热门：快消品零售营销老板
1.单一议题谈判
虽然市面上关于谈判技巧方面的书籍与课程多如汗牛充栋，但大多数技巧针对的是个体与个体之间，只涉及谈判议题较少和谈判金额较小的谈判场景，我们把这种相对简单的谈判称为单一议题谈判。单一议题谈判基本上只涉及两个动作：“谈”和“判”。“谈”是指双方或多方之间的沟通和交流；“判”就是最后决定一件事情，做出一个判定。我们可以把单一议题谈判简单地理解为有目的的沟通、协商或讨论。日常生活中的大部分谈判，包括买卖日常物品时买卖双方之间的谈判、孩子与父母之间的谈判、下属与管理者之间的谈判、邻里之间为了生活琐事而进行的谈判等，都属于单一议题谈判。面对单一议题谈判，谈判者只需要掌握一些简单的沟通技巧和谈判策略就可以了。例如，通过提问和倾听技巧的运用，谈判者可以深入了解对方的诉求；通过“开价高于实价”策略的运用，谈判者可以提出对己方有利的开局条件；通过“摆事实、讲道理”技巧的运用，谈判者可以证明己方诉求的合理性和对方诉求的不合理性；通过“以条件换条件”的让步策略的运用，谈判者可以促使双方各自做出一定程度的让步，并最终就某一方案达成共识。
二、价格混乱，日化标品占比低，重视程度不够
在化妆品店渠道，日化标品在单店的销售占比，一般为10%~15%，毛利低！更多的是充当引流品，所以不管是哪个环节，往往对其重视程度都有限。站在一名前线城市经理的视角，面对CS渠道大致面临着以下三大痛点：1.痛点1：价格混乱回看这些中小CS连锁背后的老板，很多人的出生主要是批发商演变进化而来。他们不满足流通产品和渠道爆品，不屑于短平快，苦哈哈地赚批量的钱，所以踏入这个高毛利的细分渠道。这些连锁的老板本质上还是价格竞争的逻辑思维，是追求极致利润的化妆品批发商思维和投机思维。可以说，他们天生带着价格竞争的DNA，价格混乱的根源其实也在于他们自己。厂商在当地的城市经理，与这些客户合作，供货总是有一搭没一搭，有初一没十五。现在拿货渠道也多了，甚至还有部分假货。他们看上去是在采货时低价得利，然而没有厂家的服务和引导，很多货都卖到过期，其实把账细细算一算是亏的！这就是格局，格局真的决定着生意。2.痛点2：管理不专业作为一线城市经理，对经销商的门店执行要求只会越来越高，要精耕细作。由于化妆品店的经营特性，导致日化标品主要是用于引流，分销的SKU的占比不高，CS渠道更关注的是高毛利产品。门店不重视日化标品，从而导致经销商也不怎么重视，业务员的拜访频率不高，也不会想着做好陈列。门店的店员由于缺乏厂家的专业指导，更愿意把最好的陈列给毛利高的产品，而不是最有品牌力、最能引流的产品。受制CS渠道的经营理念，门店各层级对于非高毛利品类的重视程度严重缺失，进一步养懒了经销商和厂家业务员，不专业就进一步延伸到商品的分销上。过度依赖爆品，导致这些毛利低的引流品价格倒挂的情况时有发生。经销商和业务员越来越没有积极性，不是爆品就卖不进，最后分销越分越少。3.痛点3：门店动销困境上面说过，日化在化妆品门店的占比10%~15%，又是引流的低毛利产品，所以一级陈列、二级陈列、助销物料和促销资源，门店分配到的店内资源往往非常有限。即便是高毛利的日化产品卖进了，卖出也是一个大问题，左右为难！对厂商而言，在CS渠道的生意量又不如其他零售店和社区超市，由于ROI的考量无法实现重点投入。所以，很难有专门的促销导购员进驻，相关的促销信息、价格信息也很难落实到门店，临期品的监管和处理更是现实的重点问题。所以，城市经理对CS渠道往往面临着“三难”局面：投入难、价格管理难、临期品监管难。以上便是城市经理在CS渠道面临的三个关键痛点，面对这些痛点，结合CS渠道的整体趋势演变，我们再来看看，城市经理作为一线指挥官到底该如何应对这个棘手的渠道?
140.《并购成功的关键：人力资源尽职调查》
在并购领域存在一种骨干人才的“劣币驱逐良币”现象，即58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，另有47%、75％的高层管理人员分别在1年、3年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职。疏于人力资源尽职调查及忽视人力资源的合理配置，致使并购失败事件频频发生，而这些在很大程度上已成为企业并购中的顽疾。《并购成功的关键之人力资源尽职调查》一书为读者了解这方面的问题及避免这些问题的发生提供了线索。该书是作者多年经验的总结，涵盖了人力资源尽职调查的内容模块和业务流程等内容，称得上是人力资源尽职调查的一本小型百科全书。作者在全书中始终不忘强调，企业要把握人力资源的价值，及时发现和处理好并购中的人力资源管理问题，避免为整个并购埋下“风险的种子”。因为在并购实践中，收购方往往会大量关注目标企业的财务、商业和运营数据，却对对方的人员结构、企业文化、组织结构敷衍了事。殊不知，人是第一要素，企业并购中“人”是最关键的因素。古有“天时不如地利，地利不如人和”一说，而“钢铁大王”卡耐基也说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”这就表明，人才对于企业的作用是难以用金钱来估量的，几乎对于所有的目标公司来说，人员都是代表着价值和知识的重要源泉。阅读此书，是直接与资深人士对话的过程，会让人有“听君一席话，胜读十年书”之感，让人受益匪浅。不少人说“并购是一场没有硝烟的战争，是多方利益博弈之后的一种妥协”，也有人说“企业并购是建立在了解基础上的互利共赢”。无论哪种说法更准确，为了消除信息不对称，充分了解目标企业，真正实现“知己又知彼”，并购中的尽职调查工作都显得尤为重要。而从以往的并购案例情况来看，并购方会特别关注财务、税务、法律方面的尽职调查，但人力资源方面的尽职调查长期以来却一直被忽视。然而，韬睿惠悦的一项调研结果显示，如果企业在并购早期就有策略性地对待人力资源方面的风险因素，并对此加以严格管理，那么企业的并购过程就明显会更为成功。于是，作者凭借其多年的丰富从业经验及在工作中的不断思考与探讨，在此书中总结出了一系列具有深度的人力资源尽职调查的方法论、工具，并辅以精彩的案例加以说明。实际上，在众多的咨询领域，全球著名咨询公司的确积累并形成了一整套科学、先进的咨询方法论和工具，因为这对取得咨询项目的成功而言至关重要。虽然国内外很多类似的书籍都有部分地涉及人力资源尽职调查的方法和工具，但它们的内容论述要么是蜻蜓点水，要么不够系统和完整。于是，在本书第二、第三两章中，作者运用简洁、清晰的语言全面介绍了企业人力资源尽职调查管理咨询的基本分析方法和便捷工具，并明确指出各种分析调查方法、工具的优缺点，将它们形成鲜明的对比，以供企业结合自身的实际情况很好地加以选择。同时，作者在这两个章节插入了大量丰富的图表，借助图标、分析模版等一些形式，帮助读者更好地理解作者在文中所传授的方法和工具，并购交易人士和专家顾问们能够从中逐渐掌握并购人力资源尽职调查应该怎么做、要做哪些事情及为什么要这么做等操作原理。在收购兼并中，人力资源方面的风险会造成一系列后果，有些甚至直接危及兼并收购的成败，这是不容小觑的。而为了让读者对所阐述的方法和工具有更加形象、直观和具体的感受，作者从人力资源尽职调查的5个不同侧面分别选取了具有代表性的案例，并结合自身的咨询经验进行了详细深入的剖析，将案例的细节几乎完整地展示了出来，这给所有企业高管及人力资源管理者敲响了“警钟”。结合前面两章的方法论和工具，对这些案例稍加思考，读者们就能回味出那些全球著名的咨询公司是如何来实施一个成功的尽职调查咨询项目的，相信这些案例对他们会有很大的启迪。对于这本书，天银律师事务所合伙人罗会远称赞道：“关于人力资源管理方面的图书众多，却难见有专业的书籍来介绍人力资源审计或尽职调查。本书是关于人力资源管理的尽职调查相关书籍中最具系统性、完整性和思想性的作品。”的确，这是国内市场上第一本关于并购重组人力资源尽职调查的系统力作。总的来说，它融合了作者在企业并购咨询领域的实践总结和实务观察，有方法、有工具、有案例，以图文并茂的形式，由浅入深、循序渐进，让读者看得懂、学得会、用得上，可读性较强。对于那些想要在未来并购舞台上一展身手的公司或职业人士来说，是一本不可多得的必备宝典。
第二节完整版建模第一步：项目调研准备
厘清了项目需求和项目目标后，我们按照前面提到的建模实施流程：项目调研准备、模型分析（绩优数据采集分析）、模型初稿（建模共创会）和模型定稿（评估与校准）来展开。具体到完整版的操作步骤，如图5-2所示。图5-2完整版建模步骤
一、现阶段下的主图乱象
1.主图尺寸大小不一正常来说，尺寸大小一般是750×750像素，可很多不懂技巧的商家会做成大小不一的尺寸，要么做的很大（大到超过800像素，甚至1000多像素），要么做的很小（小到400多像素或者500像素）。还有人依据淘宝的像素800×800像素来做。其实，这些做法都是错误的！太大显示有问题，太小看不清，就标准的750像素最好，刚好还有放大镜。2.产品太多无主次之分有些商家想法是好的，可做法错了，他们这样想：我在主图上多放些产品，这样客户在选产品时就知道既做这个产品也做另外的产品（有个卖茶具的商家，就在自己的主题中放了茶具和茶杯，也放了茶叶、镊子等）。殊不知这样反而没有主次，客户在选择时第一感觉太乱，根本不知道这个商家到底做什么，就像杂货铺似的。3.有卖点但是排版乱现在新规下来对主图的要求就更高了，一个主图需要卖点去提升转化，但无技巧类的卖点排版会让人反感、让人觉得没有美感。所以，在做卖点时一定要注意排版。如图7-2所示，写了很多内容，但是是否所有文字都属于卖点呢？图7-2主图排版乱
2、​ 模式与方法
设计文化宣导举措信息传播领域有一个知名的5W模式，即：谁(Who)→说什么(SayWhat)→通过什么渠道(InWhichChannel)→对谁(Towhom)→取得什么效果(Withwhateffects)。如图9-1所示。图9-1拉斯韦尔5W传播模式很多企业在策划文化宣导工作时常常陷入“苦思冥想、江郎才尽”的状况，或者找不到满意的宣导方式。但如果参考5W模式，就比较容易找到合适的宣导方式。如图9-2所示。图9-2设计文化宣导举措的5W方法论有一段时间，互联网公司“996”工作制，在很多企业成了热议的话题，有人反对，有人赞同，这时就需要统一认知。参考5W传播模式，为了实现统一认知的目标，可以由企业文化专职部门针对热点问题举办自下而上、全员参与的研讨活动，也可以通过内部媒体发表解读文章，向全体员工阐明公司导向。(2)如何开展文化宣导工作结合认知的底层逻辑，为了提升文化宣导的效果，在开展宣导工作时可以采用“造势+互动+重复”的方法论。如图9-3所示。图9-3开展文化宣导工作的方法所谓造势，是指通过高层领导讲话、召开大会、在工作场所提前张贴海报等方式吸引受众关注，提高重视度，再进行相关内容的宣导。例如2000年华为党委组织召开“研发体系发放呆死料、机票”活动暨反思交流大会，召集了6000余人参加。任正非在会上发表了《为什么要自我批判》的讲话，提出华为将继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动，要求所有员工掌握自我批判的武器，两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部，要减少使用。任正非还说之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。所谓互动，一方面宣导的内容要考虑受众的需求、兴趣和偏好，设计令人喜闻乐见的方式；另一方面宣导过程中尽可能让受众参与进来，使其在表达自己观点的同时提升认同。重复宣导，是因为人的认知是一个“接收信息+处理信息”的过程，在一次宣导向受众传递的信息量有限的情况下，可以通过重复宣导提高受众接收的信息量，也让已接收的信息在大脑中得到加强。
三、保密协议的要点
保密协议主要包括以下内容：（1）对有关信息保密的原因。（2）保密范围。（3）对信息接收方的要求。（4）保密许诺的有效期。（5）违反保密许诺的责任。
2.成为情感信使
为情感搭桥，把深藏在粉丝心智中的情感嫁接到一个品牌上，让品牌附有一个消费者想向另一个人传递的情感信息，主要的方式就是为储存在头脑中的已有的感情搭线。一些品牌因为成功地将示爱的信息附加到产品身上而成为女性的不二选择，其中最为典型的便是戴比尔斯。“钻石恒久远，一颗永流传”让戴比尔斯成为钻石的代名词——买钻石首选戴比尔斯，尤其是买来送给爱人时。从社交媒体发展起来的玫瑰花店Roseonly，将基于送花行为里的爱情价值延展至极致，专注于打造爱情信物，注册后绑定指定收礼人，终生不能更改，以“信者得爱，爱是唯一”为主张，激发人们对于爱情唯一性的向往。除了已有“情结”，与本能的感情反射融合在一起也是很好的策略。例如女性看到初生婴儿、可爱的动物内心都会自然而然涌出温柔的情感。一个英国的卫生纸品牌就出人意料地采用了这一方式。2014最受英国人民喜爱的超级品牌榜，卫生纸品牌皇冠（Andrex）居然领先风靡全球的苹果2个名次，排在第12位。在无与伦比的成就后面隐藏着一个很简单的秘密，即用给人可爱感觉的拉布拉多犬卖萌代言——给人留下最深的印象就是广告里那只追着厕纸跑的拉布拉多。消费者对一只可爱的小狗自然本能的爱，与皇冠品牌融合在一起，成为不可分的一个整体。皇冠并没有认真地试图在竞争者中突出合理的质量论据和功能特征。消费者钟爱皇冠，因为她们喜欢小狗。与此十分相似的是法国的配饰品牌瑷嘉莎（Agatha）。1989年，该品牌推出第一款苏格兰爹利犬小狗吊坠，自此就开始疯迷全球女性。这一小狗形象便成为品牌识别元素，也因此正式成为瑷嘉莎的吉祥物，并广泛应用于其他饰品的设计，让人倍加喜爱。
一、销量追踪
销量追踪是市场追踪最重要的手段，没有销量，一切营销效果归零，没有任何价值可言。销量追踪一是追踪经销商的进货率和回转率，累计销量/周销量/月销量/各品项销量占比/各规格销量占比，并绘制销售曲线图。二是追踪新品在各区域市场/各渠道的累计销量/周销量/月销量/各品项销量占比/各规格销量占比。每天掌控新品销量进度，了解新品的动销状况。（一）经销商进货率和回转率追踪分析对经销商进货率和进货回转率的追踪，有助于我们了解经销商分销新品的参与率、经销商分销进展及动销情况。经销商进货率就是经销新品的经销商数量占总经销商数量的比率，考察的是经销商对新品的接受程度。一般来说，这个数字低于60%说明经销商群体不看好新品，高于80%说明经销商普遍看好新品。进货回转率是指某一经销商在一定的时间内多次进货回转的次数，考察的是该市场零售商对新品的接受程度及动销情况。比如，某洗发水上市，在试销区域对广东、湖南市场的两个客户的进货回转率进行追踪（如表15-1所示）。表15-1经销商进货回转率追踪分析表时间：4月1日—30日区域广东湖南城市番禺肇庆邵阳资兴第一次提货10810811160第二次提货11810810100第三次提货1683010/第四次提货48308/第五次提货202010/第六次提货5856//第七次提货4054//第八次提货30///合计（件）590406149160回转率8次/月7次/月5次/月2次/月追踪分析回转率很好，零售商比较认可新品，零售终端可能已产生动销，经销商比较有信心回转率良好，零售商比较认可新品回转率较差，零售商不认可新品（二）销售走势曲线图从销售走势曲线图上能分析和判断出新品在整体市场的销售情况、经销商的进货情况，图15-1是某洗发水3月—5月试销市场的销售走势曲线图。图15-1某洗发水3月—5月试销市场的销售走势曲线图从图中可以看出，4月11日以前，是经销商首次进货阶段，销量逐渐攀升至最高点；4月11日至4月底，多数经销商处于二次或多次进货阶段，产品向零售终端分销；4月底5月初，销售处于最低谷，说明经销商基本上完成了铺市分销，不再进货分销；5月2号以后销售开始反弹，反映了零售终端出现动销的迹象，经销商开始进货，对零售终端进行二次铺货。如果这个曲线继续上扬，说明终端动销情况良好，如果短期上扬后重新跌回较低位置，说明终端动销情况较差，需要对市场进行精准追踪，寻找影响新品动销的原因。试销期内销售走势曲线图能从宏观层面上清晰地判断新品试销的成败情况，是试销追踪的必备工作之一。（三）销售日报/周报/月报销售人员的销售日报/周报/月报（如表15-2所示）一般是多品项集中汇报，汇报的是总业绩。新品推向市场后，一定要开辟新品一栏，将各级销售人员的注意力引向新品，让各级销售人员时刻感受到新品的压力，更好地促进新品成长。如果不对新品进行特殊的标注，各级销售人员就会只盯着总销量和任务完成率。由于成熟品项起量快，销售人员就会将所有的精力和资源用在成熟品项上，没有人特别关注新品项，没有人真正用心推新品，导致新品推广失败。表15-2销售日报/周报/月报表品项区域1区域2区域3合计销量占比销量占比销量占比销量占比品项1品项2新品月目标今日销量本周累计销量本月累计销量完成率从表15-2中，销售经理可以清楚地了解各区域的日/周/月销量，以及各区域累计销量和达成率；了解各品项尤其是新品的日/周/月出货量，以及各品项占总销量的比重；知晓新品在不同区域市场的日、周和月度销售情况，了解哪些是新品的强势市场，哪些是新品的弱势区域，及时发现新品销售异常势头，跟进强势及弱势区域，并进一步深入探究导致销售差距的原因。通过追踪，我们可以清楚地知道销售好的市场的主要原因，有哪些经验和手法可供借鉴，销售比较差的弱势区域市场的障碍点在哪里。通过对不同区域市场的研究，修正原来上市方案中不足之处，并向其他区域推广。根据需要，在进行上述表格设计时，还可以添加渠道内容，了解KA、二批经销商、便利店、餐饮的每周及每月的销量情况，以便清楚地知道哪些是强势渠道，哪些是弱势渠道，以及如何调整渠道策略。
（四）集成是不是必需的？对SaaS应用服务发展的推动力和价值
相信做企业SaaS服务的人们听到比较头疼的是各个客户各种奇葩的需求，要这里改一下那里挪一下位置，要定制化需求、要二次开发、要部署私有云等。我们是做客户服务产品的，属于深度切入企业业务场景的SaaS应用，企业对产品的定制化需求非常多，也给我们带来挑战和压力。有客户提到他们在某个场景用的时候想看到某个用户或某个组的系统里的信息，他们自己又用的是某个第三方的企业SaaS服务（我称之为A），由于两个SaaS服务没有基于类似公共用户场景的集成，那么对于我们来说，这个客户的需求就是多出来的定制化需求；对于A来说，这个客户也可能会因为要使用我们的服务来PUSHA进行二次开发。为了某一个企业的需求，要推动两家SaaS企业联合，使用额外的人力来满足，完全是费力不讨好的事情，而且最重要的一点是没有可复制性。如果两家SaaS企业对于某个刚需应用场景进行总结，形成插件或者集成，完全可以满足类似的需求，从而大大降低成本、提升可复制性，同时提升两家企业的业务竞争力，也能鼓励更多的企业使用SaaS服务。我相信做SaaS的企业谁也不愿意去给某个客户的单独需求做烦琐的定制化，当各个SaaS厂商都联合起来形成集成网，那么使用自行开发软件的企业也会越来越少，因为你使用的不是标准化的产品，你就需要自己来开发集成。这样一来，SaaS会被认同，SaaS会更好卖，SaaS行业会更好更快地发展。那么问题就从雇第三方线下IT服务团队做定制化转变为一批开发者来为厂商思考、挖掘和开发集成插件的事。随着客户的需求越来越多，然后各自形成应用集成网。前提是各个厂商需要有满足客户需求的集成的意识，利他的同时也利己，也利于整个行业。我们考虑集成云客服，就是为了提升客户满意度。因为在培训行业，对于培训管理员来说，一线人员的支持和满意度是他工作的核心指标之一，所以有价值；考虑集成视频会议系统，是为了便于客户开远程培训班和开会（延伸应用），都是为了加强我们的价值和加大客户的替换成本。
三、制定谈判策略
谈判策略的制定，除了跟双方实力对比有关外，还跟未来客户关系重要性有关，为什么在景区、车站的服务感受很差？因为他们不做回头客的生意。如果是重复持续的订单，让客户感觉好会给我们带来非常大的收益。事实上，与大客户维持关系的意义远远高于某个谈判的结果。对于大客户，每打进一个企业，搞定一个客户，都是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果不能从它那里持续发掘出价值，我们的投入产出比就不高。为了把这个客户的价值最大化，从谈判策略上应当着眼于未来和长期的收益。另外，谈判策略还跟涉及的利益大小有关，以及和对方的谈判风格等因素有关。谈判有四种策略：双赢谈判、实力谈判、柔性谈判、感性谈判。（1）双赢谈判当你有优势，同时这个客户在与你的未来关系中非常重要，有持续采购能力，未来能给我们带来价值的客户。让对方知道你的实力，但并没有打算使用这些优势，让对方心存感激。坦诚的信息交换，关注对方的需求。向对方表明你意在发展双方关系，同时通过利益交换、满足立场背后的利益等手段达成让双方满意的结果。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、建立战略合作，逐步提升客户关系。着眼于未来，提高客户采购的钱包份额、扩大与客户的合作范围，最终实现双赢合作。李经理是一家经营工业设备公司的服务中心经理，一天一个用户很气愤得打来电话，抱怨产品质量有问题，刚用不久就坏掉了。通过技术部门分析，产品是破坏性的损坏，认为是用户使用不当造成的，但是用户不认可这种结果，要求马上换一台新的产品给他们。按公司规定这种情况应该由用户承担，使用不当造成的损坏公司不负责保修。但是这样做用户肯定是不满意的。如果让公司来承担这笔费用，破坏性损坏导致维修费用约4万元人民币，用户是满意了，可是公司要承担看起来不应承担的损失。如果公司不承担这笔有形的损失，就有可能丢掉更大的无形损失，有可能永远失去这个用户。如果我们承担了4万元的损失，也许他给公司带来的利润不止4万元，但只是也许。怎么办？你合上书本思考2分钟。点评：到底是谁的过错，对方心知肚明，只是不愿意承认罢了。你也可以找第三方检测机构来评判，但这样做有可能是赢了官司丢了生意。如果经过评估，这个客户是关键客户，未来可能获得更多的生意，对错就不重要了。无论你做多少让步，必须让客户领你的情。（2）实力谈判当你有优势，同时这个客户是一锤子买卖，未来没有合作潜力，例如客户只有一个项目，从时间维度看，投入回报不高。要充满信心地提出你的谈判要求，但不可过于贪婪。如果你让对方感觉你过于强势，只会增加对抗，甚至对方会在合作执行中千方百计地找麻烦，要把损失弥补回来。聪明的谈判者会让对方感觉舒服，甚至让对手觉得是自己赢得了谈判，给对方赢的感觉，自己获得赢的结果。曾经有个重点项目，我们的产品是通过国外设计师的指定被业主采用，但仍需要与总包签订合同。由于是国外设计师直接指定再加上业主的支持，我们在与总包沟通中比较强势，对于总包提出的配合费不予理会。结果后期施工时总包方处处作梗，项目进展不顺利，导致业主不满，最终花了更多的资金去摆平这件事，实在得不偿失。（3）柔性谈判当你处于劣势，同时这个客户在与你的未来关系中非常重要。正视谈判的客观事实：卖方和买方的地位不平等，处于弱势的我方在谈判中通过“示弱”等心理战术“以柔克刚”地维护自身利益和底线。不计较一城一池的得失，这次让你赢下次让我赢，着眼于未来合作的潜在收益，以适当让步换取长期合作。有一次，奥康集团国际贸易部接下了意大利客商的一笔订单，双方谈好产品单价为23美元，并签订了购销合同。但在产品投产时，他们发现在核算成本时将皮料的价格算得过低，若按实际成本计算，出口价格每双鞋至少还要增加1美元。当该部负责人将情况汇报给总裁，并请示是否与外商洽谈加价？总裁表示，既然签了合同，就是亏本，这笔买卖也要做。消息传到意大利客商的耳中，对方主动提出增加1美元，但被总裁婉言谢绝。他说：“多赚1美元少赚1美元并不重要，重要的是恪守信用。”意大利客商大为感动，当即将原来20多万美元的订单追加到100多万美元，并表示以后要和奥康集团建立长期的合作关系，下更多的订单。（4）感性谈判供应商谈判处于弱势地位时，要打感情牌，同时守住底线或有替代性方案。以赏识、归属感、自主权、地位、角色五个情感动机为杠杆，激发客户的正面情绪，也可以向对方示弱博同情，从而影响客户决策，获得理想的谈判结果。你可以和对方说：“我们非常希望与贵公司合作，也希望您能参考一下和我们同样条件的供应商的条件，如果能给我们一个更公平的价格就太好了。当然，如果有幸合作，我们一定会珍惜这次机会，全力以赴为贵公司做好服务。”这种柔软的身段和求助的姿态，反而能为处于弱势地位的自己争取更大的利益。我们简单总结一下本讲内容，谈判准备第二个、第三个、第四个步骤。首先考虑对方需求（谈判目标、目标的优先顺序、底线）；其次以影响谈判实力的八个因素分析双方实力对比；最后根据双方实力对比、未来关系的重要性，涉及的利益大小、谈判风格等因素制定谈判策略。谈判有四种策略：双赢谈判、实力谈判、柔性谈判、感性谈判。如图3-4所示。图3-4谈判策略
4.IP矩阵
巴奴的IP矩阵巴奴是继海底捞之后，火锅行业的又一个奇葩，都是自带流量的IP。巴奴的IP矩阵包括：老板杜中兵是超级IP。他提出的“产品主义”在餐饮界很火，开班收费，影响一批老板。杜中兵本人就是巴奴的形象代言人，广告形象出镜率很高，如图3-4。图3-4巴奴的形象代言人杜中兵巴奴品牌是超级IP。巴奴的口号：服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。其实，巴奴的服务做得很好，但是，服务再好，在消费者心智中也好不过海底捞。所以，巴奴只在内部强调服务，不在外部传播服务。自2012年巴奴的口号挂在门口，海底捞的粉丝与巴奴的粉丝就在网络上展开了舌战，从微博时代一直战到微信时代。一个大单品（毛肚）和12道“护法产品”也是超级IP。巴奴的菜品不多，只有40多道，在火锅界算少的。但巴奴有一个超级大单品（毛肚）和12道“护法产品”如厚切牛肉、乌鸡卷、黑豆腐、绣球菌、巴奴拽面、笨菠菜、红皮土豆等。巴奴的每一道菜品，都有一个传奇的故事。因为这些菜品，是通过自建农产品产业链才形成的，每个产业链都有极强的壁垒。杜中兵的厉害之处，还在于将每道菜品，都做得很有仪式感、价值感。与杜中兵的几次交流，深感产品主义已经深入骨髓，供应商每提供一个原料，他就能迅速站在消费者角度形成产品概念。江小白的IP矩阵江小白的创始人陶石泉是超级IP。尽管陶石泉本人是不喜欢凑热闹的人，但对中国第一个系统形成新营销体系，并且有极强的归纳、总结能力，有能力说出众多营销金句，有能力上升到方法论或哲学层面的人，陶石泉还是无可逃避地成了超级IP，是很多论坛争相邀请的嘉宾。江小白品牌自然也是超级IP，是青春小酒的代表。尽管江小白本身在淡化青春小酒的概念。正因为江小白是IP，有连接能力，所以，它才能在京东上线的时候，在没有推广的情况下，通过IP的连接能力，迅速形成巨量的GMV。江小白开发的场景化产品，也是江小白的IP，比如小酒、三五挚友、拾人饮等。图3-5三五挚友产品对于产品IP，陶石泉有一个形象的说法：“产品出来了，剧本就出来了；剧本出来了，IP就来了。”按陶石泉的说法，他的时间是4321分布：40%时间在做市场洞察，30%的时间在做产品，20%的时间在做品牌，10%的时间在做销售。陶石泉本人就是公司的首席产品经理（CPM），这项工作可能很难替代。产品成为IP，关键是老板为它赋能。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载