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序
太极拳是中华民族宝贵的文化遗产，是一种重要的健身防病的手段，历史悠久，传承广泛，为广大人民所热爱。它能开启人们的智慧，陶冶人的情操，对强身健体，提高整个民族的身体素质都起到了很好的促进作用。其博大精深的武学理论激励了许多武术爱好者孜孜不倦地进行探讨和研究。王铁仁先生，自幼喜爱武术，热爱太极拳运动，拜中国杨式太极拳第六代传人李和生为师，十几年如一日，寒暑不辍，精心致意的锻炼，不但练就了一身技艺高超的拳术，而且将太极神功的真髓做了精深的诠释和阐述，深入浅出，易于接受。对太极拳在体育界的发扬光大将起到重大的推动作用。他认为，太极拳重点强调人体内的修炼，主张性命双修，修炼内功的奥秘在于颠倒逆行，即逆反“道生万物”自然程序，使人体中阴阳五行交合为一。即炼精化气，炼气化神，炼神还虚，从而返本还原复归于元气，使自我与无生无灭的道体合一。其独特的修炼方式和神奇的养生效果倍受人们的推崇。在全民健身的精神指导下，内功太极拳将是最好的锻炼方式。王铁仁先生这本《内功太极拳训练教程》是他十几年来学习实践的感悟和总结，作者在李和生大师的亲传面授之下，历尽艰辛，刻苦钻研，将过去虚幻的东西真实的现身说法演绎出来给广大太极拳爱好者提供了学习锻炼的优秀版本。在社会快速发展的今天，人们的工作生活节奏不断加快，这就要求人们必须以饱满的热情，充沛的精力去适应这个快节奏的生活环境。而提高身体健康素质就是重中之重，内功太极拳无疑是最好的选择。愿“教程”的内容，对开展体育活动推动全民健身做出贡献，为广大群众的健康带来福音。
1.经销商商业模式的类型
调味品企业在与经销商合作的时候，往往忽略了对经销商商业模式的研究，许多冲突的产生源于对经销商缺乏了解，因此企业需要通过对经销商商业模式特性的分析对症下药。总体上，经销商的商业模式可以分为以下几种类型：（1）批发流通型。批发流通型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 追求短期利益，每笔生意都要赚钱，不愿意做长期投入。–​ 低价驱动，快速流转，追求快进快出，利益即时兑现，对毛利要求不高，但是周转一定要快。–​ 跨区销售，扩大规模，为此不惜以窜货来达成目的。–​ 不承担市场拓展功能，喜欢经营市场成熟的产品。–​ 不承担产品经营的风险，也不注重持续经营。–​ 通常是夫妻档，不具备公司化的运营结构。–​ 缺乏公司运营的硬件配备，基本上都转移给客户承担。–​ 思维模式传统并保守，不愿意接受改变。同时，批发流通型经销商在实际运作中又可以分为两种类型：其一，坐批商。就是通过批发市场集散地效应批量销售产品，以批发市场作为交易地，不主动拓展市场，也不给客户送货。其二，行批商。他们利用批发市场集散地效应批量销售产品，通过为客户送货的方式进行交易，但是并不主动拓展市场，也没有业务拓展能力。（2）物流配送型。物流配送型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 追求稳定经营，不愿意承担较大风险。–​ 以提供产品配送、仓储、资金结算为主要经营模式。–​ 不局限于批发市场的集散地效应，会主动拓展客户。–​ 通过服务和合理的毛利吸引客户。–​ 以本地市场作为经营范围，不跨区销售。–​ 追求稳定的销售规模和毛利。–​ 大多经营成熟型产品，可以自然流通，而不为企业承担市场拓展功能。–​ 具备车辆、仓库等必备的硬件设施。–​ 有一定的业务及配送人员，但公司化运营水平并不高。（3）客户直供型。客户直供型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 直接面对最终用户或顾客，不通过中间环节。–​ 追求高毛利，有足够的费用空间运作渠道。–​ 不面对开放的商业渠道，而针对具有特殊需求的渠道及客户开展业务。–​ 通过构建人际关系来拓展业务，具有较强的封闭性。–​ 追求较高的经营毛利，不追求销售规模。–​ 注重控制风险，除已有关系的渠道外市场拓展能力有限。–​ 有一定的公司化运营能力。（4）渠道运营型。渠道运营型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 追求对渠道市场的掌控，能够对渠道产生较大的影响力。–​ 具有综合的运营职能，不仅仅是配送、服务等，具有市场拓展的能力。–​ 有较完整的公司化运营结构和机制，并配备有较强的专业化团队。–​ 对公司运营有较为清晰的发展规划和经营原则。–​ 除了直接的利益，更看重对市场运作和渠道客户的掌控力。–​ 不单纯看重产品价差，更注重企业市场运作的思路和支持。–​ 具备较强的市场拓展能力，能够帮助企业开拓市场。–​ 以本地市场作为经营的范围，经营实力强的经销商会采取分公司异地经营的方式。–​ 有现代化的经营理念，能够根据需要进行改变。
第四节静态博弈状态下的谈判策略
从博弈双方出招是否有先后顺序来看，博弈可以分为静态博弈和动态博弈两种类型。所谓静态博弈，是指博弈的参与者需要同时出招，或虽非同时出招，但后出招的人并不知道前面的人是如何出招的。比如小孩子在玩“锤子、剪刀、布”游戏时，需要同时出招，所以“锤子、剪刀、布”游戏属于静态博弈。业主方针对工程项目进行招标时，投标企业提交投标文件的时间虽然有先有后，但后提交投标文件的人一般没有办法知道先提交投标文件的竞争对手是如何报价的，所以投标过程中的博弈行为也属于静态博弈。在静态博弈的情况下，博弈者都有哪些策略可选呢？“囚徒困境”博弈策略模型可以帮助我们找到答案。“囚徒困境”是由时任斯坦福大学客座教授的塔克（AlbertTucker）于20世纪50年代在一次讲演时提出的一个经典的非零和博弈策略模型。“囚徒困境”模型假设有两个共谋犯罪的小偷因盗窃而被警察抓到了，并且被单独关押起来。但是警察并没有强有力的证据给两个人定罪，只能指望他们的口供。为了让小偷明白抵赖和坦白的利益得失，警察分别向两个小偷公布了如下规则（即博弈规则）：（1）如果两个小偷都选择抵赖，不揭发对方，则由于认定的盗窃金额较低，两个人均要被判入狱1年。（2）若一个小偷选择揭发，而另一个小偷保持沉默，则揭发者会因立功表现而被立即获释，而沉默者因不合作会被判入狱5年。（3）若两个小偷都选择坦白，互相揭发，则可能因为作案金额较大且证据确凿，两个人都被判入狱3年。两个小偷在上述给定规则下进行博弈时，他们都有“坦白”策略和“抵赖”策略两种可选的博弈策略，但最终博弈的结果却取决于两个小偷各自选取的博弈策略形成的组合。所以，其中一个小偷在选择博弈策略时，必须同时考虑另一个小偷会选择什么样的博弈策略。为了便于分析问题，我们构建了图3-1支付矩阵。图3-1囚徒困境的支付矩阵从支付矩阵来看，对两个小偷最有利的博弈策略显然是同时选择“抵赖”策略，即不揭发对方，这样两人都被判入狱1年。但塔克（AlbertTucker）给出的结论是：两个小偷最大概率选择的博弈策略一定是互相揭发对方，即“坦白”策略，最终结果是两人均被判入狱3年。两人都选择“坦白”策略及因此均被判入狱3年的结局，被称为“纳什均衡”，也被称之为非合作均衡。在双方无法进行信息沟通的情况下，选择立功而揭发对方的策略对每个小偷来说都是最优博弈策略。由此可见，在一个群体中，个人最优博弈策略并非群体最优博弈策略，个人做出的理性选择往往导致群体的非理性。在每个人都不考虑他人利益而只考虑自身利益的情况下，博弈最终的结果反而是双输的，即“损人不利己”。“囚徒困境”是一种静态单次博弈，也就是博弈双方或者同时出招，或者虽然未同时出招，但一方先出招时，另一个博弈参与者并不知道先出招者如何出招。假设3年之后两人同时出狱后又共谋作案，又同时被抓时，此时的博弈状态就从单次博弈变成了重复博弈。作为“理性人”的两个小偷很有可能吸取上一次的教训，在第二次博弈时都选择信任对方并同时使用“抵赖”策略，那么最终的博弈结果对双方来说将是最理想的，即“两个人都选择抵赖策略，每人判刑1年”。如果存在第三方，能够在博弈双方中有一方违背“诚信”原则时对其实施惩罚，这种合作抵赖的策略就会一直持续下去。由此可见，针对“囚徒困境”模型中的博弈规则，单次博弈的最优策略是“竞争”，重复博弈的最优策略是“合作”。案例3-1：供应商如何突破采购经理设置的“囚徒困境”国内某上市公司巨人自动化装备公司（以下简称巨人自动化）是一家智能装备制造商，其主要产品可广泛用于汽车、手机、光伏等产业。采购部项目经理李强在公司里负责工业电气自动化设备和零部件的采购，主要的采购品类包括PLC、触摸屏、变频器、伺服驱动器、伺服马达等产品。一开始，李强针对上述品类只发展了两家供应商：A公司和B公司。其中，A公司在品牌、产品、服务、支持方面与B公司相比有较为明显的优势。李强在和这两家供应商进行年度合作价格谈判时故意设置了“囚徒困境”，即规定两家供应商只有一轮报价和谈判的机会，价格高的供应商只能拿20%份额，价格低的供应商可以拿80%份额。他相信在这种博弈规则下，A、B两家公司势必会为了自身利益而争相降价。在第一年的年度价格谈判中，A公司和B公司都报出了比较有诚意的价格，但B公司的价格更低，于是李强就按照事先设定好的博弈规则把80%的供货份额给了B公司。第二年，智能装备行业竞争突然变得非常激烈，竞争厂商之间的价格竞争趋于白热化，巨人自动化的上游客户甚至要求他们至少要在上一年合作价格的基础上再降15%，才肯把新订单给他们做。这样一来，巨人自动化的经营压力陡增。为了保持公司的市值稳定增长，巨人自动化的董事长提出了较为激进的市场增长目标，并在当年的经营例会上要求采购部门必须将关键元器件的采购成本大幅度降低。迫于经营目标的压力，李强迅速着手引进了一家价格比B公司还低的新供应商C公司，并修改了游戏规则，要求三家供应商在唯一一轮的报价和谈判中必须报出最低价,价格最低的供应商可以拿到80%的份额，价格居第二位的供应商可以拿到20%的份额，价格最高的供应商则直接淘汰出局。A公司的成本不允许他们再降15%，所以他们只是勉强降了2%，在第二年的供应商年度谈判中被淘汰出局。B、C两家公司都报出了最有诚意的价格，最终C公司的价格最低，拿到80%的份额，B公司只拿到20%的份额。由于B、C两家公司在产品品质、技术支持、售后服务等方面都不如A公司，在淘汰A公司之后，采购部门频繁遭到研发部门和售后部门的投诉，几个巨人自动化的大客户也因质量和服务问题取消了原本准备交给巨人自动化的订单。大客户订单取消的事情最终惊动了董事会，巨人自动化的董事会对公司较为激进的经营策略进行了讨论和反思，决定在第三年放弃低端市场的价格战，在下一年全力以赴开发创新型产品，以创新型和高可靠性的产品打造高端品牌形象。在李强的盛情邀请之下，A公司在第三年重新回到了巨人自动化的供应商体系，另一家报价比A公司还高的外企D公司也被纳入巨人自动化的供应商体系，两家合计获取了巨人自动化90%以上的新产品元器件供应份额，而供货表现最差的C公司则被淘汰出局。在第一年，当A、B两家供应商面对李强设置的“囚徒困境”时，他们各自都有“降价”和“不降价”两种策略选择，其支付矩阵如图3-2所示。图3-2A供应商与B供应商的第一年的支付矩阵如果A、B两家供应商均选择“不降价”策略，其总收益可以最大化。但在采购经理李强的威胁下，A、B两家供应商的最优策略并不是“不降价”策略而是“降价”策略，导致两家公司实际获得的收益均会减少。如果A、B两家供应商能够识别出采购经理李强设置的“囚徒困境”，并意识到不降价反而会使己方的收益最大化时，采购经理李强的策略就失败了。第二年，当A、B、C三家供应商均面对李强设置的“囚徒困境”时，价格最高的A供应商实质上已经出局，对剩下的B和C两家供应商来说，他们的最优策略还是不降价。其支付矩阵基本上与第一年的支付矩阵是相似的情况。到了第三年，巨人自动化的经营策略转变导致李强无法再使用“囚徒困境”时，A厂家又凭借高可靠性的产品的强大的技术支持能力重新获得了巨人自动化的青睐。在真实的市场经营活动中，再强势的厂商也无法单纯依靠设置“囚徒困境”就能逼迫供应商持续降价。因为让供应商持续降价的同时，厂商也要付出相应的代价，这个世界上几乎所有的事情都如同奥地利作家斯蒂芬·茨威格在其著作《断头皇后》中写的：“她（玛丽·安托瓦内特，法国路易十六的皇后）那时候还太年轻，不知道所有命运赠送的礼物，其实早已在暗中标好了价格。”当供应商的价格降到接近成本时，必然会采取缩减成本的策略以维持一定水平的利润，而缩减成本的行为极有可能导致产品品质的下降，对供应商的产品品质和品牌形成“反噬”，最终使厂商和供应商共同滑向“双输”的死局。当供应商遇到不顾供应商死活拼命压价的厂商时，果断退出恶性的价格竞争，寻找新的合作伙伴或者等待新的合作时机才是明智之举，一味地以低价策略讨好厂商的最终结局很可能是与厂商“玉石俱焚”。大企业的采购经理一定要明白一个道理：一家能够为大企业持续提供优质的产品和服务的优秀供应商，也需要在研发、生产、采购等环节进行投入，也需要充沛的现金流支撑正常的生产经营活动。一旦大企业无法保证供应商的基本利润而又不断占用供应商的流动资金，小供应商就会被压垮，大供应商则会选择逃离。原有供应商全都走了，大企业只能不断发展新供应商，但新供应商的品质稳定性能保证吗？新供应商的供货能力能保证吗？这些都有待验证。日久天长，大企业的信誉和市场竞争力必将下降，甚至被市场无情地淘汰。如果大企业的采购经理在谈判一开始选择将“我赢你也赢”的正和博弈设定为谈判结果，就不会一味地压榨供应商，而是更加关注外部市场中客户的需求变化和竞争对手的动向，谋求与供应商联手开发出更有竞争力和更具差异化的产品来应对外部的市场竞争，并最终形成双赢的局面。正如华为总裁任正非所说的：“企业必须要节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游的供应商。“我们不要搞低价同质化竞争，而是要与产业链上下游协同，加强与战略供应商的合作，利用好优秀供应商的优质资源，实现共同创新、共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品能优先为我所用。“我们要给予供应商更多的信任、机会及发展空间，实现双赢。”
1、调研诊断分析
第一节“空降”遇“雷”——无信任，不管理
你“空降”到腾百里这家公司担任总经理助理，分管业务部和人力资源部，业务部有100多人，大部分都是新生代员工，部门副经理王大雷在公司已经工作5年，是“90后”人员，业务能力很强，管理能力较弱，缺乏大局观，但自视甚高，在当地拥有的资源比较多，对员工有一定影响力，他并不欢迎你的到来，根据你所了解的信息，王大雷在私下场合扬言：“这个领导和‘空降’的上一任领导一样，干不过3个月，不信走着瞧。”这无疑是你作为“空降”管理者遇到的最棘手的难题，无论是领导还是下属，都在看你如何应对，处理不好与王大雷的关系，你就很难在下属面前树立起领导权威，各项需要依赖下属推进的工作效果会大打折扣，领导也会质疑你的管理水平和领导能力，处理不好这个刺儿头，你和新单位的“蜜月期”将会面临一场灾难。你仔细考虑后觉得可以采取的策略有以下6种：（1）和王大雷坦诚沟通，消除他的戒备心理，表明期望他支持你开展工作；（2）关心王大雷的个人生活，与其拉近距离；（3）提前找领导汇报，把王大雷调离；（4）等待王大雷犯错，让领导把王大雷调离或辞退；（5）从原单位引入得力干将，架空王大雷；（6）找机会展示自己的专业能力，赢得王大雷的信任。仔细斟酌后，你觉得第一种策略必须采用，这叫“先礼后兵”。对于第二种策略，你肯定在这个时候向王大雷示好，反而可能让对方觉得你能力有限，软弱可欺，并非良策。而第三种策略，让领导把王大雷调离，则会让领导觉得你能力有限，在你立足未稳的时候调走王大雷会带来组织风险，领导也不会承担这种责任。第四种策略也非良策，首先，这种做法会带来组织内耗；其次，实施这项策略需要的时间也会很长，你现在最缺的就是时间。第五种策略貌似可行，但任用亲信具有非常大的不确定性风险，会让新旧组织成员之间形成对立情绪，产生分裂，从长远来看对组织发展不利。第六种策略在这个阶段属于上上策，关键是要找到一个契机。于是你准备和王大雷进行一次谈话。谈话前，你从多个方面了解到王大雷的信息：王大雷，28岁，江西人，某211大学毕业生，你们是老乡，都认识所属行业内的技术大拿李辉，你和李辉关系不错；王大雷最近刚买了房子，准备装修；王大雷一直认为自己是最适合业务经理岗位的人选，前几任“空降”领导的离开和他暗中作梗不无关系。第二天一早，你为了表示对王大雷的尊重，亲自打电话给王大雷，让他到小会议室谈工作，没有选择在你的办公室，也是考虑到王大雷的感受。你提前5分钟到达公司小会议室，王大雷却迟到了10分钟，你虽然有些不悦，但很快调整好了状态，没有显露出丝毫不耐烦的情绪。“大雷，来来来，坐，我昨天正式入职，今天找你聊聊天，你是咱们部门的技术大拿，今后我的工作还要靠你多支持才行啊。”“李经理客气了，我一定会做好职责内的事情。”王大雷敷衍着说道。“大雷，昨天我在亚马孙的李辉李总家吃饭，才听说你是江西人，他也认识你，真巧，我也是江西人，我们是江西老乡哦。”你寻找一些共同话题，制造和谐的对话氛围。“你认识亚马孙的李辉？”王大雷露出一丝诧异的表情，毕竟李辉在这个行业是数一数二的技术大拿。“是的，我们是多年的朋友，下次我做东，约大家一起聚聚。”你爽快地做了一个约定。“哦，那太好了。”王大雷虽然答应，但仍然有些怀疑，心里暗想能到李辉家吃饭，那私人关系可不一般。“大雷，谈谈你现在手头的工作吧，我刚来，想多了解一些部门的情况，也看看有什么地方可以帮上忙。”你话锋一转，进入正题。“……”“……”聊完具体工作，你真诚地看着王大雷说道：“大雷，我到这家公司是希望两年后转去投资部工作，我和总经理聊过，他也赞同，所以我希望你好好努力，我们一起做出一点成绩来，大家都有机会发展，你是公司的老人了，我们还是老乡，今后工作上你一定要多多支持我!”（这是在消除王大雷的顾虑，让他明白只要干得好，两年后还有晋升的机会）“嗯嗯，一定，一定。李经理，你未来想去做投资？”王大雷感到疑惑。“对呀，我本来的专业就是金融管理，技术管理虽然做得不错，但那是半路出家。”你笑着说道。这时候你注意到王大雷眉头舒展，一副释然的表情。“啊，对了，听说你家在装修，刚好罗宝利奥瓷砖店的老板是我好朋友，如果需要，我打个招呼，可以打5折，我马上去参加总经理会议，回头如果有需要就告诉我，不用客气。”你站起身，结束了这次谈话。通过观察王大雷的表情，你知道这次谈话的目的已经达到，但是要建立起真正的信任，还需要等待时机。史蒂芬·M.R.柯维在《信任的速度》里说：“最快速建立信任的方法是显示出你的专业能力，最快速破坏信任的方法是违反道德并被对方知道。”你知道，要建立起王大雷对你的信任，还需要找个合适的机会体现出你的专业能力。一周后，总经理吴总找到你，说：“李总，我看你人大MBA毕业，还上过中欧MBA，找个时间给我们管理层讲一讲企业文化建设与企业管理如何？”“没问题，我回去准备一下。”你知道，这是你在公司建立管理专业影响力的难得机会，也是解决王大雷问题的重要契机。培训如期举行，你结合文化与管理，以及多年实践经验足足讲了3个小时，得到总经理的高度评价，你注意到台下坐在第二排的王大雷看你的眼神发生了微妙的变化，你知道你的管理专业影响力已经建立起来，也赢得了王大雷对你的信任。作为领导，你不必在任何方面都比下属强，但你一定在某些方面相对于下属有绝对的优势，这也是你成为领导的原因，在适当的时候展现你的专业能力，是快速建立信任的重要方法。除了培训，还有什么方法有助于建立新生代员工对你的信任？这是一个好问题。
三、营销市场运行方式转型
进入“十三五”之后，国家电网公司提出优化提升“三集五大”体系，加快“走出去”的步伐，不断做优做强，而目前还占据主导地位的传统班组营销管理模式还处于以社会化大生产为特点的工业经济时代。随着电力市场环境的深刻变革以及客户需求由标准化的用能需求转变为个性化的用能需求，传统的班组营销理念和工具与当前形势要求也产生了多个“不匹配点”。传统班组管理决策传递的“时滞性”、一线班组的“被动性”，无法满足多样化、个性化、快速化的客户需求；传统班组管理制度下过细的分工体系弱化了业务末端融合和班组之间的自主协同，在经验知识的提炼、传递、共享、转化等过程中形成“壁垒”；传统的班组管理模式下管理跨度较窄，对员工的专业深度提出了较高的要求，从而导致“一专多能”的复合型人才培养员工培养“断层”成为普遍问题；“自上而下”的决策方式，使各专业管理基于自身需求“分散式”地设立各类信息工具，导致信息系统林立、彼此不兼容、数据难以共享，造成资源浪费，降低经营效率。
转型，不是一件着急的事
“穷则变，变则通”，谁都知道“变”永远是唯一不变的真理。但是怎么变才是关键。企业要的是“变”出未来、“变”出生路，而不是“变”成负担，这就要求企业的转型必须做到有的放矢，如果找不准方向、找不到方法，就不要轻易的尝试，尤其是在业绩和利润增长压力巨大的今天。就转型的问题，笔者在与众多企业服务的过程中有以下几点体悟。第一，转型的前提是“抓住本质，守好底线”。转型的本质是为了更好的生存或发展，企业不能简单的看趋势、看未来，现实同样重要，不要因为互联网大势来了就一定要向互联网转型，关键是要弄清楚互联网之于自己的行业或企业会带来哪些变化和影响，能创造什么样的价值，弄清楚这些再去考虑转型的问题，就容易做到有的放矢。什么是底线，底线就是企业的生命红线，这一点一定要守好。尽管说随着市场环境的变化，传统企业的经营模式正在面临一轮巨大的挑战，不仅是行业内部竞争的日益白热化，还有更多来自边缘者的挑战和颠覆，比如微信对通信行业的挑战、自媒体对传统媒体的挑战等等，但是任何颠覆和挑战都不是无本之木无源之水，它们需要基于一定的生态基础，比如电商的发展离不开制造业的基础，自媒体的成长的也脱离不了传统媒体的内容本质，颠覆和挑战带来的更多的是游戏规则的变化。传统企业之所以能存活到今天，固然有它的生存之道，产品能力也好，经营模式也好，这些过去赖以生存和发展的本领也不是一朝一夕就能被彻底颠覆和替代的。企业创新和转型固然重要，但是旧模式中可放大的、可挖掘的优势依然很多，进步空间也很大，比如传统的服装制造业，尽管产能过程不可否认，来自新渠道新模式的挑战也在所难免，但是旧模式中的“产业链协同效率”“产品研发能力”“渠道运作效率”等依然有巨大的提升空间，做好了依然能成为竞争优势，这也是企业要守好的底线。传统企业最大的优势是它们有“本”有“源”，这是它们应对“颠覆”和“挑战”的最大的资源，面对环境的变化和挑战，传统企业应该在守好这些“本源”的同时，以更开放的心态，展开多种形式的外部合作，实现优势资源的聚合，才是转型成功的关键。如果离开自己的固有优势和资源能力去谈创新、尝试转型，就等同于“无本之木”“无源之水”，成功的概率一定是极低的。第二，转型的方向离不开“不断追求的专业化”。工业化催生了专业分工，分工越来越细、专业程度越来越高，协作越来越紧密是不争的事实，企业要想守住自己的底线、守好自己的底线，就必须在专业化上下功夫。华为是中国企业成功的典范，也是在这一轮的“转型”浪潮中表现最淡定的一个，为什么华为能够做到淡定从容，因为任正非说过：不确定性的时代一定要有确定的抓手。毫无疑问，华为的成功在于它有清晰而坚定的战略方向——在“确定的抓手”上不断提升自己的专业水平。对华为来讲，这个“确定的抓手”是什么？毫无疑问，是技术能力，这是华为提升产品力、提升解决方案能力的根本保障，所以华为才能从容应对新环境的变化。对于传统企业来讲，无论是日本的“精细化生产”，还是欧美的“现代化管理”，甚至是“品牌化营销”，在这些方面，企业依然存在巨大的提升空间，任何一方面的提升都会带来效益的改进，成为企业竞争力的一部分。在这些方面，企业一是要在实践中不断地摸索和改进，不断地学习和提升；二是要积极的尝试引进更专业的人才或与更专业的外部组织合作，以此来提升自己的专业水平，提升自己的专业竞争能力。第三，任何转型都需要“下狠功夫”。“浮躁”是当今社会的普遍现象，人人都想着一夜暴富，人人都想着一招制胜，人人都想着一劳永逸，但实际上根本不可能，尽管“一劳永逸”是人的本能追求。“浮躁”会让人变得流于表面、浅尝辄止，没有了“踏实”也就没有了“深刻”，没有了“深刻”也就难有更深的“专业追求”和“专业提升”，也就难有“核心能力”的形成，如此很容易把企业带入万劫不复的“恶性循环”。巴菲特有句名言：别人疯狂的时候我恐惧，别人恐惧的时候我疯狂。套用这句话的模式我想说：别人浮躁的时候我要学会踏实。踏实就是要找准方向，敢下狠功夫，不管是在技术能力还是在运作模式上。有了“九阳神功”护体，张无忌才能把平淡无奇的功夫发挥出巨大的威力。就像今天企业所热衷的商业模式、移动电商一样，很多人只看到了模式的精妙之处，没有看到模式背后的能力要求。滴滴的模式很新颖，没有强大的资源支撑推动，能做出今天的成绩吗？一定不能。很多企业在“转型”上的失败，更多不是模式本身有问题、不是方法有问题，而是自身能力有问题，少了“九阳神功”护体。如果看不到这一点就去否定“转型”的尝试，只能使得自己更迷茫。所以，企业要想成功，就一定要敢下狠功夫，别人做不到的你做到了，成功一定不会是别人的。总之，面对经济环境的变化，无论是互联网+也好，模式创新也罢，新趋势和新概念总会带来“乱花渐欲迷人眼”的境况，重要的是企业要学会“慧眼识真伪”。对企业来讲，尽管转型是一个必需的课题，但是转型绝对不是一件着急的事，守好底线、找准方向、追求专业、敢下狠功夫才是最重要的前提。韩旭，品牌农业孵化导师，中国品牌营销实战专家，正知正行（北京）品牌机构创始人。出身于市场一线，15年营销实战经验，专注于企业品牌竞争力研究，不断践行“在行动中思考、在思考中行动”的做事理念和准则，先后为山庄老酒、味道府、大名府酒等众多品牌提供咨询服务。著有《中小农业企业品牌战法》等。
12．时令促销
季节性促销，比如应季热卖、季末清仓、季中清仓、反季清仓等等都可以。13．套装优惠同一用途的多个商品组合在一起，连带销售。套装直降：单个买鼠标是30元，单个买键盘是42元，如果分开买要总共72元，但是套装就是68.9元，打完折58.57元，心不心动？图2-17套装直降14．满××元包邮很多单价低的产品，单独购买，邮费就很昂贵，那就满59元包邮，你可以买多件，也可以买其他产品凑单，省下邮费。增加了客单价，分摊了物流成本。
1.5生产品质的标准
质量是企业的生命，是班组求稳的标志，一个好的班组长一定会将质量放在首位，而不是效率放在首位。品质标准是一个班组在做产品的过程中需要遵循的要点内容，针对不同的客户拟定不同的标准，班组不应该用一个标准来对应所有的客户。这样会造成过度生产的浪费。企业工厂在生产过程中，为了确保产品质量，就要进行品质检验，通过抽查或全检的方式对产品质量进行检验。不同的产品根据生产规格以及客户要求，对产品的检验规格也不同。品质检验亦称质量检验。通过各种检验手段，包括感官检验、化学检验、仪器分析、物理测试、微生物学检验等，进出口产品的品质、规格、等级等进行测试、鉴别。其目的就是判别、确定该产品的质量是否符合规定的产品质量条件。品质检验的标准一般的情况下，是品质部负责进行制定的，班组长必须要清晰的知道这些品质标准，这样才能确保生产的产品品质符合标准。品质标准制定完成之后，还需要对员工进行培训，一般的情况下，品质标准会在SOP中进行显示，品质来自于员工的操作动作。在一般的情况下，品质检验的标准包括检验项目、检验标准、检验方法、检验数量四项内容。检验项目：产品有多种特性，而这种些质量特性所指定的检验质量项目，谓之检验项目。检验标准：针对产品的特性，拟定的符合产品质量的标准。检验方法：针对产品的特性，用什么工具，通过什么样的方式检测产品是否达到要求的标准。检验数量：检验数量是明确不同批次的产品抽检的数量的多少。表1-5-1质量检验标准示例作为一个班组的领导，班组长必须要深刻理解产品的品质标准，将标准告知每一位员工，员工按照产品的品质标准进行作业，这样才能确保所做的产品符合质量要求。
（三）考核兑现方式
明确了绩效考核评价标准后，各企业可以根据实际情况设定对考核的兑现方式。如华为是设置奖金总包的形式，每年根据绩效评分结果，确定总薪酬包，再减去已支付的工资，形成了奖金包，再进行分配。美的则是采取“综合考核、利润计提”的模式，即每年确定一个利润计提系数，再结合绩效评分结果确定激励金额，利润完成越好激励金额越高，上不封顶。为了规避预算单元的短期行为，企业还可以在对现金和股权激励采取分步兑现的方式，即当年确认绩效结果后兑现一部分，剩余部分视后续经营指标完成情况再分步兑现。此外，对于业绩不达标的人员，则可能出现奖金很少、没有奖金，甚至要调整岗位的情况。这也必须严格兑现，才能增强预算管理、目标管理的严肃性。
对员工的评价
如果给甘雨亭总监级以上的员工打分，满分是100分的话，罗静婷认为能得90分以上的目前还没有，大多数处在70—80分的档次。罗静婷对甘雨亭的这两个员工印象特别深：一个员工常年发病，还坚持在一线岗位上；另一个员工一个星期就回去一个晚上，尽管她有2个小孩，小的才3岁。在罗静婷看来，财务总监殷杰的学习力很强，只用了半年左右的时间，能力就提升上来了。“他以前从没有摸过，但是很好学，每遇到一个疑点就问我该怎样做。我给他的建议是：第一，你不要紧张，你要有信心能够做好这项工作；第二，在做的过程当中，要多问、多学，再执行，这样就不会错到哪里去；第三，要有团队凝聚力，要抱着学习的心态，尊重他人，别人就会对你非常认同，非常接受。通过这样的交流，他做得也非常成功。从目前来看，我觉得他完善了很多财务制度。”罗静婷是一个追求完美的人，在她心中，13个总监级以上管理员工，能打80分以上的有4个，70分以上的有6个。剩下3个就是60分以上，基本上达到要求。“能打90分以上的员工，必须在执行力上、在对工作的责任心上，要很难挑出毛病。”但在罗静婷的内心，她很感激员工能跟着她一起干，尤其还有一位跟随她22年的老员工涂爱珍。乐城王卫给总监以上的管理层都打90分以上，他是怀着某种感恩的心在看待他的团队。尽管是外交辞令，他的同事也说王卫管人还是很严格的。很多民营零售企业老板都是恨铁不成钢，但是不知道如何让这块钢炼出来，最后只好用这种方式表达出来。  
（三）如何让获客成本可控
广义上，获客成本是你产生收入所对应的市场营销和销售投入的总和。这里面有两点需要说明：（1）收入来源包括你的新客户和老客户。是的，老客户产生收入也需要投入的。（2）获客成本和收入有时差。评估获客效率的正确方式是按照你的业务模式按月、按季、按年用N的成本对应N+1的收入。举个例子，如果你的销售周期是6个月，那就建议获客效率的公式是下半年的产出除以上半年的投入。 很多学习能力超强的CEO对“硅谷蓝图”里提到的POD模式深感兴趣。因为POD的实质就是通过运营的创新让获客成本可控。如图2-21所示。 图2-21POD模式POD的前提是销售团队的分工。MDR（市场开发专员）的工作是通过内容传播或者市场活动保证每月产生一定量的集客商机。SDR（销售开发专员）的工作是保证每个月从目标客户群里产生一定量的精准商机。AE（线上销售经理）的工作是用稳定的转化率抓住商机签单。而CSM（客户成功经理）的职责就是让这些客户产生稳定的MRR收入。 整个POD的成本不应该超过它的销售指标的一半。无论是否属于POD结构，我们都不建议销售个体的成本（OTE）在高和低两个方向大大偏离其指标的20%。 POD的好处除了投入产出一目了然之外，还有几个方面。（1）针对性非常强。在其设计上可以对区域、行业、客户群体和客单价大小做相应优化，保证效果。（2）复制性很高。有人说POD就是销售管理的阿米巴模式，指的就是这个。（3）有利于团队管理。成功POD中的优秀成员可以马上晋级成为新POD的领导，为团队成员的职业发展指出一条明路。
  
    
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