们以往并没有针对非零售客户的现有方法论，然而每个渠道类型的客户都可以通过努力制订出‘专属一页精要’计划！加油！”老王继续鼓励着……至此，“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第四模块——客户“定客户”相关内容的三个动作也解读完毕，我们继续跟着老王做一下小结，整体回顾一下这个模块的主要内容要点。如图5-9所示。图5-9定客户内容要点
第二节驻外营销机构的分类
由于各个企业自身的情况不同，企业所面临的市场状况存在很大差别，所以各个企业的驻外营销机构也会有所不同，但是总体上大致可以分为三类，如图9-2所示。图9-2驻外营销机构类型1.单一产品型企业驻外营销机构单一产品型企业驻外营销机构，顾名思义，是指只生产、销售单一产品的企业的驻外营销机构。这类企业有很多，很多做大单品的企业都属于这种类型，常见于快速消费品企业。比如一些做饮料的企业，最典型的有“六个核桃”、王老吉、劲酒等，这些企业只生产一款产品。还有一些企业，比如“娃哈哈”，虽然它不止卖一款产品，但是产品线相对简单，品项数量有限，主销产品常保持在三至五个。我们把这些企业称为单一产品型企业，它们的驻外营销机构就是单一产品型企业驻外营销机构。这类企业的驻外营销机构无论是结构还是职能都相对简单。这类企业的驻外营销机构经常以大区分公司和区域市场办事处的形式存在，大区分公司和区域市场办事处的职能一致，只是层级和管辖区域大小不同。这类驻外营销机构的组织结构相对简单，往往只由机构经理、业务代表、市场专员和一部分行政、财务等职能人员构成。这类驻外营销机构的职能一般也相对单一，往往最重要的职能就是“卖货”，有些企业采取直营的方式，驻外营销机构的人员全部隶属于厂家，厂家往往直接面向销售终端供货、开展推广促销活动。还有一部分厂家采取与地方经销商联合的方式开展营销工作，比如劲酒，每一个区域市场只派驻一名区域经理，经销商会招募业务代表、市场专员、财务、行政等人员，组建商贸公司，与厂家派驻的区域经理共同经营一片区域市场。具体来说，这类驻外营销机构主要的工作是经营、管理一片区域市场，一般是一个城市或相邻的几个城市。首先，驻外营销机构需要对当地市场进行深入调研，了解市场行情，比如当地的人口、经济、社会状况如何，当地有哪些商业资源（经销商资源、终端资源、推广传播资源、异业联盟资源等），当地同类产品不同品牌的竞争格局是怎样的，当地消费者的消费偏好和行为习惯如何，等等。其次，驻地营销机构要根据调研结果对当地市场进行系统布局规划，比如哪些区域、哪些渠道需要设立经销商，需要进驻哪些渠道的哪些终端门店，需要在哪里投放广告及宣传物料，等等。最后，需要根据规划展开具体的营销工作，开发经销商客户、铺货进入零售终端、开设专卖店、投放广告及广宣物料、展开消费者促销活动……总之，目的是把企业生产的单一类型的产品铺进一切可以动销的零售终端，运用各种推动商家积极销售和拉动消费者积极购买的手段，把货卖出去。2.多元化产品型企业驻外营销机构多元化产品型企业驻外营销机构是指经营多元化产品的企业的驻外营销机构。我们先来看一下多元化产品型企业，这类企业经营的产品品种十分丰富，产品线繁杂，很可能还是多品类经营，比如某些医疗企业。迪智成团队曾经服务过多家医药行业企业，其中有一家大型国有企业属于生产、流通、服务型企业。企业生产一部分小型医疗器械，同时也代理进口大型医疗器械和低值易耗医疗器械产品。这类企业面向全国市场，每个城市都有自己的驻外营销机构，而这些驻外营销机构往往不可能做到全品类经营，也就是说，每一处驻外营销机构只经营企业的一部分产品，每一处驻外营销机构多是经营单一门类的产品。做大型医疗器械的不做低值易耗品，做服务的不做产品，甚至有些驻外营销机构只经营面向医院某一科室的产品，如只做眼科、骨科，等等。也有一部分驻外营销机构面向医院提供一站式服务，说是一站式服务，其实往往只接单，接单后还需要找企业的专业团队做服务，这些专业团队可能是企业营销总部的团队，也可能是当地的专业驻外营销机构。所以说，比较典型的情况有两种：第一种是驻外营销机构都是综合经营的区域机构，全面负责某一区域的全部生意，主要负责与客户的日常联络和常规开发，需要专业的售前、售中、售后服务时，邀请企业营销总部的专业团队支持，共同开发市场、服务于客户；第二种是区域市场同时存在区域平台式驻外营销机构和专业化驻外营销机构，平台式驻外营销机构需要专业支持时可以就近请求专业化驻外营销机构支持。其实，无论是哪种组织结构，一般来说，区域市场营销管理平台式的驻外营销机构都会存在，即使一开始并不存在，但随着一处驻外营销机构在某一区域市场深耕多年，一定有向区域平台发展的趋势，因为多元化产品企业所经营的产品往往具有很强的相关性，产品虽然跨品类，但面向的客户往往是相同的，比如经营医疗器械的多元化产品型企业，既做大型医疗器械，也做IVD设备，同时又做试剂，甚至还做低值易耗品，而这些恰恰都是它所面向的客户——医院需要的产品。起初，驻外营销机构可能是专业化分工，该做哪个门类的就只做那个门类，但是时间长了，客户可能会有新的想法。比如面向临床科室做IVD的驻外营销机构，一开始只做设备，时间稍长，客户可能会向这家驻外营销机构询问试剂类产品，慢慢的，如果产品、服务都很好，还可能把这家驻外营销机构介绍给检验科，采购大设备，即使医院不主动这样做，业务代表为了多拿单，多拿提成，也会往这个方向做，一来二去，一家专业型的驻外营销机构很可能发展成为深耕某一区域的综合性的平台式驻外营销机构。一般来说，与其让这些驻外营销机构野蛮生长，让同处一个区域市场的分工不同的专业化驻外营销机构不断向自己专业领域以外延伸业务，互相抢地盘，抢客户，不如从一开始就建立起一个区域市场营销管理平台，设立一处综合性的平台式的驻外营销机构，统管一个区域市场的业务，作为对外直接接触客户的统一界面。如果一开始没有这种规划，当同处同一区域的多处专业化驻外营销机构逐渐发展壮大，不断向外延展业务，已经造成相互间冲突的情况，企业就要进行梳理，整合业务，形成统一的区域营销管理平台。区域整合之后，可以把专业人员整编，调回总部，组建专业条线支持服务团队，响应区域平台机构的需求。如果客户需要快速响应，专业化驻外营销机构也可以就地整编，成立专业化公司，服务于区域平台，不再直接面向客户。就此，平台机构统一面向区域市场所有客户，成为客户界面，专业机构或总部专业团队提供支持，形成矩阵式的业务结构。界限清晰后，平台机构和专业机构的分工和工作内容进一步明确：平台机构负责客户开发，日常的客户维护、客情建设，处理商务工作；专业机构负责提供专业领域的售前、售中、售后服务。一个负责接单，一个负责做单。3.区域的职能平台型驻外营销机构区域的职能平台型驻外营销机构与多元化产品型企业驻外营销机构的情况恰好相反。多元化产品型企业驻外营销机构是在区域市场直接与客户接触，总部专业团队提供支持，而区域的职能平台型驻外营销机构是“退居二线”的，直接与客户接触的是专业化的项目团队，比如华为，总部职能平台的前置，形成区域的职能平台，为各个区域的重点项目和客户开发提供平台支持，为项目小组就近提供平台服务。有一类企业的业务特征是做整体解决方案为主，产品、服务一体化，以项目制的形式推进。这类企业每一个项目的价值都很高，少则百万元，多则几亿元，甚至几十亿元。这类企业的营销一般由各个项目小组负责，客户开发、商务谈判直至后期的项目实施，一跟到底。这样的项目小组会由多人组成，一个团队领导全面负责，另外还会有专门负责商务的，再有就是负责各个技术环节的专业人员。项目小组在前方作业，从与客户初次接触开始就会面临各式各样的问题。有的时候需要数据支持，这就要求企业有庞大的数据平台；有时候需要向客户展示各种案例，根据客户需求的不同，需要展示不同的案例，这时需要企业总部提供案例支持；某些时候，客户需要攻克艰深的技术难题，这时候需要有高级技术专家出面交流。以上提到的项目小组的种种需求是项目小组自身难以达成的，需要一个职能平台做支持，有商务方面的，技术方面的，信息方面的，人脉方面的，法务方面的，等等。职能平台本身可以作为一个中介，将各个项目小组的资源、信息进行内部共享，同时职能平台也作为大后方做长期的积累、储备。职能平台的角色很多时候是由企业营销总部机构来担任的，但是不乏一些企业将总部职能平台前置，设置区域的职能平台型驻外营销机构，为各个区域的重点项目和客户开发提供平台支持，比如华为为项目小组就近提供平台服务。总部职能平台前置，设置区域的职能平台型驻外营销机构可以有效地提高项目小组的客户响应速度，在竞争中体现出明显的优势。
第五节 客户投诉抱怨如何处理
任何一间门店在对客户服务的过程中，难免会有客户抱怨投诉，对于此类事件的处理，对于品牌而言，也构成经营中的重要一环。如果对客户的投诉抱怨处理不当，影响的不仅仅是某家店，而是整个品牌。因此，如何正确处理顾客投诉抱怨，是每位店长必须去学习、去重视的。一、顾客投诉抱怨的产生原因（1）对产品的品质表示不满，要求退货或换货。对附加服务不满，如安装不及时等。对促销活动规则不满，如刚付完款，公司搞活动却享受不到折扣。对导购服务态度不满，对客户不理不睬。二、顾客投诉抱怨处理不当产生的后果对顾客投诉抱怨处理不当产生的后果如表7-2所示。表7-2产生的后果有形的无形的（1）顾客自此不再购买（2）在门店的旁观者看到后无信心（3）不满意顾客四处贬低（4）影响门店营业业绩（5）间接影响导购员的收入（1）导致顾客不满、气愤（2）多家店形象受损（3）整个连锁品牌系统形象受损（4）顾客对门店服务失去信心（5）导购员专业形象受损三、店长处理投诉抱怨的过程（一）详细倾听顾客的投诉抱怨内容有顾客投诉抱怨时，店长应静静地详细倾听顾客的投诉、抱怨内容，以便于处理，必要时还要做记录。千万不要在顾客开始倾诉时，随意打断顾客说话或立即予以反驳，这样会激起顾客不愉快的情绪，使后面的处理更加困难。（二）立即表示歉意并探讨原因店长在听完顾客的投诉抱怨后，应分析相关原因，是在出厂时就存在着质量问题，还是因为客户使用或安装过程产生的破损。店长此时就应该能够判断谁是谁非，才能与顾客商讨更好的解决办法。（三）提出问题解决的方法店长在分析完投诉问题后，应对顾客表示歉意并将问题原因与顾客说明。接着提出合理的解决方法，为避免顾客不满，店长应站在顾客本身的立场进行考虑，使问题解决的更为圆满。四、店长处理投诉抱怨的禁忌（1）与顾客发生争辩。（2）不适当的面部表情（轻视、怨气丛生、过分的笑容等）。（3）当作个人事件（随意性强）。（4）找证明或借口。（5）过分承诺。（6）主观判断。（7）不维护公司政策，破坏品牌形象。（8）让顾客重复投诉原因。五、处理顾客投诉的普遍态度、心理障碍及困难由于长期在门店工作，不时要处理顾客的投诉与抱怨，店长难免会对顾客投诉产生反感、抵抗心理，因此，要想更好地为顾客服务、满足顾客，就要正确处理好自己在此类事情上的处理态度和心理障碍。店长在处理顾客投诉时存在的问题及解决方法如表7-3所示。表7-3问题及解决方法态度、心理障碍及困难解决方法（1）不开心，因为凡是投诉都是指出自己的不是（2）觉得顾客给自己带来麻烦，没信心处理好（3）客人的态度不好，懒得理会他/他（1）告诉自己：有利于我们清楚哪些地方做得不好、不对，这样才能使我们吸取经验，做得更好（2）告诉自己：妥善处理可使自己的技巧得到锻炼，使自己进步，更有自信心、越做越好。（3）不妨站在顾客的立场想想，便会理解客人为何如此六、店长处理投诉抱怨的技巧非语言：微笑、姿势开放、身体微微往前倾、目光接触、友善、平和心境语言：店长处理投诉抱怨的语言技巧如表7-4所示。表7-4语言技巧问题技巧目的举例开放式（1）明白问题所在（2）能够收集更多的有关资料（3）肯定所有的资料是准确的让顾客有更多的机会讲述问题及造成的原因先生，请问当时的情形是怎样的呢限制式针对某些特定的资料，想得到指定的答案您说安装好一次还没有使用用就发现了变形，是吗排列式让客户更容易给予回应您想维修还是想更换新部件呢假象式让客人提出建议，解决问题您觉得应该怎么处理这个问题呢复述（1）让客人知道你在细心聆听（2）让客人清晰你所取的资料之准确性，鼓励客人参与解决问题你刚刚说的是这个……是吗说出事实让客人明白你处事的依据，清楚其责任所在先生，我们发票也写的很清楚，定金是不可以退的
二、绩效方程式解析
（一）能力如何提升能力提升的方法有招聘和任用、培训与开发及留住人才三个。企业一定要招聘到合适的人，而且要知人善用，这样才有助于企业能力的提升。不断有新的、有能力的员工加入，会对原有的员工产生很大的冲击，他们会想办法提升自己的能力，因为如果不提升就只有被淘汰，这样就形成企业人力资源的良性循环，使组织能力不断提升。   用人要用其所长，用其所爱。用其所长是根据他所擅长的能力，安排合适的岗位；用其所爱，就是看他最喜欢干什么事，这与他的人生规划相关。他不想干的事，你怎么让他干他都干不好。如果他想干的事，不用你管他，他一定干得非常好。能力既包含个人的能力，也包含组织能力。留住人才的同时，一定要做到淘汰庸才，组织的整体能力才能得到提升。（二）工作态度怎么解决工作态度的问题呢？第一，我们一定要有一些经济上的激励政策，包括绩效、薪酬、股权期权等。第二，要有各种非薪酬的激励制度。非薪酬激励制度在设计上，有很大的空间，其制订依据是“需求原理”。第三，加强管个人的激励能力，包括管理者对员工的激励和员工对管理者的激励。如果个人的激励能力比较强，就解决了工作态度问题。在整个企业层面，文化建设是我们改变态度的根本举措。尤其是在中国，经济发展很快，但社会道德的水平不仅没有同步提升，反而下降，在这种情况之下，一定要加强文化引导。一家没有强大文化的企业，不可能发展成大企业。（三）资源要想获得好的绩效，一定要有好的资源。在一般的小企业，老板会给各方面支持，但是对于集团化的公司来说，就有一点技术上的问题了。比如集团化公司总部职能中，一定要包含服务职能，因为总部各个部门就是为其他事业部服务的。要想取得好的绩效，企业一定要明白，对所有想要获得高绩效的人，要给他提供相关的条件和资源支持。（四）环境这里的环境指的是外部环境。   完全国有、垄断行业的企业，比如中石油、中石化、中国移动、中国电信、中国联通、中国银行、工商银行等，这些行业最大的环境是政策。快销品企业，比如餐馆、服装这些行业，最大的环境是经济环境和消费者环境。有的企业专门给中石化服务，有的企业专门给华为服务，有的企业专门给富士康服务，这时最大的环境是客户。   如何利用环境提升绩效呢？第一，如果有能力改变环境，就去改变它。如果我们很强，客户比较弱，我们可以改变客户，改变环境，或者想方设法影响决策者。第二，如果没有能力，就适应环境或者选择环境。在不同行业有不同的应对方法，要想获得好的绩效，我们总是有很大努力空间。
二、行业协会牵头和推动
这是大部分地区的通行做法，就职政府部门作为指导、管理，但是具体的运营交由行业协会来操作。比如浙江省衢州市产品区域公用品牌采用“政府主导、协会运作、主体参与”的运作模式，市委市政府成立了衢州市区域公用品牌领导小组，由分管市领导为组长，各相关部门领导为成员，并成立衢州市生态特色放心农产品协会，农产品区域公用品牌由协会所有，协会制定相关规则。同时，对品牌授权使用，协会对申请加入的主体进行审核。当然，有的地方不叫协会，由有着协会性质的行业组织来运作，比如这两年声名鹊起的吉林大米。2016年9月，由吉林省内实力较强、规模较大、产品有一定知名度的30多家企业组建了吉林大米产业联盟，联盟成员企业将统一使用吉林大米LOGO文字及标识，并发布了吉林大米四个优质品种的企业标准。成员企业的品牌成为吉林大米的子品牌，再通过市场筛选，最终找出能够代表吉林大米高端品牌定位的3~5个吉林大米子品牌。
  
    
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