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6.如何把项目计划书变成甘特图
为什么制定了项目计划书，还要制作甘特图？甘特图简洁直观、一目了然。用甘特图展示项目计划，有利于跟踪进度、掌控全局。同时，甘特图还可以检验项目计划在时间上安排是否可行、在人员安排上是否合理、在先后顺序上是否符合逻辑。甘特图与项目计划书互相印证、互为补充。把项目计划书转换成项目甘特图的方法与注意事项如下：（1）确定甘特图名称。把“项目计划书”替换成“项目实施控制甘特图”即可。比如“中南公司企业规范化管理整体导入项目计划书”替换成“中南公司企业规范化管理整体导入项目实施控制甘特图”，就是甘特图名称。有人把“计划书”三字替换成“计划进度表”也是正确的。甘特图就是纪念管理学家甘特图先生发明计划进度表而命名的，如果写成“计划进度甘特图”就重复了。（2）拟订签署格式。签署格式很简单，就是“拟订：审核：审批：年月日”。不论是项目专家拟订，还是项目专家助理拟订，都需要企业负责人确认才能正式发布执行。如果项目专家亲自拟订，则可以省略“审核”项，审批无疑是企业负责人。（3）确定项目任务名称。项目任务名称按照项目计划书中的大项任务依次填写即可。项目任务项既不能过于琐碎，也不能过于简单。比如企业规范化管理体系建设项目中的任务项，就不能只写“流程优化”，但也不能把项目分得过细，如四级流程图设计、四级流程图修改、四级流程图审核、四级流程图审批、四级流程图培训等，太细了，概括为“四级流程图设计优化”与“三级流程图设计优化”并列即可。（4）确定各项目任务完成起止时间。制定任何计划都必须坚持“计划到天、责任到人”的原则。制作甘特图的主要目的就是计划进度可控，因此，每项任务的起止时间必须具体清楚，不能模糊不清。甘特图软件自动去掉了周六、周日，让我们制定计划留有余地。起止时间一旦确定，甘特图后面的时间轴就会自动显示时间跨度或长度，便于管理者掌控进度。（5）确定各项目任务责任人。能否做到“计划到天、责任到人”是检验甘特图是否合格的主要指标。没有专人负责的计划往往会流于形式，谁都负责就意味着谁都不负责。制作甘特图，责任人必不可少。（6）确定各项目任务配合人。不同阶段不同任务，虽然负责人可能是一个人（也可能是一类人），但配合人就不一定都是同样的人员了，在计划中能够写具体姓名的就不写岗位，除非配合人是一类人员才写岗位，如全体系统设计师或全体中层管理人员。总之，配合人表述不能出现歧义。（7）确定各项目任务达成目标或完成方式。达成目标一定要让人一看就清楚明白，如设计三级流程图50个或以上、设计四级流程图500个或以上，或者这样表达：流程运行管理制度审批通过、绩效管理制度审批通过等，即让企业员工要么看得见，要么数得出。（8）以0任务项为核心检视其先后安排是否符合逻辑。填写以上内容，项目实施控制甘特图草案就完成了，项目专家在提交企业负责人之前，一定要进行一番自我检查，观看甘特图任务安排是否符合逻辑。比如没有进行组织架构调整，就不可能进行岗位设置；没有组织架构和岗位设置图，就无法梳理三四级流程图目录。项目计划只有按照管理逻辑或工作先后来安排，才方便项目衔接、项目顺利进行。（9）以责任人为核心检视其工作量大小是否合理。企业规范化管理体系建设是一项综合性管理工程，牵涉面大、涉及人员广，不是少数几个人能够完成的，必须充分调动全员力量，即使是单项任务，也要尽可能安排不同人员担任。假如一个人担任项目任务太多，特别是需要同一时间完成的任务，就会让个别人疲于奔命，轻则影响项目进度，重则影响项目设计质量。项目要有进度，但绝不能出现赶进度的情形，赶进度一定会损害项目质量。通过检查，发现同一人负责的事项都集中在同一时间，就必须调整责任人，如果找不到合适的责任人，就要调整时间安排，避免一个人同一时间负责两项任务。（10）以任务为核心检视其时间安排是否可行。最后，从任务本身检查，如果同一时间要进行两个或两个以上的项目，这在多数情况下是不可行的。如果配合人是同一类人员，就更加不可行，必须进行人员或时间的调整，确保计划进度的可行性。项目专家认为安排合理、时间可行，就提交企业负责人签批，或组织讨论后签批。
9.销售员刚介绍，顾客就说：你们这个牌子我没听过
错误应对1.不可能，我们的品牌知名度很高。2.我们是最好的品牌。3.你对车不懂，当然没听过了。4.什么？这你都没听过。问题诊断顾客对某个品牌没有听过很正常，可是对于某些销售员来说简直难以想象。特别是行业内比较好的品牌，我们自认为家喻户晓，可实际知名度上真没有那么高。任何品牌都有它的空白区，优秀的销售员要学会自如应对这些“品牌盲”。“不可能，我们的知名度很高。”这是典型的打麻将型销售员，为什么是打麻将型销售员？因为打麻将这个活动往往是乐在其中，旁边观赏的人很难有更多感受。“不可能”首先拒人千里，让消费者很难接受。“我们是最好的品牌。”这句话是很多销售员的第一反应，可是想想看你们是最好的品牌，消费者都没有听过，实际上就是说顾客的无知。“你对车不懂，当然不知道了。”任何人都不希望被别人看低。不懂车对很多人特别是男性车主来说是比较“丢面”的事，显然对“对车不懂”让人难以接受。“什么？你这都没听过。”这样的回答是最为愚蠢的回答，没有人愿意被质疑。这句话无疑是质问顾客的无知。销售策略消费者对品牌的不了解是正常的现象。我们的回答千万不要大惊小怪，最主要的应对策略莫过于神情自如，平静对待并做适当解释。1.表示道歉，进一步解释当别人没听过我们时，那肯定是我们的推广工作没有做好，需要先道歉。千万不能带着质问的口气，会让顾客觉得自己很无知，如果顾客感到了无知，最后的结果只能是丢掉生意。2.类比品牌，傍大款如果我们服务的品牌不是市场第一，或者仅仅是众多品牌中的一个时，这时不妨做一个类比，从较为大的品牌入手，逐步让消费者理解并喜爱我们的品牌。3.轻松幽默地化解消费者的不认识有些时候消费者也会很幽默，可能故意说自己没有听过某品牌，明明该品牌应该是妇孺皆知，但他随口就说没有听过。这时我们的销售员大可不必那么认真，急不可耐地讲解乃至质疑。此时仅仅需要笑呵呵的表情，表示消费者肯定在开你的玩笑。语言模板销售1：真不好意思王先生，可能是我们本身工作没做好，推广力度还有待加强。不过就汽车电瓶而言我们的品牌知名度很好，江森电瓶为许多车配套，其实你这款车原配就是江森电池，只不过它是隐形冠军。销售2：不好意思啊，我们的品牌确实不是市场上销量最多的，但实际上我们的产品走的都是高端路线，有点类似于汽车中的奔驰宝马，虽然量不是最大的，但产品足够好，档次足够高。就像宝马里面的音响效果很多人觉得很棒，我很自豪地说那里面用的音响设备就是我们的。销售3：哈哈，王先生您真幽默，您又在开我玩笑了，我们的知名度还好吧。您看您车上这么大个标志哦（转入产品介绍）。俞老师总结把不知道品牌的消费者牢牢抓在手里，他将会成为最忠实的顾客。
工业品企业怎样摆脱困境
产能过剩，消费低迷，竞争激烈，直接导致各行各业的产品难卖！作为衍生需求的工业产品更是首当其冲。眼下心急火燎的工业品企业老板们纷纷想对策，找办法，要从困境中走出来。如何把产品和服务卖出去？大多数工业品企业老板第一想到的就是强化销售。他们强化销售的办法无非是两种，一是给现有销售团队压指标、压任务，二是招兵买马，扩大销售队伍规模。第一种方法很难实施，因为现有的销售团队多年来早就被高额的任务压得奄奄一息，能够保住原有业绩已实属不易，遑论更高的指标。于是老板们多采用第二种办法，招收更多的销售员，希望卖出更多产品。可发现这条路在实施中，也很难走通。因为销售员数量的增加，没法带来销售额的同比例增加，却呈现出明显的收益递减趋势。我们知道，销售业绩对销售员个人能力和经验的依赖很大，那些有经验、能力强的销售员的业绩，在总销售业绩中所占的比重相当高，符合二八法则。这样的人才非常稀缺，成为各家竞相争夺的对象，这种人才的培养是沙里淘金，增长非常慢，其存量是很有限的，不可能出现数量上的激增。而能招收到的销售员，虽然数量甚众，却不但做不出业绩，还耗费企业大量成本和时间，成为老板们的承重负担。为此，我们的建议是：作为老板的你，一定要将应对策略从上述加强销售的思路转移到强化品牌营销上来；要依靠品牌营销，创造新销售机会，提高成交率，降低销售成本，抵御产能过剩、成本高企下的市场竞争。下面，我举一个实操案例来做说明。2015年11月，我们为一家物料供应链管理外包公司做营销顾问。此前这家公司为冲上年初制定的销售业绩，招收二十多名销售员，通过网络搜索潜在客户电话，然后分区域和分行业，采用地毯式电话推销和上门拜访方式来做业务。为了快速“出货”，老板制定了严格的KPI来管理销售团队。比如，每天电话量不少于50个，每周拜访新客户不少于5家等，试图通过数量惊人的销售推力，广种薄收，获取销售业绩的增长。按照该老板的说法，当打电话量和拜访客户的数量达到一定量级后，业绩肯定就出来了。该老板的逻辑是：只要无限增大与潜在客户的销售接触机会，那么最终成交一定是可以实现的。就在该模式推进过程中，老板隐约中觉得哪里出了问题，但又无从知晓，为此找到我们进行诊断和咨询策划。我们通过对该老板和核心团队，以及他们重要的几家客户进行面对面深度访谈后，发现这种销售模式注定是彻底失败的。因为我们通过调研和数据统计，了解到平均每一百个电话沟通，只有3位潜在客户愿意接受拜访，其中无效拜访的比例又超过90%，而最终的销售成交率更是惊人的低。这种模式势必形成资金“黑洞”，在销售员身上的投入（人员工资、福利津贴、差旅等）和产出已经严重倒挂，如果长期执行下去，将会使企业背上承重的资金包袱。为什么这种模式的销售转化率是如此之低？通过对客户深度访谈，我们找到了答案。原来，客户要与其合作，势必面临重新整合内部供应链的问题，其中涉及部门职责的重新划分、内部人员的转移，以及长期合作面临的风险等重要问题。所以该决策只能由副总以上级别的高层集体拍板，而不单单是一个采购部门就能决定的事。高层在做重大决策中，最看重的是品牌信任度和合作伙伴的成功案例。通过网络搜索进行电话沟通和拜访，根本无法接触到决策核心，而接触到的绝大多数采购人员对合作又根本无权推动，这就从本质上导致了该销售模式的触礁。在搞清楚整个问题的症结后，我们为客户开出了以下药方：第一，裁去大部分销售员，只保留几位有经验、能力突出的销售老鸟。第二，完全摒弃过去缺乏经验和能力的销售员单打独斗的销售方式，采取以团队为核心的专家型解决方案式销售模式。第三，积极推进品牌营销战略，通过品牌策划和传播，扩大企业知名度，塑造强势品牌，在目标客户高层心中建立起高度信任感。第四，策划编撰成功案例，并进行精准和有效传播。第五，举办和出席行业高端论坛、峰会，获取话语权，与目标客户高层形成积极互动。第六，在行业高端媒体投放广告和软文，影响目标客户高层的品牌认知。为此，我们特地与客户召开了两天的战略研讨会，客户老板和中高层骨干员工悉数到场。我们用调研得来的事实和严谨的逻辑分析，深深打动了客户全体与会人员，以上建议获得了一致赞同，并成为2016年客户营销工作的核心策略和任务。张东利，工业品品牌营销专家，博扬工业品牌营销创始人，帮助中国工业品企业走上品牌营销的制胜之路。联系方式：Email：donglizhang@163.com；微信号：beyon_tonyzhang。“张东利工业品牌赢”微信公众号：b2b_brand_marketing。著有《工业品牌营销20问》《工业品企业如何做品牌》等。
一、项目选址
企业要入驻某个区域，需要考虑方方面面的因素，比如位置、交通、政策、市场、招聘等，是一个全面且较长的分析决策过程。诚然，“地段、地段，还是地段”的至理名言源于房地产行业，但是在产业园区领域，选址的重要性更是被放大。很多住宅项目特别是在热门城市热门区位的项目，在供地紧张的情况下，政府有供地计划、能够拍到政府出让的地就已是万幸，即使某些项目位置不太好，只要产品设计合理，得房率高，价钱合适，具有一定的投资价值，再加之以营销轰炸和积极拓客，仍然会吸引一部分客户前来购买，去化不成问题。对于产业园区来说，前期的选址对于整个项目的成败起着决定性作用。笔者与某龙头企业项目洽谈过程中，了解到某地方政府可谓是拿了200%的热情和诚意来邀请他们落地某个项目，给出了非常优惠的条件，然而他们实地考察后，发现交通实在不便利，虽然政府给的政策很优惠，而且愿意拿出真金白银建各种配套，综合算下来还是不太划算，只能作罢，最终择址东南沿海某交通便利城市。产业园区到底要如何选址，这里从宏观、中观、微观层面三个层次来浅析。
3.案例：可口可乐公司的渠道平衡之道
可口可乐公司在中国的渠道系统　　可口可乐公司的策略是，让业务员和渠道系统进入每个市场角落，让产品无处不在。目前，某些城市的可口可乐系列产品的铺货率甚至高于100%，因为一些非传统的销售点也在销售可口可乐系列产品。可口可乐公司在中国的渠道系统如表2-1所示。表2-1可口可乐公司在中国的渠道系统　　从表2-1可以看出，可口可乐公司对渠道的总体划分是传统渠道和现代渠道，反映了传统渠道在中国的快消品市场上所占的比例。不少外资企业就是因为忽视了传统渠道，才退出中国市场。渠道虽然很多，但可归结为KA（KeyAccount，即重点零售客户）、批发、101或CSS（即可口可乐的传统零售点销售服务系统）和直营四类渠道，这四类主渠道构成了可口可乐公司渠道系统的主框架。不同渠道的合同管理可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。如表2-2所示。表2-2不同渠道的合同管理　　对KA渠道成员来说，生动化考核最重要，要将店面表现、常规堆头、特殊堆头，以及各项促销活动的检查内容和考核标准详尽地列在合同里。对KA渠道成员进行生动化考核和账款考核，和批发客户的销量考核区分开，尽量避免KA渠道与其他渠道的正面竞争。　　对批发渠道成员来说，从单纯的总销量考核返扣过渡到非碳酸饮料销量考核。以碳酸饮料闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一方面是为了提高非碳酸饮料的销量，另一方面是为了让渠道成员牢牢记住——可口可乐公司要成为一个全方位的饮料公司。可口可乐公司加大对批发商的非碳酸饮料销量考核力度，避免批发商只做成熟品牌，并有效地解决了批发客户用可口可乐公司的成熟产品冲击其他渠道的非成熟产品的问题。　　对101渠道成员来说，通过给予101渠道成员配送货物奖励，使该渠道成员脱离流通渠道，避免与批发客户争夺渠道下线客户资源，消除渠道窜货的隐患。对直营渠道成员来说，由于直接面对消费者，有业务员为他们服务，并且能够依据实际情况采取个性化策略。所以，冲击其他渠道或被其他渠道冲击均不太可能发生，他们主要从个性化服务中获得自己的利益。许多客户通过可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐公司的个性化管理和对他们的尊重。更重要的是，这个合同不是走过场，是真正管用的合同，不像某些公司的合同，一旦市场出现问题，合同就如同一纸空文，根本没有约束力。各渠道系统间的平衡（一）KA系统　　可口可乐公司的渠道系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。如果一个KA渠道成员同时拥有三种业态，就会拿到三份不同的合同。KA系统属于现代渠道，在国际市场上，很多KA系统客户已经是可口可乐公司的渠道系统的长期合作客户，所以，可口可乐公司还专门派谈判经理负责此类国际大客户的合同谈判工作，使合作更加紧密，并符合国际合作惯例。如表2-3所示。表2-3KA系统各指标考核比例样表　　在KA系统中，生动化是平衡渠道系统的主要因素，也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现。很多同行都知道KA系统大客户向其他渠道窜货带来的可怕后果，在可口可乐公司，KA系统客户没有向其他渠道辐射的能力，虽然他们都是月销量很大的客户，但只能在自己的卖场内与可口可乐公司联合做促销。（二）批发系统　　在可口可乐中国分公司的批发渠道系统内，没有一级批发商、二级批发商、特约经销商、分销商等繁杂而又无效的客户分级，可口可乐中国分公司将他们统称为批发商，他们的奖励政策相同。这些批发商的合同除销量目标不同外，其他都相同。　　可口可乐公司与许多企业不同，它会帮助批发商做市场，帮助他们管理业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是像某些企业那样，把批发商扶植成经销商，让其管理市场费用、开发市场，自己坐收利润。（三）直营渠道系统虽然直营渠道较多，但经过多年摸索，可口可乐公司能有针对性地运作不同的直营渠道。如表2-4所示。表2-4直营渠道的考核重点直营渠道反映了一家企业的市场掌控能力，在可口可乐公司，主要体现了企业的个性化服务能力和统筹能力。例如，针对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该提供哪些服务，应该给予什么样的销售政策等，都体现出企业的精耕精神。这个销量不是特别突出的渠道，却真实地反映了可口可乐公司“为大于其细”（在细微之处成就大事）的企业文化精髓！　　通过对上述各个渠道实行合同化管理，平衡各个渠道的各项奖励政策，在具体执行过程中，严格遵守各项奖励政策，各个渠道各尽其职，在固有的程序和模式监控下运转。价格体系和促销（一）价格体系虽然有年度合同做保障，但销售周期还是按月计算，每月都要明确销售策略和销售计划。在可口可乐公司的业务系统中，每月至少有一次业务计划会，在该会议上，图2-1最常见。图2-1各渠道的价格体系　　图2-1表明，KA、批发、101和直营四个渠道有可能实现量化的平衡，它们同时反映了每月实施的业务策略必须遵守一条铁律——各个渠道的价格体系平衡。如果本月某个渠道必须打破上个月的价格平衡体系（涨价或降价），那么，企业就要重新制定各渠道的价格体系，重新实现平衡。（二）价格折让由于可口可乐公司销售的大多数产品是非常成熟的产品，价格透明度高，仅靠平衡的价格体系不能完全吸引客户进货，因此，它经常打破一个价格平衡体系重新建立另一个价格平衡体系，这往往需要明确价格折让方式。如表2-5所示。表2-5价格折让方式　　渠道成员心里有一笔账，只要公司改变价格折让方式，他们就会找机会向公司争取更多折让，但公司早就算好账了——让他们都能赚到应该赚到的利润。一方面，公司没有给渠道成员留下“可钻的空子”；另一方面，渠道成员也不用担心其他渠道因为价格折让窜货。（三）渠道促销渠道促销是许多企业运用得最多、最熟练的销售手段之一，由于手段单一和促销品运用不当，到头来，促销变成了降价、杀价的手段。可口可乐公司在促销方面的经验有三点：一是严格控制时间，二是由促销政策支持转向生动化陈列活动，三是加大监督和管理力度，避免隐性降价，使渠道促销真正成为获取市场竞争优势的利器。如表2-6所示。表2-6渠道促销方式（四）市场活动　　除了业务系统能平衡渠道外，市场部连续不断地开展市场活动也能帮助业务部门平衡渠道。业务部门利用市场部的策略开展市场活动，保证渠道平衡。例如，利用新产品上市的机会，适时地将新产品投向重点渠道，使利薄的渠道获得收益；利用灵活多变的生动化手段提高渠道成员的积极性，做好产品展示和陈列工作；利用品牌主题活动帮助某些渠道提高销量。总之，尽量避免直接使用价格手段，导致不必要的价格战和渠道窜货。（五）其他手段　　可口可乐公司还运用其他手段平衡渠道。例如，用不同的产品调和市区渠道和郊区渠道的平衡矛盾；提高服务质量，提高产品的隐性价值；开展消费者促销活动，从而减轻渠道之间相互竞争的压力等。要点总结（一）企业要积极主动地管理和调节渠道市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们也不会主动管理市场。企业一定要认识到这一点，积极主动地管理和调节渠道。市场渠道成员经营产品均是商业行为，如果破坏市场规则的操作行为能让他们短期获利，他们就会扰乱市场秩序。企业不要太天真了——依靠渠道成员的力量管理市场，事实上，整治市场秩序、规范渠道管理只能靠企业自己！（二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货避免渠道之间恶性竞争和窜货，就必须取消各渠道之间的“阶级差别”，尽量让多渠道变成同一个平台。当然，同一个平台可能会有“阶层”差别，但这种“阶层”差别必须在深入研究后再酌情实施，不可随意行事。（三）渠道平衡不仅是价格的平衡渠道平衡不仅是价格的平衡，还是整个价格体系的平衡。企业必须全面考虑正在销售的所有品牌、所有产品，实施渠道管理时，不仅要考虑各方面的细节，还要跳出具体事务，宏观把控趋势，这样才能获得成功。（四）注意渠道间的互动影响渠道平衡其实是多个平衡体系的组合，是一个系统工程，每调整一次渠道策略，都要考虑是否调整所有的渠道成员策略。所以，渠道策略调整绝不是在某个渠道上实施某项措施那么简单，要重点考虑如何调整其他渠道的策略。（五）同时关注显性利益和隐性利益企业要同时关注显性利益和隐性利益，不要被客户一直挂在嘴上的显性利益——利润所迷惑。在微利时代，我们更应该关注隐性利益，例如，资金周转率、行业影响力、出货能力、下线客户认可度等。同时，我们还要了解渠道成员对利益的主要诉求，有的放矢地实施渠道平衡政策。（六）尽量避免大户操作对大型消费品企业而言，要尽量避免大户操作。即使有大户存在，也要用长远发展策略与其沟通，降低大户的短期操作行为和“短视思路”带来的风险。
第三节 咨询角色
五、现代农化服务体系
（1）金融服务。农业融资、农业投资、融资担保、农民理财等。（2）技术服务。除草技术、杀菌技术、增产技术、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制等解决方案。（3）农资服务。农药、化肥、种子、农膜、农机等。（4）劳务服务。除草、杀菌、增产、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制等劳务外包。（5）科技服务。远程监控系统、综合管理系统、数据收集分析系统、自动化浇水设备、农产品可追溯系统等。（6）检测认证服务。绿色认证、有机认证、农药残留检测、营养检测、矿物质检测等。（7）其他服务。行情信息、天气信息、买卖信息、土地流转、农业咨询、人才培训、经营规划等。
第七章分拣及打包流程：仓库里的重头戏
老史看了看佟伟，问道：“仓库里这么多环节、这么多操作，你知道最耗费人力和成本的是什么环节吗？”佟伟笑了笑，说道：“我还真做了些功课，看网上说仓库里最消耗成本的环节就是分拣环节。”老史称赞道：“不错，功课做得很好。仓库里最消耗成本的确实是分拣环节，不过还要加上打包环节。这两个环节是仓内生产最主要的，占了仓内操作的80%。这两个环节产生的成本占仓内总成本的50%~80%，是仓内运营的重头戏。”分拣方式的分类有多种方法，从流程大类上看，可以分为人到货分拣方式和货到人分拣方式。从分拣操作上可以分为摘果式分拣法、播种式分拣法、分区分拣、接力分拣和混合分拣法等。
三、组织效能的具体构成要素
组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似“风火轮”，包含左右两部分。（一）左边绿色部分为“价值驱动”这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和CEO等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。（二）右边蓝色部分为“价值实现”这是大部分管理者、HR和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：1.组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。l 架构合理性诊断ü 横向维度：对比行业标杆数据（如HR与员工比例：市场平均1:84，制造业可能达1:200，研发型企业或1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业20人以下无需专职HR，40人以上可设兼职HR，100人以上需组建HR团队。ü 纵向维度：运用“管理幅度（SpanofControl）”工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从1:4扩大至1:8，管理层级从8层压缩至4层，管理人员从1365人减至585人，沟通成本下降30%，薪酬成本缩减超50%。l 岗位设计革新。在AI时代，岗位类型需从“单一全职”转向“多元配置”：ü 人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低40%。ü 数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从2015年的人工成本2.3倍，降至2021年的20%。某企业引入AI客服机器人后，客服人力需求减少60%，响应时效提升50%。2.人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：l    吸引：基于组织战略明确关键岗位（如AI时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。l    保留：关注“非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从15%降至8%。l    发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现“一岗多能”。l    技能半衰期危机例如，新技能半衰期仅2.5年，每年10%新技能涌现，30%现有技能三年后失效。以70后管理者为例，当年“会用传真机”是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展“技能盘点”：ü 淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被ERP系统替代。ü 保留项：如HR的“员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。ü 新增项：如各岗位需掌握基础AI工具应用（如用ChatGPT优化文案、用Tableau做数据分析）。3.领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。领导力的核心指标聚焦三点：l    方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免“部门目标与公司战略脱节”。l    变革管理：在AI转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从“线下陌拜”转向“数字化客户运营”。l    员工管理：运用“非权力影响力”激发团队效能，例如通过“教练式领导”帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。4.运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。l    流程优化：剔除冗余环节，如某企业将“采购申请-财务审核-仓库发货”三环节合并为“系统自动校验+电子审批”，审批时效从3天缩短至2小时。l    工具迭代：引入AI技术提升效率，如用RPA机器人处理发票核验、用BI系统实时监控销售数据。l    数据驱动：建立“效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。
一、科创板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第41号——科创板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应披露其募集资金使用管理制度，以及募集资金重点投向科技创新领域的具体安排。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。第八十六条募集资金用于研发投入、科技创新、新产品开发生产的，应披露其具体安排及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系。
参考文献
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一、各中间商环节销售价格的设定
处方药的定价权掌握在政府手中，采取的基本都是招标的形式，不同省份的价格不一样，这就对药企在流通领域的各个中间商环节对经销商的价格管控提出了更高的要求。最好的办法就是将等级医院销售的规格和零售市场销售的规格区分开。价格体系不仅关系到企业和各级渠道成员的利润问题，还能反映出企业的渠道管理水平。如果价格体系设计得合理，那么渠道冲突就会相应减少，企业的核心竞争力就会得到增强。在渠道各个中间商环节的价格设定中，需要将渠道的所有环节紧密结合，对不同级别的经销商的进价和销售价进行严格的管控。比如，要求一级经销商销售给不同客户的价格不一样，主要是这五大类客户：协议经销商、协议连锁药店、非协议客户、诊疗单位客户、社会小药店。不同类型的客户应该采取不同的价格销售，一级经销商在电脑系统中设定好针对不同客户的销售价格。对于药企销售团队能够管理到的协议客户，要求协议客户的销售价格也进行管控。尽量达到能够避免渠道中价格混乱的现象。使得渠道各个环节最终销售给患者的价格基本维持在一个合理的价格区间。对于渠道中流通环节的价格设定，需要单独进行来谈。因为不同的销售对象所销售的价格不同，不能叫医药公司开门迎客，来的都是客，随随便便就把药品销售给任何的客户，在市场经济中来说，这是不科学的，需要针对不同的客户采取不同的销售策略。协议客户有协议客户的价格，非协议客户有他的价格，医院有医院的价格。不同环节把价格管控好了，到了患者购买药品的时候，才不至于让患者吃亏，或者是占便宜，从而让零售价保持在一个合理的价格区间。比如某药品，中标价是100元，并且实行了零差率。医院的进价是100元，医院的销售价也是100元。如何设置渠道各环节的价格和利润体系。具体设置价格的方法如图所示：表5-1、设置价格的方法项目流通环节某*药品渠道管理客户的毛利零售终端的毛利客户性质销售对象销售价格流通环节利润率客户性质协议毛利客户性质对应的合计毛利销售对象的协议毛利销售对象的毛利中标价100出厂价93销售价一级商一终端1007.0%2%9.0%0.0%0.0%销售价一级商社会药店95.793.0%2%5.0%0.0%4.2%销售价一级商连锁药店930.0%2%2.0%3.0%10.0%销售价一级商三终端1007.0%2%9.0%0.0%0.0%销售价一级商二级商93.931.0%2%3.0%销售价一级商分销商94.872.0%2%4.0%销售价二级商一终端1006.1%2%8.1%0.0%0.0%销售价二级商社会药店96.753.0%2%5.0%0.0%3.3%销售价二级商连锁药店94.871.0%2%3.0%3.0%8.1%销售价二级商分销商94.871.0%2%3.0%销售价二级商三终端1006.1%2%8.1%销售价分销商社会药店96.752.0%0%2.0%0.0%3.2%销售价分销商三终端1005.1%0%5.1%0.0%0.0%对于此表关于不同级别的客户的解读：一级商就是直接和公司发生业务的经销商。二级商是渠道管控中能够配合药企共同执行销售策略的，签订协议的经销商。分销商是没有签订协议的，药企销售团队不能正常管控，但是允许销售公司药品的经销商。一终端：指的是等级以上目标医院，就是说所有执行中标价的公立医院。三终端：县级市场，乡镇卫生院，社区卫生服务站，也是执行中标价的公立医院。连锁药店：公司销售团队能够管控到的签订协议的连锁药店。社会药店：除了连锁药店以外的单体药房，以及未签订协议的其他连锁药店。最后两列零售终端的含义就是各级零售终端的协议情况和毛利率水平。如果中标价是100，出厂价定位93元，零售价统一规定为100元。则关于不同级别客户利润的解读：如果一级商进价是93元，销售给一终端（医院）是100元，利润率是7%，加上协议毛利率2%，合计是9%的毛利率。公立医院进价是100元，销售价也是100元，因为是零差率，所以公立医院的利润率和利润额均为0。一级商销售给社会药店是在进价93的基础上加3个点，93*1.03=95.79元，加上协议毛利率2%，合计是5%的毛利率。那么，社会药店的毛利率就是(100-95.79)/100=4.2%。一级商销售给连锁药店是按照进价销售，仅仅赚取2%的协议毛利率。连锁药店的毛利率就是(100-93)/100=7%，再加上3%的协议毛利，连锁药店的合计毛利率是10%。一级商销售三终端的情况和一终端是一样的。一级商销售给签订协议的二级商是在进价93的基础上加1个点，93*1.01=93.93元，加上协议毛利率2%，一级商合计毛利率是3%，销售给未签订协议的分销商是在进价93的基础上加2个点，93*1.02=94.87元，加上协议毛利率2%，一级商合计是4%的毛利率。对于二级商而言，进价是93.93元，销售给一终端（医院）是100元，利润率是6.1%，加上2%的协议毛利率，合计是8.1%的毛利率。同样，公立医院的利润率和利润额均为0。二级商销售给社会药店是在进价93.93的基础上加3个点，加上协议毛利率2%，二级商的毛利率是5%。此时社会药店的毛利率就是(100-96.75)/100=3.3%。二级商销售给连锁药店和分销商是按照进价加了1个点，加上2%的协议毛利率，总共赚了3%的毛利，具体是进价93.93*（1+1%）+2%。从二级商进货的连锁药店的毛利是（100-93.93）/93.93+3%=8.1%的毛利率。二级商销售三终端的情况和一终端是一样的。对于分销商来说，由于分销商数量多，药企的销售团队的管控能力弱，所以分销商的价格相对较高。分销商销售给社会药店只能赚取2%的毛利率，此时社会药店的毛利率就是(100-96.75)/100=3.3%。分销商销售给社会药店只能赚取5.1%的毛利率，相对于社会药店来说，这样在某种程度上鼓励了分销商销售具有诊疗资格的医疗单位，因为是零差率，所以公立医院的利润率和利润额均为0。因此，这样就确保了付出合作诚意和资源的客户的毛利水平比没有付出的客户高。给没有付出合作资源的客户的价格手段确保了这些客户犯错（窜货）的代价远远高于重点合作的一级商和二级商。以王经理的亲身体验为例：A公司是一家著名的合资药企，王经理曾在西部某省做出了成绩之后，被公司领导安排交接了华东某省的一个大市场，担任该省的渠道零售经理，负责的市场规模是之前的三倍还多。华东某省因为前任经理业绩没有达到公司预期，人员流动性大被公司降级了，在王经理就任某省后，王经理发现各个地市连锁药店、社会药店的价格不一，在协同代表拜访的过程中，客户对此颇有微词，很大程度上影响了公司的品牌形象。药品销售量也一直上不来，王经理因此非常苦恼。结合王经理之前的工作经验和通过三个月的市场走访下来，他于是为了稳定市场价格，增强品牌的影响力，王经理决定增强价格链执行的力度，于是采取了以下做法：①、将一级商销售到二级商、连锁药店、社会药店、医院、诊疗单位（三终端）的价格确定好，要求一级商必须严格按照规定的价格销售。②、将二级级商销售到连锁药店、社会药店、医院、诊疗单位（三终端）的价格确定好，要求而级商必须严格按照规定的价格销售。③、协议连锁药店与社会药店的采购价格拉开距离，于是协议连锁药店的采购价低于社会药店，提高了协议连锁药店销售A公司药品的积极性。④、保证流通环节的毛利率，改变前任经理放任客户自己去销售的情形。⑤、重点维护连锁药店的零售价，不定期的扮演患者走访协议连锁门店的零售价，对于不按照规定执行的零售药店采取停止供货的处罚，责令其改正后方能再次进货。在重申了价格链之后，对于执行不严的地市，对相关的代表及客户进行处罚，各地市之间对价格互相监督，协议连锁药店的采购价格低于社会药店，既保证了连锁药店的合理毛利率，又保证了药品价格在控制的范围内销售。三个月后，由于价格链的加强执行，给客户带来了A公司渠道把控严格的良好印象，客户的采购渠道清晰明朗，级别一致的客户采购价格一致，全省零售价在一定的范围内销售，王经理又通过促销、终端覆盖、客户教育、重点客户团队活动等活动，提高了药品的销售量。自然，销售额也逐步回升，王经理团队的收入也增加不少。在王经理的带领下重新树立了团队的信心，也维护了公司的利益。综上，对于价格链的核心解读，药厂销售团队能够管控到的客户，一级商，二级商，连锁药店，这三类客户是能够按照公司协议要求配合公司来共同维护市场的客户，由于双方的相互支持，药厂给予这三类客户的毛利率水平也相当可观。但是，销售团队的人数是有限的，因此广阔的分销商覆盖的市场和非协议的连锁药店客户和社会小药店市场则依然需要开拓，但是因为这些客户的配合度不高，因此给予的毛利率水平相对较低，同时，为了防止这些不能管控到的客户恶意杀价，变相竞争等情况的发生，采取的手段是利用价格体系保护了和公司签订协议客户的利益。
  
    
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