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四、精益管理系统还需改造
虽然精益模式有这么多的好处，但是精益模式如果想在中国落地，还需要做一些中国化的改善，为什么这么好了还要改善呢？因为行业发展水平不同、国情不同、人员的职业化程度也是不同的。（一）行业发展水平的差异尽管我们不愿意承认，但是很多民营企业和日系企业的管理水平还存在巨大的差距，尤其是口腔行业。很多口腔行业的院长拓展使用的方法是合作，共同投资一个门诊，由某一位股东来负责运营并兼任医生的工作。为了便于管理，门诊的规模都不大，有两三个医生，有的还都是自己带的学生。为什么业绩会不稳定？很多人选择民营口腔的原因是想要更舒适的服务和节约时间，结果体验后并未达到理想的预期，自然下次不会再去。很多口腔门诊只能割韭菜，现在有的割就割，未来的事只有担心没有筹谋。这种状况下，一个非常成熟的系统对于现阶段的民营口腔来说有巨大的压力。因此，我们选择精益模式，更多的是考虑精益系统的核心逻辑是符合的，在具体应用层面的工具上还要再做一些调整来适应今天的民营口腔行业。（二）人员意识上的差异日本丰田现在人人都在做改善，这种改善已经深入丰田的骨髓，甚至某种程度上已经不是丰田会无人不改善，而是整个日本企业无人不改善。在这种情况下，改善是员工在企业内的基本价值，从入职第一天就开始教，每个人都会，改善已经常态化了，每个人都把改善作为本职工作。不为团队创造改善，在这个日本的企业团队中，这个人是没有价值的，是不受人尊重的。中国民营口腔门诊的管理团队还会存在一个现象，就是很多人并不习惯承担这种改善责任，他们更希望按部就班地干，一辈子就这么做下去，不想跳出自己的舒适圈。让很多民营口腔门诊的管理人员改善就很难了，更别提全员改善了！现实是门诊只有做到全员改善，才能真正打造出一个强大的品牌。这就需要门诊针对现有状况进行适当调整，保证精益模式的落地效果。（三）人员能力上的差异在推行的过程中，很多日本的企业只要进行简单的培训，让员工掌握了标准，员工就会主动执行，但中国的很多口腔门诊就是给标准了，也不会去有效执行，因为很多人的学习的能力还不够，学习的习惯还没有养成。这种情况下，我们必须给出一个能让医生主动去做的方法。基于这些不同，我们如何把精益模式的核心逻辑应用到民营口腔行业呢？
一、如何建立品牌的信任
任何品牌，信任都是第一位，对新品牌更是如此，否则产品再好也无济于事，营销大师里斯在《公关第一，广告第二》一书中反复强调这个观点。人们为什么会持续购买可口可乐，为什么愿意主动尝试康师傅推出的新产品，就是对品牌的信任。“三品一标”代表着企业的品质承诺，但是对于提升销量并不明显，为什么？说到底还是品牌缺乏信任。企业靠什么解决品牌信任的问题？靠人、靠关系、靠圈子、靠体验、还是靠口碑？知名度可以提升品牌的信任，但是要提升知名度，要么有大量的品牌传播支持，要么有长时间的口碑积累。靠人、靠关系、靠圈子、靠体验、靠口碑建立品牌信任，影响力毕竟有限，速度也比较慢。最快的方法当然还是广告，但广告也不会立竿见影，需要时间沉淀。这是建立品牌需要解决的第一个难题。
第四节 全新品类：昆仑山
上善若水，水被归为至善之品，心如止水，同时，水最具多面性，可软可硬，水滴石穿，水能载舟亦能覆舟。加多宝创造性的品类，昆仑山瓶装水，就在王老吉百亿之际，横空出世。陈生曾给加多宝所有的高管讲过一个和尚的故事。小和尚问师傅，什么是空。师傅给了小和尚一个篮子说，你把它装满回来。小和尚装了满满一篮子核桃，再用米把缝隙塞满了，自信的交给了师傅。师傅拿了一瓢水倒进去，水面齐了篮子的边框，小和尚说真满啦，师傅又拿了盐来，依然放进去了。师傅反问小和尚，如果你倒过来试试看，先放盐，再倒水，核桃就放不进去了。策略的前与后，能决定事情的成与败。王老吉本来只想装核桃，又发现可以装米和水。这就叫多元化，也是战略节奏。加多宝要做瓶装水，却要做最好。用4M体系来划分，虽然市面上瓶装水的种类多如牛毛，矿泉水、纯净水、山泉水、矿物质水、黄金富氧水等，但最终都会回归本质，什么是好的水，解渴是其唯一功能诉求。如果用水来主打功能，比如，“困了累了喝点水”、“怕上火喝点水”，一定沦为笑话。红牛、可口可乐、加多宝，90%以上成分都是水，只是那一点不同的功能配方，加之附着给产品的诸多概念，才有了天壤之别的市场定位。而前车之鉴是，非专业选手做瓶装水，都会死得很惨。最著名典型例子就是恒大矿泉水。市售矿水泉，零售价从1元至3元不等，康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐的冰露，都只能卖到1元每瓶。农夫山泉、怡宝、白云山，卖到2元每瓶。3元每瓶的白翠山，五大连池的5元每瓶最高，但国内瓶装饮用水售价体系中，5元是个临界点。6元每瓶是依云水的领域，再往上基本也脱离了单纯饮用水的概念。在多宝咨询看来，高端瓶装水，是饮料行业中的伪命题。因为要拔高单价，势必会在水源地、包装及营销上做文章。而水源地相近的饮用水，即使请来最顶尖的专家，也不可能在盲测中评出等级。但在消费者心智中，却有高端水存在的可能性。例如，本土认知度最高的青岛崂山矿泉水，它所出产的1.5元蓝色标签的500ml瓶装水，和3元单价的230ml精装红色标签瓶装水，水源产区都是崂山，灌装工艺更是一样。来自于对生活品质的追求，使得消费者通过感性利益来判断好坏，除了水源地外，能眼见为实的只是包装和价格，能使消费者形成对高端水的认定。因而能在同一款产品上，抢占不同的客户群体。早在2005年，陈生就看到了水资源在未来的珍贵性，提前布局好水源地。加多宝在中国青海的昆仑山领域内，投资10亿元建造水源地及加工厂，成了青海建省以来最大的一笔投资。有了王老吉商标惨痛的前车之鉴，加多宝在新品类面世上一定要牢牢树立自己的品牌。在省市各级领导的积极协助下，直到2009年，才把昆仑山注册成品牌。因对水源的绝对信心，昆仑山定位于高端日常饮用水，原计划只供中国千万身家的100万人喝。虽客群狭窄，但也是百亿的庞大市场。昆仑山的首秀即告失败，因为在实际销售过程中，传统的加多宝经销商们都玩不转这一圈层，走入普通流通市场后成了全民产品。用原来的经销商和团队，进攻优势渠道，结果可想而知。业内有个说法，如果水形成稳定的销量就能立于不败之地。货物的流通才有利润，有个笑话形象传神：客人押金1000元住旅店，店老板将1000元给了上游供货商，上游老板又给了小姐1000元去旅店把昨晚开房钱付了。等客人拿了1000元押金走人后，没有一个人少了钱，所有的账都结算清了。积货如山的加多宝，将瓶装水通过抵扣广告形式，实现大量动销，将终端5元售价的一半，折抵广告费用，成为众多传媒公司的员工福利，这也着实是困境下的无奈之举。仅此一次亏损就超过20亿元，越大的企业犯错成本越高。昆仑山的规模上不去，没有形成圈层，低端不买账、高端不稳定，属于战略性失误，想翻盘难上加难。幸而此时，李娜救了昆仑山。2011年面世之初，昆仑山就签了李娜做代言。打网球大多是成功的政商界人士或富二代，与其客户定位十分吻合。在签约当年，李娜在法网赛事中一举夺冠，红透半边天，网球运动的关注度达到了史无前例的最高点。昆仑山受此鼓舞，勇猛发力，在高端客户中的知名度和口碑逐渐树立。在此良好契机下，昆仑山也重新建立匹配的营销渠道及打法，在2011年将昆仑山的营销渠道分割运行，与凉茶产品并向独立运行。虽然市场回暖，但还是处于不上不下的量级。昆仑山具备走向世界的基础，中国饮食文化上的影响力传遍全球。中餐馆在世界各地开得红红火火，中医望闻问切，推拿按摩风靡欧美，茶文化比肩可乐，这些都是中国文化的传承，只是遗憾于没有规模化运作，没有代表性品牌。中国的昆仑山，不仅具备泰山黄山等无法比拟的知名度，且因终年白雪皑皑，独有的小分子雪山矿泉水，更显纯净与珍贵。昆仑山面世的第一只广告词为“谁与争锋，唯我昆仑”。与依云水主打的小镇形象截然不同。昆仑在其他任何语系中的发音都一样，昆仑山，就是加多宝瓶装水的品牌。所以它的诞生，更多的是着眼于10年或20年后的市场，这是长期累积方见真章的战场，也是加多宝的未来，在世界饮料市场中立足的一枚棋子。
第二节 五因素分析
营销模式的创新是营销因素的组合创新，工业品市场营销的最关键因素是用户、产品、公司、渠道和品牌。因此，工业品营销模式创新必须围绕这五个因素展开，我们将此称为工业品营销模式创新“五因素分析”。一、用户因素用户是工业品营销的客体，也是工业品营销模式创新的关键因素之一。用户因素主要包括市场容量、用户区域分布、市场密度和用户购买行为特征等。市场容量是指一个市场内的准用户和潜在用户数量的总和。市场容量决定着企业的渠道模式，市场容量与渠道结构之间关系的模型如图5-1所示。图5-1市场容量与渠道结构之间的关系模型图5-1中，横轴表示用户数量，纵轴表示用户花在渠道上的单位成本。Cd线表示直销模式下的单位成本，其大小会随着用户数量的增加而下降；Cm线表示分销模式下的单位成本。在用户数量较少的情况下，市场规模小，分销模式的成本相对比较高，但随着用户数量的增加，分销模式的单位成本快速下降，其优势也会逐渐显现出来，Ue点是两种渠道选择的转折点。用户区域分布是指用户分布的地理位置、每个地理位置的市场容量及与产品生产地的距离。制造商与市场间的距离越远，使用分销模式的成本比使用直销模式的成本低的可能性就越大。市场密度是指单位面积上的目标用户，工业品市场的市场密度相对消费品市场要小很多。一般情况下，市场密度越小，采用直销模式就越适宜。用户的购买行为特征、决策程序和决策因素往往决定着交易的路径。如果用户购买产品时只信任制造厂家，那么采用分销模式就很困难；如果用户的采购组织人员构成、购买决策程序等十分复杂，那么直销也同样是困难的，如果有现成的渠道商，销售就更容易达成。二、产品因素营销模式的创新与产品的特性、技术含量、复杂程度、维护服务性和产品的单体价值有关。一般情况下，复杂且价值比较高的产品比较适宜采用直销的模式。另外，技术含量高或需要专门定做的产品一般也采用直销的模式，这样有利于制造厂家为用户提供更好的技术支持和服务。简单且价值比较低的产品采用分销方式就比较有效。产品及市场特性与营销模式对照如表5-1所示。表5-1产品及市场特性与营销模式对照表产品及市场特性营销模式备选产品高价格、技术复杂；市场需求不多、市场竞争平缓直销、技术营销产品同质化、技术标准化；市场需求量大，市场竞争激烈直销、价值营销产品同质化，市场需求量大，市场分散渠道、品牌营销产品具有特殊性，市场需求灵活，市场竞争比较激烈关联营销、方案营销三、公司因素公司因素主要是指企业的规模大小、经济实力、组织结构和资产专用性。1.规模实力企业的经济实力是营销模式顺利运作的有力保证，它决定了公司对营销模式的创新能力。一个大企业的规模和实力保证了它有足够的经济能力去选择它真正需要的营销模式，保证了它对营销模式强有力的创新和营运。相反，一个小企业因规模和实力的关系，对营销模式的创新和营运有时是无能为力的。2.组织结构公司的组织结构对营销模式的选择也有一定的影响，因为营销模式是由营销组织来运作的，营销组织与营销模式应该相互匹配。3.资产专用性企业的营销模式与企业的资产专用性有很大关系。资产专用性是指企业拥有一些为一个或少数几个用户的特殊需要而投资形成的专门资产。专门资产可以是某些特殊设备、特殊知识。比如新产品，独家专利技术；高技术、难以成交、难以传授的工艺、专利；按用户要求定制的特殊产品。一般情况下，资产专用性越强，企业的营销模式就越适宜采用“短、平、快”的渠道方式；相反，就适合采用间接的渠道方式。四、渠道因素工业品营销的渠道商主要有代理商、经销商以及分销商等，他们是渠道经营的主体。能否找到满意的渠道商，以及为此付出的代价，是企业营销模式创新时要重点考虑的问题。对于渠道商，企业在进行选择时主要考察他们的信用、声誉、市场覆盖范围、销售能力、销售绩效、市场管理能力、财务状况、规模实力、产品线等。五、品牌因素工业品营销逐渐步入品牌时代，用户在选择产品时越来越重视供应商品牌。因此，品牌因素也是工业品营销模式创新的重要影响因素之一。品牌因素分析包含两个层面：一是审视企业品牌在自身行业和用户行业中的地位和影响力；二是分析行业品牌的竞争格局，评估主要竞争品牌的优劣势。实施建议：要进行营销模式的优化创新，企业必须做到以下三点：一是，企业要明确哪些功能对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货）、个性化制造等，然后经过梳理，明确本企业为获得最佳营销绩效所需的重要功能。二是，分析所需功能中哪些是企业的弱项，以及这些弱项形成的原因（本企业没有这一功能，或企业为了利益的最大化在这一方面做出让步）。三是，企业存在的重要功能弱项可以由外部机构，即渠道商来弥补吗？对这三个问题的回答是营销模式选择与创新的重要依据。“五因素分析法”强调的是从市场营销的五个重要方面进行系统分析，然后再结合自身的资源及能力进行综合选择和创新。
第二章 透视：解构“全渠道营销”
二、流程设计的底层逻辑与实操规范 时间 14:40
流程设计
五、潜在竞争：供应链扁平化、去中心化
由于从生产、流通到零售终端、消费环节的链条过长，很多商品的加价率一直居高不下，而随着跨境电商、跨境购物的不断便利化，跨境购物模式将对现有的百货经营形成进一步的冲击。以日本、美国大量商品为例，许多在国内耳熟能详的品牌，在国外商场的售价基本是国内商场的50%~70%左右，不管是通过跨境电商平台，还是民众通过跨境旅游购物、海外代购等形式，均对国内百货形成潜在的竞争关系。如湖南步步高的云猴网、银泰百货的I'M银泰名品集合店、西选集合店等业务，均是应跨境购物的强劲需求应运而生的。以I'M银泰名品集合店为例，一件PoloRalphLauren的T恤，吊牌价1580元，新品上市时，百货内的专柜持会员卡最多可以打9~9.5折，而在I'M内，同一时期的新品，仅售840元，相当于一上架就以5折左右对外销售，这对传统百货的品牌专柜形式造成巨大的价格冲击。此外，随着信息技术及供应链整合、协同效率的大幅提升，以必看、奢瑞等为代表的定制购物平台也开始上线，并获得资本市场、大量粉丝的热捧。随着这种新型消费模式的快速崛起，也将成为一股潜在的竞争势力。从以上五种竞争格局及行业发展趋势来看，百货实体行业正处于重构、融合、转型的重要阶段，百货公司需要结合顾客生活方式的演变、技术趋势、供应链特点及新竞争格局，对自身的战略、商业模式、运营系统等进行重塑，以掌握趋势，应对产业变化。
第五章货品销售跟踪管理
2、中国企业国际化的主要战略模式
中国企业要走上国际化之路，需要事先考虑好业务战略模式，做好统筹规划，步步为营，有打好“持久战”，才能取得最终的胜利。以下结合部分典型企业的优秀实践，提出几种主要的战略模式：（1）跟随国家政策，发展国际合作紧密的相关国家与行业中国与“一带一路”沿线国家的投资合作进一步深化，一批重大合作项目有序实施，示范效应不断增强。截至2019年12月，中国已与167个国家和国际组织签署199份共建“一带一路”合作文件，还与44个国家建立了双边投资合作工作组。中白工业园、泰中罗勇工业园、巴基斯坦海尔鲁巴工业园、匈牙利宝思德经贸合作区等建设成效明显，中阿（联酋）产能合作园区、中埃苏伊士经贸合作区等稳步推进。中马友谊大桥、比雷埃夫斯港等一批重大项目落地，中老铁路、中泰铁路、雅万高铁等项目扎实推进，黑河公路桥建成，同江铁路桥合龙，中尼友谊大桥恢复通车，阿联酋哈利法港正式运营。中国积极融入全球产业链、价值链、创新链，对外直接投资趋于多元。截至2018年末，中国对外直接投资存量分布在全球188个国家或地区。2019年1-9月，中国企业共实施完成跨境并购项目247起，分布在芬兰、德国和秘鲁等50个国家（地区），涉及制造业、信息传输/软件和信息技术服务业等16个行业大类，实际交易总额281.1亿美元。2019年1-11月，中国企业对“一带一路”沿线的56个国家有新增投资，合计127.8亿美元，占同期对外投资总额的12.9%。在“一带一路”沿线国家新签对外承包工程合同额1276.7亿美元，占同期总额的61.2%；完成营业额746.1亿美元，占同期总额的55.3%。2019年1-11月，中国对“一带一路”沿线国家和地区的直接投资流量占对外投资总量的比重上升0.5%；制造业、批发零售业投资占比分别提高2%和2.7%。超过60%的对外直接投资流向租赁和商务服务业、制造业、批发和零售业；房地产业、体育和娱乐业对外投资没有新增项目，非理性投资得到遏制。中国对外投资者的投资行为更加理性、审慎，更加注重投资的质量和效益。国际产能合作向高端延伸，“一带一路”倡议促进了国家及区域间的战略对接，同时也是中国新一轮高水平对外开放、推行互利共赢原则的重要平台。中国积极与相关国家推进市场化、全方位的产能合作，促进沿线国家实现产业结构升级、产业发展层次提升。截至2019年4月，中国已同哈萨克斯坦、埃及、埃塞俄比亚、巴西等40多个国家签署了产能合作文件，同东盟、非盟、拉美和加勒比国家共同体等区域组织进行合作对接，开展机制化产能合作。中国与法国、意大利、西班牙、日本、葡萄牙等国签署了第三方市场合作文件。共建“一带一路”产能合作正由能源资源、基础设施、加工制造、农业等传统领域向绿色经济、数字经济、跨境电子商务、金融科技等新经济领域方向发展。境外经贸合作区的蓬勃发展助力中小企业“走出去”集群式、链条式发展，建立起龙头企业、中小企业密切合作的产业链。2020年新型冠状肺炎疫情大规模爆发，在中国已基本管控住疫情，而海外疫情仍在蔓延的时候，中国鼓励中资的快递企业、货运企业走出去，并建设更多的航线，这是中国的物流企业走出去的绝好机会。（2）从市场竞争较弱的发展中国家开始，积累海外市场开拓经验，进而拓展到发达国家市场企业可以从和中国关系比较密切的国家，以及国家倡导出海的行业开始，或者从国际巨头力量相对较弱、竞争相对不激烈的国家开始，布局企业的国际化发展。比如华为在最早期中俄经贸关系较好之时，优先拓展俄罗斯市场，后来拓展到东南亚，再到南美、中东和非洲，基本是发展中国家为主，后来再进入日韩、欧洲等发达国家，走出了一条具有自身特色的国际化之路。而中兴通讯在进军国际市场时，选择了国际通讯厂商垄断程度相对较弱的第三世界国家作为海外扩张的突破口。先是成功进入印度、印尼、巴基斯坦、尼日利亚和埃及等众多发展中国家，并把印度、巴西、印尼、俄罗斯等人口众多、市场潜力较大的国家作为“重点战略国家”，使其成为自身国际市场持续增长的重要支撑，再逐步进入发达国家市场，如英国、法国、德国、葡萄牙、瑞典等。OPPO在2009年为了摸索、学习出海经验，将东南亚作为开拓海外市场的头一站，这些国家不光在地理上距离中国很近，更重要的是当地的文化传统和消费者习性与国内也非常相似，有利于减少阻力。2009年OPPO进入泰国市场，并花了8年时间的耕耘终于在当地市场站稳脚跟，2017年在泰国市场份额排名第二。OPPO在首站泰国市场积累了宝贵的实操经验，为后来的出海计划奠定了基础。OPPO从2012年起进入越南市场，一年后OPPO正式进入印尼市场，并在2014年开设了其首个海外组装工厂。2014年，OPPO选择进入菲律宾、巴基斯坦、台湾地区以及澳大利亚市场。在技术积累和产品质量性能进一步提高之后，OPPO各系列机型在市场表现有所增长，整体实力提高明显，而此时其海外市场经验日益成熟，OPPO在2015年进入埃及市场，2017年进入了俄罗斯，2018年进入日本、欧洲市场。正如OPPO的CEO陈明永在谈及海外市场策略时说的那样：“饭要一口一口吃，每个市场都要深耕，OPPO要在现有市场做得不错的情况下再顺理成章延伸至下一个市场。”翻开OPPO海外市场发展过程，就不难看出OPPO的确是这么一步一步稳打稳扎地走下来的。（3）用全球的资源，服务好全球客户战略决定企业的未来，具备的清晰全球化战略的企业一般站位高、视野远，基于全球视野和高度，深远地洞悉全球产业特征，确定企业发展战略。世界领先的全球化标杆企业善于利用全球资源，既包括市场资源、上游原材料资料、技术资源、财务资源等有形资源，也包括顶级智力和经营思想等无形资源。企业的全球业务深化的过程也是不断提高利用全球资源能力的过程。华为的英国子公司于2011年开始设立董事会，6名董事会成员当中有三名为英籍独立非执行董事，其中聘请前英国石油公司（BP）首席执行官约翰·布朗勋爵为董事会主席。近年来华为在英国取得很大的成功，本地董事会的作用不可低估，这其实是利用全球顶级智力资源的很好案例。中国领导人习近平于2013年首次提出“一带一路”战略，倡议以重振古老的东西方贸易路线，随后这一战略开始迅速成形。顾名思义，中国的“一带一路”战略由两部分组成：一带是陆路，从中国内陆省份出发，横贯中亚和中东，最终到达欧洲中心地带；一路是“21世纪海上丝绸之路”，从中国沿海省份福建开始，经马六甲海峡，绕过非洲之角，穿过红海进入地中海，终点是威尼斯。这一雄心勃勃的计划旨在提升“一带一路”沿线众多欠发达地区和国家的基础设施，并藉此推动沿线各国的贸易往来。早前，中国发改委公布了将修建公路、铁路和天然气管道网络的计划。亚洲基础设施投资银行等新机构也得以成立，同时还建立了400亿美元的丝路基金。基于“一带一路”的规模及其对国际贸易、投资和基础设施建设的影响，无疑会吸引各方关注，因为它有助于提高大宗商品和能源市场的需求，甚至能够重塑区域和国际贸易的流量。企业如果围绕“一带一路”来进行业务的布局与扩张，相当于“乘风出海”，无疑会因势利导，更好的促进自身发展。比如中邮科技响应“一带一路”国家战略积极拓展海外市场，执行企业国际化发展战略，公司的产品已相继出口俄罗斯、新加坡、孟加拉国、澳大利亚、马来西亚、中国香港等国家（地区），不但为中国邮政树立了良好的国际形象，同时也为公司的可持续发展争取到了更广阔空间。（4）做自有品牌与全球化产品，投资以控股为先国内的人口红利时代已经结束，海外市场是中国公司未来的关键发展空间。以中国的互联网领头企业为例，在中国已经面临发展瓶颈，突破天花板的方向只有一个——出海。中国品牌出海，有两次浪潮。第一次是1998年制造业出海，主要企业有华为、海尔、TCL、海信等，这一波浪潮中，只有华为坚定地以自有品牌产品出海最终获得成功，其他企业采用OEM形式（为国外品牌代工）或者并购模式出海，最终都铩羽而归。这些企业成功或者失败的经验是值得其他企业借鉴的。从长远战略来看，做自有品牌与全球化产品，投资以控股为先，都是中国企业海外扩张的经验之道。20年后的2018年，中国再次迎来出海新浪潮，这一次是以中国互联网企业为代表的，在电商、视频、游戏等多个领域获得群体突破。以腾讯为例，将过去以投资为主导，改为以产品为主导。产品是第一位，投资是第二位。当被投公司和公司产品有冲突，优先支持公司产品。要投资就控股，只赚钱的事情少做。腾讯在产品上注重全球化理解，贴近用户，全球同服务；架构上全球化考虑，新产品上线6个月内出多语言版本，尽量避免为当地用户的定制开发。
第二节 门店产品深度陈列技巧
陈列就是沉默的推销，终端门店的商品陈列会影响顾客的购买行为。当很多经销商老板把太多的精力花在销售人员的训练上时，却忽视了产品陈列对门店生意的重要性。案例分享：屈臣氏的收银台作为零售门店中的翘楚，屈臣氏创造了很多销售奇迹，屈臣氏发现式的产品陈列技巧值得销售同行学习。最初，屈臣氏在设计收银台的时候，把收银台放到门店出口的位置。由于屈臣氏的门店面积不大，基本上只有一个出入口，结果就造成很多人排队结账，外面的顾客看到店里长长的队伍堵住了进店通道，自然就不进去了。发现这个问题后，屈臣氏就把收银台的位置挪到入口附近，但是新的问题又出现了，顾客逛了一圈要买单的时候，还需要回到最初进店的入口，很不方便。第三代的屈臣氏把收银台放到了门店最中间的位置，既不影响顾客进店，又方便了顾客的购买。屈臣氏对一个收银台位置的处理都这样花费心思，可见门店要想取得高销量，就不能不研究客户的购买心理与购买行为。那么，顾客走进一家门店的时候，他的行走动线是什么样的呢？
五、努力成为一个职业的人
这是我们要对客户负责最重要的一点。成为一个职业的人并不是简简单单有专业知识的人。你做这个职业要有这个职业的样子。比如你要认可行业、认可公司、认可自己，除了学会保险的专业知识，也要知道如何着装、如何沟通、如何方案呈现、如何后续服务。你要知道自己所处的位置，如何跟内勤相处，如何去保司沟通。你要知道应该遵循的一些规章制度、应尽的义务。一个人可以是斜杠的，多个角色，但是当你变身保险顾问角色的时候，一定要职业起来。
12.8 项目沟通管理
  
    
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