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(二)人才效能提升的基础是组织进化与变革
与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能会认为组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向“平台化+分布式组织”进化。平台化+分布式组织是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。华为的组织和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：“如果华为要卖的话，你们认为我们什么最值钱？”大家就说华为的品牌，华为的技术，华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革进化模式，根本的目的是使人才效能得到放大和提升。
四、TPS系统管理留人的侧重点
用TPS系统营销说明企业管理留住人才，需要先找准T、P、S三者在这个阶段所处的位置。按照企业要留住核心人才的需求，这个阶段企业的规模、历史和办公设施就是T（环境），企业提供的智慧、薪资、福利、文化活动就是P（产品），企业需要留住的核心人才而且还带有消费者的身份，即员工就是S（策略）。在搞清楚这三者的基本关系后，你会发现企业留人的核心工作就清晰了。如果你想把消费者都吸引到你那儿消费并且留住他们，那么就要想尽办法制造和生产出消费者喜欢或者满意的产品，这些产品不一定是最贵的，也不一定是便宜的，能够满足个性的消费才是最好的。
25.交出高质量的“作业”
如果你接收到老板的信息，对老板的信息只是单纯的执行而不加分析的，那你只能算是一个“秘书”。对于总助来讲，接收到老板的信息，不管是明确任务指令型的还是一些文章分享型的，都应该对它做出分析后向老板提交一些重要的信息和结果方案。有一次，我们老板在总经理办公室会议听取了各一级部门的工作汇报后，总结出一个结论并提出一个要求：针对当前员工产值低、生产制造车间人工成本高的问题，希望HR出具具体的人员使用方案和生产员工的激励方案。会后，我就与HR总监碰面并约定了“交作业”的时间。“收作业”的时间到了，如期收到了HR总监发来的“方案”。对此方案，我不是选择第一时间给老板转发，而是打开方案，对方案中的每一条进行细读并查找出其中的问题。问题既有跟基本的逻辑相关的，也有与HR专业知识相关的。比如：对财务数据取数条件的筛选、分析结论的出具是否有数据支撑？方案是否考虑了公司的预计成本损失？是否有可见成本与不可见成本的数据、是否对公司未来3年的收益做了测算等。在对方案进行疑问汇总后，跟HR总监对方案进行了充分的讨论并把遗漏的细节补充上去，由HR总监对整个方案做调整后再做二次提交。对于HR总监所做的二次提交，我还细心的对方案进行了二次审核、纠错与补充。反复三遍，我与HR总监共同研讨方案的数据真实、可靠性后得出了最终的带有效益测算的方案。方案呈报给老板后，老板只对方案提出了2个疑问，但是我都能在老板提出疑问后马上向他展示的数据与做出了详细的分析。很快，该方案得到了老板的认可并通过高层管理会议，公布实施。由此可以说明，作为总助，不能只在老板下达指令后，就单纯的按时“收作业”。而是从指令在老板口中说出来后，马上组织沟通并确定操作细节。对“收来的作业”做出研究并提出问题点。作为总助，不仅仅懂“收作业”，还需要具备各管理部门的“专业知识”。如果你不具备各类“专业知识”，又如何对各一级部门交上来的“作业”做“批改”呢？怎么能在其中挑出方案的问题点呢？怎么在部门都还没有头绪或请求支援时及时向他们提供帮助呢？怎么在方案并未突出重点地去分析和提出解决方案时，给它带到“正轨”上呢？这都需要总助自己有过硬的知识与业务能力，只有这样，才能在老板提出的各种“要求”后，在面对水平不一的一级部门负责人也能把事情处理的“游刃有余”、“得心应手”。最重要的是，还得到了老板的认可与赏识！
【案例】要求降价时
当客户高层要求降价时，对话如下：李涛：“你们的竞争对手价格比你们低30%，所以，你们的价格还要降低20%。”张威：“李总，采用我们的解决方案，每年能帮助你减少500万元以上的成本，我们是按长期合作的大客户给你们报价的，已经很优惠了。”李涛：“我知道，但我们的预算有限，你们还要降一点价格。”张威：“这样啊，李总，那你们另一条生产线的项目这次是否可以一起签给我们，这样我们能够节省一些前期费用，就可以多给你们一些优惠了。”李涛：“另一条生产线的项目现在还没有最终确定计划，我们还是先把这个项目谈下来吧，你们做出一些让步，好让我在谈判中有所得啊。”张威：“哦，那我要回公司请示，看采取什么方法让我们达成协议，但让我们优惠，你们也要给我们一些优惠啊。”这里要注意的是，当客户高层提出降价要求时，如果你不降价或者一直“抵抗”，降价的同时也一直要求他做出相应的让步，他会有什么感受呢？他会感受到你的价格是“实在的、诚实的”的。另外，他会感觉不成功，没有“面子”，就会有一种“失落感”。在实际工作中，不是经常听到采购最后说：“你总得给我降点才行，不然就显得我没有做工作。”或者说：“你总得给我降点才行，不然就显得我的谈判能力不行。”这种“失落感”对成交是一种“威胁”，如果对方很“计较”，威胁就更大了。如何应对这种“威胁”？这里有一个“秘密”，在实际销售工作中，当客户高层初次谈到价格的时候（当然是成交阶段，成交的希望很大时），那些经验丰富的销售人员会将价格报高几个百分点。这样经过几次“抵抗”后，最后就降几个百分点，结果皆大欢喜。但即使这样，也要对方做一点“小的”、“象征性”的让步，如将签单日期提前几天。
4.开始点到
一、总价合同
此类合同涉及为定义明确的产品、服务或结果设定一个总价。此类合同买方的风险较小。总价合同包括固定总价合同(FFP)、总价加激励费用合同(FPIF)，以及总价加经济价格调整合同(FP-EPA)等。（1）固定总价合同(FirmFixedPrice，FFP)。FFP是最常用的合同类型。这种合同买方的风险最小，卖方利润未知，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。通常政府、企事业单位采购常用的就是固定总价合同。（2）总价加激励费用合同(FixedPricePlusIncentiveFee，FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。（3）总价加经济价格调整合同(FixedPriceWithEconomicPriceAdjustment，FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
15如何让客户找你
卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。我曾看到这样一则让我特别心动的小故事：一个人在一条交通繁忙的道路旁开了一个餐馆，本以为经过自己精心选址、精心准备，开张后会很火爆。但实际情况却是冷冷清清（有创业经历的朋友都知道，这是常态。如果你做的每件事都马到成功，那你的运气真好。99%的人没有这么好的运气）。有一天，好不容易来了一位客人，没点多少菜，却提出了一个非分的要求：能否把他的名片贴在餐馆的墙上，以帮助自己拓展业务。经营者想想自己也没有什么损失，就答应了。没想到有同样想法的人很多，一传十，十传百，过一段时间整个墙面就贴满了。很多来往的客人慢慢养成了在这个餐馆发布和了解供求信息的习惯，这个餐馆也就跟着火了起来。我们都有这样的感慨：卖东西真难。难就难在我们要找客户推销，推销我们认为很好、却通常不是他需要的东西。而上面的例子告诉我们：卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。如何让客户找你？我曾经总结了16种方法，其中8种是我称为“营销久赢8法”，也就是说根本的、长期的，但却要你投入很多的方法，在此不一一列举了。另外8种方法我称为“营销快赢8法”即不需很大投入（甚至没有投入）、能很快见效（甚至马上见效），但不能长期有效的方法：*快赢方法1:裁减客户。是的，你没看错，通过裁减无用客户能让你减少投入情况下快速提升销量。*快赢方法2:产品聚焦。裁减产品也经常是有效的快速提升销量的方法。*快赢方法3:改变价格。可能是最简单，最没有成本的提高销量或利润的方法。*快赢方法4:广告轰炸。“开一辆夏利车进去，开一辆奔驰出来”，这可能是广告的效果。*快赢方法5:借力渠道。搭上正确的大船，就不愁没有销售。*快赢方法6:人力推销。销售是在“销售信任”，信任之桥往往由人搭建。*快赢方法7:创新定位。发现市场上的空白点并占领，是不需很多投入却能很快见效的方法。*快赢方法8:SalesUp。不断寻找销售的突破点：focus-focus-focus（聚焦——聚焦——聚焦）,push-push-push（推进——推进——推进）!宋博士经营微博：◎易中的“易”取自《易经》的“易”，有三重含义。一是变化的易，二是不变的易，三是简易的易。该变的时候变易，不该变的时候不易，永远保持简易，这些是我们很难做到的事情，但是我们追求的事情。◎人和动物的区别是人会使用工具。成功的企业都擅长使用工具，这也成就了擅长做工具的企业。例如微软、百度。
第2节.​ 治国方略
二、破圈路径
实际上破圈营销是有迹可循的：（一）以中小企业市场为起点进军高端市场往往以中小企业细分市场为开始，但并不需要同时制定一个明确的策略来脱离中小企业市场。小企业客户的范围比SMBSaaS创业者通常想象的要大得多，也更加多元，潜在客户的数量成为在这一市场区别于竞争对手的关键质量指标。而这种多样性也意味着，与其他细分市场相比，一些SMB客户在技术选择方面更为老练，更具洞察力。在大部分市场里，SMB这个细分领域的足够多样化也给了创业公司们一些空间，每个季度可以去拿下更多更大的客户，却并不需要刻意向中端或大型企业市场跃进。虽然要达到成功的巅峰还有很长的路要走，但SMBSaaS公司并不需要急于求成，因为那样做会带来业务的不稳定也没有必要。（二）PLG驱动增长，而非SLG产品团队应该在创始人的指导和支持下来领衔进军高端市场，不仅仅从合同金额的角度、更应该从客户组织和业务的体量和复杂程度出发来认真评估大客户的价值。在进军高端市场、追求合同金额的飙升上给团队施加太多压力可能会扭曲和损害业务。当创业公司竭力追求高平均合同金额（ACV），产品、市场、销售团队将把注意力转移到少数大客户身上，而忽略中小企业这个核心业务。魔镜电商SaaS通过疯狂地聚焦于打造满足客户独特需求的产品，而牢牢把握住中小企业市场。他们并没有试图开发一个可以吸引大客户的产品，而是专注于现有的客户，其中很多客户成长为大公司并拉动魔镜电商SaaS建立高端市场案例、巩固公司的市场领导地位。（三）别让市场进入引擎劈成了两半初创企业规模往往太小，无法拆分为多个业务单元，而应该在一开始通过对现有“市场进入”策略的微调来进入高端市场，这种做法可能会决定初创企业进军更大客户的速度，但是，估计许多SaaS厂商将发现销售组织有一批客户主管或一个专门的大客户销售代表团队，前提是这并不需要另起炉灶建立一套新的、并行的“市场进入”的机制。（四）盯紧大客户的关键指标需要关注的是，每个季度大客户关单数量、这些大客户是否保持较高的净收入留存率。创业公司不要因为更长的销售周期和获客成本而气馁，因为更低的客户流失和向上/交叉销售潜力将带来最佳的LTV/CAC比率。根据BVP的好、更好、最佳SaaS评价框架，这个比率应该不低于3，最好能够是5或者更高。电商营销平台Yotpo的季度交易量持续刷新平均合同金额的纪录，同时通过自助服务在低端市场快速扩张，其平均合同金额保持不变。（五）用高端市场的产品获取低端市场红利高端客户市场的持续稳健提升不仅仅能够扩大整体潜在市场规模，也可以帮助SaaS厂商扩展其SMB核心客群。拿下大客户、被外界认可的客户有助于提供品牌力、进而提高客户转化和缩短销售周期。随着时间推移，客户变得越来越成熟，他们也希望使用一些原本只适用于大客户的高端功能和模块。用高端市场的产品吸引中低端客户的策略不仅帮助SaaS企业建立更加有效向上销售和交叉销售的能力，也有助于降低中小客户的流失。（六）莫放弃低端市场当产品因为迎合高端客户而有越来越多高级功能，产品将变得臃肿，对于小客户来说越来越复杂，那么竞争对手可能趁机以更低价格、更简单产品争夺客户。这可能需要重新检视自身的基本产品功能集，入门经验和价格等，甚至可能需要专职的产品经理与客户成功团队并肩作战，以了解新客户在入门使用过程中不好的体验有哪些、如何解决等。用友在自己持续赢得大客户的情况下依然刻意加大对自助服务产品研发的投入。对于那些在进军高端过程中忽视了低端客户的公司来说，可能有必要引入免费增值或自助服务的模式，HubSpot和Datadog就是这样来实现对长尾客户的扩张。同时，对于那些单位经济模型不佳的长尾客户，SaaS厂商必须当机立断，把他们留给竞争对手。（七）不必过虑大企业市场竞争对手的反击如果做得好的话，SMBSaaS厂商可以在无需正式宣战的情况下赢得大客户竞争。但当大企业SaaS厂商满怀希望向低端市场进发以反击时，他们的道路往往会坎坷艰辛。就像SMBSaaS创始人们所知道的一样，进军低端市场并不仅仅是禁用一些产品功能、调低价格或者提供在线购买的选择，而是旨在提供极度简洁的用户交互和用户体验以支持低接触的销售和客户成功模式，而做到这些需要独到的专业知识和耐心。能够成功从高端市场向低端市场侵蚀的例子是极其少见的，因此不足为虑。（八）关注自身盈利能力如果不能对产品进行大幅调整以适应高端市场的需求和竞争，某些SMB产品进入高端市场的通路可能受阻。两个市场在产品功能、性能、集成等方面的需求可能存在巨大差异，以至于只能放弃尝试。甚至即使在产品需求上看起来两边很类似，但关键的“市场进入”方法可能也相差甚远，以至于任何努力都是徒劳。在这样的情况下，巩固自己在低端和长尾市场的领导地位将变得尤为重要。陷入低端市场的SaaS公司对于战略投资者来说吸引力很小，因为他们必须实现盈利以掌控自己的命运，。图4-3中小企业市场路线图放眼全球，最好的B2B产品公司都先在小型企业客户上磨练技能，然后稳步向高端市场转移。随着时间的推移，他们出色的使复杂产品易于使用的能力、低接触的营销和销售模式，独特的定位，帮助他们赢得了更多大客户，最终获得了压倒性的品牌认可，并且还可以凭借正的净收入保持水平脱颖而出，这绝对是中小企业软件领域一大特色，如图4-3所示。尽管大多数SMBSaaS公司在向高端市场迈进过程中将困难重重，但因高端市场的潜力巨大，对于那些能够实现目标的SMBSaaS公司来说，这些付出和代价都是非常值得的。
名酒大众酒的品牌痛点与做点
1.名酒大众酒的品牌痛点——子母品牌关系处理是难点名酒大众化的第一选择是价格中低档化，但是价格的低档化并不意味着可以大众化。因为这些品牌在消费者心智中已经建立品牌认知，被定位后消费者很难重构认识。过去黄金10年高高在上的定位——“国酒喝出健康来”，或者给消费者传递了“中国的世界的”高大上的认知；大众酒时代，突然降低身价成为百姓阶层的“民酒典范”“乡镇的县城的”，消费者能否接受从“贵族享受”到“粗布人生”的转换？当然也有同行会说，名酒的大众酒都做了品牌区隔。真正的痛点恰恰在这，用这个品牌命名区隔本身就是分散传播资源，靠主品牌影响力驱动市场。如果是这样，名酒的大众酒成长品牌痛点就会更加清晰，因为从一开始这些品牌就变成了附属。2.名酒大众酒的品牌做点——选择比努力更重要即便是这样，在品牌集中度和行业集中度双向集中的行业背景下，名酒大众酒仍然有众多发展机会。对于经销商来讲，搭上这班顺风车也是极好的选择。操作上不同的经销商类型应该考虑不同的名酒大众酒产品来进行经营匹配。实际情况是，茅五剑三大品牌的系列酒经销权80%以上集中在原“茅五剑主品经销商手里”；这个部分茅五剑经销商因为熟悉茅五剑的特殊团购模式，所以大部分没有大众酒实际落地的经验，或者说能力不足。这个背景下又决定了另一个事实，就是茅五剑体系外的经销商实际能参与系列酒经销权争夺的人有限。我们判断，随着茅五剑等一线名酒对大众酒产品的战略重视及未来的业绩压力推动，会有一部分名酒系列酒的经销权被重新释放，这样就给区域性的经销商全新的选择机会，这里体现的是选择比努力更重要，是一个不错的做点。
五、招商银行的移动支付布局
（一）较早布局移动支付领域招商银行的移动支付业务布局起步较早，并且在多年的技术实践中取得了较大的成果。2010～2011年，招商银行紧跟移动支付潮流，探索创新应用，与富士康、捷德公司在富士康员工手机上试水了第一个移动支付项目，提供在富士康园区内的消费功能；2011年，招商银行与运营商论证了SimPass方案，就基于数据短信的空中圈存方案展开预研，深入研究了空中圈存方案的系统原型；2012年，GoogleWallet（谷歌钱包）发布，手机钱包成为热点。招商银行在深入研究其技术架构的基础上，启动与HTC的移动支付合作项目，推出了国内银行界第一个基于电子现金账户的手机钱包产品；2012年，招商银行全面启动了与运营商基于SWP-SIM的移动支付产品研发。在合作过程中，针对TSM（TrustedServiceManager的简称，指为了满足当前的现实需求而定义的平台，一般简称为应用管理平台）个人化场景进行了大量优化，定义了个人化过程引擎，实现了“空中开卡”技术。115在多方尝试的过程中，招商银行逐渐认识到手机终端搭载NFC通信技术具有用户体验好、技术门槛高、安全能力强等优势，将来会成为金融行业的主流应用技术，将其定为招商银行移动支付的战略发展方向。2013年，招商银行基于NFC技术在Android平台全终端手机上率先实现了Tokenization（标记化）技术，并以此技术为基础，结合此前“空中开卡”等技术优势，整合了安桌系统移动平台的业务流程、生命周期和用户体验，推出了全新的手机金融产品“一闪通”。招商银行客户无需携带银行卡，只需要有NFC通讯功能的手机，通过手机银行空中操作，即可将手机变成银行卡(兼容安卓系统和苹果系统两大主流移动平台，同时支持借贷记卡)，轻松操作银行业务。116（二）推出移动金融产品“一闪通”2014年12月10日，招商银行宣布其移动金融产品“一闪通”正式上市，该产品将手机与银行卡合二为一，业务范围涵盖手机支付、手机ATM存取款及兑换外币和网点服务等。至此，用户只要拥有与招商银行产生合作的手机，就可以不需要随身携带银行卡。“一闪通”的操作非常简单，在带有NFC功能的ATM机上，只需将手机置放在识别区域，然后点击屏幕中的相应选项，就可以在无卡情况下直接提取银行卡内的现金；同理，在POS机上也可以执行这项操作，手机内置芯片会被POS机自动识别，用户甚至可以亲眼见到银行卡内金额在手机屏幕上发生的变化。目前中国银联、恩智浦、华为、三星、OPPO等均与“一闪通”建立起了合作，后续也将有更多厂商和机型支持该产品。117在安全保障方面，招商银行“一闪通”具有三个世界级的安全特性，其一为安全硬盘的技术，即根据一定的规则为每一个“一闪通”对应的手机终端生成一个特定的数字串，这个数字串和银行卡一一对应；其二，“一闪通”使用了符合中国人民银行标准的顶级安全芯片标准的存储加密技术，这项技术由全球芯片厂商恩智浦半导体提供；其三，用户如果发生手机丢失一类问题，可以随时通过拨打招商银行的热线，上网银，或者在掌上银行切断他丢的替身和银行卡关联的连接。118具体操作上，招商银行秉承移动金融服务的安全可靠性原则，以1000元为分割线，将用户卡内金额划分为两区。用户可以将卡内金额或信用额度转入闪付中，也即手机内的银行卡替身，就可在不高于1000元的消费额度内实现无密码的方便快捷安全支付。（三）以虚拟货币入手，进军移动支付领域2015年12月，招商银行信用卡与自动贩售机品牌友宝展开合作，推出“招行积分扫码支付—友宝自动售货机全场饮品99积分起兑”的活动，“招行积分付”正式上线，这是银行业内第一个积分扫码支付产品，也意味着招商银行信用卡开始以虚拟货币入手，进军移动支付。关于“招行积分付”这一新型支付方式，用户在指定友宝自动售货机前，打开招商银行信用卡官方APP掌上生活，扫描商品二维码，支付99积分或199积分即可兑换饮料类商品。招商银行信用卡开启了以信用卡积分为虚拟货币的先河，强调积分的精神价值—乐趣，在业内独树一帜。“小积分，大乐趣”的经营理念深得千万持卡人的喜爱与肯定，在这种理念指引下，招商银行信用卡从客户需求出发，密集推出了多个创新性积分产品：从春节的积分红包到七夕的积分传情，让积分成为社交的载体；从“9分单色球”—积分实时抽奖到“9分坦克战”—积分闯关游戏，让积分好玩更好赚；从“小积分，微慈善”到“积分慈善众筹”，让积分有趣的同时更温暖；从积分买房、积分阅读、手游分发再到积分扫码支付，让积分来连接一切场景。据悉，由于每台自动售货机可以是一个小型自助便利店，通过此次合作，招商银行信用卡的线下积分兑换商户将从目前的6000多家扩展到30000多家，实现积分线下消费场景的又一率先布局。119招商银行作为国内第一家进军积分移动支付领域的银行，一举打破了传统移动支付模式，引入了虚拟货币形式，迅速挤入移动支付市场，与百度钱包、支付宝和微信钱包这些移动支付巨头各论高下，其与友宝的合作，可以说是移动支付领域具有标志性意义的举措。鲜明地表现了其在互联网金融大潮中所表现的强大市场敏感度和创新力。（四）与滴滴出行达成战略合作2016年1月，招商银行和滴滴出行联合宣布双方达成战略合作，未来双方将在资本、支付结算、金融、服务和市场营销等方面展开全方位合作。按照双方合作协议，滴滴将接入招商银行“一网通”，将“一网通”设定为乘客支付方式之一。届时，用户可直接在滴滴出行APP中通过绑定各银行的银行卡，以一网通在线支付车费。双方在发布会上透露，对于下一步的具体合作，双方正在紧锣密鼓地推进。发行联名信用卡及借记卡的行动，最快有望于2016年第二季度开始。届时，所有客户通过招商银行渠道以及滴滴出行的客户端均可以申请联名卡。除享受到招商银行“M+卡”的所有金融优惠外，联名卡的持卡人在滴滴平台上支付将能获得多倍积分、专属优惠券以及滴滴提供的专属额外服务和特权。在专车快车服务方面，招商银行线下营业网点将可以为滴滴司机提供注册服务，司机携带身份证、驾驶证、行驶证前往指定银行网点即可办理注册快车、专车司机的手续。据悉，目前全国已有北京、深圳、天津、青岛、厦门、成都、杭州、长沙、上海九个城市的50个招商银行网点提供该项服务。另据透露，招商银行和滴滴出行也将合作试水汽车金融。招商银行将成为滴滴司机购车分期合作的唯一银行，分期购车将对所有司机开放，分期金额依据司机个人信用报告和滴滴的数据来综合评估。招商银行还将与滴滴在跨境现金池、跨银行现金管理、美元资产管理及汽车贷款等方面深入合作。招商银行信用卡也正在研究，让持卡客户以积分换取支付服务。120作为国内首次通过与移动互联网公司合作进入移动支付场景领域的商业银行。招商银行此次与滴滴出行这样一个应用场景的合作，较大地拓展了其移动支付领域的市场空间，是其推动移动互联网金融战略的重要一步，也是“外接流量”的重要尝试，填补了不习惯使用微信和支付宝支付手段，而希望通过信用卡来支付滴滴出行费用人群的使用空白。通过双方的合作，招商银行可以拓展移动互联网和平台端的获客渠道，把互联网公司的流量转化为银行客户，同时也极大地提升了互联网公司的商业价值。在这个合作过程中，招商银行不仅扮演了现金后台的角色，未来还将成为滴滴出行的战略投资方。（五）在移动支付领域拥有多个“国内第一”的招商银行在大力发展移动支付战略的过程中，招商银行取得了多个“国内第一家”的殊荣：与HTC合作的项目，是业内第一家在通用手机上推出电子现金账户的银行;与中国联通合作的项目，是国内第一家推出基于SWP-SIM卡方案的银行;国内第一家实现手机全终端“空中开卡”的银行;国内第一家实现Tokenization技术的银行;“一闪通”是国内第一家在手机上实现银行卡全生命周期管理的银行。121招商银行作为国内极其富有活力和创新精神的商业银行，始终将“因您而变”作为自己的服务理念，在无数次的变革浪潮中积极求变，不断探索，刷新了无数记录，也成就了无数个第一，也正是这些让人印象深刻而又耳目一新的记录和第一不断地推动着其成长和飞跃，促使其成为行业的翘楚，每每站在时代最前沿。相信未来招商银行在进一步探索银行经营之道上将会有更多的尝试和突破。
一、综述
以是否具有涉外因素为标准，并购分为国内并购与跨境并购。虽然目前在全球范围国内并购的总规模仍然大于跨境并购，但是跨境并购正后来居上。在本质上，跨境并购与国内并购没有太大差异，所不同的是前者更加复杂，对从业者的要求更高。跨境并购的从业者不仅仅需要了解不同国家的语言文字，特别是商业文化，而且需要熟悉相关国家的公司经营模式、公司，其他商业法律及税收和劳动人事制度等。对于还没有太多机会直接在实践中提升自己的职业知识和技能者，通过优秀书本的学习或许是了解和熟悉跨境并购问题较理想的途径。在这方面，中英文丰富的图书为我们提供了可能和便利。本类中所选择评介的18本书，涉及跨境并购过程中的若干重要问题和很多方面，比如尽职调查、税务、文化及德国和日本等国跨境并购实践。其中，《海外并购交易全程实务指南与案例评析》《跨境并购》《全球并购：公司跨界整合》和《全球并购探戈：如何协调并购和战略合作中的文化差异》（以下简称《全球并购探戈》）这4本书各自具有自己的独特风格，能够帮助读者从实务、国别法律政策、基本流程和文化差异的协调等方面全面了解跨境并购的知识、技能和方法。张伟华的《海外并购交易全程实务指南与案例评析》（中文版）自出版以来一直受到中国并购业界好评。其独特之处在于作者能够结合自己的丰富涉外并购实践，将错综复杂的跨境并购交易及其涉及的主要问题讲解的透彻、生动。特别难能可贵的是，该书作者用具体的实例，深入剖析了多个跨境并购交易中的法律文件。这是一本篇幅较大、干货满满的跨境并购图书。黄正东等主编的《跨境并购》（中文版）也是一本较大部头并购书。该书基本没有涉及跨境并购的理论和一般流程问题，只是针对30多个不同国家的投资与并购法律和政策分别进行介绍。该书的30位撰稿人来自并购一线，结合自身的丰富经验，以目的地国家的投资环境、法律法规和商业模式为切入点，为读者全方位地解读了世界主要经济区域的外商投资、税收、知识产权保护等投资法律环境，并且对于某些特定国家的“投资雷区”也有专门的提示，旨在为读者提供实用的导航，以便于其在以后的并购道路上少走弯路。阿布多尔·S.苏菲等主编的《全球并购：公司跨界整合》（英文版）一书侧重跨境并购的流程，分别从并购交易的4个主要阶段，即公司发展战略的制订、目标公司的选择、尽职调查、谈判、交易结构设计、交易达成及并购后的整合，展开对跨境并购问题的讨论。书的最后部分，还专门就中资企业在海外投资和并购所面临或关注的问题提出建议。这本书既适合一般性了解跨境并购的人士学习研究，更适合那些有志于参与中资企业走出去发展战略的并购从业者阅读。冯斯·琼潘纳斯等撰写的《全球并购探戈》（英文版）是一本有关跨境并购的专门性著作，主要涉及并购中文化冲突问题。较之国内并购，文化问题是导致跨境并购失败更加经常的原因，有的时候甚至是主要原因。作者通过对大量案例的研究，发现了跨境并购文化整合的4个关键要素，即承认、尊重、和解和融合。这本书对希望了解并购中文化问题的不同层次的读者都将是有价值的。
  
    
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