热门：快消品零售营销老板
“原叶茶” Vs“加多宝茶”
反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜加多宝茶饮料一筹：1.消费者需求描述——除了本身茶饮料带给消费者的需要满足：解渴、好喝，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；2.产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；3.利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力的支撑“原叶”这一概念。营销战略对了，不代表一定成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能差，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而兵力分散，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。但我们可以判断的是，如果加多宝茶当初进入茶饮料市场前，认真做下调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。孙子兵法云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾加多宝茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本是“每战必败”。从此之后，加多宝公司开始专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。塞翁失马，焉知祸福？商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？
导读
从职位上讲，能成为CEO或CXO意味着此人已然成为社会中的精英。也就是说，他们在所处的行业或专业经历了“1万小时定律”的磨砺。本书内容是几十位CEO/CXO的分享合集！《CEO别装》(暂定名)精选了50位《CEO说》社群分享中的近26篇文章，几乎每篇文章都代表了一个行业：社群、共享、微博、新零售，定制家居、厨电、日化、旅游、服装、汽车、白酒、餐饮、媒体、文化、营销服务等二十多个行业。比如，既有来自新浪微博的副总裁向我们分享从一度的低谷再到主流社交媒体的过程，也有传播研究的前微博易高管分享社群营销中的“小群效应”，更有创业家分享新零售如何与美团较劲，以及对内容平台樊登读书会商业模式的解构。Xbed，一家比Airbnb设计更先进的创业企业，其董事长李春田，曾是七天连锁酒店和瑞卡租车的创始人之一，对共享有着深刻洞察，值得更多从业者和研究者深入思考。在定制家居、厨电、日化、服装、旅游等行业，龙头企业维意定制、华帝、宝洁、七匹狼、长隆旅游集团的CEO（CXO）们，均有丰富的实战经历和独特的职业洞察，在书中他们分享了或宏观或微观、或思想或经历的精彩观点。在汽车、白酒、餐饮等行业，来自小鹏汽车、茅台、餐饮企业的管理者或创业者们，分别从设计、社群电商和跨界新物种试验等角度重新定义了行业和内容。在媒体、文化和营销服务方面，有央视《等着你》栏目的主持嘉宾张春蔚眼中的自媒体创业，有音乐怪咖、华南著名跨界音乐人老田的文化商业心路旅程，更有知名营销专家眼中的战略营销、明星营销、渠道营销、设计营销、视频营销等，可谓既权威又实用、既深刻又鲜活，令人读后大呼过瘾，不忍释卷。这些分享全是在一个名为“孤独者社群”的微信群进行的，并由笔者所经营的《执行官》微信公号进行了整理和发布。所谓孤独，就是独一无二，是王者的姿态。该微信群汇聚了我近20年的社交圈，一个资深媒体人、资深营销人的精英圈层，该圈层汇聚了国内企业界（包括本土和跨国公司，中大企业和创业新星）、营销界、传媒界和文化界的卓有成就者。他们每周三晚上的9：30-10：30，在高手云集的社群进行语音分享。重要的是，这种分享是朋友式的，是掏心窝子的真知灼见。可以说，一小时畅谈一生拼搏史，足以让人频频顿悟，爽得令你酣畅淋漓。何况，本书还有一种其他书籍所没有的“超能力”，即，如果你对其中的分享者感兴趣，可以按“文”索“人”，如果你够资格，有可能受邀加入孤独者社群，与更多这样的CEO们亲密互动。遇见一个人，打开一扇门。这里有30位“高手”等你“遇见”。
三、年薪制的激励程度设计与参数调整
提要：​ 岗位年薪总额、浮动比例、公司及个人年度考核系数，这四个参数设置都影响着年薪制的激励程度。​ 公司年度绩效系数让高管都关注公司的整体绩效，而不仅仅是自己的绩效。绩效年薪（参阅前面的年薪方案公式：绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数）与岗位年薪总额、浮动比率、公司年度考核系数及个人年度考核系数四个因素相关。前面做过简要说明，在这一节中，我们详细讲解在薪酬设计时，怎样调节这四个因素，达到年薪制不同激励程度的设计。岗位年薪总额：岗位年薪总额越高，岗位越有吸引力。民营企业主要以市场的薪酬水平为参照，结合本企业的薪酬战略，决定高管的薪酬总额水平。国企的年薪总额主要依据相关的政策，根据企业所在的区域，以及企业的性质是公益类还是商业类，各地国资委可能有不同的年薪总额限定，所以，各个国企的年薪总额不太可能自己调整。浮动比例（也叫幅度比率或浮动系数），浮动比例越大，薪酬越有激励性。比如，我们的浮动比例是40%，固定薪资比例就是60%。如果岗位年薪总额是100万元，用于与绩效挂钩的绩效年薪的基数就是40万元。如果公司的考核结果非常好（我们假设公司绩效系数最高为2），个人的考核结果也非常好（我们假设个人绩效系数最高为1），在公司绩效最好及个人绩效也最好的情况下，按照公式（绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数），这个人的绩效年薪收入就是80万元（40×2×1）。如果浮动比例是60%，在其他条件不变的情况下，这个人的绩效年薪收入就是120万元（60×2×1）。所以，公司整体绩效比较好时，对能干的人来说，他宁可浮动比例更大一点；如果外界经济情况不好，高管对公司未来的业绩心里没谱，就希望薪酬稳定一点，基本年薪占的比例高一点。总之，在高管的努力和能力对企业的绩效影响更大的情况下，我们建议年薪总额高一些，固定部分的比例低一点、浮动部分的比例高一点以吸引能力更强的人，并充分调动他们的积极性。有些行业，企业效益更多是政策调整带来的，高管的能力和努力对企业的绩效影响不太明显，固定的薪酬部分可以适当多一点、浮动部分的比例低一些，同时，薪酬总额适当降低。在经济形势不好的情况下，强调控制成本和稳定人心，浮动部分低一些、薪酬总额也低一些，等到经济形势好的时候，总额高一点，同时浮动的比率再设置得高一点。公司/个人年度考核系数，不同的公司可以有很大的差异（参考前面的表1，这里设计成从0到1.2，最大系数为1.2）。对年薪制而言，需要设计两张表，一张表是“公司的绩效分数、等级、绩效系数对应表”（前面表2），另一张表是“个人绩效分数、等级、绩效系数对应表”（前面表1）。在这两张表中，最大系数越大，薪酬激励程度越高。在年薪制中，我们要注意前面提到的两个关键点。第一点，公司年度绩效考核系数所引起的绩效年薪的变动幅度需要明显大于个人年度绩效考核系数所带来的绩效年薪的变动幅度，只有这样，才能激励所有的高管将公司整体利益置于个人利益之上。第二点，最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1，否则会对员工产生负激励。
三、规范价值
规范价值就是客户感觉被公平地对待。常见的就是法律，毫无疑问法律是公平的；政策与规范也是不受任何一方意志转移的规范，例如当客户以其他供应商的价格来施压的时候，你以对方产品环保有可能不达标为理由拒绝让步；客户要求赊账，你以行业中的惯例，大家都是现款现货没有例外予以拒绝；以格式合同是统一标准为理由不能修改坚持你的要求；还可以拿出你在之前的谈判中的合同条款先例，例如当客户坐在你的面前逼迫你让价的时候，你可以非常淡定地拿出合同说：“王总，你看这是张总在不久前跟我们签订的合同，30万元，所以今天我给您的要价也是30万元，在保障品质和服务质量的前提下，30万元是我们最低的价格，我们对所有的客户都开出这个价格。”我们使用规范价值，是希望对方能够感受到他被公平对待。人事部门在与员工讨论薪资问题时，以公司的人事规章制度作为依据，当对方感受到自己被公平对待，他更容易接受你的条件。在谈判中引入规范，这是不以双方当事人意志所转移的力量，这时真正的问题就不是你的问题，不是我在难为你不愿妥协，而是规范的问题了。这样更容易在谈判中获得客户的谅解，说服对方做出让步。我们简单总结一下，这一讲中谈了改变谈判力量的对比的三种价值，分别是正向价值、负向价值、规范价值。当我们在影响、说服别人的时候，不仅可以调动利和弊之间的比较，影响对方的决策，还可以使用“是非”的标准来说服对方达成共识。
（三）组织人员配备
基础服务团队：a)​ 酒店部业务员2人执行主要负责与酒店谈判，沟通活动的内容，协调活动开展。b)​ 满1299元赠品鉴活动需驻店进行，活动执行人员2人。c)​ 消费赠礼活动酒店配合进行，无需驻店。督察部：1人参与品推活动，对申请、执行、核销过程监管、检查。后台：财务1人对活动申请、核销进行审核、备案、检查、给付；司机1人负责产品、物料配送。督查监管：a)督察人员对提报的活动申请进行备案，根据申请进行过程检查。督查人员可以对申请活动进行否决或沟通后更改。b)督察人员对活动执行现场全程跟随检查。根据申请资料对活动执行过程提出整改或停止。c)督察人员对核销资料复查，对于过程、流程虚假、不符情况可提出整改或不予核销。d)销售总监随机检查区销售人员工作的执行情况。e)区域经理、城市经理随机、跟随检查销售人员执行情况。f)活动执行出现问题的，销售人员、区域经理、城市经理、区域总监有连带责任，按照公司相关规定给予处罚。
第一部分五四模型：五个步骤开发精品课
引言在企业大学从事学习发展工作的这些年，一直期待有一种课程设计开发方法，能够帮助企业的专职、兼职培训师简单、快速、有效地设计开发出一门属于自己的精品课程，让课程设计开发过程简单、省时、省力，让教与学的过程变得轻松愉悦。因此，笔者提炼出五四课程设计开发模型（以下简称五四模型），在重塑教学体验上尽微薄之力。都说好的课程是设计出来，问题是如何设计，而五四模型重要的使命是让每位培训师能够快速拥有一门好课！让设计开发过程简单、快速、有效，让教学过程变得轻松愉悦，让学习自然而然地发生。五四模型由五个步骤二十个要素组成。五个步骤依次是：第一步，锁定教学目标；第二步，厘清教学内容；第三步，匹配教学活动；第四步，生成教学资源；第五步，迭代教学效果。第一步，锁定教学目标。明确课程设计开发的前提条件，是课程设计开发的终极问题，回答“目的地”的问题。教学目标主要锁定四部分内容，简称4P（Part），分别为P1课程主题、P2学习对象、P3课程时间和P4学习目标。第二步，厘清教学内容。支撑教学目标实现的元知识和技能，属于课程内容的范畴，回答“是什么”的问题。教学内容主要回答四个问题，简称4Q（Question），分别为Q1应想内容、Q2应知内容、Q3应会内容和Q4应得内容。第三步，匹配教学活动。传递知识、技能的策略，属于教学方法的范畴，回答“怎么样”的问题。通常完整的教学活动由四个步骤组成，简称4S（Step）,分别为S1建立联系、S2互动讲解、S3技能练习和S4学以致用。第四步，生成教学资源。将教学内容及教学活动呈现出来，属于教学资源开发范畴，回答“有何物”的问题。教学资源主要有四个方面的组件，简称4H（Have）,分别为H1讲师手册、H2学员手册、H3演示文档和H4教辅材料。第五步，迭代教学效果。将教学资源进行应用，属于教学实施的范畴，回答“效果呢”的问题。教学效果要实现4个方面均好，简称4G（Good）,分别为G1学员收获、G2讲师呈现、G3教学实施和G4教学材料。五四课程设计开发模型上述内容便是五四模型的核心步骤和要素，在每个步骤的每个要素中均有相应的工具和方法，在后续的章节详细阐述。学习五四模型最好的方法是提前准备一门要设计开发的课程，根据章节的顺序边学、边做。当书读完时，课程也设计开发出来了。理想的阅读逻辑是从前向后逐章进行，如果读者在课程设计开发领域经验丰富，选择性阅读也是不错的选择。
第三章激励机制动力够不够强劲
组织管控机制决定企业创造活力；经营格局宏大、管理体系健全——缺乏机制活力同样一筹莫展。企业瓶颈性问题大多源于组织文化激励机制缺陷。思想、理念文化管理机制；模式、制度组织责权机制；薪酬、奖金福利利益机制；共同构成文化竞争力驱动力。核心要素3-1文化竞争力体系功能要素看不懂这张图谱内在逻辑关系的经营者，肯定管理不好企业；或者说企业必然问题不断、困难重重！工作心态普遍被动，战略、规划、计划完善有什么意义？团队精神涣散，优秀的产品、完善的服务怎么可能创造出来？组织氛围压抑，经营格局宏大、管理体系健全有什么价值？
6,2.2五维度的物流绩效测量
设置明确的、恰当的物流绩效指标可以反映企业当前物流的运作状态。一般而言，企业的物流绩效指标可以分为成本、客户服务、质量、效率、资产利用五个方面。常见的物流绩效指标如表6-4所示。表6-4常见的物流绩效指标成本管理客户服务质量效率资产利用率总物流成本订单履约率损坏频率物流人效库存周转单位产品物流成本缺货率订单输入准确率仓储人效库存水平、库存周期物流费率错发率拣货/发货准确率运输人效过时库存流入运费准时交货率单证/发票准确率计划目标净资产回报率流出运费延迟订单信息可用率生产力指数投资回报率行政费用周期时间信息准确率设备停工期库存分类（ABC）仓库订单处理交货一致性信用索赔次数订单输入生产率经济增值（EVA）劳动者报酬响应时间客户退货数量仓库劳动生产率实际与预算比较响应准确率运输拉动生产力成本趋势完成订单直接产品收益率客户投诉客户部分收益率销售人员投诉存货成本整体可靠性退回商品成本整体满意度损坏成本服务失误成本延迟订单成本
7.2 终端铺货与销售技巧
7.2终端铺货与销售技巧在通路精耕终端操作中，最基础的工作就是业务人员的定期拜访。为了通过对终端的拜访完成销售目标，业务人员要提高终端产品的铺货率，灵活运用销售技巧。有较高的铺货率，业务人员在拜访中就能建立良好的客情，终端客户也就愿意协助业务人员增加售卖品项与产品回转，从而提高公司产品在终端客户的销量。7.2.1终端铺货1.没有铺货，就设有销售（1）有较高的铺货率，消费者就能很方便地买到商品，这一点在快速消费品业尤为明显。在很多情况下，消费者购买商品是冲动性或随机性的便利购买，商品的高铺货率，使商品得以更好地满足消费者的购买欲望。（2）零售店的资金和空间有限，产品铺货占用了资金、空间，减少了竞品的进货量。（3）铺货本身还具有广告宣传效果，如果陈列配合铺货，那么铺货的广告宣传作用更显著。（4）重视铺货，可以相对减少广告费用，也可以直接促成销售，不被竞争者终端拦截。没有做好铺货，会严重浪费广告资源。（5）P&G（美国宝洁公司）的名言：世界上最好的产品即使有最大的广告支持，除非消费者能在销售点买到，否则简直销售不出去。2.铺货成功的四大关键关系（1）网点数量与质量的关系。（2）前期铺货与后期管理。（3）处理铺货量与实际销售量之间的关系。（4）铺货、广告、促销之间的关系。7.2.2客情建立业务人员每天面对不同的客户。因为每个客户的兴趣、需求、生意思路、个性不同，特别是新业务人员与店主之间还有一个相互熟悉的过程，所以我们要更快、更好地取得每个店主的信任与配合，这是我们实现成功拜访的第一步。1.端正自己的位置，树立自信心踏进商店之前，业务人员要清楚自己具备其他公司的业务人员所不具备的三大优势：第一，我们拥有最好的品牌。第二，我们有最强大的市场支持。第三，我们是最好的销售人员。公司的销售人员拜访商店时要明确一点，即自己不是单纯地把产品卖给店主，更重要的是你正在向店主提供赚钱的机会。如果店主不接受业务人员的建议，可能是因为业务人员还不了解店主的兴趣和需求，也可能因为店主还不知道我们的产品将带给他怎样的好处，所以业务人员要耐心、诚恳地与老板交流。2.熟悉产品知识业务人员要比终端客户、店员更熟悉产品的名称、特点、价格等情况，熟悉鉴别真假货的方法，在店主面前树立专业销售人员的形象。3.有效地利用销售工具公司为业务人员提供的销售包、产品目录、订单、广宣品等销售工具不仅是工作的一部分，而且客户通过这些销售工具能更直观地认识公司的业务人员，增加对业务人员的信任。4.坚持固定拜访业务人员定时定线地拜访区域内的每家商店，给每一个店主留下深刻的印象，这本身就是良好信誉的标志。“精诚所至，金石为开”，天道酬勤，很多客户最初并不相信我们的销售代表，后来这些店主被销售人员坚韧的精神所打动，进而与我们建立了长期的合作伙伴关系。5.做客户感动的事通过正当通路获得香烟、雪糕的市场批发价，使老板的信息更灵通。业务人员在店内也可以做些力所能及的事，帮助老板，真正成为老板的生意伙伴，如帮店老板售卖产品。7.2.3推销技巧1.何谓推销推销是指在制造商与店家缺乏共识之时，业务人员通过开展各种活动，使店家相信我们的产品可以满足其需求并进行购买的过程。推销与买卖不同，推销是营销中的一个小分支，营销的概念很广，含Marketing与Sales。（1）推销就是客户不要，你要说服、引导客户接受本公司产品的过程。（2）买卖是一开始制造商与店家之间就有共识，是不花力气就能完成的交易。（3）举例说明。  =1\*GB3①业务人员小李拜访王老板，两人一见面，王老板就说：“来9箱冰红茶”，业务直接下单，这种状况是买卖。  =2\*GB3②业务人员小白拜访张老板，张老板坚持不进冰绿茶，经过一番交谈，张老板进了2箱冰绿茶，这种状况是推销。 =3\*GB3③业务人员小李拜访王老板，两人一见面，王老板就说：“来9箱冰红茶”，小李根据该客户的安全库存与销量，说服王老板进了15箱冰红茶，这种状况也是推销。2.推销的步骤（1）充分准备。 =1\*GB3①了解销售市场：了解本产品的市场地位、月销量、月销售额、主力品项、主要销售通路、价格系统、相关广告与促销推广等市场情况。 =2\*GB3②分析竞争者：分析竞品的铺货率、销售的主要通路、价格、产品回转及对本品的影响程度等。 =3\*GB3③确定拜访目标：新品上架的进度、客户拜访家数、成交家数、成交箱数、新客户开发家数、品类品项拓展目标等。 =4\*GB3④安排行程：根据CRC确定当日的拜访路线，安排当日的工作。 =5\*GB3⑤准备业务工具：新品样品、订单、赠品、陈列架、海报等广告宣传用品及交通工具等。 =6\*GB3⑥修整仪容，鼓足士气，保持自信。（2）接近客户。 =1\*GB3①精准的开场白，不同的开场白适用于不同的客户，所以平时要多了解客户的性格及客户的最大需求。 =2\*GB3②引起兴趣：平常多了解客户的喜好，从客户关心的事入题，如天气、兴趣、喜好、家庭及实事新闻。可以通过称赞、询问、引发好奇、介绍产品知识、提供服务及引用他人事例等方式激发客户的兴趣。 =3\*GB3③激起欲望：最高境界是让客户自己说出来。（3）发掘顾客需要。  =1\*GB3①能抓住客户的主要需求——利润。   关心客户的次要需求——销量增加、成本降低。   了解客户的策略需求——价格合理、订货方便、物流准时。   站在客户的角度考虑客户的需求，结合客户的需求，向客户提问题。 =2\*GB3②明确客户的需求——赚更多的钱，满足更多人群需要，可根据FAB原则说服客户进货。FAB就是通过对产品特性的介绍，展现产品的功能，使产品为广大消费者所接受。FAB对应的是Feature、Advantage、Benefit三个英文单词。F（Feature）指产品特性。每个产品都有很多属性，我们要选择产品独特的优点和特性，客户关注的是产品的主要特性。A（Advantage）指产品的功效。我们需根据产品的特性说明产品的作用或功能，因为产品的功效是客户和目标消费者所关注的。B（Benefit）指产品为客户带来的利益。我们关心的是销售，客户关心的是利润，我们只有站在客户的角度，才能满足客户的需求，使客户获得利益。比如，就劲凉冰红茶来说，“F”是含有薄荷，“A”是劲凉冰红茶有清凉的口感，“B”是劲凉冰红茶有为客户降温消火的功效。 =3\*GB3③满足客户的需求——卖更多的货，确保更多的消费者能在这里买到需要的商品，消费者要买含薄荷类的茶饮料，而这里却没有劲凉冰红茶。 =4\*GB3④让客户相信销售公的司产品可以满足其需求——除了原有的冰红茶，还有劲凉冰红茶。 =5\*GB3⑤发现需求，实现销售的具体程序为：1）无需求——我从来不穿鞋，一向觉得舒适自在。2）探询——你是否曾经因踢到石头而伤到脚？3）潜在的需求——有时有过，敷些草药就好了。4）确认需求——如果有东西保护你的脚，就是踢到石头也不会感到痛，更不会伤到脚，你认为如何？5）需求认同——如有这种东西，倒很不错。6）FAB——我们的皮鞋穿起来毫无束缚感，让您走起路来轻快如腾云。7）反对意见——把笨重的东西套在脚上，很不灵活。8）处理反对意见FAB——我理解您的感觉，起初总会有些不习惯，但是穿二、三天就习惯了。
一、智慧门店
当你走进某快时尚品牌线下店时，店员会直接带着衣服走到你跟前，让你试一下这款衣服合不合身，这时候你不要惊讶，可能你走进的是一家已经部署了“线下智能推荐”功能的试验店。那么，店员是如何判断你是否喜欢这件衣服的呢？其实逻辑与线上智能推荐并无二致，但当你真实体验“线下智能推荐”时，你会真切感受到智能推荐是多么的性感！门店主要通过两个渠道收集你的行为数据：品牌线上商城和门店行为轨迹。当你注册为此品牌的会员之后，你在此品牌线上商城所发生的所有行为都被记录了下来，你的性别、你的手机号，你点击、分享、收藏、购买了哪件商品一一被系统捕捉记录。同时，当你在线下门店通过人脸识别、手机号注册为会员时，你的身份信息与线上商城的身份信息被确认为同一用户。这时，你在线下门店拿起N秒打量衣服、试衣间试哪件衣服、购买了哪件衣服等线下的行为数据统统的也被系统记录。这时，你的行为数据变的立体、变的丰富，线下与线上数据被打通，你的这些行为数据都被上报至推荐系统中，并计算出你最感兴趣的衣服是哪一件。这时当你进入线下门店时，人脸识别摄像头通过识别你的身份并推送给店员，一位潜在客户已经进入门店了，他喜欢的是这件破洞牛仔裤，你最好赶紧带着型号为XXX向他介绍。当店员走向你，并向你介绍完了这件破洞牛仔裤后，线下零售的智能推荐体验也被体验了一遍。这似乎是阿里一直在倡导的新零售的缩影，也是各个零售集团所孜孜追求的用户体验，但实际上，要实现这种智慧门店的服务，对于绝大部分零售企业来说，还有很远很远的路要走，现在仅仅是在头部的跨国零售集团的部分门店进行了试点。如此性感的场景仍然处于实验阶段的原因主要有四：成本高昂、技术不成熟、缺乏数据中台和隐私安全风险。先说成本高昂问题，我们都清楚，线下零售店铺的精细化运营程度与对成本控制的要求要比线上商城要成熟、要严苛的多。要实现如此的智能体验，不仅需要摄像头、人脸识别系统，还需要增加货架传感器、增加门店服务人员数量，改造一家门店可能成本并不高，但要增加成百上千家的门店成本，恐怕不是一拍脑门就能够确定的，其中涉及复杂的成本、收益与风险核算，一个低净利行业要实现全面智能化谈何容易！其次，目前的货架传感器技术和市场都不成熟，从市面上很难找到满足商业化场景的成熟产品。而且推荐系统需要与线下门店的人员管理系统、库存管理系统、线上数据系统等统统打通，需要企业从战略侧面上完成数据的清洗、汇总与应用，这也是一个不小的IT工程。最具现实的因素考量是，连锁门店的货物其实每个地区、每家门店的款式、库存都有区别，那么怎么能保证线上浏览的商品线下一定会有呢？所以还需要线上及线下各门店商品库存的统筹安排。看，这真的是一个大工程！同时，客户是否愿意拿出自己的人脸数据来换取这种智能的体验？对于用户来说是否真的是刚需？是否会发生数据隐私的泄露……都是现实中需要慎重考量的问题。门店的智能推荐体验虽然被炒作了几年，但真正的付诸尝试、布局的，仍然是极少数的零售巨头，对于全面普及还有很长的一段距离。但，正如清朝时期都认为汽车是无用的，而现在汽车都要进行无人驾驶一样，历史的车轮滚滚前进，总有一天智慧门店会大放异彩。不仅是零售店，像笔者服务过的商业广场、连锁快餐品牌也在进行门店优惠券、菜品等的实时推送。因此，智能的推荐的未来势必要从线上走到线下，线上与线下融合，悄无声息地走进所有人的日常生活。
四、如何解决成熟企业的深度分销难题？
中国企业的营销实践证明，深度分销利于新兴企业迅速提高市场份额、度过生存期乃至成长期。那么，已经进入成熟期的企业怎么办？往往到了这个阶段，它们所面临的外部环境和内部因素都有了变化，需求增量越来越小，参与竞争的企业实力都较强；营销投入的边际产出递减，市场越来越难做——富矿已经采完，开掘零散的、含量低的贫矿所需资源大，但见效少、见效慢；同时，组织老化、复杂化问题出现，销售人员激情往往也有所衰减。如何破解这些难题？从一些企业的成功经验看，解决方法主要有：首先，改进和强化内部激励和培训机制，以此推动人员结构优化，促进人均销售效率提高，促使销售团队持续保持“开荒者”的创业冲动和激情，坚忍不拔地长期推进“精耕细作”。其次，随着市场份额提升以及品牌影响力的扩大，根据代理商、经销商的进步、变化，调整其所辐射的市场区域，给予某些优秀代理商、经销商更大的区域市场空间；同时，指导、帮助代理商、经销商，使其经营素质、管理能力不断提高，可以承担更多的市场管理职能——既包括“Sales”管理职能，也可包括“Marketing”管理职能，并按照厂家的要求建设业务团队、进行深度分销。再次，企业对投入的控制要更严格、更规范，比如强化预算管理和费用管理；在人力资源管理上可尝试新的做法，例如减少总部委派的业务人员，招用部分本地化人才，这样人力成本可以低一些。同时，对于区域分支销售机构管理体制，应增加内部市场化的含量，尽可能采用“自律”机制，减少管理成本。最后，采取“产品和渠道两个要素互动”的策略，有节奏地推出新产品，优化产品的销售结构，提高盈利水平，增加团队的信心，保证渠道商的利益。
第二节客户拜访路线制定
要实现公司对销售人员的有效日常管理，需要对业务代表每天的拜访做好规划，快消品通用的办法是按路线拜访。第一，因人定线，即按照已确定的一线人员数量来初步设计总线的数量，并以此初步计算预计覆盖的客户总数。第二，按照公司计划，全区域覆盖，则全面覆盖区域内所有目标客户，组后按照点数来计算路线数量。一、制约因素（1）合理的工作时间：距离、客户数、拜访频率、拜访时间。（2）适宜的区域规划应：地理条件、特殊限制、行政区域。二、资料收集分两种情况：第一种是电脑列印现有名册：有现成的资料，比如客户提供或者其他途径获得。第二种是陌生拜访，以扫街的方式取得。收集的信息内容包括门店名称、地址（具体到门牌号）、电话、联系人、形态等。分配路线号、区域号，扫街拜访客户，收集资料，收集客户名称、地址、联系方式、店面（摊点）大小、经营范围，制作实地地略图草图（标注区域号、路线、序列号）。根据拜访的客户资料，由电脑根据线路别完整列印客户资料（路号、电脑代号、客户名称、地址、联系方式、店面大小等）。路线规划人员进行区域、拜访日、拜访程序文字填写。主管相应进行协同拜访，对通路业种别、店内工作时间、交通时间之核查确认。三、分析（1）路线客户分级别、数量、不同级别客户拜访频次设定。（2）确定不同客户的单次拜访时间。（3）计算业务代表每日有效拜访总时间。四、图面作业（1）将所有客户标注于图上，形成区地略总图，并复印多份备用。（2）计算总拜访量和人员需求：计算每个区可以设置路线的数量、方法不同类型店的和乘以单点拜访时间得出拜访需要的总时间，最后用它除以业务员一天的有效拜访时间，得到路线数。（3）分析交通路线：将每个区内的路线和店做好关联，原则：同频率店一条线，或者就近频率的店一条线，负荷原则，单路线门店拜访总时间不能超过业代一天的有效拜访时间；就近原则，离得近的门店尽量放到一条线上。（4）计算每条线客户数量，每人5条线。（5）给每条路线编号，路线代码要有规范，路线代码是唯一的。（6）将门店和路线标注在地图上，要求一线一图，在复印的地图上画路线，标注店名。五、按路线拜访业务日常要求按照路线，定时定点定人做拜访。六、定期调整一般一个月，根据实际门店增减，微调路线上门店数及门店名。
  
    
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