热门：快消品零售营销老板
（六）如何解决资金短缺
既然已经找到经销商资金短缺的病因，解决资金短缺的方法就有了眉目，以下几点就是“药方”。　　1．聚焦经营品类　　“山不在高，有仙则灵”，货不在多，有钱赚就行。经销商要经得起诱惑，尤其是那些经营某个品牌赚了些钱的经销商，虽然市面上能够赚钱的品牌很多，但并不是每个生意你都能做，一网打尽的结局就是什么也捞不到，而且还会把自己网进去。　　一般来说，经销商即使选择新品也要聚焦同类、或者关联渠道产品，尽量避免去做那些定位雷同的品牌。资金不是特别充裕的情况下，经销商经销的品牌不宜超过3个。这里需要提醒各位经销商的是，每个品牌旗下经销的品种也不宜超过3个，除非是更新换代产品。现在的厂家在开发品牌时，动不动就由一些系列产品组成，颇有套取经销商资金的嫌疑。经销商如果认为只要是这个品牌的产品就一定要全部经销的话，就避免不了陷入资金短缺的困境。　　80%的销售是由20%的品种带来的，这是黄金定律。　　2．避免过量“贪吃”　　贪吃促销政策的经销商往往没有算细账，不知道“货如轮转”的基本商道。按照我们通常的经验，不管多大力度的促销，压库以正常销售的1.5倍为原则，最多也不要超过2倍。你要清楚，大力度的促销你想多吞货，其他经销商也想多吞货，大家都过度压库的结果是什么？是砸低价格！而一旦砸低价格，你指望多压库赚钱的想法就会化为泡影，反而陷入资金被占用的窘境。　　其实，聪明的厂家经过前几年的洗礼，对经销商的贪吃政策也有了提防，纷纷祭出了限量促销的法宝。只有那些无良厂家或品牌才继续使用这种套经销商资金的把戏。所以这里也提醒经销商不要因为贪吃掉入别人“圈钱”的陷阱。　　3．慎重对待赊销　　做赊销在经销商层面或多或少都会存在，是一个绕不过去的坎，不像厂家，经销商必须先打款才能够提到货。面临这样的经营环境就需要经销商自己擦亮眼睛，最好是制定一个针对所在市场的赊销考核标准，严格执行考核。怕就怕经销商凭感觉做事，以为赊销赚钱就不停放货，搞得后面收不了场时却又悔之晚矣。　　对畅销产品严禁赊销、非畅销产品有目的地赊销、新产品上市与厂家共同赊销。把握好赊销的度，让厂家共同来为赊销承担风险，经销商的资金自然就有了回旋的余地。　　4．量体裁衣　　有多大的能耐做多大的事。从县级代理升任地级代理，从地级代理升任省级代理，甚至做全国总经销等，听起来是一件很美妙的事，但也得掂量一下自己的分量。地盘的扩大也意味着对资金需求的激增，暂且不说那些管理方面的事。　　前几年的买断品牌热，一下子涌出了无数个全国总经销。大浪淘沙，真正在全国形成影响的又有几个？而之所以无法继续其进军全国市场梦想的最大障碍就来自资金的短缺。　　5．多动脑筋解决经销商的资金短缺问题，更多的是靠经销商自身多动脑筋、多想办法。例如，旺销期间某些厂家为那些信誉度好，有多年合作历史的经销商开辟“绿色通道”，通过一种变通的方式为经销商先供货，再付款。以给那些全国连锁的超市供货为例，一般的供货合同由厂家统一用一个户头签订，再指定不同地区的经销商给这些全国连锁性超市分别供货，增值税发票由厂家开具，超市的货款也是按月直接打到厂家的户头后再逐一分给每个供货的经销商。经销商给这些超市所供的货物都是先付了款从厂家拖回来的，而给超市供货又必须是赊销，按月、甚至是按季度才能够结算一次。到了旺销季节，经销商的资金压力相当大，如果能够享受到厂家的“绿色通道服务”，自然是解了燃眉之急。而要能够享受到“绿色通道服务”就要求经销商平时注意维护自己的信誉，能够成为厂家的信誉客户。　　其次是借用二级批发商的钱来解决资金短缺。每次活动开始时先召集二级批发商开会讲解政策，要求二级批发商付预付款，经销商自己拿出一些激励措施奖励那些付预付款的二级批发商。这种方法往往很有效，尤其是那些销售较好的品牌的经销商经常使用这种方式。还可以使用银行承兑汇票服务，借银行的钱来缓解资金压力等。　　办法是人想出来的，就看经销商动不动脑筋。经销商经常“闹钱荒”肯定是有原因的，找到原因，避免犯一些老毛病，自然就找到了解决的方法。看完此文，经销商不妨对症抓药，或许就不会心急如焚了。
案例：喜茶成功凭什么
喜茶的创始人虽然很年轻，但喜茶却是一个有年头的茶饮品牌：从2012年江门的皇茶奶茶店开始，直到2016年分家创立喜茶，到2017年启用HEYTEA新LOGO，喜茶跨越了珍珠奶茶到新茶饮的完整产品世代。在上述产生历程里，实际上蕴含着喜茶的品牌基因与关键成功因素的核心密码。2016年底的喜茶，全国门店不到10家，2019年底，预计门店会达到400家左右，年度总营收在40亿元左右。2019年7月，新一轮融资估值90亿元。这意味着最近三年的时间里，喜茶完成从小舢板到茶饮巨舰的升级，规模化门槛已然形成，喜茶的未来之路已无悬念，在2020或2021的某个时间，喜茶将刷新中国茶饮品牌IPO市值的记录，“中国的星巴克”的桂冠将落在喜茶头上。最近五年崛起的新中式茶饮（简称新茶饮）市场，以遍地开花的速度，开出新茶饮门店40万家以上，新茶饮成为“巨量主流品类”。相对于进入中国市场20年门店3700多家的现饮寡头星巴克而言，再现了“本土品类对决跨国品牌”、“速度制胜品牌”的中国快消品市场发展规律。进入2019年，新茶饮“鸡犬升天”的普遍繁荣局面出现拐点，“头部上天堂，基座下地狱”的两极分化趋势越来越明显，40万家新茶饮门店（含咖啡馆）里，可能只有1%的门店能继续享受新茶饮品类红利。昔日的二八法则在新时代下变成“1对99法则”。喜茶是新茶饮的代表，但并不是一家独大，奈雪的茶在争夺新茶饮第一规模品牌的座次。从中国茶市场整体角度看，哪个品牌成为第一并不是市场趋势关心的问题，核心的问题是：中国茶市场的下一个“巨量主流”品类是什么？巨量主流品类从事快消品行业的企业，如果对于“巨量主流”这个词缺乏概念，这个企业要么是运气特别好，碰到一个好产品，能够快速规模化，否则，基本上是一场白忙，辛苦地做一个短命品牌或者侏儒品牌。新茶饮是一个典型的从无到有、快速形成的巨量主流品类，才会有5年40万家、遍地开花的市场景象。在巨量主流品类里成长的头部品牌，将享受双重红利：新品类成长红利、主流品类红利。“新品类红利”在中国这个快速变化市场里，是个比较普遍的现象，过去15年中国市场的品类创新层出不穷，从物质产品到无形产品（如APP、教育培训、知识付费等）呈现爆炸式增长，但创新品类里只有很少一部分能够成为主流品类。创新品牌一旦与主流品类重合，就等于一锹挖到了油田。巨量主流品类是一座大金矿，“巨量主流红利”才是快速产生超级品牌的基础。巨量主流品类是市场选择的结果，并不是天外飞仙，它的出现有规律与逻辑可寻。总体来说，来自于两个方向：其一是来自中国市场本身，过去被忽视的非主流、边缘或小众品类。酱香酒的市场，过去是高端小众，最近10年成为了巨量主流；其二是来自域外市场，尤其是欧美、日韩港台市场。新茶饮的创新是从日本、台湾借鉴创新的产物，是域外创新进入中国市场，几经演变成为了巨量主流。巨量主流品类的意义在于，必然会快速催生超级品牌的诞生，即品类领导品牌会快速出现。之所以强调“快速”，并不是急功近利，而是巨量主流市场的必然结果。在巨量主流市场，不仅大鱼吃小鱼，而且是大的快鱼吃掉各种慢鱼。这是研究巨量主流市场的意义所在。从企业经营的角度看，每个企业几乎每天都在梦想着未来，在预测未来中前进，但绝大部分的预测都是空想，梦想都是失望。如果有什么值得快消品企业投入人财物去研究、预测的战略课题，那就是对巨量主流市场的预测。最坏的结果无非是与其他的预测一样，白费功夫，投入打了水漂，但，万一被摸到了“龙脉之门”了呢？喜茶成长历程的启示，正在于在市场里摸索，找到了新茶饮市场的巨量主流品类，珍珠奶茶的升级替代产品：鲜果芝士茶。从“三精一水”（香精、奶精、糖精）的珍珠奶茶，到鲜果芝士茶，看起来只是原料的升级，实际上背后是对消费者口感的精准把握。所谓“精准”，不是实验室里的研发，而是在门店里每天面对消费者，观察顾客、倾听顾客，在一定时间里的大量信息、调整、反馈的结果。聂云宸2012年创立皇茶，奈雪的茶2015年11月开出第一家门店，果味芝士茶从台湾进入中国的时间在2013年左右，聂云宸的创新在于，把果味芝士茶升级为鲜果芝士茶。看似简单的一小步，成就了喜茶“排队”的产品基因。鲜果芝士茶迅速成为新茶饮的巨量主流产品。珍珠奶茶、果味芝士茶、鲜果芝士茶的产品进化，新茶饮的巨量密码，是喜茶超买的关键一点，看似简单，却意味深长。就是这一小步，就像珠穆朗玛登顶的最后100米，对绝大多数登山者来说，近在眼前却高不可及。有人会说，不就是好茶叶、新鲜水果、好牛奶、好芝士吗？这个我也会，我比喜茶用更好的茶叶、更好的水果、更大牌的牛奶，一杯里加料更足，喜茶的芝士奶盖有三分之一，我放一半，这样能超越喜茶吗？看到此处的读者都明白，这是个不值得回答的问题。新茶饮启示录新茶饮崛起的意义在于：第一，打破了咖啡独领现饮市场风骚的局面；第二，唤醒了中国新一代年轻人对茶饮生活的美好想象；第三，对中国茶产业尤其消化茶叶产能，是重要的需求方；第四，昭示中国茶的消费市场将进一步丰富与发展，会诞生更多喜茶、奈雪的茶式快速崛起的优秀的新品牌；第五，新茶饮影响的2-3亿以85后为主要力量的消费人群，为中国茶消费“筑底”：筑了一个2-3亿消费者的大底。过去常说的“年轻人不喝中国茶”，被证明是一个错觉；过去常说的“3万家中国茶企抵不过一个立顿”，被证明是一个错觉。这些错觉的本质，是缺乏对消费者的洞察与尊重。中国茶企的根本问题，是对消费者的漠视、不尊重，总以为买的没有卖的精，结果却是将销售复杂化，被消费者遗弃、怀疑，自己把自己逼到了墙角。新茶饮的高速热潮期过去，正在进入的不是凛冬，也是秋意袭来。热潮降温，并不意味着新茶饮的“退潮”，新茶饮将更多体现餐饮品类的属性，成为餐饮乃至休闲现饮的一个组成部分，但第一轮新茶饮的投资热潮，必然告一段落。缺乏高成长性的爆品或门店形态，就意味着投资新茶饮品牌的意愿必然降低：未来三年里，新茶饮的成长进入品牌成长的轨道，一线新茶饮品牌将吸收新茶饮市场的绝大部分投资，零散创新品牌获得大资本投资的可能性越来越低。喜茶、奈雪的茶，在原点创新获得成功后，都快速获得了资本的助推，这是它们快速崛起的重要因素。资本对新消费市场的投资热情，取决于站在巨量主流品类赛道上，优秀头部企业的爆炸性增长现实（不是潜力，是现实）。如今新茶饮的产品创新，虽然花样翻新，却失去了一招鲜吃遍天的热度；除了头部品牌，大部分门店的运营收益趋向亏损的黑洞；传来扩张消息的多数是头部品牌，三线品牌关店潮很快会出现。新茶饮之后的中国茶，可能再次回到2015年之前的市场状况：中国茶的成长空间在哪里？还有没有新的巨量主流市场？
（一）做贡献，用情感连接引流
随着消费升级和消费者主权崛起，店铺引流必须走心：走进消费者的生活方式，为消费者创造价值，让消费者体验品牌的特色、产品的个性或者店铺的优质服务。一句话，要有用户思维，和消费者做朋友，真心为消费者做贡献。做贡献又有两种做法：一是特别贡献，在特殊节日做特别贡献，包括每月会员生日尊享会、每月会员指定日换新款、店庆日老顾客免费抽奖，做大活动大贡献；二是周末贡献，在周末为会员做小活动、小贡献。1.特别贡献每月会员生日尊享会：这里不再详细介绍，详见本章案例——珠宝店铺如何做好会员生日尊享会。每月指定日换新款：为什么要在指定日换新款？适合哪类店铺？操作的注意点有哪些？（1）为什么要在指定日换新款？引流利器，快速消化库存。对于很多店铺来说，黄金销售的占比比较大，而且品牌商给店铺的业绩压力也比较大，如老凤祥、老庙和中国黄金等品牌，黄金产品必须要在短期内消化库存，以旧换新就是一个很好的引流手段。集中客流，促进消费决策。每月指定日开展这类活动，可以带来很多客流，在换新日当天也有很多正常消费的消费者，他们看到客流那么多、生意那么好，不但会加深对店铺和品牌的好印象，而且会促进消费决策。快速回笼资金，保证新款的更新率。既可以在月末冲刺业绩，也可以快速回笼资金，换来的旧料可以迅速拿到厂家调换新款，保证新款的更新率。（2）适合哪类店铺？黄金销售占比较高的店铺，如梦金园、赛菲尔、中金、萃华等。品牌业绩压力较大的品牌店铺，如老凤祥、老庙等。综合品类并以钻石珠宝为主推品类的品牌店铺，如金伯利、周大生、潮宏基、周六福等。（3）操作有哪些注意点？日期选择：指定日以旧换新最好在每月的下旬举办，比如25号左右，1天或者2天，造成紧迫感，有轰动效应。换新政策：以保本或微亏为基础，可以不加重、不收工费、不限重，让会员得到实惠。这样才能引爆市场，吸引更多客流。把微亏的费用视作引流广告费和新款更新的成本来分担。每月都做，形成规律认知。店庆日老顾客免费抽奖：每家店铺都有店庆日，店庆日也是狂欢日。我们要在店庆日引流，除了价格政策外，一定要拉来老顾客。店庆日老顾客免费抽奖，就是最好的店庆引流方法，也符合“促销要窄告”的要求。凡是持有店铺消费凭证的老顾客，都可以在店庆日免费抽奖。无需购物，仅为答谢。其实，顾客不在意中多大的奖，而是你的那份心意，那份参与的娱乐，那份自豪感。只要老顾客蜂拥而至，就会把你的价格策略传播出去。消费需要氛围，只要门店人多，就会有消费。活动设置“报到”和“抽奖”两个环节。要有时代性，比如报到要有交互性、娱乐性，抽奖可以借助微信的小程序、小游戏来抽奖，有参与感、体验感，一定要好玩有趣。2.周末贡献周末贡献就是走进消费者的生活，设计各类有趣有价值的活动，目的是和消费者交朋友，是情感连接，不是产品连接。制定销售目标就是产品连接。请记住，如果有需要，你不需要引导，顾客还是要消费的。
导读


18.​ 你们的价格比别人高

情景再现：你为修理厂推荐产品，谈到最后，对方说：你们的产品太贵了，人家同样的产品比你的便宜多了！情景分析：1、产品的价格，和等级、粘度、规格有关，客户每天接触很多品牌，不一定记得清楚，只是感觉贵而已；2、客户用其他品牌来打压你的价格，客户能这样说，说明他有进货的打算；3、谁都希望自己的价格是最优惠的，这是客户的习惯用语，不要当真。解决要点：1、了解客户说的牌子规格、等级，润滑油包装大小相同，但有的是3.5L，有的是4L，装的容积不同，看是否真的比我们低；2、介绍清楚我们产品的优势，比如换油周期，清洁性，省油效果，还可以讲解对终端的支持政策，让客户看到你的诚意；3、强调利润和推广方案，让客户把注意力放在收益上。异议解答：1、您说的是某品牌啊，他们价格确实低，不过，您注意过没有，他们的规格是3.5L的，如果按他们的报价核算成4L的，价格比我们还贵5块呢。我们的产品不仅规格比他们多，现在买机油，还送T恤，正好给你的维修工穿，买一送一，您订上4件的话，正好人手一件；2、那款产品确实比我们的价格低，我们的产品添加了专利配方“氢静分子”，不仅让发动机声音更轻，而且还能清洁发动机内部的油泥，更好的保护发动机，司机换上我们的机油，就能立马感受到不一样，您看，我们产品的标签上专门凸显了“氢静分子”这个标识，您在推荐时，可以给车主看；3、某品牌的产品，的确比我们便宜1块多钱，合计1箱便宜9块钱，但我们有个“终端扶持”计划，就是对每月用量15件以上的，签约1年的话，可以提供一台价值7000元的举升机，算下来一箱给差不多有40来块的支持，您说哪个更实惠？3、您是说他们的等级、粘度和我们一样，但价格却低一些，这也正常。您知道，API标准是一个范畴，比如说我们都是15W-40，就是在40度是运动粘度在12.5-16.3之间，我们按高标准做，这样，粘度更稳定，有的企业，则是按低标准做，就和学生考试一样，60分是及格，100分也是及格，但使用起来，区别很大。由于材料不同、配方不同，所以我们的略贵，但用户用起来，会明显感觉到油压稳定；4、每个公司的产品都有不同特色，像美孚机油，在动力上表现的就稍好，壳牌，清洁性能好些，嘉实多，保护方面是长处，虽然等级、粘度都一样，但产品有不同优势，价格自然也不同，我们的机油，有“智能粘度分子”，能根据发动机的温度，自动调整最适合的粘度，让发动机压力稳定，动力输出平稳，你看，这是我们的专利证书。应对雷区：1、他们是小品牌，价格当然低了。难道你卖的就是大品牌？没有做到统一、龙蟠这样的规模，你就谈不上是品牌；2、他们的质量不如我们，所以价格低。从哪里判断质量不如自己的，道听途说的事，不能说；3、我们有专利配方，价格当然就高了。客户并不想了解专利，而是想知道，如何给用户一个高价的理由，从而多赚点钱。
第三讲上古中东宗教发展的特点
瑞士神学教授孔汉思指出，当今世界宗教可以分为三大体系：近东的“亚伯拉罕系三大宗教”，属闪米特—先知型宗教，其共同点是信仰虔诚；印度宗教，包括印度教、佛教等，其特点是神秘主义；中国的哲人宗教，以圣贤为中心。但是，三大宗教的特点并非绝对，而有一定重合与交融。19笔者基本同意上述观点。事实上，从起源的角度看，三大体系恰好从东到西分布在亚洲大陆上，形成三大板块。其中的近东也即中东，包括了北非的埃及，但同时它也与地中海的希腊文明相交融。20总之，三大体系之说证明了宗教起源和发展的地域特点，本文试图就古代中东宗教发展的特点作一粗浅的分析。首先，我们来划分一下上古中东宗教发展演变的基本阶段（由于中东的古代宗教是在伊斯兰教传播以后定型的，并且伊斯兰教与上古宗教存在密切的联系，因此作者将其纳入探讨范围）。从宗教类型和交往的角度看，它大体上包括以下四个阶段。第一阶段，以埃及和两河流域为中心的早期原始拜物教、多神教发展时期（远古至公元前2500年）。这一时期，埃及和两河流域是中东的两大文明中心，其以多神为特点的宗教高度发达，形成了独特的教义、宗教组织、礼仪和设施。第二阶段，多神教文化从两大中心向其他地区传播的时期（约公元前2500年～前6世纪）。这一时期，中东各地的落后民族逐渐发展起自己的文明和多神宗教，如胡里特人、赫梯、迦南、腓尼基、犹太人等。这些民族和国家经常处于两大中心的统治之下，其宗教也受到了两大中心尤其是两河流域的强烈影响。例如，居住于叙利亚的胡里特人的神谱中包括两河流域的神灵埃阿、安努、恩里尔、伊什塔尔等，并以两河的宗教中心尼普尔和埃里都作为其献祭之地。21而胡里特人也将两河的宗教文化传播到小亚的近邻赫梯，乃至希腊。22第三阶段，二元神教和一神教兴起的时期（约公元前6世纪～公元1世纪）。融合了本民族宗教和外来宗教的落后民族开始加速发展，并进行了宗教革新，一跃超过了已趋式微的两大中心，波斯、犹太成为新的宗教中心并与其后统治中东的马其顿国家的希腊宗教文化相交融。主要成果是二元神教祆教、诺斯替教、摩尼教和一神教犹太教的形成和发展（根据多数学者的看法，祆教产生于公元前1000年以前，但其成为波斯国教却是在公元以后的萨珊帝国时期），以及各种民间秘教和新的哲学思想的流传，从而为世界宗教的产生奠定了基础。第四阶段，世界性一神教兴起和主导的时期（公元1世纪～7世纪中叶）。本阶段首先是犹太教的完善时期，公元5世纪末犹太学者完成了口传律法集《塔木德》的编撰，从而标志着经典犹太教的最终形成。更重要的是，综合了中东和希腊文化的世界性一神教基督教宣告诞生，并传播至西亚北非和欧洲。然而，中东的许多民族对基督教所蕴含的浓厚的希腊因素进行了抵制，其后果是坚持彻底的一神论和反对偶像崇拜、但仍然吸收了一定的希腊文化的伊斯兰教的迅速崛起，及其在中东占据主导地位。23以三大一神教为基本文化载体的中东文明圈初步形成。正如美国学者拉皮杜斯所说的：“7世纪阿拉伯的征服和随后的伊斯兰时代保留了中东机构的延续性。”24可见，中东古代宗教的发展有着明显的脉络和阶段性。在上述历史发展中，中东古代宗教表现出不同于世界其他地区的如下四个特征。
第三节 重塑市场驱动型组织
近年来，随着竞争的激烈化和复杂化，以及顾客需求的多样化，很多企业已认识到要保持竞争优势就必须要调整组织结构，以适应发展的需要。因为组织是企业实现经营战略的重要的工具和保障，不同的经营战略要求不同的组织结构来匹配。企业在选择和制定市场驱动型战略后，就需要着手塑造市场驱动型组织了。
从日月之明到精神之光
“日月之道，贞明者也”，这两句也很精到。从方山易的角度来看，从易象的角度来说，日、月不可并举，月亮的光明来自于太阳，它是对太阳光线的一种反射。所以在方山易里面，这两句跟“日月之道”是不一样，是“日晶之道，贞明者也”。日晶，就是太阳的精华，阳光之道、晶光之道，就是贞明。这是方山易的说法。实际上，古人不知道月亮的光明是来自于太阳。从世界古代文明的角度来看，日月作为悬在人类头顶上最明显、最明亮的两个星球，对人的影响是非常之大。从物质上来讲，“大海航行靠舵手，万物生长靠太阳”，人类的生存、万物的生长，都要依靠阳光。从精神的角度上来说，历代的艺术家，你看梵高的画，那个向日葵画得像一个燃烧的太阳；看高更的画，你可以感觉阳光就要从画布上溢出来。这些艺术作品对人的影响多大啊！在中国古典诗歌里面，李白的“日照香炉生紫烟”、“举头望明月，低头思故乡”这些，苏东坡的《水调歌头》：“明月几时有，把酒问青天”、“但愿人长久，千里共婵娟”，等等，我们中国人从三岁娃娃都在学着背。可见，日、月的光明确实对人类，尤其是在人类的精神领域当中，影响是非常巨大。日月之所以对人类有这么巨大的影响，就是在于其光明。所以这里说“日月之道，贞明者也”，得日月之正者，就在于其光明。如果日月不得其正，会是什么情况呢？按照古代的天象占候之学，如果看见天上出现了日蚀、月蚀，或者是出现了日晕、月晕这些现象，总之，只要是日月的光明被一些自然现象遮蔽了，或者日月的光明因各种因素变得晦暗了，那么，这就是非常不吉利的事情。因为日月无明，就不得其正；日月不得其正，按照天人感应的学说来看，相应的人间就会出现灾祸，社会就不太平，乃至于王室宫廷里面就会出现奸佞小人，甚至是出现妖孽祸乱。这是古代的天象占候之学的观点，虽然也不排除有迷信的成份在其中，但也表明了“日月之道，贞明者也”的这种认识。进一步来看，就人的精神现象而言，如果我们精神是光明正大的，是堂堂皇皇的，是不离觉照的，那么，周围的任何事情能够看得清楚明了，按过去的说法，那就是明察于秋毫之末。这就是我们精神的这种“明”的功夫。当一个人的精神随时保持在这种“明”的状态中，那么，就可以说这个人是得了日月之正，他的精神合乎于日月之道。反之，一个人在精神上面是浑浑噩噩，或者是阴晦、阴险、暮气沉沉等，那么，他的精神就正好与日月之道相反，就不得其正。过去对皇帝的称赞，说是不世之明君，有这么一个“明”在里面，就是说这个皇帝他是得了日月之正，所以他心地很光明，能普照天下百姓。如果是一个坏皇帝，当然就说他是昏君，昏则不明，不得日月之正，结果就非常不好，老百姓就跟着遭殃。
第40法激励评比法——降低成本的激励与评比
只强调事情的控制会使管理僵化，激励在管理中有提升人员积极性、激发人员潜力、促进人员充分发挥才能和智慧的作用，是对单纯强调控制的有益补充。可以说，控制和激励是管理的一体两面。在激励的方法中，评比就是一个激发人员潜力、促进人员发挥主观能动性的好方法。把激励和评比结合起来运用，能够解决一些棘手的人员管理问题。比如企业里的技工，就存在批评不得、严管不得的状况，有些管理工作处理不当还会造成技工离职，而离职后技工容易找到工作，这些事情成了一些企业的老大难问题。下面这个案例就是一家企业技工激励与评比的经过。【案例59】激励使技术员每月主动节约原料13万元2010年，笔者辅导某注塑企业的经营变革，在咨询实施过程中，同样遇到了注塑技术人员的管理问题。主要表现有：注塑技术员只负责调机，对品质、交期、成本均不负责，对调机时间、调机产品数量均没有按规定执行，调机产生的废胶块、废胶头、废产品随处可见。试模组技术员的操作更加“任性”，除了上述问题外，试模后机台常常是无人清理、一片狼藉，剩余原料也经常不知去向。注塑事业部各生产经理对注塑技术员的行为采取“睁一只眼闭一只眼”的管理方式，只有在企业董事长看到问题、指出问题的时候才会要求技术员进行改善。各生产经理称，他们也清楚这些问题，管理太松，问题多多，管理太严，人员流失，目前注塑事业部还缺几位技术员。企业方董事长称，生产主要原料是POM7、PA8、LCP9等进口工程塑料，各车间对原料漠不关心，生产严重浪费原料，技术员产生了大量废胶块和废胶头，多产生的浪费，技术员根本没有责任，这些问题增加了公司的物料成本。他的态度鲜明，认定技术员是关键岗位，对他们的日常管理不能放松，必须从严控制，逐步淘汰那些不按要求做事的人员。这位历来作风强势的董事长认为，人是有惰性的，人性也是不喜欢负责任的，所以需要以控制为主，严格追究责任。他一再表示，公司一直是这种文化。笔者对企业方董事长认定技术是关键岗位的说法表示赞同，与企业方董事长严格控制技术员的管理方式产生了不同的意见。为此，笔者为他讲述了一则小故事。有一天，风和太阳遇到一起，都认为自己的本领比对方大。它们正在争论时，旁边过来了一个人。太阳说：“谁能脱下那个人的外套，就算谁的本领大。”风说：“同意，这个简单，看我的……”说着就“呼呼”地吹起风来，谁知那个人将外套穿得更紧了。太阳对风说：“看我的吧。”说着便发出更多的光和热。那个人觉得太热了，就把外套脱了下来。董事长认真地听完这个故事，点起一支烟，沉默良久，缓缓地说：“现在的管理对象变了，也许是应该检讨一下以前的管理方式了。”笔者告诉他，严格的控制和必要的激励都不可少，可以用评比的方式对技术进行激励，第一步先激活技术员的管理意识，第二步再考虑成本递减。在以往的咨询实践中，比、学、赶、帮、超在每家企业都有推动，也取得了良好的效果。比是第一步，比的内容有多种，如技能大比武，涵盖焊接、车工、铣工、磨工、钳工、仓管、电工、叉车工等，内容包括电脑操作、加工操作、故障排除等。董事长听得津津有味，对技术员的“两步走”评比表示赞同并充满期待。接下来，在咨询老师的指导下，注塑事业部开展了所有技术员的评比工作。在实施前，召集所有的技术员召开了一次启动会议，事业部总经理在会议上表述了技术员的关键岗位作用，肯定了技术员的工作价值，回顾了过去一些技术员突出的工作业绩和贡献。接着由一位生产经理宣布了评比方案的主要内容。主要内容有：先将每位技术员负责的机台、班次、区域、工作内容界定清楚，然后对生产计划达成率、制程批次合格率、客诉次数、区域5S管理这4个项目进行明确定义并进行评比，每天公布数据，每周汇总评比数据，每周召开技术员会议进行总结和奖励。经过两个月的运行，大多数注塑技术员进入了管理角色，分解了一部分管理工作，在品质提升、效率提升、环境提升方面取得了一定效果，一些技术员获得了奖励。接下来，注塑事业部制定了机台用料评比方案，除了规定碎料房按照物控提供的发料计划数量进行加料、明确车间补料的手续外，特别对报废胶块、报废胶头进行评比。根据机台的熔胶量、机台特性和产品技术难度定义每台机每班全驾动产生废胶头、废胶块目标，由全公司公认的技术水平最高的一位注塑课长对各技术员的控制目标分别进行设定，最终目标计算方法为每位技术员负责每个机台的废胶头、废胶块目标乘以实际驾动率。在评比实施的第1周技术员会议上，统计数据显示，24位注塑技术员全部超出目标，一部分技术员认为目标设定太高，根本做不到。这时，负责制定目标的那位课长说：“目标刻在钢板上，计划写在沙滩上，不是目标有问题，是管理上和技术上有问题。”他表示，会后会指导各技术员的工作。实施第2周，有3位技术员低于控制目标，获得了奖励，在技术员会议上发奖励并做经验分享。排名第一的获奖技术员分享了自己的成功经验。他在操作上特别注意废胶头、废胶块可能产生的环节，按照生产计划，调机时提前看好品质要求、关键尺寸和各种参数，提前准备几套调机方案，提前预判可能出现的问题，如果技术上有盲点提前向高手请教。不让注塑机在调机射出多余胶料，射出的胶块刚从炮筒里出来时尽快用工具摊薄，这样胶块可以再次回收利用，不会造成报废。同时，增加巡查机台的次数和时间，及时教育并纠正操作员工的操作方法，减少报废的产生。他的分享赢得了参会人员的阵阵掌声。实施第3周，有14位技术员低于控制目标，依排名规则给予前10名的技术员奖励，试模组开始出现试模后主动清理机台、主动退余料到仓库的现象。实施第4周，只有1位技术员仍处于超标状态，试模组技术员和其他人员全部达标。第2个月实施后第1周数据显示，技术员共节约原料730.64公斤，试模组少产生各类废料135.2公斤。到第2个月月底，经财务核算，每月节约的原料总金额超过13万元。这个案例说明，用心去激励人是解决问题的根本，在激励中进行评比可以将管人和理事完美相合，在激励人员的同时推动事情的进步。强化企业各级人员责任，从而推动成本降低，是人员转变过程中必不可少的一个环节，来看看这个方法。
6.5 营业产能
营业产能，是指对餐饮品和服务销售的经营运作能力。营业产能，反映了以餐饮品和服务为核心的业务运作和销售接待能力。营业产能是营业效率的核心概念。营业产能的高低，直接反映出了营业收入的多少。营业产能，是营业效率最直接、最明显的表现方式。为了进一步讨论营业产能，我们设定了8个题目：诺奖晚宴的接待产能、日本吉野家15座小店的产能、麦肯赛的单店产能、麦当劳的天条：保证供应、充分利用空间和时间、营业产能分析、未来的营业产能、营业产能与门店调整。6.5.1诺奖晚宴的接待产能在2012年的诺贝尔奖颁奖晚宴上，有1200多人用餐。使用了7000件瓷器、1万件银器和5400只水晶杯、9000多把餐刀。安排了40位厨师、210名服务员、5名倒酒服务员、8名服务领班和20名清洁运输人员。晚宴被称为是世界上最拥挤的奢华晚宴，每位宾客只有60厘米的活动空间。即使是皇室贵族，也只有80厘米。像诺奖晚宴这样的高级宴会，对出品和服务的要求非常严格，所以技术、劳动和人力的密集程度很高。6.5.2日本吉野家15座小店的产能餐饮门店应该追求产能最大化。吉野家的东京筑地市场1号店，只有15个座位，每天从早晨5点开始，只营业到中午1点钟。就这样的一家15座小店，一年的营业额是1亿日元，约合580万人民币。每天的客流量是1000人次，平均每小时是125人次，客均用餐时间只有7分钟左右。6.5.3麦肯赛的单店产能餐饮品能够成为价格实惠的时尚与品质，其客流和产能就会汹涌而来。麦当劳的单店产能是270万美元，是世界上平均单店产能最高的快餐。在1992年，麦当劳的北京王府井店开业，当天接待了超过1万人次的消费客人。在2001年，肯德基的上海徐汇店开业，一天的营业额是40多万元。赛百味的苏州工业园区店开业后，日营业额达到3万元，客流量是1000人次左右。6.5.4麦当劳的天条：保证供应海底捞说：要对客人的满意度负责，不对营业额负责。这个观点非常好，客人满意度高了，自然会累积出客流量，也就比较容易实现营业目标。麦当劳认为：餐饮品的缺货，降低了客人的满意度，会减少销售的机会。所以，保证供应，是麦当劳的天条。麦当劳对供应链的要求，就是必须保证永远卖不完。在麦当劳的点餐机上，每一个产品都有数量，销售出一个就会自动减少一个。这样，就不用半小时检查一次了。而且，这个数据与库存、供应链和营业额预估，都是连在一起的、是联动的。6.5.5充分利用空间和时间充分地利用营业空间和时间，也是提高营业产能的一种有效方法。中餐一直有设外卖窗口的传统，这也是扩展营业空间和时间的办法。运用全时段、多类别的营业方式，也是麦当劳、肯德基的营业产能策略。营业全时段包括：早、中、晚餐和休闲、宵夜5个时段。营业类别包括：正餐、休闲、宵夜、麦乐送、麦咖啡、甜品站6个类别。麦当劳说：希望成为消费者夜晚生活的一部分。肯德基说：立足中国，融入生活。通过营业空间和时间的扩展延伸，让餐饮品和营业服务，成为人们密不可分的生活内容。6.5.6营业产能分析营业产能分析，是营业效率优化的一项基础工作。对营业产能进行理性的研究分析，才能从中找出客观有效的策略和方法。一般说的都是营业产能的平均数，最好能够分项统计和分析。要找出营业产能最大的单位和项目，总结其中的原理和方法。分析和制定保本点、盈亏线、赢利点的营业产能目标。产能的瓶颈在哪、弱项在哪、优势在哪，都要有专业、深入的调研和分析。6.5.7未来的营业产能客人的需求，与时代在同步变迁，这是一个不以意志为转移的进程。现在的营业产能，面临着响应未来变革的挑战。未来的营业产能，必然是现在营业产能的升级和创新。当我们在现在，回忆过去的餐饮消费经历时，觉得有些不堪回首的感觉。那时的出品和服务，确实与现在，还是具有难以等同的差距。未来的营业产能，需要提供高健康、高信赖的活动、承诺和餐饮品。未来的营业产能，需要适应智能、数字技术和互联网化的社会习惯。未来的营业产能，需要满足超高安全性、超高客流量、超高可靠性、超高便利性的需求。未来的营业产能，需要应对消费模式的转型、消费一代的检验、消费流量的聚集、消费风潮的澎湃起落等等各样的考验。6.5.8营业产能与门店调整随着餐饮营业产能的变化，也会牵动相应的营业策略甚至门店的调整。如果餐饮门店设在了高产能商圈，一家店的产能难以满足商圈市场的需求，就可以测量并增设商圈门店。麦当劳和肯德基，常常在同一个商圈市场开设多家门店。相反，有的餐饮品牌，因为商圈市场的替代者增多，门店产能下降，随之便缩小了商圈门店的面积，从大店缩为小店，成为便利性和分布性很好的小店集群。餐饮市场的发展变化，是波浪式的，还是螺旋式的，还是回环往复的，这可能不是一个单一答案的问题。餐饮市场的变化，有点玄妙、有点诡异、有点深藏不露。现在，星巴克是一家市值800亿美元的成功企业。但在2008年，因为陷入危机，在美国关闭了600家店。到2009年，又关闭了200家美国店和100家国际店。这些门店，都是营业产能不振的门店。调整是为了变革，退一小步是为了进一大步。星巴克在经过关店潮的涅槃后，重新步入了快速的发展轨道。2013年，日本麦当劳再次关闭了110家亏损门店和小店，至此，使门店数从2010年的3686家，减至了3286家。但是，中国麦当劳的门店数，却是年年正向增长，总数稳步达到2000多家。
案例3：靖远二电TPM改善
案例3：靖远二电TPM改善导入时间：2007年-2009年，三年时间；提升辅导：2009年-2011年，两年时间；管理水平：被国家电力部门命名为电力行业管理标杆。（一）数字化改善效果具体如表1-6所示。表1-6数字化改善效果改善项目主要内容改善幅度主要改善成果1.设备故障时间降低降低53%2.发电机组大修时间缩短降低60%3.配件库存金额低减改善降低36%4.外委维修费用降低降低58%5.配件消耗数量低减改善降低32%  （二）现场改善案例经过几年的努力，终于打造了一家领先行业的“3W”工厂：温馨明快的工厂、文明进取的员工、完好保全的设备，如图1-4、图1-5所示。 图1-5智慧展示无处不在 （三）外部专家高度评价2008年，中国电力企业联合会在北京举办“全国电力行业企业管理经验交流会”。中国电力企业联合会领导胡新欣在介绍企业管理经验时说：“近年来，中国电力行业涌现出了一批优秀的企业管理现代化创新成果，靖远第二发电有限公司（以下简称为靖远二电）的发电企业精细化管理（即靖远管理模式）就是典型的案例。”而在兰州举行的第21次中日企业管理讨论会结束时，来自日本的专家代表团团长菊池敏夫（相当于中国科学院院士身份）临行前对靖远二电的管理成果给予高度评价，菊池敏夫说：“兰州之行，本来是想要看看中国西部企业的落后状况，没想到却发现了靖远二电这样一个非常优秀的企业！”
四、家居行业大数据营销
某定制家居品牌在北京的消费群集中在什么年龄段？某厨电品牌的消费者出入场所是什么地方？某冰箱品牌的主要关心人群特点是什么？如何接触？某木门的哪种色彩在成都最让人青睐？某沙发品牌的哪种功能款在上海销量最大?当这些问题都可以用翔实的统计数据来回答时，一种全新的营销模式——大数据营销模式，开始在家居行业风行。在家居行业，随着网购的迅速崛起，在大数据的支撑下，除了具体的某个品牌可以根据统计数据实施产品的改进、服务的强化、订单的跟进以外，还可以和相似的品牌进行关联，实现互动营销。以前家居行业的互动营销依赖的是联盟，如冠军品牌联盟、中国好家居品牌联盟、家居八大件品牌联盟，都是由企业自发组织的，如同“拉郎配”，未必与消费者的需求相契合。所以分分合合，联盟品牌的相互黏性并不强。总体来讲，基于经销商层面的联合相对牢固些,基于厂家的联合操作难度大,最好的联合还是厂家的联合。通过大数据精彩、细致入微的呈现，可以发现业主对品牌选择的关联性，关联性占比较高的品牌可以主动联合起来为业主提供优惠营销或服务互动，从而真正满足消费者的需求。比如，某装修网的大数据统计结果发现，消费某品牌衣柜的业主，选择某品牌卫浴、某品牌木门、某品牌电器、某品牌地板等其他品牌的概率较高，如果这些品牌进行联合营销，自然会迎合业主需求，起到事半功倍的效果。家居的推广互联网化、销售互联网化、供应链互联网化，为线上数据的统计与分析，提供了极大的方便。互联网+家居可以挖掘出很多的数据，并将大数据营销进行充分运用，能够更加有效地对供应链、产品开发、线上引流进行引导，进而提升互联网平台的运作效率。后台可以按家居、沙发、床垫等品类统计出每个品牌的销量、产品流向、顾客评价、退单量等，并排出精准的名次。还可通过信息系统的优化，将众多城市发生的庞大而繁杂的数据进行归类、交叉对比和分项统计，形成有用信息，从而指导企业依据消费者需求调整生产和营销方式。在家居行业，卖场是商家离消费者最近的地方，卖场每天也都将产生大量的数据。在家居店面，每天进入店面的人数是多少、以哪类人群为主、哪个时间段顾客量最大、哪类产品销售情况最理想、顾客在哪类产品前停留的时间长，顾客购买产品时的表情，在导购员介绍时，顾客买与不买的原因又是什么等。每一个消费行为的背后都是一次数据的产生，但很多店面没有对这部分数据进行详细的记录，更多的是笼统的概括。由于没有记录，数据不准确，当然也就不会到达整合数据这一环节。
  
    
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