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第27法生产协调法——生产协调减少内耗
【案例43】坚持生产协调会，生产效率提升60%笔者进驻长三角某企业调研，某企业规模为400人，年产值约2亿元。调研发现，企业销售额近3年停滞不前，利润率逐年下滑，主要原因是有订单生产不出来交不了货，内部较为松散，内耗严重。以开机为例，车间调研发现，企业要求标准人机比为1∶2，实际生产中1∶3、1∶4、1∶5都有。抽查交货数据统计出订单准交率仅为31.12%。在其中一个车间发现40台机注塑机中有17台处于异常停机状态，停机原因五花八门，有欠原材料、上工序欠料、模具坏、首件NG、欠包装材料、缺人员开机等一系列问题。该车间产值指标仅达成设定产值的58.33%。调研还发现，交货问题企业方也花费了大量精力，由常务副总专门负责协调出货问题，有业务或客户紧急需求提出来时，常务副总就会找到生产部经理、模具部经理、工程部经理到他的办公室开会，讨论这些问题出现的原因和解决方法。常常是生产部抱怨模具部模具维修不到位；模具部抱怨生产部对模具没有保养，同时也抱怨工程部的设计不合理；工程部抱怨模具部模具制作有问题，同时抱怨生产部不按操作标准作业。讨论激烈时还会发生争吵，最终由常务副总拍板下决定如何解决紧急出货问题。一些管理人员在调研时反映，有些部门负责人之间由于各种原因，工作上非紧急时相互不沟通，存在一定的矛盾，生活上也是相互不往来。进一步调研发现，PMC部反映，公司有规定每周召开一次生产例会，规定是有需要时，究竟每周要不要开就成了问题，没有形成制度化的文件。实际上没有做到每周都开生产例会，偶尔有些周开了会，会议也没有形成书面会议记录，没有人检查每一项会议决议的落实情况。一、建议每天开1次生产协调会在调研清楚企业情况后，笔者找到了常务副总，建议企业每天召开1次生产协调会，解决每天出现的问题，因为每周一次的会议不能解决每天实际生产中发生的问题。常务副总表示，公司有早会和生产例会，早会各车间每天都有召开，生产例会曾经有召开过，由于忙于生产没有坚持每周召开，他也提出了异议，为什么要天天开生产协调会，说是这样很累也很浪费时间，能不能还按原来的规定每周召开。笔者告诉他，协调是管理的基本职能之一，生产协调主要是指生产协调会上的协调。生产协调，包含物料协调、产销协调，最重要的是生产过程中的异常协调。生产系统只要在运作就一定会有实际与计划出现偏差的问题，这时候就需要协调。在实际运作中，生产系统中产生的问题绝大部分可以通过每天的生产协调会来给出解决方法并在会后解决这些问题，从而有力地促进生产，保障安全出货。常务副总同意召开，他建议在正式召开生产协调会前对管理人员培训一次。该如何召开生产协调会呢？每天召开有什么作用？有什么注意事项？有什么原则？笔者针对这些问题对企业管理人员进行了培训讲解。二、培训生产协调会（1）生产协调会的内容。把生产协调会的内容限制在四个大的方面：一是订单状况（含样品、新产品开发等）。指总结昨日订单完成状况、今日要出货订单及明天预计出货订单，同时指出存在问题的订单。二是生产计划状况。指总结昨日生产计划完成状况、今日生产计划安排、明日生产计划及物料状况。三是物料状况。指总结昨日物料到位状况、今日物料需求、明日物料需求，同时指出急料。四是生产状况。指生产各部门提出生产中的异常问题。（2）生产协调会有哪些好处？生产协调会有利于PMC部、品管部、工程部等部门负起责任，对生产各车间、采购、仓库等形成良性制约，同时有领导的参会对一些事情做出协调和决策。每天的生产协调会在企业内部搭建了一个沟通平台，促进信息共享。企业管理的一部分问题是源于沟通不畅、信息不共享、共享不完整，每天生产协调会至少在生产系统弥补了这些问题，使主要问题透明化，促进沟通，减少内耗。每天总结、清理企业总体的订单状况、生产计划状况、物料需求状况、车间生产状况，同时运用量化指标告诉大家现在做得怎么样。每天分析、总结，关注每天解决的问题，而不是等到问题日积月累后成了大问题才去解决。每天反馈一些问题，每天解决一些问题，使异常得到控制，在问题刚发生的时候就解决它，同时也可以预防一些问题。每天生产协调会是日事日毕、日清日高的体现。生产协调会的操作和落实，会产生一系列的后果：​ 生产协调会的核心要点是：保证会议决议的落实。持续不断地解决问题，持续不断地检查会议决议，即问题改善的结果。​ 让参会人员积极发挥聪明才智，从而形成一股强大的合力。将压力传递、分散到各部门，将交期的压力通过每天的生产协调会持续地传递给各部门，同时靠分工分解压力，让每个部门做有生产力的事情。​ PMC部成为会议关注焦点，生产协调会要求有数据化的资料，使其不得不去了解订单状况、生产状况、物料状况、异常状况。​ PMC部准备充分，计划合理，会使参会部门更认同PMC部的动作。​ 产能不达标的部门、频繁出问题影响其他部门及个人，以压力促进改善。（3）生产协调会的操作原则。在生产协调会运行时，依据过往的管理咨询实践，形成了1234原则：1-每人要发言的内容提前准备好，尽可能1次讲完，提倡“只有1次发言机会”。2-两个部门之间的问题不受理，部门有沟通协调职能，除非会前沟通没有达成共识。3-3分钟不能达成共识的问题会后单独开小会解决。4-四个不受理：​ 与生产协调会议程无关的事项不受理。​ 只检讨别人问题的不受理。​ 边汇报边询问边商量的不受理。​ 一个部门内部之间的管理问题不受理。（4）一般生产协调会带来的改善成果。每天生产协调会在经过持续2~3月后，会有实质性大幅度的改善，具体表现有：​ 会议决议条数明显减少。​ 绝大多数决议内容并不会严重影响出货及正常生产，多数为改善项（如工艺标准与实际情况不符、供应商的来料质量）。​ 参会人员对每日生产协调会没有抱怨，基本形成习惯。​ 强化会议管理，快速解决问题，形成会议记录，会后检查会议决议的执行情况。​ 通过会议，促使各部门人员沟通交流，达成共识，增强团队成员之间分工与合作，传达公司的政策和任务要求，通过会议树立“说到做到”的承诺文化，逐步形成“有决议必检查”的工作习惯。在培训讲解完成后的次日，这家企业召开了第1次每天生产协调会，在召开的过程中也出现了一些问题，伴随着这些问题，生产协调会可分为四个阶段。三、第一阶段是先开起来这家企业规定生产协调会的开会时间是每天上午9:00，原因是上午开会如果临时发现欠料等需要外部资源协助的事项当天可以处理，下午召开就有可能多耽误1天。第1次会议由PMC部经理主持，检视了交货状况、计划状况、物料状况和异常状况。开始大家有些不熟悉，大部分管理人员没有进入状态，没有做好数据准备和报表准备。会议上要求PMC部形成标准化会议议程，同时列出了各部门需要提供的报表和通报的数据。在召开生产协调会的第3天，几位车间主任开始反映夜班生产报表不能在9:00前提交，请求更改开会时间。常务副总回复不可以更改，必须想办法保证会议召开时有夜班生产报表。在常务副总的坚持下，车间主任调整了夜班每台机器产量的统计方式，每小时统计产量1次，同时调整了统计员每天的上班时间，由早上8:00提前到早上7:00，提前1个小时下班。还有个别车间主任议论称，开会耽误近1个小时，影响了多少工作和产量。常务副总听到后，直接回复：“你回到车间像无头苍蝇一样蛮干，影响的只会更多，浪费的只会更多。”经过种种磨合，每天的生产协调会终于按时开起来了。召开的第1周，生产协调会及时、准确地发现各种产供销矛盾，会议共形成93次决议，其中未按会议要求完成的决议5条，已对责任人进行了处理；通过会议完成模具改善9项，其中调整标准3项，减少了损耗，降低了成本；通过会议确认质量问题6项，其中人为3项，模具老化1项，这些问题都得到了及时解决；通过会议解决设备问题4项，避免造成因设备问题产生的停工。影响每天生产协调会能否开起来的主要因素在1周内全部解决了，这个会议顺利开起来了。在推行生产协调会起初就要明白：生产协调会不是一下子就可以顺利推行下去，推行之初都会出现一些“插曲”，这里讲一下早期在另一家企业推行生产协调会的例子。笔者2008年在一家企业推行每天生产协调会时，遭到了企业方管理人员的极力反对，特别是生产车间的几位管理人员。他们认为，生产协调会费时费力，只是在做表面功夫，对生产没有帮助，有开生产协调会的花费时间还不如到车间多生产一些产品。他们刚开始并不直接跟笔者讲，而是向企业李副总反映，李副总就过来找笔者沟通。笔者告诉他，这些说法听起来好像有道理，实际上就是在逃避问题，生产协调会要车间管理人员填写表单、掌握数据，用数据说话，要车间管理人员掌握详细的生产进度。这些内容每天都要提供，他们既不擅长又嫌麻烦，这些内容恰恰是企业需要而他们缺少的，所以提出反对意见。生产协调会肯定有用，首先是得开起来，刚开始企业问题多、各项事务不规范，会议时间是长了一些，以后问题少了可以调整为两天开一次，那些认为生产协调会没用的管理人员并不懂得这个会议的作用和好处。经过沟通，生产协调会慢慢开起来了。在咨询辅导到第5个月的时候笔者找到了李副总，提议生产协调会的召开频率更改为两天一次，他不好意思地笑了笑：“改什么呀，我看这会开得挺好的，时间也不长，半个小时够了，再说他们在车间能做多少活儿啊，盲目地工作问题更多、浪费更大，我参加会议也能了解厂里的情况，大家好不容易才养成的习惯改了就不好了……”四、第二个阶段是细起来开起来之后需要对生产协调会的各种事项进行细化，这时候更关注细节。会议议程进一步细化到每人需要提供的每份会议报表和数据，时间也精确到了分钟。​ 生产车间未达成产量的原因一开始由PMC部代为汇报，到这个阶段要求每个车间主任自己来汇报，细化到每台机每班生产了多少产品，每台机每班产出未达标的原因及改善措施，停机及机台维修时间精确到分钟。​ 采购物料到厂时间一开始是笼统回答某月某日，到这个阶段就要求具体到上午几点或下午几点，时间点的差异对生产车间管理的影响是不同的。​ 进料合格率精确到物料、厂家，制程合格率精确到工序、每台机的产品等。生产协调会召开1个月时，PMC部对生产协调会进行了总结，找出适合企业的经验和方式，也找出运行过程中的不足。这时候PMC部对会议议程进行了再次完善，关注对实质性问题的解决程度，关注各种数据的结果，关注各部门改善的力度，在生产协调会议之外由高层进行适当调整。坚持一段时间后，生产协调会的效果会初步显现出来，各种数据指标趋向好转。在生产协调会细化初期，主要反映生产计划达成率，物料准交率，订单准交率，技术部协助工装设计、开发，现场简单技术处理，模具维修，机修协助现场设备故障处理等问题。慢慢地涉及生产计划的合理性、现场半成品库存处理、不良品处理、返工品处理、设备维护、模具交期、模具保养、品质判定、不良品控制、5S管理等。通过生产协调会的召开，各部门一致认为会议的召开解决了多个问题：计划达成、机台故障、技术支持、品质检查、物料供给、模具维修保养、订单完成率的提升。这一阶段的重点是关注生产协调会决议的完成情况。五、第三个阶段是轮起来运行4个月后，让每个部门轮流主持召开每天的生产协调会，每个部门先主持两周，各部门互换角色，换位体会一下PMC部的工作。这个轮流主持也起到了一定的作用。如生产三车间每天的生产计划达成率多数时间低于各车间平均值，生产经理总是回复缺人开机；每次要求让三车间插单连班生产，三车间总是拒绝，最后都是常务副总施加压力才不情愿地去安排生产。在三车间生产经理主持生产协调会期间，明显可以看出三车间的生产计划达成率高于平均值，从不提缺人的问题，需要插单连班生产的产品竟然能够主动安排到自己的车间里生产。各部门轮流主持生产协调会，可以使PMC部以外的部门更支持PMC部工作，同时也可以让PMC部看到自己主持会议的不足之处。六、第四个阶段是开下去持续将每天的生产协调会召开下去，它是企业内部每天的“清道夫”、每天生产的“大扫除”。在制度上，一般通过规定企业方总经理每周参会1次来保证“开下去”；在绩效考核上，把每天召开生产协调会这项任务列入PMC部的考核表，保障有人去主导。尽管采取了这么多措施，并不能完全保证生产协调会能一直开下去。这需要企业自身有强大的管理定力，坚持把这个会议开下去。七、坚持开的效果在咨询辅导进行第7个月时，在每天生产协调会的影响下，这家企业的产量产能从每天产出80万pcs提升到每天产出130多万pcs，提升60%以上，利润目标顺利达成并超出预期。以春节前的一个月为例，每年的这个时间，客户订单数量是有增无减，生产员工数量是有减无增，这也是每个车间管理人员头痛的事情。召开生产协调会以来，各部门目标统一，订单提前分配，准确回复交期，准时完成计划产量，异常快速处理，人员年前有序分批放假、年后按时分批到岗，反而没有出现往年春节前后因人手缺乏产生的“半停产”状态，最终当月产销量创历史新高。在这家企业项目结束后的第2年，笔者进行了回访。企业方董事长告诉我们，项目结束后每天的生产协调会坚持在开，后来一些新进来的管理人员开始有了不同的声音，认为每天召开会议没有必要，强烈建议对每天的生产协调会进行“升级”，公司新入职的常务副总也同意。“升级”后为改为两天召开1次到后来3天召开1次，再后来还把生产协调会“升级”到车间里面召开，说这样开会有现场感，认为这样开会更“高级”一些。事实和效果证明，这种所谓聪明的“升级”给内部管理带来了不少麻烦，欠料开始增多，问题点抓不住，问题细节也把握不了，产量下降严重。后来又慢慢意识到可能是生产协调会出了问题，盲目“升级”后管理者放弃了对每天的日常管理和日常监督，我们企业又不是外资企业、跨国公司，每天开生产协调会的方式和频率适合这个企业。最后，企业董事长下指令要求恢复每天召开生产协调会的做法，未经同意任何人不得更改。董事长亲自参会，产量又开始回升，现在所有人都听话照做，没有人再来讨论这个问题了。笔者告诉企业董事长，现在每个项目结束的时候，咨询团队都会对负责生产系统的领导和企业董事长讲这么一句话：“每天的生产协调会一定要继续开下去，你要经常参加会议，关注这个会议形成的决议，只要这个会议一直在按规定开，整个生产系统、整个工厂的大部分运作就差不到哪里去！”以上案例可以看出，生产协调会是对交货计划、生产计划、物料需求计划的每天综合确认，它不是简单的事后处理异常，这种看法只是看到了问题的表象。不过，即便是有人理解为事后处理，这种处理方式也比没有日常协调机制好。召开生产协调会需要大量的前期数据、报表的准备工作，需要对实际情况有准确了解，会中才能准确汇报、协调、决策，会后的会议决议情况才容易落实，这本身是对产品交付的主要环节每天进行全过程管理。
第二节 社区商业，真的准备好了吗？
近期，商业的严峻形势让零售转型很多的目光聚焦到了社区商业和社区小业态。大便利店、品类专业店、n品类集合店及跨界组合店成为探讨的鱼肉内容。乐城生鲜传奇更是引以为传奇佳话，乐购EXPRESS、正大优选、家乐福EASY、嘉荣SPAR“小型生活超市”等都在做不同以往的实践。社区商业，正在从便利店+、生鲜+、O2O+和便利服务+的多维方向展开。然而，社区商业真的容易做吗？一、社区商业的难处商业大有大的难处，小有小不易。社区商业，特点鲜明，难处也十分显见。1．客群局限所谓客群局限，有两层含义：一是本身商圈边界。边界的范围，因社区封闭、开放度而不同，外向型、中间型和内向型各需定义。一条路、一条河、一路口之后，顾客可能就隔断、转移或流失了，即使商户可以通过线上扩大泛商圈范围，但于常规总客流增量贡献有限，所以逢年过节，客流爆发强度和时长都非常有限，平淡是平常之事。二是结构局限。对于企业想要争取扩大的所谓中高端客群、年轻客群，一旦经营实质与定位错位，客单价往往极难提升，营运的微改善往往收效甚微。另一方面是商圈客群的变迁，社区初期、成长期、成熟期及稳定期在客群结构上，5年一变表现明显，所以，对社区人口总量、人口结构、消费质量的调研对于商业立地十分重要，很难以一避之！2．成本不低对许多企业来说，有发展社区店的战略目标，但物业可得性不足阻碍了很多企业发展社区商业的雄心。乐城似乎也曾说过大跃进式的发展目标，看似小，一年开几十家实际很难可能。可能中国的商业地产还未到那一步，所以现在许多的沿街底商成本仍是居高不下，更恶劣的是傻瓜接龙式的转让费。随着大店效率的进一步下挫，实体展厅功用仍将使得社区店铺出现结构性需求，所以，租金结构性增长仍然势不可挡！至于人工、营运及其他财务成本，总额不大，但与销售额一除，费率惊人！加上销售没有成长性，运维成本却总在刚性上扬，稍不留神，单店便是亏损！对实体来说，单店不盈利，规模效益也很容易耍流氓！3．变化很快社区商业的变动，是依靠大量社会私营业主物业转租、生意转让和业种替换实现的，对商业街的总内容供应来说，一是业态内容的不断调整，二是经营方式不断变化，或理性或流氓，招招都有。所以，作为标准化存在的零售社区终端，真能做得好吗？4．替代性高所谓替代性，本社区内随时可能杀出一个内容对手，可能会对你形成冲击，因为大家的内容都很有限、缺点都很明显，因而很容易覆盖，你的散装休闲品类可能会被边上的炒货店打的抬不起头，你的蔬菜水果更可能因一家专业水果店扼腕叹息，你的配送面包很可能因为边上的烘焙店严重滞销……另外是大商圈的替代，任何新开的大商业对你的分流都有可能是致命的。当然，上述所有的判断，都应该来自于单店投资建设的量本利分析，所有影响在边界范围之内都是可控的。便利性会很大程度上支撑顾客的到店频率和消费黏性。但本利往往是一线左右的事情，这是社区商业溢利空间之殇！
一、配件型（流程型）企业降本增效关注的重点有哪些？
本节降本增效切入点配件型企业降本增效关注的第一个重点是生产设备的选择。配件型企业降本增效关注的第二个重点是原材料的来源和质量。配件型企业降本增效关注的第三个重点是模具的全流程管理。配件型企业降本增效关注的第四个重点是原材料的使用管理。配件型企业降本增效关注的第五个重点是人工成本的合理控制。配件型企业降本增效关注的第六个重点是工艺和工艺改善。配件型企业降本增效关注的第七个重点是各种费用的合理控制。配件型企业降本增效关注的第八个重点是技术人员的积极性。配件型企业降本增效关注的第九个重点是产品的品质状况。配件型企业降本增效关注的第十个重点是产品生产周期和订单准交率。提问：我们公司是生产配件的企业，主要生产五金和塑胶配件，有一定数量的注塑机和压铸机，在降本增效中应关注哪些重点？答：从生产管理的角度来看，生产零配件的企业是流程型企业，有多品种、小批量、多批次的特点；从经营的角度，多数配件企业没有自己的品牌，缺乏市场定价权，行业竞争激烈，成本对配件型企业的生存发展影响巨大。当配件型企业的市场大规模洗牌来临时，先倒下的通常是没有成本优势的企业。接下来笔者从成本角度阐述配件型企业的关注重点。降本增效关注的第一个重点是生产设备的选择。它们对配件的生产过程影响较大，且后期难以自行更改，在选择时应慎之又慎。从成本角度来看，生产设备不应只选择价格最优的，设备的产出效率、产出合格率、精度、稳定性、功耗、标准部件品牌、行业适用性、企业适用性、耐用性、售后服务等都应进行详细评估。关于设备个性化改造助力企业降本增效的内容，可参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》第7法“设备改造法——设备改造降低成本”。关于设备的价格与稳定性、精度的比较处理起来有难度，如甲乙两种国产设备，外观相似，功能和精度相同，甲设备采用焊接机架作为底座，售价为10万元；乙设备采用铸造机架作为底座，售价为12万元。表面上甲、乙两台设备相差无几，但由于机架生产构造的不同，5年后，甲设备的稳定性变差、精度降低、维修保养成本增加、效率降低、合格率降低，而乙设备稳定性更佳、精度不变、维修保养成、本不变，效率和合格率不变。因此，选择乙设备显然更合适，毕竟购买设备是一项长期投资，不能只看短期效益。设备间接地决定了后续的大量工作，一旦确定，更改不易，必须慎重！在生产过程中，对生产设备进行必要的保养和及时的维修，对提升效率和品质有帮助，也有助于成本的降低。降本增效关注的第二个重点是原材料的来源和质量。在配件型企业中，原材料成本在总成本中所占比例虽然不如装配型企业高，但也不容小觑。企业总期望用最低的价格买到最好的材料，毕竟“买不到利就卖不到利”；同时，原材料也符合价格围绕价值上下波动的“价值规律”。在这一点上，有些企业存在原材料采购的误区，给后续工作带来大量的附加成本，归纳起来有三种做法。第一种做法是企业希望原材料价格最低又希望品质最好，如果没有企业品牌背书，也没有非常手段和大批量长期采购，这只能是美好的愿望。即使有的企业侥幸买到了这种类型原材料，也会存在各种差异、隐患、潜在风险，给后期带来大量的处理成本而不自知，因为这种做法不符合规律。第二种做法是用合适的价格买到合适的原材料，这种做法交易成本低，综合成本也最低，更符合现实，也容易达成，第三种做法是用较低或最低的价格买到较差或最差的原材料，这种做法看似“买到了利”，却给生产效率、工艺管理、品质管理、售后管理、客户感受带来了大量成本和风险。有的企业品质状况多年未有起色，与采取这种做法有密切关系，它产生了诸如制程不良、制程返工、产品退货、产品报废、客户投诉、客户流失等一系列问题，综合成本核算并不低。原材料是正式生产前的准备，也是第一道外来入口；原材料不仅有价格，还有各种性能、参数等，它们影响着品质和效率。笔者与一些世界500强企业采购总监交流时，他们在新供应商准入上的观点出奇一致：看完一家企业的机器设备和原材料，就可以初步判断这家企业是不是要寻找的供应商！降本增效关注的第三个重点是模具的全流程管理。模具被称为“工业之母”，使用模具和机器设备，在合适的条件下将产品生产出来。因此，模具直接决定了产品的效率和品质，对成本有着不可替代的作用。模具的全流程管理至少包括：模具设计、模具制作、模具维护、模具维修、模具保养、模具更新、模具报废等，这些过程在不同程度上影响着配件，影响着企业的降本增效成果。案例26反映了一家企业模具与降本增效的互动。【案例26】彻底修复模具提升效率效益D企业是一家生产精密汽车零配件的塑胶五金工厂，2009年，笔者在推动塑胶事业部的成本改善中，发现模具对成本影响巨大。以注塑模具为例，同样的产品，设计水平较高的模具结构合理、稳定性高，而制作良好的模具可以做到产品无毛边，后续加工不用二次飞边，节省人力，品质更有保障。该企业的模具存在堵穴现象，如某产品一套模具出4穴，前3天可以正常生产，之后发现有一穴产品不良，为了保证交货采取了堵穴的方式继续生产。经统计，塑胶事业部生产的181个模具中，有27套模具采取了堵穴生产措施，有19套模具做不到无毛边生产，且需要白夜班共16名作业员在后道工序处理飞边。这些状况都不同程度地影响着效率和品质的提升，订单准时交货率为90.4%，不能满足客户要求的交付数量和速度。一边是模具堵穴，一边是客户不停地催交货；一边是不停找机台排产，一边是机台生产计划达不成；一边是人力紧张无人开机，一边是模具产出有毛边，需要安排大量人员处理披锋。询问注塑车间，回复是修模问题；询问修模部，回复是模具制作问题、生产使用问题、设计问题；询问制模部和模具设计部，回复是修模问题、生产使用问题。问完有关部门，仍找不出问题实质。最终，笔者和企业方总经理经过详细分析，共同确定了针对这两种模具问题的主要对策。塑胶产品100%无毛边生产是公司生产管理的政策，也是对模具设计、制作、维修的基本要求。针对现存有毛边产品的模具，由修模部和制模部指定钳工主导修模，提供每套模具的修模方案，限期完成，根据难度不同给予不同的奖励。新模试产如不能做无毛边生产，产品不得进入量产，并追究制模部负责人责任。注塑车间现有带毛边产品模具修理完成后，总经理室收回注塑车间及仓库所有的披锋刀，且后续不再批准请购披锋刀。在生产过程中，品保部确认首件发现产品毛边直接判定不良，不能继续生产。未满穴生产模具由模具设计部判定责任，并将车间、修模部、制模部责任进行区分。如修模部和制模部认为未满穴责任为模具设计原因，书面提交总经理判定。如模具设计部、制模部、修模部共同判定无法修复达到满穴的模具，书面提交原因给总经理确定。采取上述对策一个月后，塑胶事业部实现了全部产品无毛边、个别产品堵穴生产的良好局面。经统计，次月订单准时交货率为96.2%，节省人力16人，增加产值约39.74万元。降本增效关注的第四个重点是原材料的使用管理。配件型企业的物料一般具有通用性强、批量较大、不易计量或不易分割等特点，因此容易出现物料挪用、单一看浪费不明显但整体核算浪费严重、不经意间造成大量浪费等现象，在潜移默化中增加了物料成本。需要管理者经常提醒车间管理人员，定期检查并通过物料浪费现象，增强一线节约用料的意识，养成节约用料习惯。在物料管理上，有效的做法是：推行按工单领料，超耗领用另外审批，定期盘点物料，每天统计并公布每班每台机的用料情况，发现物料浪费及损耗问题及时介入处理，考核物料损耗率，奖励物料节约等。降本增效关注的第五个重点是人工成本的合理控制。随着人员综合收入的不断提升，人工成本在配件中所占比例越来越高，成为管理者不得不去重视的一项成本。对于一线员工而言，首先关注的是员工流失率，将一线员工流失率控制在合理范围内，有利于品质的稳定、效率的提升，间接带动成本的降低。其次是一线员工的操作动作标准化，纠正错误的操作动作，对效率和品质有直接提升作用。再次是一线员工尽可能采用计件制，这更利于提升员工积极性，也利于人工成本的合理控制。最后是对一线员工公平、公正、公开的管理机制，如有的员工经常被派工到工价高、数量多的产品加工，有的员工经常被派工到工价低、数量少的产品加工，这些都需要生产管理人员正确秉公处理。降本增效关注的第六个重点是工艺和工艺改善。工艺可以分为研发工艺和生产工艺。工艺是降本增效的“宝藏”，有无穷潜力可挖。如A系列产品采用一种新的革命性工艺，减少两道加工工序，直接省下一个车间的设备和人力，也腾出了超过6000平方米的厂房面积；B1产品进入量产阶段，经过工艺改善，将原有的10道工序减为9道，省下的1道工序即为节约的成本；B2产品原设计工艺配置4人生产，经过工艺改善，配置3人生产即可，省下1人的人工成本；B3产品原设计材料利用率为85%，经过工艺改善，材料利用率提升为90%，降低了物料成本；B4产品量产合格率为95%，经过工艺改善，合格率提升为98%，降低了品质成本和材料成本。再如笔者第一本书《制造业成本倍减42法》中第6法工艺改善法，案例11——改进工艺降低成本19倍、案例12——巧用治具节省人力41%……以上是笔者在不同的配件型企业看到的现象，市场上有竞争力的企业，都是在工艺和工艺改善方面持续努力的企业。需要注意的是，所有的工艺改善必须以保证产品质量为基本前提。降本增效关注的第七个重点是各种费用的合理控制。费用主要指制造费用、管理费用、销售费用、财务费用等，从总成本角度来看，一般认为这些费用越低越好，最好不要发生，笔者之前也这样认为。案例27作为一个看似较为极端却又实际存在的案例，说明了这一观点。【案例27】两家企业综合费用不同，月人均产值相差3倍多E企业是笔者2017年辅导的一家典型的配件型企业，有较为完整的组织结构和部门设置，如市场部、研发部、资材部、人力资源部、采购部、生产部、品管部、财务部等，每个部门编制齐全，都配置了相应的人力，总人数约220人，年产值约1.5亿元。企业存在着一些常见的成本问题：产品生产周期长、交货不及时、浪费现象严重、物料使用超耗、产品掉落地面、报废率偏高、客诉及退货频繁等。在解决交货问题时，笔者发现E公司产品除了本厂生产车间生产外，还存在大量的半成品、成品以委外加工的方式协助生产，以应对源源不断的订单。F企业是这些委外加工单位中规模最大的工厂，出于咨询辅导的需要，笔者详细了解并参观了这家企业。F企业组织结构简单，只有老板、老板娘、厂长三位主要管理人员，生产的主要产品与E企业基本相同。老板负责对外接单，接单方式主要是来料加工、贸易商，老板娘负责采购、财务、部分跟单，剩下的管理工作由厂长和车间具体分担，车间设置了不脱产的白班、夜班生产组长。F企业老板认为设置诸多管理部门费用较高但产生的作用有限，同时认为E企业管理费用、制造费用、研发费用、营销费用高，人太多，成本高，浪费严重。在F企业厂区和车间几乎看不到浪费现象，地面没有产品掉落，打印纸两面使用，没有看到“长明灯”和“长流水”，设备也未出现跑冒滴漏现象，车间只安装了几台工业风扇（E企业大部分车间安装了空调），物料损耗较少。经了解，F企业总人数保持在100人左右，生产设备数量和总产出数量为E企业的70%，年产值约为2000万元。E企业月人均产值为5.68万元，F企业月人均产值为1.67万元，两者相差3.4倍。在企业成长方面，E企业每年有一定的增速，并逐步建成了自有厂房，F企业仍在原有规模徘徊。这两家企业鲜明的对比，刷新了笔者对各类费用和企业经营的认识。当然，笔者也看到了极少数扁平化程度较高、经营业绩同样良好的企业，如某企业总经理直接管理生产部，只有两位总经理助理，没有其他职能部门，企业月人均产值高达12万元以上。但对现阶段的大多数企业而言，职能部门有存在的必要，应使其发挥对企业发展有益的功能，同时合理控制人数和费用。从工作分析入手，以定岗定编为基础，以关键性目标为导向，以行业人均产值为参考，以经营业绩为评价标准，合理控制企业的各种费用。降本增效关注的第八个重点是技术人员的积极性。他们的称谓可能是调机员、技术员、生技等，他们是批量生产正式开始的第一个环节，链接着设备、物料、模具、人员、工艺，他们的技能水平和积极性对效率、品质、成本都有较大影响。培养一名技术人员的周期至少需要一年，他们的技术水平主要来自师傅传授、个人经验积累和理论学习，他们是企业里相对稀缺的资源，也是容易就业的工种。大部分人员学历不高（大专以下），收入却比普通员工高出一大截，加上工作难以标准化，造就了他们个性鲜明、思维活跃、服从性欠佳的特点。他们在调机中使用到的资源、对制程异常的反应速度、对生产过程资源的使用方式等，都对成本有直接影响。如调机时使用了过多的物料、占用过多的机台和时间，会使上下模具时间延长、调机时间延长；未认真确认首件可能导致批量生产不良，生产过程中检查不及时、不到位可能导致产品不良增多，制程异常未及时处理会造成生产停顿及产出效率不达标，机台未及时保养可能导致性能下降或发生故障，未生产的机台不及时关闭，生产过程中使用了过多的能耗等。依靠行政权力和惩罚的方式管理技术人员，结果往往失效，甚至适得其反，引起技术人员的抵制和流失。在提供有竞争力的薪酬基础之上，建立技术员的评比、PK机制，公开、透明进行数据排名，并给予物质激励、精神激励等，对提升他们的积极性有较大帮助。同时，企业需建立技术人员的自主培养机制、引入机制、晋升机制、淘汰机制，建立适合企业自己的技术人员管理通道，从根本上激发他们的积极性。降本增效关注的第九个重点是产品的品质状况。无论在企业内部还是外部，配件型企业的产品质量都对企业总成本有直接影响。在内部，产品品质不良导致效率降低，同样的投入产出却偏少，造成成本增加；如果因品质问题导致产品数量不足，还需重新投入材料、人工、机器、能源等，同样增加了成本；如果批量产品品质不良，还需增加二次生产甚至多次生产的成本；如果品质不良导致产品报废，直接拉高了物料成本。在外部，产品品质不良会导致客户投诉，影响客户满意度和下订单的积极性；如果产生退货，会增加运输费用、挑选费用、补货费用等；在外部出现产品不良信息的时间段里，最大的隐患是来自竞争对手的威胁。如果不良产品流入客户生产车间，可能产生挑选费用、返工费用等；如果流入终端用户市场，可能产生大额召回费用、巨额索赔费用等，被客户取消供应资格。降本增效关注的第十个重点是产品生产周期和订单准交率。产品生产周期影响周转和订单准确率。订单准交率影响配件型企业客户满意度，关系到订单数量的变动，影响着企业的成本结构和经营业绩。大型企业在选择供应商时，出于供应链安全考虑，通常会采用“1主1辅1备”的结构来保持和供应商之间的关系。下达订单时，大部分订单下达给主要供应商，少部分下达给辅助供应商，并根据订单准交率、品质状况、价格水平随时进行动态调整。当主要供应商的订单不能准时交货时，会安排转移到辅助供应商，当辅助供应商也不能准时交货时，订单会再次转移到备用供应商。同时，产品生产周期短、订单准交率高表明与客户的对账周期缩短，企业可以获取更快的现金流，加快企业存货周转和资金周转。以上总结了配件型企业降本增效需要关注的十个重点，由于总成本不会因为某个环节的优势而降低，却会因为劣势而增加，企业可以先暂缓目前已经基本做到的环节，聚焦补充短板环节，之后再逐步整体升级，从而深挖企业整体降本增效潜力。

56.从带领“精兵强将”到带领“乌合之众”

以前林枫是在世界500强工作，身边都是素质比较高、能力比较强的人才，毕业于国内外重点高校或来自各大知名企业，也经过系统化、专业化、职业化的培训或职场熏陶，企业已经帮助你准备好了优秀的人才资源，你带领的是“精兵强将”，手里拿的是先进武器，而且每个人都能自动自发开展工作，因为内部有完善的绩效管理机制与竞争机制，自然管理效果明显。而在创业型企业，员工来自参差不齐的企业，特别是初始创业阶段，没有人愿意来这一穷二白、前程不测的企业，CEO连保安、会计、出纳等角色都要兼任，让人愿意相信你过来一起干已很不容易；那时候，只要是个人，能干活的都先招聘进来再说。所以，由于历史的原因，Y企业的员工，有的只是中专、大专学历，有的知识技能不过关，有的缺乏职业素质，有的管理能力薄弱，你可能带的是一班“虾兵蟹将”，“乌合之众”，怎么办？以前你带的是“精兵强将”，能够打大仗、打胜仗，而现在，你带的是“虾兵蟹将”，你还能继续打好仗、打胜仗吗？——这个问题，是对所有加盟创业型企业的管理者的最大考验，不仅林枫，每一位从大企业跳槽过来的高中层管理者，都在不断接受考验。如何既能把事情干了，而且干的质量还不差，同时保证团队的向心力、凝聚力，这对每一个管理者都是极有非常有挑战的。所以林枫在挑选管理者的时候，都会考察他是否能保持自律并影响他人，是否具备带领“虾兵蟹将”队伍的能力，不仅要有比较好的包容性、开放性、忍耐力，同时要有持续归零、持续学习的心态，把自己、把他人做好定位、摆正位置，才能够带好这支从“青纱帐”里跑出来的队伍。
精义
打江山难，坐天下更难。江山能够坐多久，这是政权的头等大事，政治学的第一课题。这个问题困扰古今中外百代帝王，老子此章是对此做出自己的解释。老子的逻辑是这样倒推上去：长生久视之道→深根固柢→有国之母→莫知其极→无不可→重积德→早备→莫若啬。治理国家，千头万绪，但在两个重要的事情，治理民众、伺奉上天，与其追求奢华，不如做到俭省，即莫如啬。这里的“啬”，不是吝啬，不是刻薄小气，而是俭省，也就是能不花费的就不要花费，这就是啬的意思。为何俭省就能长生久视呢？不在治理民众（相当于不要官僚管理基层）、伺奉上天（频繁地祭祀上天先祖），这些事都是耗费财富而不生产财富。不在这些事上乱花钱，就是在为以后贮备国家资源，这叫“早服”，也就是智者谋远、防患于未然、早做贮备的意思，这就是深厚地积累统治者的德性。对于老子提出的“莫若啬”，不能引申为老子主张刻薄、吝啬，这里的啬是有专指的对象，指统治者的治人事天。以啬治人是什么意思呢？简单说就是轻徭薄役、不瞎指挥、不无事生事，三个字：不折腾，无事就是政绩。这是老子的一贯思想。以啬事天是什么意思呢？在春秋时代，天、祖、鬼神都是解释各种灾异的原因，也就是说，凡是解决不了的问题，都要到天、祖、鬼神那里去找答案或者求帮助，这就是事天。国之大事，在祀与戎。事天的仪式就是这个祀，古人极其认真重视，尤其夏商两朝更是如此。周王朝兴起，略改夏商两朝的迷信，开始用人君之德来解释灾异，认为“惟不敬厥德，乃早坠厥命”（《尚书·召诰》）。周礼在事天上，说是不主张奢侈，却又对各种礼规定得非常具体。《礼记·礼器》：礼器是故大备。大备，盛德也。礼，有以多为贵者：天子七庙，诸侯五，大夫三，士一。天子之豆二十有六，诸公十有六，诸侯十有二，上大夫八，下大夫六。诸侯七介七牢，大夫五介五牢。天子之席五重，诸侯之席三重，大夫再重。有以大为贵者：宫室之量，器皿之度，棺椁之厚，丘封之大。此以大为贵也。有以高为贵者：天子之堂九尺，诸侯七尺，大夫五尺，士三尺；天子、诸侯台门。此以高为贵也。礼有以文为贵者：天子龙衮，诸侯黼，大夫黻，士玄衣纁裳；天子之冕，朱绿藻十有二旒，诸侯九，上大夫七，下大夫五，士三。此以文为贵也。这种以多、大、高、文为贵的事天之礼，是个什么情况呢？太庙之内敬矣！君亲牵牲，大夫赞币而从。君亲制祭，夫人荐盎。君亲割牲，夫人荐酒。卿、大夫从君，命妇从夫人......纳牲诏于庭，血毛诏于室，羹定诏于堂。设祭于堂，为祊乎外......一献质，三献文，五献察，七献神。大飨其王事与！三牲鱼腊，四海九州岛之美味也；笾豆之荐，四时之和气也。内金，示和也。束帛加璧，尊德也。龟为前列，先知也。金次之，见情也。丹漆丝纩竹箭，与众共财也。其余无常货，各以其国之所有，则致远物也。上面这种事天的礼仪规定，即使放在今天，也是劳民伤财，何况在古代物质并不丰富的情况下？放着还有很多民众食不果腹，王侯贵族搞这些隆重的事天祭祀，老子为什么要以长生久视的名义提出“莫若啬”，不就很清楚了吗？虽然，《礼记》也提出“神鬼飨德不飨味”的观点，但仪式既在、规矩既在，再想简单也是奢侈：酒醴之美，玄酒明水之尚，贵五味之本也。黼黻文绣之美，疏布之尚，反女功之始也。莞簟之安，而蒲越稿鞂之尚，明之也。大羹不和，贵其质也。大圭不琢，美其质也。丹漆雕几之美，素车之乘，尊其朴也，贵其质而已矣。这还只是列举了《礼记》里一个关于具事天之物器、制馔的规定，“三礼”（《周官》《周礼》《礼记》）对官制、职位、礼仪的规定之细密繁多，令人吃惊。除了天子的太庙大祭，诸侯、卿大夫还有家祭，还有社祭、郊祭、时令祭、大事祭，富贵之家的标志，就是能负担得起这些频繁耗费财物人力的祭祀。这样的大家族，让王熙凤去打理，也终有坐吃山空的一天。这样的事天之礼，无论如何强调在心不在器，尚质不尚文，也禁止不住贵族之间的竞相攀比，必然走向奢侈竞夸。莫若啬！莫若啬！这三个字就是当头棒喝。不仅如此，老子还特别加了一句，夫唯啬，是以如何如何，最后是推导出“啬”是深根固柢，长生久视之道。老子谆谆之切，溢于言表！有德的统治者，就能办什么事都顺利妥当，而且还不知道哪件事是办不了的，这就是所谓成功者的光环，这就能保有国家，也就是得到民众的信奉。懂得了上面的路径，就叫作知道保有国家的根本（有国之母）。这里隐含着老子的一个重要思想：民重于地。也就是有国的本质，并不是高城广地，而是领导者重积德以让人民信服追随，人民在哪里，哪里就是国。人民不跟你玩了，你的国迟早完蛋。治国之难，不在治理方法有多牛，而是你是否能做到让人民愿意信服追随。什么是长生久视的有国之道？没有什么奥秘，就是让人民幸福、信服、信任。古公亶父，姬姓，名亶（dǎn），豳（bīn，今陕西旬邑）人。周文王祖父，周王朝的奠基人。周武王姬发建立周朝时，追谥他为“周太王”。《尚书大传·略说》记述了古公亶父的思想:狄人将攻，太王亶父召耆老而问焉，曰：狄人何欲？耆老对曰：欲得菽粟财货。太王亶父曰：与之!每与，狄人至不止。太王亶父属其耆老而问之，曰：狄人又何欲乎？耆老对曰：又欲君土地。太王亶父曰：与之!耆老曰：君不为社稷乎？太王亶父曰：社稷所以为民也，不可以所为民亡民也。耆老对曰：君纵不为社稷，不为宗庙乎？太王亶父曰：宗庙，吾私也。不可以私害民。遂杖策而去，逾梁山，邑岐山。周人奔而从之者三千乘，一止而成三千户之邑。尚书大传的记述，可能有后人加工的痕迹，但思想脉络还是非常清楚，也符合古公亶父迁周于岐山的真实想法：狄人要抢粮抢钱，给他；狄人还不满足，又要抢夺周族聚居的土地，给他。周族的长老问，土地都给了，国家怎么办呢？太王说，国家是为了保护人民的，不能为了保护国家让人民死亡。长老又问，你不为国家，难道嬴氏祖宗的宗庙也不要了吗？太王说，宗庙是我们家族的私人事务，不能因为我们的私事，让人民跟着受伤害。所以就带着族人，逃避狄人，向岐山迁徙，沿途有听到太王德性的部落人民，跟着太王一起走的，有三千辆马车。周朝由此就开始建立。这是约公元前1131年的事。《诗经·大雅·文王之什·绵》吟咏此事：绵绵瓜瓞。民之初生，自土沮漆。古公亶父，陶复陶穴，未有家室。古公亶父，来朝走马。率西水浒，至于岐下。爰及姜女，聿来胥宇。周原膴膴，堇荼如饴。爰始爰谋，爰契我龟，曰止曰时，筑室于兹。乃慰乃止，乃左乃右，乃疆乃理，乃宣乃亩。自西徂东，周爰执事。乃召司空，乃召司徒，俾立室家。其绳则直，缩版以载，作庙翼翼。古公亶父也是老聃的先祖，老子必然对这段历史的原委或者“周王朝发家史”了然于胸。如果说老子的政治思想有复古倾向，那么老子所要复的古，就是古公亶父的治国之道，而孔子“吾从周”要复的古，是周太王的孙子姬发，即周文王儿子周公旦（周公）的那个“周制”。是恢复周公旦的制度及其治国思想，还是追随周太王的治国之道？制度是死的，人是活的，制度没有什么永久价值，人民是永恒的——否则，如果一个国的人民都不愿追随，制度又能解决什么问题呢？人民的意愿是个既复杂又简单的事，总有各种势力，宣称代表人民，但被代表的人民，并不注定只能做吃瓜群众，历史有时会显示其更高的、更不可知的“天命”：灾难深重而没有被毁灭的民族，必然有其超出时代的价值在。不管怎么说，“人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标”，比“人民万岁”是历史性进步。真正将群众答不答应，满不满意，高不高兴作为衡量政事标准，即使不能深根固柢，也是在重积德，比有钱就任性、有权就嘴大，难道不是更好一些的吗？周虽旧邦，其命维新。从一个只有几千人的部落，经四代就成了中原之主，享国800余年，历四代主要领导者，古公亶父、周文王、周武王、周公旦，奠定周朝江山。要说保国治人，有周太王的德性就够了，但要争夺天下、维护国家，没有周公旦的制度，也是不行的。深根固柢、长生久视，这八个字要做到，古公亶父到周公旦的四代治理之道，一个也不能少，哪一手都得硬。周朝（公元前1046年灭商立国）是个比较有志气、有理想、也比较幸运的邦国，有德性高超的开国之祖古公亶父，连续出了三代杰出领导者，把酝酿、打江山、坐天下三件大事，在近100年内（以周公旦在成王7年即公元前1039年归政为止），圆满完成。《尚书·大传》概括周公的功绩：一年救乱，二年克殷，三年践奄，四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。八百年多后，十年之中（公元前230年灭韩起至前221年灭齐），兵锋所指、列国土崩瓦解的大秦帝国，就没有这么幸运。嬴政承孝公、昭襄两代明君之后，秦王扫六合，虎视何雄哉，秦朝统一之盛，兵威之盛，可谓空前。可惜赵高不是周公，李斯不是姜太公，胡亥不是周成王，空前强大的秦王朝仅到二世、三年而亡。秦国自秦穆公（公元前682-前621年）开始的400年多励精图治，在到达它最辉煌的时刻，竟然瞬间崩溃。秦帝国二世而亡的原因早有定论：仁义不施，而攻守之势异也。用本章的话，不重积德，怎么能深根固柢，长生久视呢？坐天下，哪有那么容易！
4.3确定质量管理体系的范围
组织应明确质量管理体系的边界和适用性，以确定其范围。在确定范围时，组织应考虑以下几点：a）各种内部和外部因素（见4.1条）；b）相关方的要求（见4.2条）；c）组织的产品和服务。对于本标准中适用于组织确定的质量管理体系范围的全部要求，组织应予以实施。组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。该范围应描述所覆盖的产品和服务类型，若组织认为其质量管理体系的应用范围不适用于本标准的某些要求，应说明理由。那些不适用于组织质量管理体系的要求，不能影响组织确保产品和服务合格以及增强顾客满意度的能力或责任，否则不能声称符合本标准。4.3.1确定质量管理体系的范围——补充支持功能，现场和外部场所（比如设计中心、公司总部和配送中心）都应包含在质量管理体系（QMS）的范围中。本汽车QMS标准唯一允许删减的是ISO9001标准8.3条中的产品设计和开发要求。删减应以形成文件的信息（见ISO90017.5条款内容）形式进行证明和保持。允许的删减不包括制造过程设计。4.3.2顾客特定要求应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。【理解】（1）外部支持性的场所要纳入审核范围。如公司总部的设计中心、营销中心、采购中心及其他行政办公场所都要纳入审核范围，不管办公场所在国外还是国内。（2）顾客对过程和管理系统的特殊要求要纳入审核范围并形成文件，如顾客财产管理、PPAP提交、退货处理、签样的管理等，注意这个特殊要求不是指产品的特殊要求。形成过程与顾客特殊要求矩阵图，作为质量手册附件。【作用】（1）只有把客户要求识别清楚，才能充分满足客户要求。客户要求要充分整合在公司的质量管理体系文件中。（2）不充分识别客户特殊要求是有风险的，会导致资产的损失。客户永远是对的，如果你认为错了，那是你的经营观念有问题，要不然你做战略转移。（3）充分识别、评审、满足客户要求，也是一种无形的营销手段。常规的做法是改变自己，满足客户要求，而不是去改变客户。如果你想改变客户，那你就要做战略转移。电网和网约车改变了客户，如果你行，也可以向这些标杆学习。【落地】在公司的年度培训计划中，要把客户特殊要求列入培训计划，并监督实施。在公司的日常稽核及内审、管理评审中，要把客户特殊要求列入，整合在公司日常管理当中。【模板】一级文件××-01-01质量手册，附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图【参见本书第二篇质量手册附件9】
(二)数字经济带来的人的变化
数字化时代是人和技术共同进化的一个时代，就是把互联网技术综合运用并普惠到生产消费各个环节，使得实体经济和虚拟经济高度融合。数字化不仅仅是一种技术革命，更重要的是一种思维方式，是一个认知的革命。数字化与智能化对企业经营管理的影响，体现在经营管理的三个基本命题上：战略、组织、人才，其中最大的特点就是基于数字化重构人与组织的关系，重构组织能力。基于数字化重构人与组织关系，最关键的是要把握人的变化。以“90后”为主体的新生代员工与上几个代际的员工相比，的确表现出很多不一样的特点（见图1）。过去，人在企业里通过职位晋升来获得职业发展，企业要求员工忠诚于组织，企业也为忠诚的员工提供成长机会。忠诚度长期以来是被鼓励的，很多公司的薪酬里会有一项年资奖。但今天的专业人员并不热衷于对某个企业忠诚，而是忠诚于他的专业。他的职业发展规划是通过专业上的成长和精进，不断提升自己的价值、积累专业资源等。这种情况下，人和组织的关系就发生变化了，人与组织的黏度在降低。新生代员工呈现出的这些特点，对传统的人力资源管理理论甚至都提出了挑战。这种挑战表现在方方面面，比如物质激励为主的正向、负向激励显然已经不能适用于新生代员工，新生代员工还需要被看见、被关注。如果你不能满足这种需求，还用过去的方式管理，管理就会失效。所以今天我们面临的就是人的变化带来人与组织的关系重构、管理重构。
一、动销活动你真的做好了吗
很多做药的战友都清楚现在已经步入了控销+动销的时代，重点在于动销，即用什么样的活动把产品销售到终端消费者手里。很多战友会想到促销，正是由于这样的误解，导致现在很多人虽然嘴里喊着动销，但是行动中却做着促销的事。关于动销和促销的概念不再区分，重点探讨的内容是动销。各位终端业务员可以想一下真的会做诊所动销活动吗？一个月或一年能举办多少场？活动的效果如何？做好基层诊所动销活动是一个系统工程，只有“动”得快，才能“销”得快，但是在现实生活中大家组织的活动五花八门，可以用一句话概括——“基层诊所现在不缺促销活动，缺乏专业性的动销活动”。大家应该能想到目前做活动的水平如何，很多厂家的动销“工具”或“手段”有点落后，很多仪器检测结果并不能作为基层医生诊断疾病的依据。现在的老百姓也不傻，只要哪个地方搞“免费”检测活动，就有一种很强的抗拒心理，这也是现在活动不好做和效果差的原因所在。当然动销活动也不能以偏概全，市场上还是有动销活动做得不错的厂家，做的动销活动也有创新，确实能够拉动诊所的销量，也能给基层诊所引流，提高诊所在当地的服务能力。根据最近半年基层诊所市场调研，目前在基层诊所搞动销活动的人群主要有以下几类：1.口号派口号派战友最浮夸，他们知道动销概念，但是没有执行力，总是在抱怨，不愿意做出行动，他们最大的行动就是在“嘴上”，用一句话概为“说话的巨人，行动的矮子”。这类人还有一个坏处是随便答应领导、下级同事和合作客户的事，但是迟迟没有实际行动。所以诊所医生最讨厌这类业务员，称他们为“不务实”的油条子。2.模仿派模仿派的战友最突出的特点是“模仿”，缺乏自己企业的运作思路和模式，在市场上看见哪种活动比较好，就立马跟着别人后面去做。打铁还得自身硬，学来的皮毛根本就无法满足诊所动销活动的需求，最后导致得罪客户，企业和员工人困马乏，无法抓住活动的精髓。例如开圆桌会、患者教育、检测活动、义诊和空盒换购等一系列适合基层诊所的活动，他们一直在模仿，但总感觉没有效果或者效果不好，而且市场上这类人居多。2.行动派行动派战友在市场中为数不多，这类战友组织的动销活动确实很成熟，也是紧跟时代步伐，用实际行动证明市场中大家所谓的“过时”战术还是可以用来做销售的，但需要注意活动细节，细节决定成败。例如“微信群发红包”活动，一个很简单的动销活动，但很多战友的微信群基本上都是“病态”的，问题出在哪里呢？不是现在微信群发红包不起作用了，而是业务员想得太简单，忽略了里面很多的细节。如“红包雨”“红包新品爆破”都是不错的动销活动，真正用微信为销售做服务的人很少。要想在微信群发好红包，让微信群充分活跃起来，还需专门开会研究“微信群发红包”的细节问题。所以，行动派是基层医生比较欣赏的人群，也是基层诊所愿意合作的人群，更是值得尊敬的人群。针对动销活动细节问题提供以下三点建议：（1）提高动销活动的专业化水平。这里所做的动销活动仅仅针对基层诊所，提高动销活动的专业性，以满足基层诊所的发展需求。因为诊所代表着专业化，企业所做的动销活动也得专业化，这就要求动销活动检测的结果必须要准确，可以作为诊所医生诊断的依据，才能发货动销活动的作用，才能辅助基层医生销售产品。当然企业检测人员的专业性也得过关，最好是成立专门的检测小组或动销小组，不建议终端业务员去做检查。原因有三个：一则终端业务员不专业；二则给诊所做检查，患者不信；三则没有时间做动销活动。（2）对合作诊所长期坚持做动销活动。既然是合作的诊所，企业就有义务帮助合作的医生扩大宣传，无论是哪种类型的动销活动，只有长期坚持去做就会凸显效果。建议业务员每个月固定时间在固定的诊所去做动销活动，给诊所做一场或者几场动销活动是没效果的，还不如不做活动，甚至老百姓认为是骗人的活动，必须坚持在同一诊所做动销活动，只要长期坚持去做就会获得以下效果：1让患者养成良好的消费习惯。在当地给诊所做动销活动一旦形成习惯，就能很好地辐射合作诊所周围的人，让别人知道平时做的活动不是“骗局”，业务员是为诊所做服务。长期坚持去做还有助于促进检测人群再次消费，时间久了就会有信任关系，加之企业的检测活动确实专业，能取得老百姓的信任，再去推荐产品成交概率很高。2诊所动销活动做成特色项目。企业所做的动销活动要形成体系，诊所将动销活动可以作为一个项目去运营，让基层医生将“引进来”和“走出去”完美地结合在一起，有助于诊所转型和品牌升级。（3）调整好心态。做动销活动业务员不能一味地功利化，以当天的产出衡量工作质量，这样永远做不好动销活动。动销是一个系统而复杂的工程，不可能一蹴而就。给基层诊所做动销活动也是现在做诊所业务发展的需要，是业务员给基层诊所医生提供的一项增值服务，只有长期坚持去做，就会有不一样的效果。综上所述，不是终端业务员不会做动销活动，而是看不出动销的真谛，很多人只是当作“活动”而已，所以想法很多，总是想找一些捷径做活动，总是想少干活多产出，做这样的活动还不如不做，以免影响跟客户的客情关系。业务员应该好好深思如何在基层诊所做动销活动，其实做药的套路没变，只是做药的心变了。终端业务员刚入行就学会了做动销活动，只是没有坚持去做而已，走了所谓的捷径，活动虽然做了，但是没有销量，基层医生也不会领情。
【延伸阅读1】如何和终端建立良好的关系
有一个故事讲得特别好，有一个使者考察地狱和天堂。他到地狱的时候发现，被罚到这里的人，一个个饿得面黄肌瘦，都像饿死鬼一样，每天非常痛苦。地狱里不给他们吃吗？不，有吃的，问题是他们手里的勺子太难用了。每个人手里都拿着一把一米长的勺子，尽管勺子里装满了食物，但怎么也放不到自己的嘴里。所以，地狱里的人越想吃到东西，内心就越受煎熬，所以形容枯槁，面黄肌瘦。 这个使者又来到天堂。他看到天堂里每一个人都红光满面，精神焕发。他觉得天堂的日子这么好啊。但是他看到一个现象，大吃一惊。天堂里的人吃的食物跟地狱没什么区别，每个人手里拿的也是一把一米长的勺子。为什么天堂里的人能够那么和美欢畅呢？有一个奥秘，天堂里的人用长把勺子互相喂别人食物，而地狱里的人是用长把勺子往自己的嘴里喂，不会合作，所以永远挨饿。 大家在社会背景下压力都非常大，非常浮躁。有一次我见一个经销商朋友，他看上去比较憔悴，我说：“你怎么了？”他说：“我现在压力特别大，生意越做压力越大，现在我都失眠了，睡不着觉，天天操心。”我说：“你这样想，你刚开始做经销商的时候，只是一个小摊，现在做了一二十年生意了，你缺吃吗？不缺。你缺穿吗？什么都不缺，为什么你还天天这么忧虑？就是什么都放不开。”他跟：“我说，你看看，我那儿新盖的漂亮房子，一个月我就在那睡两天。平时都是我们家保姆带着小孩在那儿住。我们天天组织下线客户员工出去旅游，我一次也没有去过。”我说：“为什么你不去呢？”他说：“他们闲的时候是我最忙的时候，他们忙的时候我也闲不住。我天天想，有时候真的不想干了。”我说：“你能不能把你的心态调整下，在现在社会要学会合作，学会心态平衡很重要。我们要有平和之心，要有包容之心，不要去嫉妒，不要轻易生气。” 做生意赚钱天经地义，但没有开放的心态，就会让天堂变成地狱有两户对门邻居，因为琐事出现过摩擦，彼此也不说话，关系不太好，比如晚搬进去的住户在装修，影响先入住的这家人睡觉，两人就成仇人了。加上后入住的人家装修比较豪华，引得他嫉妒了。其中一户的人家碰到了上帝，上帝就跟他说：“我满足你一个愿望，你要什么就给你什么，但是有一个条件是，你要一样，你对面的邻居会是两样。”上帝走后，他就挖空心思想：我要一栋楼，对面的邻居是两栋；我要一辆车，他家会是两辆俩；我要一千万元，他家会是两千万元。他越想越生气，三天没有睡着觉。最后上帝过来见他说：“你想好了吗？你要点什么？”他说：“你抠掉我一只眼吧。”为什么？他邻居被抠掉了两只眼。 终于碰上好事了，结果变成了一件悲惨的事。
（四）总结
简单流程的内容如下：1.做准备熟悉标准（如VDA6.3、FIEVversion2003等）、产品图纸、规范、客户标准/协议/合同等要求，以及制程工艺与产品特性。2.现场审核一般直接从来料控制/供应商管理/库存管理开始，再到生产流程，简单方法就是拿一份控制计划，一步一步查下去。对于每个工序都要考察的问题点，像设备维护，没必要查所有的设备，只要查关键工序的设备校验/维护/能力研究。其他像人员、方法和材料（man,method,material）等关键工序一定要细查，如果时间不允许，非关键工序不要面面俱到。直接问操作者，发现不合格，应向责任者指出并确认。记住一定要很专业、有根据地提问题。3.总结会总结会就是做陈述，一定要交代清楚，让相关责任者接受你的发现，并就相关措施可以进一步讨论并确定完成时间。4.措施跟踪并关闭
附录2：长青公司管理人员第一次考试题参考答案
姓名：所属单位或部门：岗位名称：得分：一、填空题（每空2分，共25道填空题，计50分）答题说明：选择每题后面最恰当的内容的字母代号填写。1.流程是做事的先后（C）。A.活动B.内容C.秩序2.流程管理就是对（A）先后和责任（D）的准确界定。A.工作B.内容C.做事D.岗位E.任务3.流程（B）竞争力。A.提高B.影响C.决定4.流程图制作方法要求，第一确定（B），第二确定（A），第三确定（C）。A.授权岗位B.流程名称C.确定其他岗位5.流程图必须从（C）开始，到（D）结束。A.准备B.结束C.目标D.达成目的E.主持F.归档6.张国祥老师企业流程四级分类法：一级流程（A）；二级流程（B）；三级流程（C）；四级流程（D）。A.企业组织架构B.岗位设置C.事务工作D.具体活动7.流程管理要取得成功，必须（A）重视、（C）参与。A.老板B.主管C.全员8.四级流程图的设计要诀是（A）分先后，（C）定岗位。A.工作B.领导C.责任D.个人9.流程优化的最高境界是（B）。A.员工满意B.缺一不可C.行业最佳10.甘特图就是（C）。A.计划B.进度C.计划进度表11.董事长的首要任务是（A）；总经理的首要任务是（B），中层主管的首要任务是（C）。A.让企业活下去B.完成企业经营目标C.达成目标12.企业例外处理应该遵循三个原则，对（A）有利，对（C）有利，对（D）无害。A.客户B.领导C.企业D.自己二、判断题（每题3分，正确的写“是”，错误的写“否”，10道题共计30分）1.经手岗位少、占用时间少、能够创造价值的流程是低效流程（否）。2.四级流程图中的授权岗位一般是企业中的各系统负责人（是）。3.流程是战略落地的管道（是）。4.流程优化中的“成本导向法”就是要求管理成本最小化（是）。5.流程优化中的“价值贡献法”是指在投入增加的前提下同比回报最大化（是）。6.流程优化八步法则中的“审批”是企业负责人签字审批（否）。7.企业思维就是要求企业的每一位成员从企业的角度思考问题、解决问题（是）。8.流程设计必须突破传统束缚、突破部门束缚（是）。9.撰写岗位工作者标准时的职责界定只能用动词+名词来表述（是）。10.在战术决策时一线员工也有决策权（是）。三、问答题（每题10分，共计20分）1.企业管理体系建设对企业的作用、对个人的好处都有哪些？对企业的作用至少三条，对个人的好处至少两条2.流程对工作效率有什么影响？好坏影响都要写。好影响是因为流程简洁，坏影响是因为流程烦冗附录3：长青公司管理人员第五次考试题姓名：所属单位或部门：岗位名称：得分：一、填空题（每空2分，共20空，计40分，填写字母代号即可）1.企业文化是企业的（）和（）。A.价值主张B.员工态度C.行为习惯D.制度标准2.如果流程是企业的神经网络，员工是企业的细胞，那么企业文化就是企业成长的（）。A.骨骼B.基因C.大脑中枢3.绩效考核九字法是（）、（）、（）。A.定计划B.下指标C.盯标准D.恒考核E.定奖惩。4.企业文化建设的形式主义体现在以下三个方面：（）、（）、（）。A.印在纸上B.说在嘴上C.挂在墙上D.落实在行动上5.判断绩效管理方案成功的三个提高是（）、（）、（）。A.提高大多数员工积极性B.提高大多数员工收入C.提高企业利润D.提高老板满意度E.提高企业知名度6.企业思维是指遇到新情况、新问题，（）必须站在（）角度思考解决办法。A.企业员工B.主管C.老板D.企业7.董事长在上午年度总结讲话中提出的5个转变包括的转变经营观念、转变思维习惯、（）、（）、（）。A.转变做事方式B.转变处事态度C.转变管理方法D.转变工作作风8.董事长在年度总结讲话中提出的6个落实包括：狠抓培训落实、狠抓（）、狠抓计划落实、狠抓（）、狠抓（）、狠抓成果落实。A.责任落实B.奖惩落实C.执行落实D.考核落实E.作风落实二、判断题（每题3分，正确的写“是”，错误的写“否”，10题共计30分）1.不饱和岗位员工绩效考核得分不能超过基准分（）。2.长青集团所有岗位工作标准中的任职条件都有“认同企业文化”（）。3.竞聘上岗是从“要我干”到“我要干”的良好开端（）。4.企业文化是企业管理思想、管理制度、管理方式等的积累和沉淀（）。5.传统思维和习惯做法是企业变革的最大障碍（）。6.企业是员工创造价值的平台，员工在企业生存的唯一理由就是创造价值（）。7.在新的薪酬政策中，员工收入增长与企业效益增长同步（）。8.在长青集团干部职工队伍中，只有工作关系，没有亲戚关系、朋友关系，执行制度流程必须一视同仁（）。9.全面建立权责体系，充分激发企业活力，决策分类是基础（）。10.管理人员强烈的事业心和高度的责任感是管理体系实施的保证（）。三、问答题（每题10分，共30分）1.实施规范化管理，我们过去有哪些做法或观念必须改变（至少说出五条）？2.实行全员竞聘上岗对企业文化建设的意义有哪些（至少说出五条）？3.请你写出我们长青集团应该倡导的五个价值观（每条用一两句话概括）。附录4：长青公司管理人员第五次考试题参考答案姓名：所属单位或部门：岗位名称：得分：一、填空题（每空2分，共20空，计40分，填写字母代号即可）1.企业文化是企业的（A）和（C）。A.价值主张B.员工态度C.行为习惯D.制度标准2.如果流程是企业的神经网络，员工是企业的细胞，那么企业文化就是企业生成的（B）。A.骨骼B.基因C.大脑中枢3.绩效考核九字法是（A）、（C）、（D）。A.定计划B.下指标C.盯标准D.恒考核E.定奖惩4.企业文化建设的形式主义体现在以下三个方面：（A）、（B）、（D）。A.印在纸上B.说在嘴上C.落实在行动上D.挂在墙上5.判断绩效管理方案成功的三个提高是（A）、（B）、（C）。A.提高大多数员工积极性B.提高大多数员工收入C.提高企业利润D.提高老板满意度E.提高企业知名度6.企业思维是指遇到新情况、新问题，（A）必须站在（D）角度思考解决办法。A.企业员工B.主管C.老板D.企业7.董事长在上午年度总结讲话中提出的5个转变包括的转变经营观念、转变思维习惯、（A）、（C）、（D）。A.转变做事方式B.转变处事态度C.转变管理方法D.转变工作作风8.董事长在年度总结讲话中提出的6个落实包括：狠抓培训落实、狠抓（A）、狠抓计划落实、狠抓（C）、狠抓（D）、狠抓成果落实。A.责任落实B.奖惩落实C.执行落实D.考核落实E.作风落实二、判断题（每题3分，正确的写“是”，错误的写“否”，10题共计30分）1.不饱和岗位员工绩效考核得分不能超过基准分（是）。2.长青集团所有岗位工作标准中的任职条件都有“认同企业文化”（是）。3.竞聘上岗是从“要我干”到“我要干”的良好开端（是）。4.企业文化是企业管理思想、管理制度、管理方式等的积累和沉淀（是）。5.传统思维和习惯做法是企业变革的最大障碍（是）。6.企业是员工创造价值的平台，员工在企业生存的唯一理由就是创造价值（是）。7.在新的薪酬政策中，员工收入增长与企业效益增长同步（否）。8.在长青集团干部职工队伍中，只有工作关系，没有亲戚关系、朋友关系，执行制度流程必须一视同仁（是）。9.全面建立权责体系，充分激发企业活力，决策分类是基础（是）。10.管理人员强烈的事业心和高度的责任感是管理体系实施的保证（是）。三、问答题（每题10分，共30分）1.实施规范化管理，我们过去有哪些做法或观念必须改变（至少说出五条）（答案略）。2.实行全员竞聘上岗对企业文化建设的意义有哪些（至少说出五条）（答案略）3.请你写出我们长青集团应该倡导的五个价值观（每个用一二句话概括）（答案略）。
一、需求的分类
需求可以通过许多不同的方式进行分类，主要分类如下：（一）客户需求客户需求是企业或组织的业务需求及产品使用者的用户需求的统称。（二）业务需求业务需求描述了利益相关者的目标，通常在B2B企业中比较多，反映的是企业或组织的利益诉求，如公司或产品线的销售目标、利润目标、市场份额目标等。也可能是某职能部门的部门建设或能力提升诉求，与该组织的使命和业务目标相关。例如，对于领导层而言是指公司及其业务部门取得成功所必需的目标，可以将这些视为企业需要做的事情，以满足内部和外部客户的需求。业务目标：今年拓展国际市场。需求：​ 确定目标：国际市场；​ 发展多元文化的买家角色；​ 创建网站本地化策略；​ 将应用程序转换为多种语言。公司级目标及业务需求将影响产品级别设定的目标和计划，产品目标主要针对特定产品及其用户，但也需要与一个或多个业务目标保持一致。（三）用户需求用户需求是指产品使用者在使用产品完成任务时的诉求，这些需求定义了用户需要什么，或者他们将如何与给定的产品或功能进行交互。如消费者使用产品时，要求产品具有的功能、质量、性能等。用户需求通常会描述客户的痛点或挑战，他们想要完成的行动，以及产品应该如何为他们服务。例如，游戏玩家对手机在功能和性能上的诉求。了解用户需求是为了更好地帮助用户完成任务。继续上面拓展国际市场的示例，业务需求需将应用程序翻译成多种语言。在定义用户需求时，你需要深入了解用户体验的详细信息：​ 用户如何选择首选语言？​ 账户管理员可以为不同的用户登录设置默认语言吗？​ 该应用程序是否为用户提供了翻译不同语言文本的方法？用户需求可以在产品级别和功能级别定义，从用户的角度来看，你可以将用户需求视为功能的“Why”和“What”，也就是说：​ 为什么要做这个功能？​ 这个功能是什么？然后，你可以与工程团队共享这些信息，以便他们能够专注构建每个功能的“How”，即如何实现这个功能？（四）市场需求市场需求是针对具体细分市场而言，综合考虑业务需求、用户需求、竞争及相关环境需求，通过市场分析形成的对市场机会的描述，属于共性需求。例如，华为推出的“荣耀”系列手机，就是为了满足追求极致性价比的互联网用户或青年群体的需求，这是一个细分市场客户群的需求。（五）产品包需求（系统需求）产品包需求是对最终交付给内外部客户产品的正式且完整的黑盒描述，是产品开发、产品验证、产品销售和产品交付的依据。需求是产品的约束条件，概述了技术可以做什么（功能要求），以及它如何执行这些功能（非功能要求）。非功能性需求通常侧重安全性、性能和可靠性问题。工程开发团队通常拥有系统需求，继续上面的例子：如果将应用程序翻译成多种语言，工程师可能必须选择第三方软件来为翻译提供支持，他们也必须确定推送更新的频率或系统应如何处理翻译错误。
  
    
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