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四级文件××-04-124采购订单跟踪表
采购订单跟踪表编号：××-04-124/A0
二、各模块组织介绍
1.流程治理委员会：主要职能：配合流程治理业务模型中的流程治理政策，处于业务最高决策层，主要职责包括制定流程治理战略，流程整理政策、评价各业务域的流程治理绩效，对流程治理的整体运行效果负责。建议组织架构：常务委员会：作为流程治理委员会的最高决策组织，主要成员为公司副总裁级别以上领导组成，委员会主任最好由各成员轮值担任。这样的好处是，避免将流程治理委员会作为一个权力机构。常务委员会应该是能决策跨领域、跨部门的流程治理事务，并能明确授权资源配置的一个民主议事机构。一级业务域OWNER：一级业务域owner是指公司级的企业整体流程架构，将公司业务分为各个领域，由流程治理委员会指定人员担任业务域owner，负责所在业务域的流程治理工作。一般情况下，可以参考APQC架构来划分业务域。流程专家组：流程治理委员会的成员大多级别较高，但是专业性不一定最强，为了让流程治理的各项政策能更合理，非常有必要设立流程专家组，对流程治理政策给出专家意见。这些专家可以是专职，也可以是兼职，最好是能从各业务领域的骨干中挑选，并且这些骨干参与过大型的流程变革项目，了解流程治理的专业知识。所有的流程专家要经过专业任职资格考核，不可以随意任命。配套支持组：配套支持组指的是组织、绩效、IT方面的领域专家代表构成。便于流程治理在做决策时，各项配套资源能合理调配，统筹协调。这些专家代表尽量来源于各专业职能模块，比如组织领域专家最好由人力资源部负责组织管理的业务骨干担任，绩效领域专家最好由负责绩效管理的专业骨干担任，IT专家则由负责IT的管理代表担任。2.流程治理办公室：主要职能：流程治理办公室作为流程治理委员会的常务机构，主要负责统筹协调流程治理的各项事务，上一节中介绍的流程治理的核心业务统一由流程治理办公室负责完成。组织架构：办公室主任一般由负责流程管理的总监担任，负责统筹协调各项工作。流程规划与变革项目组：流程规划负责承接整体的流程治理，负责输出并维护企业整体的流程架构，并审批各一级业务域的流程架构，确保流程建设能在公司整体框架内完成，避免流程野蛮生长。流程变革项目组则负责统一管理流程变革项目，统筹项目群管理。包括流程变革项目规划、立项、实施、总结、激励等项目全生命周期管理。流程运营组：流程日常维护主要是指流程变革项目转日常运营后，流程经过正式发布后，日常监控、问题优化，直到流程废止的全生命周期管理。流程评价与改进：流程评价与改进需要一定的专业能力，包括流程测量，流程绩效、流程审计等专业工作，对整体的流程运维效果进行评价，也会对单个的流程问题进行分析改进，核心要求是能让流程持续优化，不断自我改进为业务创造价值。配套支持组：配套支持组的主要职能是营造流程文化氛围、为流程治理团队赋能，提升流程治理专业能力，并帮助流程治理团队完成配套的组织、绩效、IT支持工作。该配套支持组的成员可以是专职，也可以由流程运营团队的成员兼职担任，视企业规模而定。配套支持工作是一项基础工作，需要长期投入，要给这个模块的工作多一些耐心，才能看到明显的工作成果。3.流程变革项目组织：流程变革项目组织一般是临时项目组，针对某业务域或者某个职能模块的流程变革项目，该项目组一般情况下建议组织架构如下：项目领导组：一般由流程变革项目涉及的业务域或者职能模块的最高负责人担任组长，相关配套支持模块的负责人担任副组长。主要职能是决策项目方案，关注项目过程，验收项目成果。项目执行组：由业务领域接口人、流程梳理负责人、IT开发负责人担任，必要时还可以将组织、绩效模块的执行人纳入执行组，便于项目实施。执行组是项目团队的中坚力量，负责承接项目目标，拟定项目方案，推动项目实施，确保项目顺利完成目标。业务流程梳理小组：项目规划方案完成后，将会分成数个流程梳理小组，对各子模块的流程进行梳理，这些小组成员一般是由业务核心骨干构成，负责流程方案的拟定、评审、测试、发布等工作。关键用户小组：流程梳理过程中需要关键用户多参与评审，这些关键用户一般是由流程涉及到的的一线基层员工构成，这些人是将来流程的直接实践者，是流程能否落地执行的关键，因此必须要关键用户多参与评审，并对流程方案进行测试。不仅是流程测试，IT系统开发完成后，关键用户还必须担任系统测试的工作，只有关键用户能顺利使用系统的时候，系统才可以正式发布上线。IT系统开发小组：IT开发小组一般由IT模块成员构成，主要负责工作有：IT架构设计、蓝图设计、系统开发、测试、编制用户手册等工作。特别要注意的是，IT小组必须在流程方案完成后才可开展工作，IT系统要尽可能完整的实现流程方案和功能要求。4.流程运营组织：流程运营组织一般指的是流程管理专业团队的分工构成，根据流程治理业务模型，建议将流程运营团队分为流程日常维护组、流程绩效组、流程赋能组。这三个小组在刚成立流程治理办公室的时候，可以直接并入流程治理办公室的下属组织，在流程治理开展到一定阶段后，可以成立正式的流程管理部这样的组织。5.流程治理支持组织：流程治理支持组织一般不会以正式的组织呈现，主要分布在流程变革项目、流程日常运营业务或者项目中。有一些企业流程治理体系已经比较成熟的时候，可能会将流程治理支持组织实体化，以矩阵组织管理的模式来完成支持使命。目前，这样的企业还比较少，并没有一套成熟的运作方式来明确。无论如何，流程治理的支持组织是非常重要的，也是流程治理措施能否落地的关键因素，在指定流程治理体系的时候，务必将这块内容纳入流程治理建设范围。----------------------------------------------------------以上是关于流程整理组织建设的方案参考，各位读者在构建流程治理组织时务必要同企业实际相结合，企业在不同的发展阶段对流程治理组织的需求是不一样的，不要想一下子就将流程治理组织健全，要循序渐进的推进流程治理组织建设工作。

18.​ 你们和某品牌相比哪个好

情景再现：你给经销商介绍了方方面面，这时候，经销商拿出了某品牌的资料，问你：你们和这个牌子相比，哪个更好。情景分析：“货比三家”是很多经销商的一种心理，客户问到和别的品牌对比，说明他在权衡比较，我们很难做到公正客观的评价，最好的方式是强调自己品牌的优势和特色，给客户带来的好处。1、客户对另一个品牌也有意向，对你的品牌也感兴趣，现在难以取舍；2、客户青睐竞品，但这个牌子如何，客户希望从你这里打听下；3、惯用的手段，客户想通过竞品的压力，让你给与更多的政策和支持。解决要点：1、对竞品不能一问三不知，这样，客户会怀疑你的专业能力，而做评论也不合适，言多必失；2、结合客户的市场特点，对重点产品的卖点、特色、优势再做全面的介绍，如果对该市场有一定了解，最好能解读下操作方案；3、和经销商洽谈，政策可以有弹性，但价格不能让步。经销商接触的层面，也限制了他的眼界，对竞品，简单点评下即可，不能攻击，更不能诽谤，最终还是要以自己的产品为重点，让经销商能看到“钱景”，传递出：不是竞品不好，而是我们的品牌更适合客户。异议解答：1、某总，您说的某品牌我只是听说，了解的不多，他们工厂规模很大，但您也知道，我们是卖产品的，不是卖房子的，像“壳多美”的工厂也不过就是二三十亩，但产能却是十几万吨，甚至二十多万吨，所以，我们更应该看产品是否有特色，有卖点，这样才有市场，我们的“钛空舱”系列，添加了含钛元素的添加剂，比常规的润滑油换油周期提升了3倍左右，而且，还能保护发动机，您的柴机油销量大，推广起来会很快的。对客户的问题，点出竞品的最大优势，但用正面的例子说明，这个优势并不算是优势，然后，还是回归到自己的产品上。2、某总，某品牌这两年发展不错，经销商主要是靠它有点国外品牌的名字做市场，虽然短期看不错，但作为经销商，下面的客户都是本乡本土的，如果说哪天出现当年“欧典地板”、“施恩奶粉”这样的曝光事件，您的努力就白白浪费了，名声也受损失。我建议您选择一个靠谱的，有潜力的牌子来合作，像我们公司，成立都有十来年了，品质上是有口皆碑。不说竞品的不好，但指出竞品可能会存在的潜在风险，并让经销商掂量自己可能的损失，从而突出自己品牌的优势。3、某总，您说“壳多美”牌子好吗？对用户来说，好，但对经销商来说，毛利就低的可怜了，可以说不好。您问我哪个牌子好，就像“燕瘦环肥”谁漂亮一样，关键是看是否适合自己，像您，以汽机油为主，我们的产品全系列都采用合成油，尤其是“畅启动”系列，不仅启动顺畅，最主要是省油，用户好接受，您也就好销售。把经销商的皮球踢回去，用适合的才是好的，让经销商重新回到我们的特色产品上。4、某总，您说的这个牌子，我确实不怎么了解，不过，据我所知，中国有上万家润滑油企业，我们公司是润滑油企业百强，百强外的企业我了解的不多，想长久发展，还是找有实力的企业合作，这样才能携手发展，共同盈利。我们提出的“十百千”策略，让你只需要投入10万，就能实现年销100万，日赚1000元……对没有听说过的牌子，可以从企业实力角度解读，并以公司的实力强，才能对经销商更有保障让客户心动。应对雷区：1、没听说过，小牌子。这样说法，容易让客户觉得你不专业，对行业不了解，如果辅以企业上万家，小品牌太多，记不住，反而让你的形象高大上。2、他们质量不稳定，你搜下就能看到新闻。我们中小润滑油企业，难免会出现质量问题，这样说，客户会小瞧你。3、这个我说不好，看你的需要了。不自信，不能有效地吸引客户，反而让用户自己来选择了。
第二节BEM第一步：明确战略方向及运营定义
战略解码的目的是承接战略要求，所以理解战略是首要的。通常，战略规划只是得出一个战略方向，需要用简短的句子进行描述，使得大家可以理解和执行。为了方便大家理解，我们将通过案例解析完整呈现战略解码的过程。一、案例背景说明T公司是国内知名的高科技企业，总部在深圳，致力于成为全球消费者最喜爱的智能终端产品和移动互联服务提供商。自成立以来，T公司一直着力为用户提供优质的手机、平板电脑等消费级智能终端产品，并基于自主研发的智能终端操作系统和流量入口，为用户提供移动互联网服务。经过20余年的发展，公司的营收在行业里已经比较靠前，有一定的影响力。由于历史原因，T公司的业务一直以海外分销（与当地主流的渠道分销商、大卖场合作）为主，销售额占公司总营收的80%左右。在国内则以与电信运营商（移动、联通、电信）和渠道分销商合作为主。与电信运营商的合作以贴牌为主，由运营商负责零售和售后服务；与渠道分销商合作则采用自有品牌模式，由渠道分销商负责零售和售后服务。这两种模式的总体销量都不大，总体销售额占公司总营收的20%左右。国内外市场布局的失衡，以及略显尴尬的品牌定位使得公司发展受限。近年来，国内外经营环境发生了比较大的变化，尤其是在国内，随着智能终端的普及，消费者的购物习惯发生了很大的改变。洞察到这些变化后，公司有意改变经营模式，即从B2B2C模式转变为B2C模式。由于事关重大，公司战略管理部组织中高层和业务骨干进行了一次比较正式的战略研讨，对内外部环境做了分析，形成了一些共识，如图2-3所示。图2-3T公司SWOT分析二、战略方向思考有了战略研讨和共识，接下来要做的就是战略方向选择。战略方向的选择有一些思考的维度，通过这些思考维度能更清楚企业未来应该走向何处。通常，在做战略规划的时候会审视企业的愿景与使命。所谓愿景其实就是“我们想成为什么样的企业”。愿景简明扼要，通常用一句话表述，例如，阿里巴巴的愿景是“追求成为一家活102年的好公司，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴”；格力公司的愿景是“缔造世界一流企业，成就格力百年品牌”。而使命指的是企业“存在的理由”。彼得·德鲁克认为，问“我们的业务是什么”等同于问“我们的使命是什么”。使命的定义正是将本企业与其他企业相区别且长期适用的目标陈述。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；格力公司的使命是“弘扬工业精神，掌握核心科技，追求完美质量，提供一流服务，让世界爱上中国造”。关于愿景与使命，可以简单总结为：愿景回答“我们想成为什么”，使命回答“我们的业务是什么”。在实际经营管理中，很多企业会将愿景和使命合在一起，如腾讯公司的愿景及使命是“用户为本，科技向善”。愿景与使命定义了企业的长远目标与业务边界，牵引企业的业务发展。战略方向是愿景与使命的具体表现，是所有组织的战略行动与中长期战略对齐的规划，通常需要思考以下几个维度。（1）​ 边界规则（BoundaryRules）。目的是思考“我们要追求和放弃哪些机会”。（2）​ 优先级规则（PriorityRules）。目的是思考“如何将可支撑的机会等级化”。（3）​ 时间规则（TimingRules）。目的是思考“发展机会的速度与企业内部应对速度如何对齐”。（4）​ 退出规则（ExitRules）。目的是思考“我们何时放弃过去的商业模式”。（5）​ 如何制定规则（HowtoMakeRules）。目的是思考“我们要设计哪些独特的流程”。通过这些思考，可明确一些基本的战略方向选择的原则。比如，美国通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）提出的“选择与集中”原则，即数一数二战略（撤销或变卖非第一、二位的商业）。尽管内外部经营环境会不断发生变化，但有些东西是始终不变的，如提供更好的产品、更好的服务和更具竞争力的价格等，企业应基于这些稳定的商业内核，确定战略方向选择的基本原则。三、战略方向导出完成了内外部经营环境分析及战略方向选择的思考，接下来要进行战略方向的导出。关于战略方向导出，需要补充说明，通用的、完整的做法分为四步，如图2-4所示。第一步是环境分析。这一步是战略规划必须做的基础活动，包括公司内外部经营环境分析，通常基于PEST［分别对应Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）］分析法或其他分析模型（如华为公司的“五看三定”等）处理基础的信息。第二步是SWOT矩阵。这一步是基于第一步环境分析处理过的信息，做汇总、分析，提取有价值的信息点，形成SWOT矩阵，如图2-3所示。这一步也是战略规划必须做的基础活动，一般企业在做战略规划的时候会将其完成。图2-4战略方向导出步骤既然在做战略规划的时候已经做了第一步、第二步，那么为什么还要展示出来？这里主要考虑到有些企业并没有做战略规划，或者战略规划做得不规范，如老板跟几个高管喝茶的工夫讨论公司未来3～5年的战略规划，所以对有些企业来说，在做战略解码的时候，可以做一下环境分析和SWOT矩阵。另外，有些企业在上半年做战略规划，在第四季度做战略解码和年度经营计划，中间间隔的时间比较长，在这种情况下也有必要做复核。如果在做战略规划时已经做了战略方向思考与导出，且战略规划与战略解码之间间隔的时间也不长，那么在做战略解码的时候直接进行战略方向的运营定义即可。第三步是SWOT分析。完成第二步后，SWOT矩阵的信息已经经过一次提炼，但还没有推导出结论，需要继续推演。基于图2-3中的案例信息，我们继续分析，最终形成SWOT分析，如图2-5所示。第四步是战略方向导出。在完成第三步后，可将其结论通过聚类分析分为三个层面：公司战略、竞争战略（或业务战略）和职能战略，如图2-6所示。公司战略“布局新业态、新渠道，优化产品以满足消费者新需求，零售升级以提高客户满意度，实现有质量的增长”，可提炼出四个方向：“布局新业态、新渠道”对应“渠道升级”；“优化产品以满足消费者新需求”对应“产品精品化”；“零售升级以提高客户满意度”对应“提高客户满意度”；“实现有质量的增长”对应“有效增长”。对于竞争战略、职能战略，限于篇幅，暂不展开说明。项目O（机会）​ O1居民可支配收入持续增长，购买能力提升，换机意愿增强​ O2市场规模非常大，还在快速增长中​ O3低线市场消费升级和高线市场消费降级并存，利好大众市场，对高性价比的产品需求增加​ O4消费渠道多元化：全民网购、O2O布局、街铺、社区、商超、百货及购物中心等消费体验场景化，更注重购物体验​ O5跨界融合、智慧终端与更多产品联结成为新趋势，刺激了新的需求​ O6新生代对于新品牌有更强的包容度和探索欲望，但对产品要求越来越高T（威胁）​ T1全球地缘政治摩擦加剧，核心零部件获取存在潜在的风险（如芯片、软件等）​ T2行业竞争加剧，同质化竞争特征明显​ T3大规模定制技术发展迅猛，可能带来行业竞争格局的突变​ T4行业正处于新零售模式转变期，催生众多新品牌，冲击行业已有品牌​ T5传统网络零售降速，流量争夺更加激烈，新兴视频、直播模式在加速发展​ T6线下零售业态调整，传统街铺和商超渠道没落，MALL、奥特莱斯等渠道竞争愈加激烈S（优势）​ S1总体规模大，多品牌、多品类布局​ S2国外的线下渠道广，与大卖场的合作关系比较紧密​ S3供应链相对比较稳定，有较强的成本控制能力，可以为消费者提供物超所值的产品​ S4在产品实现上经验丰富，工程、工艺能力领先于同行​ S5现金充裕，具备投资并购能力，股东背景雄厚，资源整合能力强​ S6公司实行合伙人机制，高层进取心强​ S7有变革的传统，文化氛围较好SO：发挥优势、利用机会​ SO1充分利用换机潮，稳定海外基本盘，同时利用供应链优势，提供高性价比产品，抢占国内市场（S1、S2、S3、O1、O2、O3、O6）​ SO2发挥资源整合能力优势，把握渠道迁移的契机，强化国内渠道能力（S5、S6、S7、O4、O5）​ SO3多品牌与多渠道匹配，挖掘新生代的个性化需求，提升品牌影响力（S1、S5、O4、O5、O6）​ SO4成熟渠道门店推行合伙制，全面提升终端零售能力，提高客户满意度（S6、S7、O4、O5）​ SO5洞察需求趋势，开展智慧门店试点，提升品牌吸引力和销售业绩（S1、S5、O5、O6）ST：利用优势、规避威胁​ ST1保持战略变革决心和耐心，维持健康的现金流，对冲外部环境变化风险（S6、S7、S5、T1、T2）​ ST2充分利用采购量优势，与核心零部件供应商建立更紧密的合作关系，制定供应链应急预案，减少潜在风险可能带来的冲击（S1、S3、T2、T3）​ ST3加大布局新兴流量渠道、新业态，把握行业快速变化的契机，快速提升品牌影响力，抢占市场空白地带（S1、S5、S6、S7、T3、T4、T5、T6）​ ST4发挥供应链成本优势，应对同质化竞争带来的挑战，在成本上获得竞争优势（S3、S4、T2、T3）​ ST5发挥资源整合优势，开展技术合作，发挥产品实现能力的优势，减少同质化竞争的冲击（S5、S6、S7、T2、T3）W（劣势）​ W1战略规划能力、定力不足，缺乏战略实现路径规划​ W2品牌知名度低，组合不清晰，美誉度与忠诚度不高​ W3自主创新、产品研发能力弱，研发产品多但研发命中率较低，能力有待提升​ W4缺乏商品全生命周期管理体系，库存比较高（研产供销没有实现端到端拉通）​ W5供应链组合发展不足，长期维持不变，但又没有形成更深入的合作​ W6国内渠道规划、布局及区域管控能力有待加强；渠道业态、面积等结构不合理WO：利用机会、克服劣势​ WO1重新拟定品牌定位和组合策略，紧贴客户需求，中低端市场品牌与中高端市场品牌协同作战（W1、W2、O3、O6）​ WO2洞察客户个性化需求，提升自主创新能力，设计出符合市场需求的产品，提升产品竞争力（W3、O3、O6）​ WO3加大智慧终端投入，强化数字化能力，通过数字化赋能业务，零售端跟供应链协同，对商品实行全生命周期管理，降低库存（W3、W4、W5、O5、O6）​ WO4把握客户个性化需求，强化供应链组合发展能力，不同供应商对应不同的客户需求，供应链更敏捷、更有韧性（W5、O1、O3、O5）​ WO5提升终端标准化服务能力，推行场景化陈列，强化终端零售体验式服务能力，打造“五星级”门店；（W6、O4、O5、O6）​ WO6优化渠道布局，调整组织结构，赋能团队，进行渠道升级改造，向精细化运营管理转型（W1、O5、O6）WT：使劣势最小化、规避威胁​ WT1短期，加大产品研发力度，确保产品有特色；加大自主研发投入，提升研发能力，以应对同质化竞争及技术发展带来的专利战风险（W3、W5、T2、T3）​ WT2利用行业转型契机，替换部分不够优秀的供应商，增强协同能力（W4、W5、T2、T3）​ WT3跟着新兴渠道的升级节奏，优化当前的渠道结构（W6、T5、T6）​ WT4加大品牌营销力度，提升品牌形象，减少同质化竞争的冲击（W1、W2、T2、T4）​ WT5营销组织职能专业化、营销数字化，提高组织运营效率和市场反应速度，适应不同业态的营销方式（W2、W4、T4、T5、T6）​ WT6强化战略定力，加强数字化、智能化能力建设，通过夯实组织能力应对市场发展需求（W1、W4、T5、T6）图2-5SWOT分析图2-6战略方向四、战略方向的运营定义完成了战略方向的导出，接下来就可以针对导出的战略方向进行运营定义。进行运营定义的目的是避免战略的模糊化，让全体员工统一理解公司高层确定的战略方向和目标，强调战略方向的具体化、可衡量性，为避免战略方向之间的重叠及区分CSF之间的范畴提供具体指南。在具体定义的时候，需要注意以下几点。（1）​ 要从最高经营层的视角对战略目标和方向进行明确的定义。（2）​ 主要描述具体做什么，以及与中长期目标的关系。（3）​ 可以包含新进入的商业领域。（4）​ 内容简练，能够在一分钟内解释清楚战略方向，展现核心内容，即符合我们常说的电梯演讲（ElevatorSpeech）要求。以前面提炼出的四个公司战略方向为例，运营定义如表2-5所示。战略方向的运营定义只需细分到大家理解无歧义、明确具体执行的颗粒度即可，没有绝对的标准。
第三节 赢取顾客忠诚需要做什么
现在有关客户满意度、忠诚度的调查，不论是在强势品牌还是在弱势品牌中都相当的盛行。但仅仅通过这些努力，就妄图调查和评估出消费者的忠诚偏好、制定出极具针对性的相关服务计划，几乎就是不可能的事情。因为消费者在被动的问询面前，有很多的信息都可能有违其本心和真实情况；因为客户的忠诚不仅受到售前、售中、售后服务的影响，还有诸如产品核心价值的竞争力、顾客的消费价值观、对手出牌给客户忠诚造成的损减等。为了更具针对性和实效性地开展促成顾客忠诚的服务营销，下面就让我们来探讨一下：影响顾客忠诚的因素到底有哪些？一、影响顾客忠诚的七大因素在现实中，有许多的因素在影响顾客的忠诚。在此作了些简单的归纳。（一）你提供的东西不是他们最需要的1、产品不是他们最需要的（1）核心产品的品质、功能与目标消费群的需求存在偏差。（2）边际产品，如包装的材质、色彩、形状、大小、拿取和携带的安全及便利性等，未能切合目标消费群的心底需求。（作者注：为消费者提供“质优价廉”的产品，本身就是一种服务。本处特将有关产品质能、价格等内涵统称为产品服务，以示区别于售前、售中、售后服务的概念。）2、品牌价值不是他们最需要的广告口号、品牌理念、品牌形象等不能与消费者的心理产生共鸣、共振和互动沟通，不能为他们带去更多可以挖掘其潜在意识、可以感知的心理利益。如李宁的广告语“我运动，我存在”、“出色源自本色”、“一切皆有可能”等，几乎每一句都堪称广告金语，都能与它的目标顾客群形成积极的沟通，但是，由于在不长的时间内，其倡导的品牌理念发生了过多、频率过快的变化，且缺乏过渡、引导行为，反而使其品牌形象在一些消费者的心中逐渐由清晰变得模糊了起来。3、售前、售中、售后服务不是他们最需要的试想，假如你的产品需要消费者具备一定的知识、技能才能被他们所使用，但你在售前却未能进行消费知识普及；假如你的产品摆在了消费者不宜拿取到的货架位置上，你能赢得顾客的忠诚吗？以上是有关售前服务的内容。那在售中、售后服务中又有哪些行为可能影响顾客的忠诚呢？在售中，假如你的营业导购人员不能热情地接待顾客，不能令人满意地解答顾客咨询，不能热情而熟练地进行产品使用示范，不能主动积极地做好包装、搬运等细节，消费者就极可能在消费中形成不好的消费体验。这样他们还可能会继续光顾吗？在售后，你不能在约定的时限内，为顾客提供送货上门、上门维修等约定的服务内容；你的客服人员到了顾客的家中，碰坏了他们家中的家具、弄脏了地板；你甚至违背自己当初的服务承诺，要求顾客多花费一些时间、精力和经济成本来享受服务。你还能因此获得顾客的好口碑、忠诚及再消费吗？如果这样的话，坏口碑甚至索赔、投诉、官司等，却可能是你即将遭遇到的，。消费“背叛”会像瘟疫一样得到传播。这对广大弱势品牌来讲，能够吸引消费者发生初次、多次消费的机会本来就偏少，这样就会突增许多“闪着腰身”乃至夭折的危险。4、价格不是他们最需要的这很简单，假如你提供的产品服务，各种售前、售中、售后服务，品牌价值服务，不能趋同或超过消费者所将花费的价格成本，那么你和某些顾客的关系注定了就是一场“短暂的婚姻”。只会有短期消费，不可能有长期、忠诚的购买。（二）消费者的进取心和花心1、未能跟随和超越消费者的进取心社会在进步，消费需求也在变化。在一个讲究个性的时代，你还在提供太一成不变的产品服务而不知与时俱进的话，于新老客户处你就在失去吸引力。2、遇到了消费者的花心许多的消费者都有“花心”的本性，如看到对手出的新产品想尝试，换换口味；只选最能得到便宜的产品；在几个固定的品牌间游弋等。当然，其中那些没有品牌忠诚意识的顾客，根本就不是你开展顾客忠诚计划，试图将他们留住的那部分目标群。（三）消费者会根据消费能力克制或改变自己的选择。如果你走的是中高端路线，或者是经营大额消费品，在消费者碰到经济收入锐减的时候，他们就可能克制与改变自己的消费决策；要是你走的是中低端路线，在消费者的经济承受能力提高到能够面对更多选择的时候，他们就可能因此而放弃你。（四）比较性优势不强对手能提供更好的、更个性的消费及服务体验。对大多数弱势品牌而言，成天想着如何与强势品牌进行直接的角逐是不现实的。但是如果你想从同居相对弱势地位的对手中胜出的话，还是离不开与直接竞争对手形成比较优势这条途径。否则的话，有比你更好的，更能掌握个性需求的品牌，何须再亲信、忠诚于你？（五）竞争对手的存在与出招。前面我们已经提及过，在买方市场，由于过多竞争对手的存在，为消费者的多样化选择和变化选择提供了机会。事实上，假如有一群顾客在某个特定时间段，对你保持着长期的忠诚消费，于此期间，对手突然在产品的升级换代或细分上，在价格、服务上推出了更具比较性优势的举措，而你又未能实施预防顾客流失的计划并做出及时反应的话，消费者就会因为更好的选择、更能实现自己个性的选择而弃离于你。（六）服务内容过于宽泛，未能给重点客户带去独享性利益对那些长期或忠诚消费、高频率消费、消费量大的顾客而言，他们往往潜意识中与商家的重点客户有着类似的心态：我应该享受和其他顾客不一样的增值性服务。但在实际中，许多企业的消费者服务通常采取的是一样的服务内容与标准，未能以顾客价值身份的不同做出细分。这势必会造成一部分顾客的流失。就弱势品牌而言，赢取尽量多数顾客的忠诚本已经不易，再如此流失忠诚顾客实属不该。当然，这可能还与某具体品牌的定位不够具体、适应消费受众过于宽泛有着比较大的关系。（七）产品服务或提供者发生了信誉危机，或出现了假冒伪劣产品购买、使用不放心、不安心，谁会为这样的产品买单呢？如曾经的乐华彩电，在其宣布退出彩电业之后，由于消费者担心售后服务没有保障，市面上现存乐华彩电乃至其他类别的乐华产品，在销售上都受到了极大的打击，加剧了乐华彩电的市面清场。纵观上述影响顾客忠诚的主要因素，不难发现，其中既有来自自己企业内部的，也有来自消费者、外部对手、卖场等合作伙伴的，还有来自消费环境的。这些事实的明晰，为我们针对性地解决问题，实效开展服务营销带来了帮助。二、解决问题，服务营销赢忠诚要以服务营销赢取顾客忠诚，首先应该让自己的目标消费者尽量成为“六心上帝”。即。称心：你提供的产品服务，各种售前、售中、售后服务，要称心于自己的目标消费群，要切合他们的实际需求。放心：你产品服务的质能值得他们放心。安心：提供产品服务的机构，其良好运作以及做事态度及方式，为消费者的消费利益提供了保障，可以使他们安心。省心：在售前、售中、售后服务方面为消费者设想的内容，及其消费者为此所需支付的时间、金钱等成本，足够使他们省心。虚荣心：产品的档次感超过价格，品牌已形成的价值感能够为消费者带去更多的心理利益，你提供的各种服务能为其中的重点顾客带去独享性利益，都能满足其心理需要。责任心：“投之以桃、报之以李”，只要你能以视消费者利益高于一切的态度具体行事，你的目标消费群就能对你的产品形成更强的消费责任心，与你形成更紧密的联系。就像可口可乐因为改秘方，而导致消费者举行抗议活动要求恢复旧方的遭遇一样，演绎自己的顾客忠诚传奇。非常明显，要使目标消费群成为“六心上帝”，是一件并不容易的系统工程。弱势品牌的消费者服务营销又该如何向这个目标靠近呢？（一）定量分析顾客，并从中定性出最有价值的顾客群只有这样，你才能明确自己的核心顾客到底是些什么人，才能搞清楚他们的具体需求和有针对性地开展相关服务。世界最大的零售商之一——美国代顿·哈德森(DaytonHudson)公司的做法值得借鉴。从20世纪80年代末期开始，代顿·哈德森公司受到了一些能够给购买者提供更多样化选择、以低价折扣闻名的零售店的威胁。这家公司不得不开始采取措施应付挑战，以加强与顾客之间的联系、强化顾客忠诚度。为此，该公司采取的第一步措施就是跟踪研究流动的顾客。通过投资建立一个消费者信息系统和外界专家的帮助，代顿·哈德森公司掌握了400万消费者的基本信息和他们的消费习惯，并通过某段时限内的消费额累计得出了一个令人惊奇的事实：有2.5%的顾客消费额占到了公司总销售额的33%。在明确了最需要自己特别研究和关注的那2.5%的顾客后，代顿·哈德森公司旨在强化重点顾客忠诚度的针对性计划，得以出笼和实施。通过上面的案例可以看出，强势品牌们开展顾客忠诚计划，往往离不开能够容纳、分析和处理顾客消费特征的信息平台的大投入。很显然，这对广大势单力薄的弱势品牌来讲是难切实际的。但这并不是说我们就没有出路。如下述做法，就能帮助我们提炼出自己最有价值的顾客。无法建立包括自己多数顾客身份特征和消费习惯的信息平台，就去想办法摸清自己最有价值的顾客到底是具备什么样特征的一群人；无法为所有的顾客提供能维系其忠诚的服务，就针对最有价值的顾客和更可能成为最有价值顾客的人开展忠诚计划。途径：向类似代顿·哈德森公司的商超谋取顾客档案及消费资料。通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。出于结果尽量准确的考虑，数据库的样板数应该尽量达到2000个以上。因为据研究，2000个有效样本，能较为客观、真实地反映调查结果。顾客身份鉴别方式：某个销售周期内的消费频率和消费量。某个销售周期内的消费额。某个销售周期内的消费利润，以尽量减小期间广告、促销活动给鉴别最有价值顾客所带来的影响。明确最有价值顾客的多层面共通类特征：（1）消费特征：包括消费诱因、消费频率、单次消费量、在多个品牌间游弋消费的原因及特征等。（2）身份特征反应：如消费价值观，媒体偏好，广告、促销偏好，个性化服务需求内容，消费利益受到侵犯时的反应等。（作者注：“多层面”指的是在1000个最有价值的顾客中，其中有500人喜欢某项个性化服务，而另500人则喜欢另一项服务。并且在乐意得到某项服务的500人中，可能还有250人和乐意得到另一项服务之500人中的250人，一起喜好某项其他服务。）开展针对性的服务营销和顾客忠诚计划，以留住并扩大最有价值的顾客群。需要说明的是：（1）如果要在企业中以专门的客户服务部门开展此项工作的话，就牵涉到组织架构的调整。同时，有必要减少中间层次，使服务营销网络力求偏平化、网络化。（2）如果要在现有客服、销售、市场部门安排专人负责的话，则肯定需要业务、政策、信息的流程细化与优化。业务流程包括：要货与发货、收货与出库、开票与入账、费用的拨付与报销等。政策流程包括：如何以合理的价格、有吸引力的返利和及时的补差这种调动客户积极性的问题的对外政策；对内政策主要则是如何调动营销及关联营销人员积极性的问题。其中科学的考核和评价、合理的薪酬及职业生涯回报，就是非常关键的服务内容。信息流程包括：信息的采集、反馈、输入，以及分析与应用等。其中的一个注意点是信息流程要有助于分辨有效信息、过滤虚假信息。我们也只有在组织架构和业务流程等方面予以明确和支持，才能尽量保证此项工作的顺利开展和为顾客提供更能确保其忠诚的服务。（二）研究最有价值顾客需求的多样性和个性化为顾客提供最吻合其需求的产品和服务，让我们回头来看看上面的代顿·哈德森公司是如何做的。代顿·哈德森公司的管理层经过细致的观察发现，顾客们最关心的是能否与店员充分交流和分享商品信息。其中，平常的一些不被注意的小细节往往能够赢得顾客的好感。因此该公司最终决定提供一些费用不是很高的软性优惠条件：比如赠送一张有关流行时尚信息的新闻信笺；提供那些将要销售产品的信息；一张金卡，以及专为关系金卡用户提供的特殊服务号码等。在取得了良好的效果之后，代顿·哈德森公司把那些高度忠诚的顾客继续集合起来，通过提供关于流行趋势的论坛、艺术演出活动、时尚研讨会、甚至是公司举行的盛大招待晚宴等不同类型的服务活动，以让具有多层面、个性化需求的不同具体顾客，都能享受一些他们乐意参与的服务类别。在这个庞大的实验室里，代顿·哈德森公司的员工有了细致观察顾客消费态度和行为习惯的更多机会，那些顾客们也从中感受到了自己身份的特殊性，进一步增强了自己对代顿·哈德森公司的认同感和归属感。从而使该公司的销售额以百万美元的数量递增。从上可以看出，开展顾客忠诚计划最重要的一点就是，要照顾到不同具体顾客的多层面、人性化、个性化需求，以确保自己所争取的这些最有价值顾客，都能有乐意参与和享受某些服务活动的机会，并由此维系与提高其忠诚度。（三）以服务营销维系顾客忠诚这里说的是为自己的顾客提供“人无我有”的差异化、个性化服务和“人有我精”的更到位的服务。实际上，也只有具有比较性优势的服务，才能体现其为顾客创造的吸引人心的价值魅力。能够实现顾客个性和喜好的定制性服务，就是使服务营销充满竞争力的一个途径。如本书曾提到的成都一零售价比直接竞争对手高了0.2~0.5元的喜糖新军L品牌，为削减价格带来的顾客消费抗性，而率先在同业中采取了一些增值性服务营销措施：免费送货，将喜糖分派、摆放于每张酒席和赠送贺卡等。又比如一家服装店，在店内安装了一套由摄影机和计算机组成的系统。该系统能对每位顾客事先进行拍摄和处理拍摄结果，计算出顾客的身高和三围等数据，并能直观显示出顾客不同角度的身着新衣服的视觉效果。更可贵的是，由于新服装多达150多款，所以顾客多能从中挑出最符合自己个性和品位的款式，而那些被选中的款式在通过网络传输到生产车间后，顾客不过几天就能拿到自己定制的成衣。除了讲究个性的定制服务之外，开展增值服务也是能为顾客创造具有比较性优势之价值的重要途径。如交通类广播台通过加大投诉类节目的容量，为自己的目标受众——司乘人员创造了排忧解难的增值服务，有力帮助自己从相对弱势的竞争局面中走了出来。（四）将服务外包或下放将自己受弱势地位制钳的，可能在实施过程中损害顾客消费利益的服务进行外包或下放，以减少可能影响顾客不忠诚的因素。如果难以具备在广域的市场范围内开展亲力亲为、直面消费者的服务营销能力，将自己的某些服务进行外包或下放，显得较为实际。服务外包或下放的通常途径如下：（1）谁销售谁服务，将服务内容下放给商家。（2）外包给专业的对口服务商。这些也是服务定点、落实到人的需要。不过，需要明确的是，需要外包或下放的许多服务，由于所需技能可能要求较高，或因为产品的个性化特点而可能需要我们对自己外包或下放服务的商家提供服务技能培训等先期服务。（五）为顾客提供多层次服务善用价格杠杆，为经济承受能力和实际需求存在差异的顾客提供可以选择的多层次服务。以房地产业中的物管为例，如果物管公司为所有的业主提供大一统的服务，并按统一的的费用标准进行收费，可以说既是不人性的，也是不公平的。如某些工作压力大、生活节奏快的业主可能需要物管公司代接孩子上下学，而另外一些业主则因为时间有空余，或家里还有老人、保姆等照顾孩子，显然就不需要这项服务。在这种情况下，该部分业主所缴的已包含该服务费用在内的物管费，就应该得到相应的减免。其中，还可能存在另外的一些情况，如一些业主会需要物管公司代为清扫房间、打理私家花园等个性化服务，这些业主需要承担的服务费用也是不一样的。非常显然，作为当事方的物管公司，应该以业主的经济承受能力、个性化需求，提供按价格杠杆进行区隔的多层次服务，并将服务承诺良好兑现。这样，业主的满意度才会得到更有效的提高，那些拒缴物管费甚至要求驱逐物管公司的事例也可能会少发生一些。（六）情感交流乃至投资不可少带着感情待人，才可能赢得更好地沟通、互动和信任，才可能使消费者产生倍受重视的感觉，到达服务增值的目的。这可以是面对面的接触——如请消费者参加座谈会、联欢会及一些游戏竞赛类活动，也可以是一个电话、一张生日或贺节卡片，还可以是为家庭出了变故的消费者提供一些额外的帮助。如消费某个牛奶品牌的消费者家庭，由于下岗、失业、伤病等，可能存在经济困难的情况。而其孩子却正处在中考或高考前的紧张备战状态。在这种情况下，你不妨为该家庭优惠或免费提供一段时间的牛奶，或者是为该家庭的孩子带去一些辅导教材之类的东西。礼小，情谊却大。在你的产品没有消失之前，这个家庭可能会永远忠诚消费你的品牌。要是这样的事例，再通过一些途径得以流传的话，会有越来越多的顾客对你变得忠诚起来。可见，服务营销也是需要利用和放大典型服务事件的。当然，要是你放大的是上述的服务事件的话，则需要注意对度的把握。要在乎当事人的感受，不要牵涉过多隐私等。（七）值得注意的两个问题1、直面服务危机在服务营销的开展过程中，难免会碰到一些由主观或客观原因所带来的服务危机。比如，空调等家电产品在其销售和使用的旺季，因为售后服务问题较为集中，客服人员又有限等原因，顾客的报修可能会因此得不到及时有效的处理，而发生一些足以产生大面积信任危机的投诉及纠纷事件。在这种情况下，你不应该拖延，更不应该推卸。而应该：第一时间积极面对→主动补救和抑制事件的进一步扩大→解决问题乃至做出道歉和赔偿→及时公布解决结果澄清事实→总结经验教训、做出预防和服务改善措施。2、服务需要组织架构、业务流程乃至组织文化的保障有关组织架构、业务流程对服务营销所造成的影响，我们在前面已有所提及。需要强调的是，消费者服务不仅是客服等个别部门和人员的事，要想让服务营销在自己的产品行销中产生更大的销售力，就应该在企业中形成全员的服务营销意识和紧迫感（尤其是在那些可能影响服务营销成效的关联人员中）。要做到这点，往往就需要相关监管、考核、激励、督导措施的到位和企业高层的亲自挂帅。
一、什么是内功太极拳的身法
内功太极拳的身法，是指在练习内功太极拳过程中，必须遵守的基本训练要领，称之为身法。它有以下特征：（1）必须是外在的一种表现形式。（2）这种外在形式必须是与修内紧密相关的。（3）必须遵守一定的标准。也就是说，练习内功太极拳必须遵守的基本标准。即：虚灵顶悬，沉肩坠肘，含胸拔背，松腰松胯，扣膝掩裆，收臀。明确了身法的概念和特征，对于内功太极拳的训练，具有重大的作用。
第四章图腾品牌合一论
第二招，核心利润详细分析
利润是推动老板推荐产品的第一动力，如果你的产品不是本区域内最畅销的产品，要么你的产品有高利差，要么你的产品有高返利，老板才愿意推荐。但是，在你几经周折进入老板店里的时候，你一定要帮助终端老板核算经营你的产品的利润是多少，比如卖5箱赚多少钱、卖10箱赚多少返利、陈列3个月给价值多少钱的酒水。要随身携带计算器，将具体数字呈现在终端老板面前。平时你还要调查竞品的产品利润、价差是多少、返利是多少，自己的产品和其他产品相比利润优势在哪里，你都要给终端老板详细的阐述。不要跟终端老板说大概赚多少钱，要用具体数字给终端老板讲解。
问题6： 可以建立信用体系吗
第二节了解90后营销人员
A食品有限责任公司最近因业务量增长，需要扩大规模，急需招聘一些新员工，其中包括一线业务人员、销售主管和区域经理等职位。通过招聘网站和内部微信平台系统等途径，花了几天时间挑选，终于完成了招聘工作。其中，招来的一名业务人员小杨，是一位从国内知名高校毕业的90后大学生。对于小杨的加入，A食品公司销售负责人刘经理感到非常惊奇，不仅因为小杨是国内知名高校的毕业生，而且其家境很不错，上班开的车是宝马。按刘经理想法，小杨作为一名普通的一线业务人员，目前一个月收入就4000元左右，差不多只能管油费和停车费，难不成小杨上班只为了消遣？除了要做好一线业务的基本工作，小杨还要兼做些社区推广等琐碎事务。头几天，小杨表现还不错，工作也比较积极主动，这让刘经理感到欣慰。很多管理者感叹：好员工太难找了！如今肯踏实做事、沉下心来工作的年轻人真不多，大多是心浮气躁、这山看着那山高的，不愿付出，却渴望收获多多。所以，家庭背景不错的小杨能安心在A公司在一线岗位上工作，实在难得。于是，刘经理开始有心对小杨进行培养，为此他给小杨安排了更多事，而且都是些琐碎事。凭他的经验，如果小杨能安心做好这些琐事，那将来会是公司的可用之才。时间是考验人的最好试金石。虽然小杨很努力地完成着公司安排的工作，但随着时间的推移，小杨的积极性明显下降。不知是对工作不满还是对公司不满，小杨脸上的笑容越来越少，抱怨也越来越多，工作也是拖拖拉拉，开始找种种理由推辞。刘经理以为是小杨在工作中受了什么委屈，于是他请办公室主任找他谈话。结果，主任的回复让他大失所望。其实，小杨大学毕业后，在家闲置了一年，因为无聊所以才来A公司应聘的。原本，他只是想找个不太累、竞争也不激烈的工作。没想到，A公司的工作量不小，超出了他的承受能力。现在他受不起这个累，准备辞职了。听了这样的说辞，刘经理感到无语。上述案例，初看起来，好像问题在于90后员工小杨，但仔细一想，刘经理的才是问题的核心，因为他还在用以前的方式来管理现在的90后员工。不管管理者愿不愿意，90后员工成为企业的生力军已经是不可逆转的趋势。时代的不同、生活经历的不同、人生阅历的不一样、导致了思维、观念的不一样。现实中90后员工的职场理念，频频将60后、70后以及80后的管理者“雷倒”。过去的管理方法正在“失灵”，曾经的成功经验开始“失效”，90后的独特个性和想法正在悄悄但凶猛地改变着职场规则。1.“钱”不是最重要，工作只是一种生活的方式很多60后、70后，乃至80后的员工，把工作当作头等大事来做，既是作养家糊口的经济来源，也是实现人生价值的重要途径。而很多90后员工认为，工作只不过是他们生活方式选择的一种，只是展示自己能力的舞台，或是积累自己能力和资本的跳板，反正“钱”不是最重要的，薪酬的高低比不上“我乐意”，今天想工作就工作，不想工作马上辞职不干。有人甚至将工作当作一个消磨时间的东西，找个工作干是免的无聊，正如上述案例中的小杨一样。2.“规则”不是最重要，认同才是执行的动力60后、70后乃至80后的员工会把按照公司的规定行事作为职业要求，只要是公司提出的、领导分配的工作任务，绝大多数时候都会不折不扣地去完成，即使不认同领导的思路或方法，也会出于对领导的尊重将工作完成。而很多90后员工则不认所谓的“规则”，他们常常质疑“why”“whynot”。相比按照公司的规定行事，他们会随大流去做目的和意义不明确的事，他们认为有理有利的才去做，而没道理、没利益的很可能不做，或表面做但实际打折扣。3.“群体”不重要，自我才是我想要的60后、70后，以及80后的员工，很多时候为了遵守什么或为了服从什么而将自我放在后面，在群体或团队的价值实现过程中获得自我的价值。而90后的员工则更强调自我的个性，很多时候都是以自我的价值观或标准来衡量一件事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，往往是在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体或者团队价值的实现。4.“职位”是个啥，平等尊重我所求受生活和成长的环境影响，60后、70后，以及80后的员工对于职位和等级有着一种潜天然地认可和自觉地服从，也看中职位所带来的种种利益，对于职位追逐成为其工作的一种核心动力。而90后普遍地早熟，有着极强的权利与契约意识，不太看重职位与级别的高低，不喜欢等级森严的职场等级制度，不愿意被保守的管理模式所控制，也不会因为你的职位高低而对你绝对地服从，他们需要在平等和尊重的前提下进行沟通。5.“改造”不必要，理解万万岁很多的60后、70后甚至80后的员工进入职场后，所面临的第一堂课就是企业的培训，在随后的职业生涯中还会接受各种不同的培训。要么是培训员工的团队意识，要么是灌输企业文化……这些所谓的培训，说白了就是要“洗脑”，培养员工对企业归属感。而在物质充裕时代，伴随互联网兴起而起来的90后，吸收了大量的信息，有着自己的判断，更愿意相信自己的判断，从来不知道什么叫做忠诚公司，更别说用什么的经验与思想去“改造”他们了。与其“改造”他们，还不如静心聆听他们的声音，走入他们内心去理解他们。面对90后，如果我们仍沿用传统的方式来管理他们，无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的火爆，注定测不准，需要做的就是调整和改变。
4.府州县与地方吏治
明代之府是在元代之路的基础上改设的，除两京府外，共有府一百五十九。其长官为知府一人，正四品，下设同知无定员，正五品，通判无定员，正六品，推官一人，正七品。其首领官有经历司经历一人，正八品，知事一人，正九品，照磨所照磨一人，从九品，检校一人，司狱司司狱一人。知府习称郡守。“知府掌一府之政，宣风化，平狱讼，均赋役，以教养百姓。每三岁，察属吏之贤否，上下其考，以达于省，上吏部。凡朝贺、吊祭，视布政使司，直隶府得专达。凡诏敕、例令、勘札至，谨受之，下所属奉行。所属之政，皆受约束于府，剂量轻重而令之，大者白于抚、按、布、按，议允乃行。凡宾兴科贡，提调学校，修明祀典之事，咸掌之。若籍帐、军匠、驿递、马牧、盗贼、仓库、河渠、沟防、道路之事，虽有专官，皆总领而稽核之。”121同知、通判分管清军、巡捕、管粮、治农、水利、屯田、牧马等事，推官负责刑名狱讼，赞理计典。经历、照磨、检校负责收发上下文移，磨勘六房卷宗。明代之州分直隶州、属州两类，属州又称散州。“属州视县，直隶州视府，而品秩则同。”②明代共有州二百五十八（《明史·职官志》称234个，《地理志》载258个），其中直隶州二十，属州二百三十八。其长官为知州一人，从五品，下设同知无定员，从六品，判官无定员，从七品。不及三十里且无属县，则不设同知、判官，有属县则只设判官。其属下有吏目一人，从九品。知州习称刺史、州牧。直隶州的职掌与府相同，属州的职掌与县相同。明代共有县一千一百六十九（《明史·职官志》称1171个，《地理志》载1169个），其长官为知县一人，正七品，下设县丞一人，正八品，主簿一人，正九品。另有典史一人。明初，知县按等级品秩有差，后并为同品，但有繁简而已。知县习称县尹、县主。“知县掌一县之政。凡赋役，岁会实征，十年造黄册，以丁产为差。赋有金谷、布帛及诸货物之赋，役有力役、雇役、借倩不时之役，皆视天时休咎，地利丰耗，人力贫富，调剂而均节之。岁歉则请于府若省蠲减之。凡养老、祀神、贡士、读法、表善良、恤穷乏、稽保甲、严缉捕、听狱讼，皆躬亲厥职而勤慎焉。若山海泽薮之产，足以资国用者，则按籍而致贡。”122县丞、主簿分掌粮马、巡捕，典史掌文移出纳。若无县丞或无主簿，则由典史领丞簿之职。明代府州县下辖机构，主要有儒学、巡检司、驿站、递运所、税课司、仓库、织染杂造局、河泊所、批验所、铁冶所、医学、阴阳学、僧道二司。各地所设有无多寡不等。府州县学掌教诲生员，府学设教授和训导，州学设学正和训导，县学设教谕和训导，其生员均分廪膳、增广、附学三类。巡检司置于各府州县的关津要害之处，掌缉捕盗贼，盘诘奸伪，设巡检、副巡检。驿站掌邮传迎送供应，设驿丞。递运所掌运输粮物，设大使、副使。税课司（府称司，县称局）掌商贾贸易税课，设大使。仓库掌贮藏，设仓大使、副使，库大使。织染杂造局掌制作，设大使、副使。河泊所掌鱼税和闸坝启闭蓄泄，设所官、闸官、坝官。批验所掌查验茶盐引，设大使、副使。铁冶所掌冶铁，设大使、副使。医学掌医疗事务，府医学设正科，州设典科，县设训科，均设官不给禄。阴阳学掌日晷星候，占卜吉凶，府阴阳学设正术，州设典术，县设训术，均设官不给禄。僧司掌佛教，府称僧纲，州称僧正，县称僧会；道司掌道教，府称道纪，州称道正，县称道会；均设官不给禄。明代的府州县，均有繁简之分。“其繁简之例：在外府以田粮十五万石以上，州以七万石以上，县以三万石以上，或亲临王府、都、布政、按察三司，并有军马守御，路当驿道，边方冲要供给之处，俱为事繁。府粮不及十五万石，州不及七万石，县不及三万石，及僻静处，俱为事简。”123吏部铨选时，在府州县下还注以瘠饶淳顽，以示进一步区分升降等第。府州县官均为亲民之官，对一方兴衰关系极大。府州县的制度措施，则遍及全国，实为政治基石。明代的省以下地方制度和地方官员问题，是明代政治的重大问题，而史学界以往多有忽视。大体上，明初朱元璋极重守令之选。从立国到仁宣之时，制度初立，已有内重外轻的痕迹，但弊端不显，吏治循良。弘治以后又定制，知府、知州见上司不行跪拜礼，仅揖手打拱而已，以重其职。而正统至弘治，尽管朝廷有重其职司之举，但其职责已经转向催科为主，且受多方牵制，为政不易，吏俗渐猾。正德以后，嘉靖、万历时期，州县不仅不复抚恤乡里，反而变本加厉，盘剥地方，上有督抚巡按藩臬催逼索要，下有乡宦、生员、胥吏把持县政，州县难作，动辄罹罪，清廉者不容于方面上下，致使吏治大坏，终于激起民变。明末农民大暴动，小半出自天灾，大半出自人祸。以往史学界所重视的宦官专政问题，党争问题，主要影响上层，进而波及吏治，与社会底层并无直接联系。而州县吏治败坏，则是酿成社会动荡的直接原因。天启年间的礼部尚书赵南星，在吏部初任员外郎时就上疏列举当时政治“四大害”，其中两害就在州县。所谓四大害，一曰干进之害（钻营求官），二曰倾危之害（谗言陷害），三曰守令之害（吏治腐败），四曰乡官之害（横行无忌）。“四害不除，天下不可得治。”124他声称：“臣伏处闾阎三十年，习见有司贪酷者甚多”，“以致豺狼满地，小民愁苦无聊，起而为盗”；“故今日之忧，不在建夷，不在安奢，而在郡县之内”125。本来，从宋以后到明代，州县衙门都立有戒石，铭文为：“尔俸尔禄，民膏民脂，下民易虐，上天难欺。”但民间却将其改为：“尔俸尔禄，只是不足，民膏民脂，转吃转肥，下民易虐，来的便著，上天难欺，他又怎知。”126李自成一句“三年免征，一民不杀”，“迎闯王，不纳粮”，立即从下层动摇了明王朝的根基。故研究明朝政治得失，制度优劣，必须重视其州县问题。明代的知县难当，可从袁宏道的信函中见到一斑。万历二十三年，二十七岁的袁宏道出任吴县知县。在给友人丘长孺的信中说：“弟作令，备极丑态，不可名状。大约遇上官则奴，候过客则妓，治钱谷则仓老人，谕百姓则保山婆。一日之间，百暖百寒，乍阴乍阳，人间恶趣，令一身尝尽矣。苦哉！毒哉！”知县的事务亦繁，在给兰泽、云泽叔的信中说：“令所对者，鹑衣百结之粮长，簧口利舌之刁民，及虮虱满身之囚徒耳。”在给同为知县的朋友杨安福（廷筠）的信中道：“吴令甚苦我：苦瘦，苦忙，苦膝欲穿，腰欲断，项欲落。嗟乎，中郎一行作令，文雅都尽，人苦令耶？抑令苦人耶？”给沈博士（存肃）的信则直言道：“作吴令，无复人理，几不知有昏朝寒暑矣。何也？钱谷多如牛毛，人情茫如风影，过客积如蚊虫，官长尊如阎老。”在给好友沈广乘（凤翔）的信中也道：“人生作吏甚苦，而作令为尤苦，若作吴令，则其苦万万倍，直牛马不若矣。何也？上官如云，过客如雨，簿书如山，钱谷如海。朝夕趋承检点，尚恐不及。苦哉，苦哉！然上官直消一副贱皮骨，过客直消一副笑嘴脸，簿书直消一副强精神，钱谷直消一副狠心肠，苦则苦也，而不难。唯有一段没证见的是非，无形影的风波，青岑可浪，碧海可尘，往往令人趋避不及，逃遁无地，难矣，难矣！”127显然，年轻气盛的袁中郎，书生气十足，在上任之前未免把复杂的县政看得太简单了。在躬身实践中，才识得个中愁滋味。明代中叶以后的地方政治，主要问题有五：一是催科，二是馈送，三是分途，四是狱讼，五是胥吏乡官。催科是地方官吏的一大任务，保证正常赋税亦无可厚非。但是，明代地方的催科，却演变成了害民之政。宣德时，上解税粮成为地方官吏考课的硬指标。宣德五年（1430年）定：“天下官员三六年考满者，所欠税粮，立限追征。九年考满，任内钱粮完足，方许给由。”128成化起，凡受灾地区，纳粮即可在三年大计时免除朝觐。“四品纳米六十石，五品五十石，六七品四十石，八九品三十石，杂职二十五石，俱听巡抚官拨缺粮仓分纳完，回任管事，免其赴部，惟造完须知功绩牌册并通关，差人缴部而已。”129从此开始，考课地方官吏实际不再重视教化抚治，唯以催科为事。到弘治十六年（1503年），再次重申：“凡天下官员，三六年考满，务要司考府，府考州，州考县，但有钱粮未完者，不许给由。”③嘉靖时，也有同样规定。“令天下官吏考满迁秩，必严核任内租税，征解足数，方许给由交代。”130万历时张居正推行的考成法，史界多有赞誉，但却忽视了其副作用。考成法开了“带征”的先例，即除完成当年钱粮外，还要带征隆庆以来拖欠赋额七成中的三成，完不成则处以降罚。对这种唯以催科为务的做法，也有一些官员痛责其弊。如万历时户科给事中萧彦就奏请道：“察吏之道，不宜视催科为殿最。昨隆庆五年诏征赋不及八分者，停有司俸。至万历四年则又以九分为及格，仍令带征宿负二分，是民岁输十分以上也。有司惮考成，必重以敲扑。民力不胜，则流亡随之。臣以为九分与带征二议，不宜并行。所谓宽一分，民受一分之赐也。”131但是，这种批评并未得到执政者的重视。崇祯时，要求科道官必须从地方州县官中行取，同时又规定征科未完者不得考选科道。“时有令，有司征赋不及额者不得考选。给事中周瑞豹考选而后完赋，帝怒贬谪之，命如瑞豹者悉以闻。于是（熊）开元及御史郑友元等三人并贬二秩调外。”132崇祯二年顺天府尹刘宗周批评朝廷“见小利而慕近功”，说：“有司以掊剋为循良，而抚字之政绝；大吏以催科为殿最，而黜陟之法亡。赤子无宁虽矣。”时论言及万历到崇祯的官吏考核选拔，称：“考选将及，先核税粮，不问抚字，专于催科，此法制一变矣。”133在种种压力下，州县官吏的职责，唯以催科为要。“日夜从事，惟急催科”。所谓教化，所谓赈济，所谓安民，所谓恤狱，全部被搁置一旁。嘉靖时顾鼎臣上疏称催科之弊曰：“有司不复比较经催里甲负粮人户，但立限敲扑粮长，令下乡追征。豪强者则大斛倍收，多方索取，所至鸡犬为空。孱弱者为势豪所凌，耽延欺赖，不免变产补纳。至或旧役侵欠，责偿新佥，一人逋负，株连亲属，无辜之民死于箠楚囹圄者几数百人。且往时，每区粮长不过正副二名，近多至十人以上。其实收掌管粮之数少，而科敛打点使用年例之数多。州县一年之间，辄破中人百家之产，害莫大焉。”134隆庆时吏科给事中贾三近曾上疏道：“今庙堂之令不信于郡县，郡县之令不信于小民。蠲租矣而催科愈急，振济矣而追逋自如，恤刑矣而冤死相望。正额之输，上供之需，边疆之费，虽欲损毫厘不可得。形格势制，莫可如何。且监司考课，多取振作集事之人，而轻宽平和易之士，守令虽贤，安养之心渐移于苛察，抚字之念日夺于征输，民安得不困。”135至于万历时的考成带征，其弊尤大。“累年以前积逋无不追征，南方本色逋赋亦皆追征折色矣。”“逋欠之多，县各数十万。”②本色的折算，又由官府任意为之，极大加重了民众的负担。亲历带征的李乐直言道：“天下极冤最枉之事，莫如带征钱粮一节。凡知县、知州在任，止该清理任内钱粮，任以前自有官在，这官既不清得，如何一并责备后官？行取文书一到，合干上司，俱另具一眼相待，惟恐得罪何人。行取因钱粮不完，上司留着他在。今日则更有可笑，如万历十年官，直要他追而上之，到万历四五年也要兼比来，如何做得去！天下只是这几个百姓，百姓只有这些皮肤，前面太宽，后面太紧，直是赶到大坏极乱不可救药便了。”136州县的催科，一方面是国家政策和官员考课逼迫而致，另一方面是包税制下经手官吏有利可图。如上引顾鼎臣疏所言：“其实收掌管粮之数少，而科敛打点使用年例之数多”。只有通过催科，官吏自己才能从中得益。催科不力者，宦橐亦羞涩。因此，催科不仅有来自上面的压力，还有来自自身的动力。明代晚期，如海瑞一般可廉己自律者如凤毛麟角，屈指可数，而算计仕宦收入者则比比皆是，遍及州县。正如高攀龙所言，地方官员“未尝有诗书礼义渐涵之力以养其心，而机诈权变又尽汨丧其良，安处于行险徼倖之窟宅而以为固然，矻矻然朝夕之所望，与其父母妻子所以望之者，不过多得金钱。至去其官也，不以墨即以老疾。即去，其橐中装已可耀示妻儿，了无所悔憾。而民之视其去也，如豺狼蛇蝎之驱出其里，亟须臾以为快。吾于其中求得其人，有志自立不肯亡耻冒利者，不啻麟凤矣。”137州县正官如此，佐贰首领杂职更是如此。“今佐领官所在，贪肆害民，正官有缺，必令署事，入门即征租税，以图加收，日夜敲扑，急于星火。俗言‘署印如打劫’。非虚语也。”138地方官在京待选，多方打点，往往淹滞数年，资用乏绝，常有借贷。等到授职，焉有不大捞一把之理？特别是出任边远地区的地方官，多有瑕疵，升迁无望，更是以搜刮为事。顾炎武借批评唐宋异地任职的弊端说，岭南边远之官的选补，“若非下司贫弱令史，即是远处无能之流，比及到官，皆有积债，十中无一肯识廉耻”139。明代的笔算比唐宋更严重。州县的上司之多，监控之严，不仅导致州县动辄掣肘，而且导致州县馈送之弊。凡任州县者，不馈送就无法做官。馈送的对象主要有四，一是府衙和布按二司，二是中央派出性质的巡按督抚，三是过往客人，四是京司。晚明李乐谈到地方上送礼行贿时说：“公等但见郡邑官受贿至四五百金，遂目为贪官，这眼眶太小了。我在广中，见取珠送要地者，巨细不等，中有如豆之大者，以斗计不以升计，又非一次而止。”140可见馈送贿赂之严重。知府是州县的直接上司，因此，也是州县送礼的首要机构。海瑞称：“县百事统于府，旧例，小有故必参谒。”即使清如海瑞，在他任淳安知县时，一分一厘的算计节约，在朝觐之年也要科派二百四十两银子作为馈送之用，其中九十两就用于府衙141。布按二司也同府衙相仿，是州县的主要馈赠对象。督抚巡按之馈送，更是不能少的。永乐时，就有人指出这类馈送问题。“朝廷每遣一人出差，即是其人养活之计，诛求责取，至无限量。州县官吏，答应奉承，唯恐不及。间有廉洁自守，心存爱民，不为承应，及其还也，即加谗毁，以为不肯办事。朝廷不为审察，遽加以罪，无以自明。是以在外藩司府县之官，闻有钦差官至，望风应接，唯恐或后。上下之间，贿赂公行，略无忌惮，剥下媚上，有同交易，贪污成风，恬不为怪。”142巡按御史考察地方，有举有劾，被举者则有谢荐之金，或百或千，其数不等，而且自称门生。隆庆时佥都御史管志道曰：“御史巡历地方，自府佐以至州县正官，一经保荐，则终其身尊之曰老师，而自称曰门生，有以厚币相酬者。是宁负朝廷，不负举主也。”143万历十一年（1584年），左副都御史丘橓一上任就疏陈八弊，即考绩、请托、访察、举劾、提问、资格、处佐贰教职、馈遗八大问题，几乎全部与督抚御史巡按州县有关，而且多数都涉及馈赠送礼。其中谈到巡按举荐时说：“若巡按，举劾其职也。乃劾者不任其怨，举者独冒为恩。尊之为举主，而以门生自居，筐篚问遗，终身不废。假明扬之典，开贿赂之门，无惑乎清白之吏不概见于天下也。方今国与民俱贫，而官独富。既以官而得富，还以富而市官。此馈遗之积弊”144。崇祯时，一名御史遣差巡按一次，所获馈遗谢荐就多达二三万两，可见馈送问题多么严重。过往客人涉及面广，情况多样，有朝廷命官公差，有官贵子弟经过，还有中官派遣，故旧私访。因此，驿传供给费用以及地方衙门招待费用成为州县的一大开支。明初，这一现象已经出现。“往常布政司及诸有司，但闻系是朝廷差遣人员，不问有无承制，或是六部差使、五军遣行、各卫勾军，如此数等不辨，一概阿从。所以承差之徒，不拘贵贱，所到衙门，径由中道，直入公廨，据公座，口出非言。诸司阿奉，略不奏闻。布政司听六部所嘱，府州县听布政司嘱，州县听府嘱，县听州嘱。”145崇祯时御史毛羽健曾陈言驿递之弊道：“兵部勘合有发出，无缴入。士绅递相假，一纸洗补数四。差役之威如虎，小民之命如丝。”146海瑞在对待过往客人上之严格是出了名的，总督胡宗宪之子过淳安，辱驿吏，遭海瑞严惩；都御史鄢懋卿路过淳安，供具甚薄，且抗言邑小不足容车马。时至今日，史界还对其刚直赞誉不绝。但就是海瑞，也承认招待过往客人的重要性，即“身当利害得丧之冲，始于执义，终于舍义随俗。宾客之怂恿，室人之交谪，始于为人，终于舍人为己”。言及州县重过客的原因时，海瑞指出当时的风气是：“宁可刻民，不可取怒于上；宁可薄下，不可不厚于过往。”尽管他洁身自好，拒绝以乡愿之道待人，但他也只能面对“百姓口小，有公议不能自致于上；过客口大，稍不如意辄颠倒是非，谤言行焉。厚过客非出乎己身，取之百姓之身为之也”的现实，以良知相抗。147至于京司，州县主要是在三年朝觐之时需要馈送贿赂。海瑞曾感叹“今人谓朝觐年为京官收租之年，故外官至期盛辇金帛以奉京官”。需要说明的是，向京司馈遗，以督抚藩臬为主，州县与京衙打交道不多。但督抚藩臬所馈，无一不是出自州县。仁宣之世，号称吏治循良，京司已以地方馈赠为其收入的重要来源，其后可知。于谦巡抚山西，曾以手帕线香等地方特产抵制馈赠金银，可见馈赠之普遍。地方官员馈送京官，尚有“常例”，更多的是馈送京衙吏胥。荫袭军职的应袭人员到京，“未投公文，先请承行吏胥，奉数十金，幸其接受，明日投文，乃免查驳”，否则会被书吏以文本格式等由驳回148。特别是户部吏员，更是地方官的克星。嘉靖万历以后，地方赋税全操于户部吏员之手。崇祯时，强调钱粮完成情况，“知府非完钱粮不得升司道，推知非完钱粮不得与考选”，吏员乘机寻租期间。“时户部堂司皆穷于磨对，惟书手为政，若得贿，便挪前推后，指未完作已完。不则，已完亦未完也。故一时谣言有‘未去朝天子，先来谒书手’之诮。”149贿赂与胥吏政治相结合，使政治益发黑暗。明代仕途大势，内重外轻，士人特别是进士对州县官职不屑一顾，致使州县官吏多不得人。永乐以后，随着科举制的完善，州县官员，不是进士，就是举监。但就知县来说，以举监居多，佐贰则杂用举监和吏员。万历年间曾任宛平知县的沈榜，列举了永乐年间到万历十八年宛平县二十四任知县，其中二十二人为举人，一人为岁贡，一人为官生；四十六任县丞，贡监四十人，举人一人，吏员三人，主簿升一人，馀一人不详；主簿十九任，贡监十一人，吏员四人，馀四人不详；典史十七任，吏员十六人，馀一人不详150。宛平为地位非同一般的京县，尚且如此，其他普通知县，则基本是举监之职无疑。而明代举人和进士在仕途上差别极大，对地方政治有着重要影响。“同一外选也，繁要之缺，必待甲科，而乙科仅得边远简小之缺。……万历以来，遂有定例。州县印官以上中为进士缺，中下为举人缺，最下为贡生缺。举贡历官虽至方面，非广西、云贵，不以处之。以此为铨曹一定之格。”151举贡与进士，判若天涯。进士即使担任同判知县，也视其为以后升任京职的过渡台阶，而不以政事为意。进士和举监分途，使地方政治深受其害。隆庆时吏科给事中贾三近、天启时吏部尚书赵南星，都曾从官吏考察升迁的角度指出过这种危害。贾三近说：“抚按诸臣遇州县长吏，率重甲科而轻乡举。同一宽也，在进士则为抚字，在举人则为姑息。同一严也，在进士则为精明，在举人则为苛戾。是以为举人者，非华颠豁齿不就选，人或裹足毁裳，息心仕进。”152赵南星称：“昨者万寿圣节，各处司道进表官至，例有报部贤否册，堆积如山。臣等取其一二观之，大小甲科之官，皆大贤也；乡贡之官，间有疵议；其卑冗小吏，乃多劣考耳。臣等以为，此册作之则抽黄对白，徒事雕虫；造之则汗牛充栋，只堪覆瓿。吏治之虚伪如此，小民何由得安？今甲科之途极重，起家甲科者，尊卑长幼皆同袍也，而其中又有乡里、亲戚、门生、故吏、通家、朋好，虽知其贪酷皆不肯言。而科贡之官，则又有弱颜媚态巧立于呈身，如飞鸟之依人者，则不肯言；而又有狙上官之好而投之，无不得其欢心者，则不肯言；而又有权豪之所嘱托，则不敢言；而又有不藉他人，其机术锋侠足以起风涛、成斗变者，则不敢言。是知县而上至于司道，莫非循良卓异，其为不肖者甚少。”这种以科甲论优劣的虚伪考察，是地方上省府州县蒙上欺下“齐心以害小民也。小民不安，则祸乱起而国家不安，是齐心以害国家也”153。崇祯时，为了改变这种只重甲科、不重举贡的风气，曾下令从州县行取科道，不分进士举监一体考选，本意不错，但一执行却只是加剧了催科弊政。崇祯时吏科给事中李清道：“往例，考选科道多用甲科，乙榜则间见，明经竟绝迹矣。自一体考选之旨行，于是乙榜、明经，无人不催科，正饷杂项，无一不考成。其实甲科初选，半系腴壤，间补瘠邑，不久辄调。若乙榜、明经，大约瘠邑多于腴壤。以钱粮难完之地，而人人思为科道，求其必完，此民所以多病也。予尝过恩县，见乙榜令催比钱粮，血流盈阶，可叹。”154在内重外轻的局势下，万历以后，知县乃重。但只是进士以其为登身之阶而重，以其能交接关系而重，以其能搜刮钱财而重，而举监之轻如故。不但于地方政局无补，而且有害。“国家初以他途授令，至宪宗始重亲民之任，乃以第三甲进士为之。然久袭重内轻外之说，自任其劳，受人之脞，任是职者情多不堪。罗一峰之言曰：人中进士，上者期翰林，次期给事，次期御史，又次期主事，得之则忻。其视州县守令，若鵷鸾之视腐鼠。一或得之，魂耗魄丧，对妻子失色，甚至昏夜乞哀以求免。盖当时邑令之轻如此。自考选法兴，台省二地，非评博中行及外知推不得入，于是外吏骤重，而就中邑令，尤为人所乐就。盖宦橐之入，可以结交要路，取誉上官。又近年乙酉科以后，令君悉充本省同考，门墙桃李，各树强援。三年奏最，上台即以两衙门待之，降颜屈体，反祈他日之陶铸。而二甲之为主事者，积资待次，不过两司郡守，方折腰手版，仰视台省如在霄汉。其清华一路，唯有改调铨曹，然必深缔台省之欢，游扬挤夺，始得入手。而三甲进士，绾墨绶出京者，同年翻有登仙之羡。亦可以观世变矣。”155显然，嘉靖、万历以后的进士谋任知县，志在行取科道，而不在抚治一方；着眼其宦橐所入，而不着眼其为民兴利；看重其门生党援，而不看重其举贤贡士。至崇祯时，行取科道之弊更显。新科进士初任知县，“彼受任时，先以科道自居，谓异日能举劾人，能荣辱人。及至守巡司府，竞以科道相待，谓彼异日可显我，可斥我，结交可为膀臂，投契可为奥援，畏敬之不暇，又何敢侮其意、制其行乎？”156刑名狱讼是州县常事，按照明制，凡军民词讼，必须自下而上逐级陈告，越级即为违制。笞杖之刑，府州县即可决断，徒流以上，府州县审判后解部定案。而明代州县狱讼，往往操之于吏书之手，为其生财捷径。海瑞曾言，民间俗语有“种肥田不如告瘦状”之说（见《示府县严治刁讼》）。刑狱生财之道主要为刁难、滞狱、重刑和指攀富户。从州县长官到吏员胥役，借刑狱刁难百姓均是拿手好戏。以巡捕官为例，“一词才入，非银数钱，不差人。及至问词，大约官须五六钱，书手二三钱为例，事情稍大贿及二三两馀。本镇民俱以小本为生，捕官辄指呈堂为由，往来非四五日不了。民所最患，愿脱衣典当，揭债求免。刁民大户，欲逞豪势，以酒食结纳，授词凌虐。此官在镇一日，官与积书、弓兵非日八二两不充其欲，一年不下七八百金。膏髓暗抽，涕泪日堕，民间隐痛，未有甚于此者。”157永乐时，已有滞狱现象。刑科曹润等言：“今囚或淹一年以上，且一月间瘐死者九百三十馀人，狱吏之毒所不忍言。”正统时，评事马豫批评攀富户之弊：“臣奉敕审刑，窃见各处捉获强盗，多因仇人指攀，拷掠成狱，不待详报，死伤者甚多。”嘉靖时，给事中周瑯说滞狱索贿之状道：“比者狱吏苛刻，犯无轻重，概加幽系，案无新故，动引岁时。意喻色授之间，论奏未成，囚骨已糜。又况偏州下邑，督察不及，奸吏悍卒，倚狱为市。或扼其饮食以困之，或徙之秽溷以苦之，备诸痛楚，十不一生。”158林烃任建昌知府，断案迅速，狱无拘滞，得到了“林一升”的赞誉，谓其审案无羁候之苦，只费米一升。然而他属下的吏员胥役却因无以勒索而大失所望。州县正官，由于不能尽悉事例，办案只好凭良知。海瑞就曾把疑狱分为“争产业”和“争言貌”两类，按照“乡宦小民有贵贱之别”的原则区别对待。“事在争产业，与其屈小民，宁屈乡宦，以救弊也”；“事在争言貌，与其屈乡宦，宁屈小民，以存体也”159。海瑞尚有几分悯民之心，遇上只算计宦橐所入而不顾小民死活的官员，则同吏书上下其手，以饱私囊。更有一等糊涂官员，则糊涂办案。万历时，李乐曾目睹乌程知县饿死罪囚的办案方法。“余为举人时，见乌程令蒋公，问地方有贼否？余答曰甚多，现有惯贼某在县狱。蒋问何以不饿死？予为具述所以得供送状。别去不四五日，蒋命狱禁绝其食而死焉。”160明代州县正式官员极少，属州与县衙，其职官最多不过四人，政务主要靠吏员办理。清人称：“宋元明以来治天下者，官治之实皆吏治之耳。”吏员实操大权，“在一邑，则一邑之政由其手；在一郡，则一郡之政由其手；在一部，则一部之政由其手。以无赖之人而政出其手，则无所往而不为弊矣。朝廷兴一利，吏即随所兴者滋百弊；欲革一弊，吏即随所革者滋他弊。”161有的吏胥，不但从政务上控制州县长官，而且还靠发其阴私来胁迫长官。曾有一个司狱起家的黄清，“才智四出，应变无穷，能持人短长，郡长邑令，稍不加礼，即暴其阴事相讦，人畏之如蛇蝎”162。吏胥之弊，在明代已经成为一个老大难问题。州县衙门，一般有承发房管理文书，另有吏户礼兵刑工六房，对口处理政务。承发房和六房，都由吏员管理。胥役则从当地纳粮二石以上三石以下的民户中差点，充任祗候、禁子、弓兵、捕快、门子等。据沈榜《宛署杂记》载，宛平县吏员为三十八人，分充各房。官不谙政事，只有靠吏。“儒官初任，政未谙练，拱手仰成，以吏为师。吏满三年，金箱玉囊，动盈千数。”163州县吏员十倍于官，而胥役又十倍于吏，吏员尚有微俸，胥役则完全自理，唯有敲剥民众。致使食利于官府者为数众多。明末李乐言此道：“衙门吏胥，原有定额。今郡邑吏想如故，胥较前增十倍不止。朝穿青衣而入，暮各持金而回。胥之外，又有白役、防夫、快手人等，亦增十倍。居官者利其白役无工食，宴然差遣之，竟不知食民膏髓，为可痛惜一大害也。”164顾炎武曾指出：“一邑之中，食利于官者，亡虑数千人，恃讼烦刑苛，则得以吓射人钱。故一役而恒六七人共之。若不生事端，何以自活？”165正因为吏员胥役有来钱之路，故充当吏员胥役要出钱买，谓之“顶头银”或“顶首银”。州县之吏，顶头银各有例价，据海瑞所列，县吏顶首银为：吏房十两，礼房十五两，户房、兵房、刑房、工房、承发房各五十两，胥役中的铺长、书手、皂隶、门子，顶首银低于吏员，各有差等166。明末朱国桢曾说：“书算一涂，最为弊薮。各县户房窟穴不可问，或增派，或侵匿，或挪移，国课民膏，暗损靡有纪极。甚者把持官长，代送苞苴，吏不过拱手听其指挥。”“此辈积数十年，互相首尾，互相授受，根株牵连。吏礼兵三部尤甚。”167明代晚期，地方长官为了驾驭吏胥，掌握政务，又逐渐兴起使用文友幕宾。万历年间，李乐初任淦令，“家兄辈以余不理会民事，欲请一老主文同行”。李乐虽然当时没有听从，却在仕宦多年后说道：“近日友人作令，雇主文行者，十有四五”168。这种文友，遂成为清代幕宾的前身。州县境内有居乡闲退致仕之官，亦成一弊，人称乡宦、乡官。清代赵翼论乡宦之害道：“前明一代风气，不特地方有司私派横征，民不堪命，而缙绅居乡者，亦多倚势恃强，视细民为弱肉，上下相护，民无所控诉也。”169各州县的保甲粮长制度，使得地方上催科之害，吏胥之弊，狱讼之苛，乡宦之霸，与土豪士绅结合为一体。县下十户为一甲，设甲首一人，一百一十户为里，设里长一人。粮长则负责催科，里甲则负责联保治安调停讼殴。里甲粮长交结乡宦，包揽狱讼，与吏员胥役内外勾结，表里为奸，形成了一种庞大的社会势力。州县正官，清者敛手，贪者肆虐，遂使明代的地方政治积重难返。另外，各州县学校的生员，也对地方有着重大影响。顾炎武极言生员之弊，称：“天下病民者有三，曰乡宦，曰生员，曰吏胥。”甚至在《生员论》中说：“废天下之生员而官府之政清，废天下之生员而百姓之困苏，废天下之生员而门户之习除，废天下之生员而用世之材出。今天下之出入公门以挠官府之政者，生员也；倚势以武断于乡里者，生员也；与胥吏为缘，甚有身自为胥吏者，生员也；官府一拂其意，则群起而哄者，生员也；把持官府之阴事而与之为市者，生员也。前者噪，后者和；前者奔，后者随。上之人欲治之而不可治也，欲锄之而不可锄也。小有所加，则曰是杀士也，坑儒也。百年以来，以此为大患。”170清代的府州县的建制设官与明代基本相似，其所存在的问题也大致相仿。不同处在于清代新创了厅的设置。清代之府除顺天、奉天两京府外，《光绪会典》载府一百八十五。其长官为知府一人，乾隆十八年（1753年）由正四品改为从四品，下设同知，正五品，通判，正六品。同知通判据事之繁简，设一二人、三四人不等，亦有不设者。府堂置典吏若干人，分吏户礼兵刑工六房办事。其首领官有经历司经历一人，正八品，部分有知事一人，正九品；照磨所照磨一人，从九品；司狱司司狱一人，从九品。知府掌一府之政。同知习称司马，通判习称别驾，分为佐理府务和管辖地方两类，各加理事衔或抚民衔。理事同知和理事通判分掌督捕、粮运、海防、江防、水利、清军、抚苗等事，抚民同知和抚民通判分掌各厅。经历司负责收发文移，照磨所负责磨勘卷宗，司狱司负责察理狱囚。清代之厅本来是同知、通判的办事衙所，逐渐演变成为一种新设的地方建制。厅的设置，主要是在不便设置府州县而又较为重要的地方。清代之厅分直隶厅和散厅两种，直隶厅相当于府和直隶州，归布政司管辖；散厅相当于散州和县，归府和直隶州管辖。《光绪会典》载直隶厅三十四，散厅七十八。厅建制和衙署，与府州基本相同，其下属有经历司经历、照磨所照磨、司狱司司狱等。部分厅还领有军队，有千总、把总等。清代之州分直隶州、属州两类。直隶州相当于府，属州相当于县。直隶州和府的不同之处，在于府有郭县，而直隶州无郭县，只有属县。《光绪会典》载直隶州七十三，属州一百四十五。其长官为知州一人，直隶州正五品，属州从五品。下设同知，从六品，简称州同，判官，从七品，简称州判。州同州判的数量不等，视事而定。其下属有吏目一至二人，从九品，下有攒典协理其事。清代乾隆时共有县一千三百四十五，其长官为知县一人，正七品，下设县丞，正八品，主簿，正九品。另有典史一人。不设县丞和主簿者，则由典史理其事。知县掌一县之政。县丞、主簿分掌粮马、税征、户籍、巡捕等事，各有专署，下有攒典协理其事。典史掌监察狱囚，或领丞簿之职。清代府州县下辖机构，主要有儒学、巡检司、驿站、仓库、闸坝、、河泊所、税课司、医学、阴阳学、僧道二司。各地所设，有无多寡不等，基本与明制相仿。清代各府州县，按繁、难、疲、冲四字分等第。四字缺为最要缺，三字缺为要缺（亦有少量中缺和最要缺），二字缺为中缺（少量为要缺），一字缺一般为简缺（少量为中缺，个别为要缺），无字则均为简缺。各缺的任用方式分为请旨缺、题补缺、调补缺、留补缺（或称月选缺）。清代地方政治，与明代有同有异。相比之下，清代从摊丁入亩、耗羡归公之后，催科之弊基本不再存在。分途之弊，也没有明代严重。但是，馈遗之弊、吏胥之弊和刑狱之弊，则更为严重。就拿馈遗来说，据徽商的家族账簿记载，申报一名节妇，就需要各种规费计五十多两。特别是清代的幕僚形成制度，分掌钱粮与刑名，与吏胥结合为一体，使其吏治弊端成为无法克服之痼疾。“今之吏治，三种人为之，官拥虚名而已。三种人者，幕宾、书吏、长随是也。”171纪昀感慨道：“其最为民害者，一曰吏，一曰役，一曰官之亲属，一曰官之仆隶。是四种人，无官之责，有官之权。官或自顾考成，彼则惟知牟利，倚草附木，怙势作威，足使人敲髓洒膏，吞声泣血。四大洲内，惟此四种恶业至多。”172吕留良说：“自封建变郡县，仕宦如历传舍，而胥吏坐长子孙；仕宦素不练习，而胥吏皆谙熟典故。朝廷一举一动，必不能出此辈之手。天下者，胥吏之天下耳。”173“天下惟胥吏最难安顿。后世上自公卿，下至守令，总不能出此辈圈子。刑名簿书出其手，典故宪令出其手，甚至于兵枢政要，迟速进退，无不出其手。使一刻无此辈，则宰相亦将束手矣。”174除幕宾和吏员外，胥役之害，在乾嘉以后日渐浸淫。嘉庆时礼部侍郎罗国俊奏湖南州县情状道：“至于衙役，以讼事入乡，先到原告家需索银两，谓之‘启发礼’；次到被告家，不论有理无理，横行吓诈，家室惊骇，餍饱始得出门。由此而入族保、词证各宅，逐一搜求，均须开发。迨到案时，不即审结，铺堂、散班之费，莫可限量。盖各有所挟，积渐之势使然也。是以贼盗蜂起，不敢申报。报则枉费银两，不为缉获。获即受贿放去，毫无裨益。谚云：‘被盗经官重被盗’。”御史程次坡奏四川州县情状道：“民间遇有窃案，呈报之后，差役将被窃邻近之家资财殷实而无顶戴者扳出，指为窝户，拘押索钱。每报一案，牵连数家，名曰‘贼开花’。乡曲无知，惧干法网，出钱七八千至十数千不等。胥役欲壑既盈，始释之，谓之‘洗贼名’。一家被贼，即数家受累。如此数次，殷实者亦空矣。有鲁典史者，刻一联榜于堂。联云：‘若要子孙能结果，除非贼案不开花’。此川省之弊蠹，正恐不独川省为然也。”175
第十七章我们准备好了吗：计划沟通与实施
销售薪酬激励计划设计完成后，计划的执行就是一个重要的管理课题。正如许多管理专家一直提醒的：执行决定成败。销售薪酬激励计划的执行,包括计划实施、计划有效性评估、计划优化调整或再设计、计划预算、日常运营、沟通和争议处理等具体工作。销售管理协会的研究显示，98%的企业中，销售管理层或销售运营团队负责销售薪酬激励计划的执行和管理。近50%的企业中，财务和人力资源部门是销售薪酬激励计划的执行和管理的重要参与者。图17-1列出了这四个职能部门在销售薪酬激励计划执行过程中的职责。图17-1销售薪酬激励计划执行的职责研究发现，执行销售薪酬激励计划时，企业在运营性工作方面具有最强的能力，如准确支付激励薪酬，预测未来的计划成本变化，为销售人员提供激励薪酬和绩效的统计数据和信息，以及准确预测未来激励薪酬支出。企业在管理性工作方面不尽如人意，如及时沟通薪酬计划、清晰的纠纷解决流程和高效准确地处理销售人员任务等。设计激励薪酬是销售组织管理最复杂的任务之一。影响销售激励薪酬计划最终成果的因素众多。其中，沟通是销售薪酬激励计划设计的最后一步，也是不可或缺的一步。
  
    
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