热门：快消品零售营销老板
3.为什么高新技术企业难长久
最近以来，不少高新技术企业老板跟我抱怨，经营企业实在太累了，不知何时才是尽头。累的原因也简单，主要源于三个方面：一是产品售价降价快；二是生产装备更新快；三是资本大佬要求高且急。更可怕的是，残酷竞争的结果往往是“胜者为王，败者为寇”，后者全面颠覆前者。就拿手机制造业来说，前有最结实的诺基亚被颠覆，后有时尚的摩托罗拉被消灭，现有苹果在三星的挑战面前摇摇欲坠。如果有朝一日，三星彻底颠覆了苹果之后，谁又会是三星的克星呢？人们可以大胆想象，可能是华为、联想或其他。这类颠覆和被颠覆的故事在其他高新技术行业里也不断地上演着，如电脑制造业、LED产业、光伏产业等大都如此。人们不禁要问，为什么高新技术企业难以做到基业长青呢？要回答这个问题，首先需要理解两个关键词。一个是核心技术，即难以复制甚至无法复制的技术元素。一般有两大类，一类是嵌入到产品里的技术或部件，比如电脑、手机产业中的芯片；另一类是制造产品过程中所用的工艺技术或装备，比如光伏产业里的多晶硅生产技术、液晶面板生产装备等。另一个是笔者的造词“管理密集”，即产品的设计开发和生产加工过程管理难度较大，大到可以通过做好管理就能筑起竞争壁垒的程度，如汽车制造、复印机制造等。我们可以发现绝大多数被称为“高新技术企业”的企业并没有属于自己的核心技术，且管理难度不大，只要花钱购买关键元器件和关键生产装备，就可以比较简单地加工或装配出所谓的高新技术产品。其结果是，在资金充沛的国内市场，加上政府和资本市场（股市）的推波助澜，这类产业往往发展迅速，而且无一例外地出现产能严重过剩和价格恶性竞争的局面，造成社会资源的极大浪费。鉴于此，笔者认为有必要澄清一个事实，即这类企业并不是真正意义上的高新技术企业，而是伪高新技术企业。为什么资本大佬喜欢投资伪高新技术企业，因为它很容易上市套现，获得超高的投资回报。那么政府为什么也对扶持伪高新技术企业乐此不疲呢？我猜想是他们确实不懂什么才是真正的高新技术企业，以为生产高新技术产品的企业就是高新技术企业。当然，也有人提醒我，这也许是各地方政府和资本大佬的股市合谋。最后买单的，也许会是股民中的散户，悲哉！结论，伪高新技术企业通常很难基业长青。企业要想走上基业长青的道路，就必须在以下三个方面有所作为：第一，研发属于自己的核心技术（如英特尔等），这是一项长期而艰巨的工作，需要企业家具有高度使命感，并为此积极付出；第二，快速提升精细化管理水平，以管理筑起超越对手的竞争壁垒（如丰田等）；第三，积极整合行业资源和市场资源，把伪高新技术做成传统产业，在市场占有率方面获取独占地位（如联想等）。最后，笔者还要特别指出的是，传统产业不一定就是落后产业，许许多多的传统产业（高能耗、高污染的产业除外）过去是、现在是、将来还应该是中国经济的脊梁，千万不能妄自菲薄。所以，政府更不能不加深思地腾笼换鸟，赶走传统产业，引进或发展伪高新技术产业。
案例2：遭遇品牌盲视的某菜籽油品牌
笔者曾经在某个城市做过菜籽油的入户深访工作。第一个消费者，她说：“原先只吃葵王牌的菜籽油，后来超市不卖这个品牌产品了，她只好吃金龙鱼的菜籽油。没有选择，超市里又没有其他牌子的菜籽油，只有金龙鱼一个品牌。”第二个消费者，她吃的是金龙鱼的一级菜籽油。我问她：“为什么不买其他牌子的菜籽油？”她说：“超市里除了金龙鱼外只有超市自有品牌的菜籽油。那种超市自有品牌的食用油，虽然价格便宜，但一定做得不好，我肯定不会买的。”我又问她：“你还知道其他品牌的菜籽油吗？”“不知道，超市里没有其他牌子的菜籽油。”她回答。很巧，这两个消费者说的是同一个超市。可是，她们两人的说法为什么有这么大的区别呢？我专程去那家超市看了一下，发现超市其实有三个牌子的菜籽油：金龙鱼的三级和一级菜籽油、R品牌的三级和一级菜籽油、超市自有品牌的一级菜籽油。也就是说，她们都没看见R品牌的菜籽油，都只看见自己熟知品牌的菜籽油。事实上，R品牌的菜籽油一直在这个超市长期售卖，而且一般都有两三种的菜籽油产品。不过，货架位置较差，被摆在货架底层，虽然有好几个菜籽油产品，却没有集中陈列，很不显眼。而且，从来没有堆头陈列或者促销活动。 这种“品牌盲视”的现象其实在每个人身上都会发生。按照定位理论，每个消费者的记忆都是有限的，对每类产品他们顶多只能记住一两个牌子。所以说，不要以为产品铺进超市就万事大吉了，要想产品在琳琅满目的货架上引人注目，终端形象、特殊陈列、促销活动必不可少。否则，进了超市进不了消费者的心智，这样的品牌迟早会因为消费者的漠视而消亡。
第十二章 工业品营销绩效管理
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对达成的业绩进行评价和对目标进行改进？在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做成了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的。但企业在营销绩效管理的实际操作中，往往会犯以下错误：（1）绩效管理简单化——费用包干打天下！（2）绩效管理不系统——除了财务指标还是财务指标！（3）绩效管理太随意——朝令夕改。（4）绩效管理不统一——体系内的考核问题不统一。绩效管理的第一目标就是不断提升公司营销部门员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环。如图12-1所示。从公司层面来讲，这个循环能够引导营销部门员工实现公司绩效目标，从而提升公司绩效水平；从个人层面来讲，员工和主管共同参与，通过这个循环实现技能的不断提高和绩效的不断提升。图12-1绩效管理循环模型图绩效管理需要管理者与员工之间持续的、有效的沟通和反馈。如图12-2所示。图12-2绩效管理过程沟通与反馈对于管理者与员工都具有非常重要的作用。对于管理者来说：（1）沟通可以帮助下属提升能力。（2）沟通有助于自身了解被考核员工的工作情况，掌握他们的工作进展信息，并有针对性地为其提供相应的辅导及资源。（3）沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。（4）沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工来说：（1）沟通有助于员工发现自身上一阶段工作中的不足，并依此确立下一阶段的绩效改进点。（2）以有效沟通为基础的绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。（3）沟通可以让员工得到及时、客观和准确的绩效反馈，这是以员工绩效改进工作的起点。绩效管理不仅强调结果，更强调过程。绩效管理的过程，其实是一个在管理者与员工之间持续不断地进行着的管理循环过程，可称为PDCA循环，如图12-3所示。图12-3绩效管理的PDCA循环（1）明确绩效考核目标这一过程是指考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认当期（月、季、年）的工作计划与目标（每个目标或标准都应坚持SMART原则）。（2）设立监控点、信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管。（3）进行评价、确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。
第二十六计：指桑骂槐
【原典】大凌小者，警以诱之。刚中而应，行险而顺。【释义】强者制服弱者，要用警告的办法来诱导他。主帅强刚居中间正位，便会有部属应和，行事艰险而不会有祸患。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中主要是和客户一起抱怨竞争对手的不足来抢的合作的机会，或者在OTC销售管理工作中，我们提倡“恩威并重，刚柔相济”。对于团队规矩的破坏者或者说负能量的传播者，必须予以处罚，影响那些有负能量的人，达到“杀鸡儆猴”的作用。当我们在领导面前开始抱怨产品不好销售的时候，我们有可能就成了领导管理中的“桑”，我们就有被弃用的危险啦！所以，团队中，你最好闭好你爱抱怨的嘴巴！
四、培训需求的来源
在进一步深入探讨培训需求的来源之前，有必要先了解企业组织中的两种学习模型。第一种是单环学习是指通过一般的学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。从本质上讲，单环学习可以维持组织的正常行为，但不能取得改进效果。第二种是双环学习是指进一步追问组织行为的前提是否恰当，通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，谋求从行为的前提变量(即行为的前提假设)上取得根本性改善。双环学习是不同层次的问题解决逻辑。对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念规范提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的问题解决办法，并获得巨大的飞跃。如果说，单环学习强调的是对现状的“认知”，那么双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身出发的反思。之所以有这样两种学习模型，主要是因为职业培训的内容来源于三个方面的驱动：战略驱动、业务驱动和员工能力驱动。基于战略驱动的培训，是因为企业战略转移对组织能力提出了新要求，需要对员工进行新的培训以满足新的战略要求；基于业务驱动的培训，是企业在业务开展过程中遇到了问题或阻力，需要通过培训来促进相关问题的解决，消除业务开展的阻力；而基于员工能力驱动的培训，即员工能力满足不了岗位的要求，通过培训使员工能够胜任其岗位。在企业组织的培训实践中，上述三种需求都有，只是因发展阶段不同而比重不同而已。在以上三类培训需求中，最常见又最容易解决的是基于员工能力驱动的培训。这类培训有一个基本的假设，就是组织的战略、策略、制度、流程、文化和价值观都是完美的，只是员工的能力达不到岗位的要求，只需通过培训使员工能力达到岗位要求就可以了。这类培训中学员学习的内容也是组织多年积累的确定性的知识和技能，多属于组织多年积累下来的基础性的知识，培训内容完全可以像院校的教科书一样固定下来。因为组织的根基不动，只有一个学习环路，阿基里斯称其为单环学习。比如公司的新员工训练营、员工晋级及职业技能认定类的培训，都属于此类。而来自于战略驱动和业务驱动的培训，则完全不同于员工能力驱动的培训。比如，企业战略转移往往需要管理层先换脑筋，随之会引发战略策略、制度流程、文化价值观等一系列的变化。业务过程遇到问题，既有可能是操作层面的问题，也有可能是业务策略层面的问题。这两类培训都有可能涉及组织“上层建筑”的变化，阿基里斯称其为双环学习。双环学习的内容通常是那些只有问题，没有答案的病构问题，学习过程中更需要集思广益、群策群力，汇集群众的智慧，寻找大家都认同的解决方案。双环学习是创新型学习和认知性学习，与单环学习相比更适用于动态环境中的企业组织、对组织的价值更大。与此同时，作为培训师，除了要深入关切上述来自企业组织内部的培训需求来源之外，值得特别注意的还有互联网，尤其是移动互联网的迅猛发展，因为其已深入影响了原有社会生活生态的底层架构。虽然作者并没有能力对这种影响的深度和广度做出更加详尽的分析和预测，但是至少可以预见的是，即便传统意义上的企业组织形式会在相当长的时期内继续存续下去，也同样会有更多以“连接”为特征的，内部纵向松散而外部横向紧密合作的各种组织形式出现。这必然为具体的每一个职业人提供了更多的机会和可能，由此触发的学习需求也将是未来影响培训，尤其是培训内容的重要因素。为此，培训需求的来源概括起来可以分为以下两个层面：一是基于过去和当下的。包括：员工的抱怨、客户的抱怨、工作质量与效率低下、经常性的失误、超出现有技能的项目、员工的大量换血、员工矛盾和利益冲突、新设备/操作系统。二是基于当下和未来的。包括：当下及未来的社会（比如政治的、经济的、行业的等）环境、企业发展愿景与战略、企业经营思路及其策略、企业运营管理流程、岗位素质与技能要求、员工职业生涯发展等。
二、AI 短视频对工作、生活和兴趣的帮助 时间17:16
（一）对经营管理的帮助在经营管理中，遇到任何问题都可以借助AI工具解决。大家可以把十大AI工具（如DeepSeek、kimi、文心一言、豆包等）收藏在浏览器收藏栏，遇到人员招聘、经营难题等，用这些工具提问，能得到基于全球大数据的全面、深刻、及时的答案，比身边任何人的建议都更客观，且不带感情色彩。提示词越尖锐，得到的答案越精准。（二）能胜任的19种工作身份借助AI短视频，能涉足多个行业领域，节省大量时间和人力成本：AI绘画师：2023年之前买一张图片小则一两百，多则几千，现在用文生图、图生图功能，一年能省几百、几千甚至几万、几十万。AI摄影师：养一个专业摄影师每月成本至少五千到一万，还需要灯光、时间和空间，现在对着一张照片，几秒钟到十几分钟就能生成需要的效果。AI插画师：普通人不用懂专业知识，只要给出指令，AI工具几秒钟到十几分钟就能生成插画，无需像传统路径那样学三四年专业再实战一两年。AI动画师：企业做动画、宣传片，原来专业动画师按帧算钱，现在一个员工一两天就能做出卡通形象的宣传片，还能做连续剧，省钱几千、几万甚至几十万。AI包装师：能轻松做出各种商品、书、盒子等的包装，无论材质是纸质、金属等。AI设计师：可设计所有海报、广告、招贴，满足企业相关需求。AI艺术设计：输入大师的名称和风格，能生成国画等大师级水准的作品，对艺术行业相关从业者很有帮助。AI修图师：不用学PS等修图软件，告诉AI想修成什么样，包括局部修改，都能轻松做到。AI视频师：剪映的“图文成片”等功能，能一键生成视频，帮助企业家、自媒体人、想做生活短片的人。AI运镜师：今年刚火起来，运镜需要专业人士和时间，而我研发的100种AI运镜，普通摄影师、航拍摄影师都做不出这样的效果，还能省去稳定器、相机、无人机等设备的钱。还有AI调色师、AI广告师等其他身份，都能在各自领域发挥作用。1.    对不同人群的帮助时间33:221.企业经营管理：经营中遇到任何问题，别自己瞎琢磨，问AI！我把DeepSeek、kimi、文心一言、豆包这些AI工具存在浏览器收藏夹里，遇到人员招聘难、成本控制不住，甚至“员工流失率高”这种问题，直接问它们。AI基于全球大数据回答，比身边人给的建议全面多了。比如我早上想到“怎么提高团队执行力”，AI给的10条方案，比请管理咨询公司省钱多了。就拿人员招聘来说，你告诉AI“我要招一个销售，要求有3年经验，能出差，帮我写个招聘文案”，它马上就能出几个版本，还能帮你筛选简历，把符合条件的挑出来，HR能省一半时间。2.上班族：拥有十个免费的AI隐形助理，能解决老板提出的各种问题，甚至给出超出老板认知的答案。老板突然让你写方案、做PPT？别慌，用AI一键生成初稿，你再改改就行。剪映的“图文成片”功能特别好用，把文字复制进去，自动配画面、加音乐，做汇报视频特别快。我有个学员是行政，原来做年会视频要熬夜剪素材，现在用AI，半小时就搞定，还带特效，老板都夸她“专业”。行政办公里的表格、数据分析，AI也能帮你做。比如你把销售数据发给豆包，说“帮我做个季度销量对比图，突出增长趋势”，它直接生成Excel图表，比自己慢慢画快多了。3.新媒体、自媒体人：原来写一篇推文可能需要一两天，现在十几分钟到二十分钟就能完成，AI文案写作、策划、自媒体运营又快又好。4.宝爸宝妈：可以学习制作儿童插画，把儿童成语、古诗变成动画赚钱。比如用织梦工具，短短几分钟就能把一首古诗变成动画，还能把《唐诗300首》《西游记》等变成动画或3D立体书，提供给儿童相关企业。很多宝妈学了AI短视频后，把唐诗300首做成动画——输入“静夜思，画面要有月光、床前、思乡的人”，AI几分钟就生成动画，配上朗诵，发到网上能吸引家长关注，还能卖给早教机构。有个宝妈用这招，三个月赚了两万多，既能陪孩子，又能赚钱。还有宝妈把儿童成语、谚语做成动画，比如“守株待兔”，用即梦AI生成农夫等兔子的场景，孩子看了记得牢，家长也愿意买。我见过一个宝妈，用AI把女儿的涂鸦变成动画，在小红书火了，还接了儿童用品的广告。5.退休叔叔阿姨：很多退休人士学习热情高，学完AI短视频后可以做与自己相关的事情，比如给企业做电子书等。我开的AI短视频课里，60%的学员是退休叔叔阿姨。他们学完后，把老照片做成“年轻时的动画”，给孙子孙女讲自己的故事；用AI把广场舞视频加特效，发到视频号，点赞比年轻人还多。有位阿姨用AI换脸，把自己变成“古装美女”，家人都说“比年轻时还好看”。还有叔叔喜欢摄影，但腿脚不方便跑名山大川，用AI输入“黄山日出，云海环绕”，一分钟就生成一张照片，比自己拍的还漂亮，发到朋友圈，朋友都问“什么时候去的黄山”。
一、退换货管理
包括退货，换货，破损，滞销产品的处理。随着“两票制”的政策在全国范围内的落地，对于许多药企而言，改变了以往的销售管理模式，尤其对于做招商的药企而言，以往都是药企不处理退换货，也就是所有从药企发出去的药品，药企都是不接受任何形式的退货，除非有质量原因引起的退货药企才给处理。对于药企的销售人员，不论是招商人员，还是专业的商务人员，在面临经销商提出的退换货要求的时候手足无措，因为许多药企没有明确如何处理类似事情。那么，在“两票制”以后，药企以往的这种处理退换货的方式就需要做相应的调整。不妨给出一些建议：第一，为了加快退换货的处理速度，药企可以要求经销商在规定时间内的退货和换货同意处理，比如因物流原因造成的破损应当由物流公司承担，医院或者其他市场原因造成的退货，规定在三个月内允许调换，由药厂承担责任。第二，超过规定时间的退货，则相应的销售人员应当按照不同的比例承担一定的处罚，比如目标医院的退货，则应当由医药代表承担相应的责任，药店的责任则应当由KA的销售代表承担，根据不同的客户类型区分相对应的责任人。本人觉得对于销售人员的责任应当不超过货值的20%为宜，少了药企承担的责任太大，销售人员不会引起重视，多了则影响销售人员的收入和工作积极性，本来不是销售人员主观的责任，主要是市场中其他原因导致的，通过承担一定的处罚责任可以让销售人员督促各销售环节加快退换货的处理速度。第三，对于近效期半年内的产品，药厂可以拒绝承担退换货的责任，由医药公司自己承担，一般经销商在物流出库时候都是先进先出原则，但是也不排除管理不善的情况，通过该情况可以督促经销商和销售人员定期关注库存情况，及时处理，责任明确，权力清楚。这里提到的退货，换货，包括破损，因为对于针剂而言，容易在物流运输过程中造成破损，对于胶囊和片剂类的药品则容易出现挤压，由于GSP管理的需要，挤压的药品不允许销售，再者患者也不愿意接受，所以造成退货的原因大多数是破损和挤压。对于换货而言，不同公司应当有相应的制度，有的公司是对于退货的药品进行原产品换货，有的公司是在财务对账中直接核减账务，其本质没有太大差异，仅仅是处理方式的不同而已。针对退货和换货，药企需要制定相应的管理制度，随着该类事件发生的频率增加，给转型期的销售人员，尤其是商务人员给予了很大的困惑。既然是商务人员所发的货，应当承担相应的责任，但是不能和以前一样全部由商务人员承担，企业应当主动的考虑到市场需要和商务人员的困难。前面提到的铺货，在广覆盖的过程中，如果出现了退货怎么处理？也就是出现了滞销怎么办？由于处方药的特殊性，药品的需求是由患者和医生决定的，因此存在着某个产品铺货铺下去以后没有产生销售的情况。那么，在铺货之前，就需要和相关的经销商或者连锁药店签好协议，明确滞销的处理，一般情况下，建议三个月不动销的处方药由连锁内部进行优先调换到动销情况好的门店，如果真出现了滞销需要退货的情况，药厂则要接受该情况。在销售人员具体的工作过程中，及时督促相关客户尽早处理，及时调换到销售情况良好的终端，避免出现不必要的误会，甚至产品临近效期才处理的情况。
第二节股权布局失衡的“2壮士”
案例：雷士照明的股权“剧”雷士照明创建于1998年，创始人是三位同学：吴长江、胡永宏、杜刚，2010年在香港联交所上市。雷士照明的股东之争，称得上是史上最经典的一幕剧。第一次大战，创始人之间相互罢免。胡永宏、杜刚联合罢免吴长江，因为供应商和中高层的一致反对而失败。最终吴长江反扑，轰走了胡永宏、杜刚，代价是付出了1.6亿元买断股份，并导致公司资金链接近断裂。如表3-4所示。表3-4雷士照明股东间的第一次大战不断融资导致投资人控制董事会，为再次被罢免埋下伏笔，如表3-5所示。表3-5不断融资导致失去控制权吴长江转让股份，德赛润达入局成为第一大股东，持股27.1%；吴长江第二次、第三次被罢免，最终悲惨入狱，被判14年。如表3-6所示。表3-6德赛润达入局成为第一大股东以下是雷士照明在香港联交所的几份公告，让读者更能真切地体验到这个“剧”。公告中加黑字体和下划线为笔者标注。1.2014年4月28日雷士照明公告：股东间拟议股权转让（德赛润达成为第一大股东，王东雷入局）雷士照明控股有限公司股东间拟议股权转让于本公告日，本公司董事会（「董事会」）获悉，于二零一四年四月二十日，本集团的创始人及本公司的执行董事吴长江先生（「吴先生」）及其全资附属公司NVCInc.，与德豪润达国际（香港）有限公司（「德豪润达香港」）签订了股份转让协议。德豪润达香港为广东德豪润达电气股份有限公司（「德豪润达」）的全资子公司。德豪润达为一家于中国成立并在深圳证券交易所上市的公司（股份代码为002005），其亦为本公司的主要股东（定义见上市规则）。根据股份转让协议，NVCInc.将把其持有的本公司214,508,000股股份转让给德豪润达香港，约占本公司已发行股本的6.86%（「股份转让」）。该等股份转让仍需提交德豪润达股东大会批准。紧接股份转让完成后，吴先生将（直接并间接通过NVCInc.）持有本公司79,308,992股股份，约占本公司已发行股本的2.54%，而德豪润达香港将持有本公司847,809,000股股份，约占本公司已发行股本的27.10%，并继续为本公司的一名主要股东且为本公司单一最大股东。董事会将在收到股份转让完成的通知后适时地发布进一步公告。承董事会命雷士照明控股有限公司王冬雷董事长中国香港，二零一四年四月二十八日2.2014年8月8日雷士照明公告：（I）建议罢免执行董事，以及罢免首席执行官吴长江及高管；（II）任命执行董事；（III）成立紧急事务处理委员会（I）建议罢免执行董事，以及罢免首席执行官及高管（II）任命执行董事（III）成立紧急事务处理委员会（I）建议罢免执行董事，以及罢免首席执行官及高管本公司董事会（「董事会」）宣布其已通过决议罢免吴长江先生的本公司首席执行官的职务，同时任命王冬雷先生担任本公司临时首席执行官……最近进展：本公司最近获悉吴长江先生的若干不当行为，使人质疑其是否有能力作为适当及妥善人士继续履行其作为本公司执行董事的职责。特别是吴长江先生最近告知董事会的多数成员，其于二零一二年代表本公司的附属公司惠州雷士光电科技有限公司与山东雷士照明发展有限公司、重庆恩维西实业有限公司和中山圣地爱司照明有限责任公司（合称「三家公司」）各签署一份许可协议。吴先生称该等许可协议授予三家公司使用雷士品牌权利，为期20年（「所谓许可协议」）。……此外，董事会的多数成员亦获悉关于吴长勇先生、穆宇先生和王明华先生的不当行为。因此，董事会的多数成员认为由吴长江先生继续担任本公司的执行董事以及首席执行官及由吴长勇先生、穆宇先生和王明华先生继续担任本公司副总裁职务将有悖于本公司及其股东的最大利益。……（II）任命执行董事董事会欣然宣布委任现任非执行董事肖宇先生为本公司执行董事，委任熊杰先生为本公司执行董事。承董事会命雷士照明控股有限公司王冬雷董事长中国香港，二零一四年八月八日3.2014年8月12日雷士照明公告：建议罢免董事吴长江及临时股东大会通告建议罢免董事及临时股东大会通告（1）绪言本通函旨在向股东提供将于临时股东大会提呈之普通决议案之资料，以批准罢免吴长江先生的董事职务及其在本公司任何董事会下属委员会的职务。董事会函件（2）建议罢免董事章程细则第83(5)款规定，股东可于根据本章程细则召开及举行的任何股东大会上，在任何董事任期届满前随时以普通决议案将其罢免，即使与本章程细则或本公司与有关董事订立的任何协议有所抵触。如本公司在日期为2014年8月8日的公告中所述，本公司最近获悉吴长江先生的若干不当行为，使人质疑其是否有能力作为适当及妥善人士继续履行其作为本公司执行董事的职责。特别是吴长江先生最近告知董事会的多数成员，其于2012年代表本公司的附属公司惠州雷士光电科技有限公司与下述三家公司，即山东雷士照明发展有限公司、重庆恩维西实业有限公司及中山圣地爱司照明有限责任公司各签署一份许可协议。然而，董事会的多数成员之前不知悉该等授予三家公司使用雷士品牌权利（为期20年）的所谓许可协议的存在，董事会亦未批准、授权或追认任何该等所谓许可协议的签署。因此，董事会的多数成员认为由吴长江先生继续担任董事将有悖于本公司及股东的最佳利益，故根据章程细则的规定在临时股东大会上提呈普通决议案以罢免吴长江先生的董事职务及其在本公司任何董事会下属委员会的职务。本公司正采取行动澄清前文提及的不当行为的细节和其潜在影响。如果有进一步相关重要消息出现，本公司将另行公告。（3）临时股东大会及委任代表安排……（4）推荐建议……代表董事会董事长王冬雷谨启中国香港，2014年8月13日4.2014年8月27日雷士照明公告：委任替任董事。王东雷获得两三位董事的投票代理权，牢牢控制董事会委任替任董事本公告根据香港联合交易所有限公司证券上市规则（「上市规则」）第13.51条发出。雷士照明控股有限公司（「本公司」）董事会（「董事会」）宣布，王冬雷先生（「王先生」），本公司的一名非执行董事、董事长以及本公司临时首席执行官，分别被本公司的一名执行董事王冬明先生、本公司的一名非执行董事朱海先生，以及本公司的一名独立非执行董事李港卫先生（合称为「任命董事」）委任为其各自的替任董事，任期为二零一四年八月二十二日一天，以代表其出席于二零一四年八月二十二日举行的本公司董事会会议并于会上投票。该项委任已于二零一四年八月二十二日本公司董事会会议结束时届满。承董事会命雷士照明控股有限公司王冬雷董事长中国香港，二零一四年八月二十七日抛开吴长江犯罪不谈，雷士照明的股权剧，根本原因就是创始人失去控制权、股本不和。案例：当当网股权之争“夫妻斗”当当网的老板李国庆和太太俞渝，一位是北大高材生，一位是华尔街精英，我们来梳理一下两位的股权之争是如何从“厨房”斗到“大街”。1.当当网的前世今生①1999年设立，融资620万美元；1996年刘强东以24万元创办京东；1999年马云以50万元创办阿里巴巴。②2010年当当网上市，为“中国电商第一股”；2014年阿里巴巴、京东上市。③2014年年底，李国庆退出当当网，开辟新当当。④2016年9月，当当网私有化退市，两人股份平分秋色。⑤2017年两人各拿出40%股份给儿子，俞渝代持李国庆转让儿子的股份。⑥2019年2月，当当网发出内部“备忘录”，李国庆不再担任当当网任何职务，被迫离开一手创建的当当网，如图3-1所示。图3-1李国庆不再担任当当网任何职务⑦2019年2月，李国庆创办“早晚读书”。⑧2020年4月7日，李国庆以当当网股东会决议形式，自称为董事长兼总经理，如图3-2所示。图3-2李国庆以当当网股东会决议形式自称为董事长兼总经理2.当当网股权布局的演化（依据公开材料推演）图3-3当当网2010年上市股权结构图3-4当当网2016年9月私有化后股权结构图3-5李国庆和俞渝各拿40%给儿子后的股权结构图3-6儿子的股权由妈妈俞渝代持后的股权结构股权结构必然是动态变化的，如果不能从动态变化中洞察对企业的影响，大则影响企业的生死存亡，小则影响创始人的去留。
一、跨国并购的动因
企业进行跨国并购的动因是多种多样的，由外部的国际、国内宏观经济因素及内部的企业自身发展的因素两个方面。第一，国内经济转型升级，使得企业必须寻求跨并购的机会。近年来，我国经历了高速发展之后，进入了大“L”形的阶段，从宏观层面看，中国经济急需要转型升级，由劳动密集型向知识和技术驱动型转变；从微观来看，随着原材料和劳动力成本的不断上升，企业之间的竞争日益激烈，使得国内企业把目光转向海外广阔的市场空间。尤其是具有技术、品牌、国际渠道的海外公司将成国内企业跨国并购的重点。第二，“一带一路”战略助推了中国企业的跨国并购。随着我国“一带一路”战略的快速推进，为“一带一路”沿线国家带来发展机遇的同时，也为我国企业走出去铺就了通路。当前海外投资的重心正从欧美发达国家和地区向东欧、中亚、非洲等发展中国家和地区转移，高铁、电力、通信等成为投资和并购的重点。第三，欧美发达国家经济萎缩也为我国企业跨国并购创造了机遇。欧洲发达国家先进技术、优秀的人才、科学的管理方式等，对我国企业来说是非常有吸引力的。2008年全球金融危机爆发以来，世界经济复苏缓慢，使得欧美等发达国家和地区的许多优秀企业资金趋于紧张、增速趋缓，有些甚至开始出现亏损、面临倒闭，这恰恰有利我国企业以较低的成本并购发达国家的先进技术、研发能力、国际品牌、国际市场渠道等。第四，从我国企业自身来看，主要是对国际先进技术、高端人才、市场渠道、国际品牌等资源的获取，加快自身的转型升级。
（三）客户思维
以客户为中心，以实现客户价值为使命，从客户的需求出发考虑企业的战略决策、研发生产、服务销售等环节的一种思维方式。每个白酒销售人员都要站在客户的角度思考问题，帮助他们做需要做的事情，这样客户才能信任我们。以客户为中心的思维模式；比客户更加熟悉客户的业务知识；对白酒营销本质的认知，优秀的业务员首先是一个知者，其次才是智者；学习和掌握系统的销售方法论，而不仅仅是靠自己的经验摸索；掌握策略销售，学会用结构化的方法分析项目。客户思维模式中的雨伞效应：客户之所以把你高高举起，是因为你可以为他们遮风挡雨！想客户做得到、想不到的事；做客户做不到、想得到的事；想和做客户想不到又做不到的事。


13.​ 窜货怎么处理

情景再现：你去老客户那里做指导培训，走过一圈市场后，你发现客户的价格定的偏低，在和客户交流时，客户莫名其妙问你：公司对窜货怎么管理，有什么政策。情景分析：1、窜货，分主动和被动，主动是看到别人的市场红红火火，自己眼红；被动，则是被销售任务压迫，为拿到返利，铤而走险；2、不管哪种窜货，都是不对的，会造成市场的价格混乱，彼此之间相互报复；3、客户询问你窜货问题，很可能是试探。解决要点：1、对窜货者，一定要严厉打击，并公开处理，让他曝光；2、发现窜货的根苗，要及时提醒，防患于未然；3、给经销商普及做终端的重要性，掌控终端，不仅可以提升利润，还可以避免窜货。异议解答：1、老兄，看来你对合同都没有仔细看啊，我们对窜货方，年度内，首次发现，公开警告；第二次，按窜货金额，扣除奖励；第三次，按双倍扣除奖励，并解约。你不会是想窜货吧，如果真这样，别说我，就是我们的老大都帮不了你的；2、我们合作这么久了，你也知道，我们公司不压货，奖励标准大家也一样，而且，我们也建议大家采取我们的“五级定价”模式，获取合理的利润，只要正常操作，大家没有窜货的必要，毕竟无利可图嘛；如果非要窜货，我们就按约定的，警告、扣款、解约，你可别有这个心思；3、某总，你不会是看人家旁边王总的利润丰厚，就动歪心思吧？如果是这样，我建议你打住！否则，得不偿失。你这里的问题是，出货价定低了，虽然这样对销量提升有帮助，但也降低了你的利润，你看这样，我帮你出份调价函，你发到各个终端，争取把价格调起来，这样，对谁都好；4、某总，你的市场，你觉得会有人能窜货过来吗？不能，是吧。因为你做的都是终端，这些终端，你自己都是掘地三尺才找到的，别人窜货，连地头都找不到，怎么窜货过来。当然，我们也不要掉以轻心，一个是继续按照我们的“促销三连环”做市场，再一个是对客户用“三级营销”方式，我们一起搞定大客户，你的销量不就有保证了。应对雷区：1、我们对窜货是严格打击的，谁也不例外，包括你。给客户提醒，但不要恐吓；2、合同条款上写着呢，你自己看。别让经销商看了，还是讲个他听更快捷；3、窜货是偷偷干的，历来都是“民不报，官不纠”。你这是鼓励客户悄悄的来，打枪的不要。有突击队支持吗情景再现：你为经销商详细介绍了推广方案，说要找几个协销，配合经销商做市场，客户听了方案，觉得可行，问你：我看有的公司提供协销支持，还有的派市场突击队来给经销商开发终端，你们公司提供吗？情景分析：1、有的公司为坚定经销商的信心，会安排协销，或市场突击队为客户开发市场，费用由厂家提供；2、在销售上，一般是谁谈的客户，就和谁亲近，容易维护沟通，换了人，很多客户不认；3、经销商喜欢用协销，毕竟不用他支付费用。解决要点：1、经销商要学会做终端，不能依赖厂家或协销；2、终端开发成功，不代表一劳永逸，还需要日常的维护；3、厂家提供的突击队、协销，都是临时的，公司要发展，必须要有自己的销售队伍。异议解答：1、做市场确实需要协销，尤其是您这里，就夫妻两人打理生意，不过，我们公司没有专门的协销队伍，哪里搞活动，就由当地经销商来招募。很好招募的，比如去技校、大学，或者在58同城上发布信息，费用也不贵，小城市一天80，大城市，150也够了，到位后，我给他们做培训讲解；2、想问个事：您是做销售出身的，公司的很多客户是你谈的，你分给员工管理服务后，销量多了还是少了，客户丢了还是增加了？不是自己谈的客户，总隔着一层，做着做着就丢了。市场突击队更是如此，风一样来，风一样的去，甚至语言不通，开发效果很差的。你看，以前壳牌，还有国内的某航、某昊都搞过，为什么现在不这样做了？就是效果微乎其微，与其浪费，不如把这些钱，投到市场上；3、刚才我们谈的推广方案，是针对20来家终端参与拟定的，一个协销，能负责5-6个终端，请4个人就可以了，一天100，一星期下来，就是2800，却能卖三四百件货，这点钱，相对赚的利润来说，就是毛毛雨了；4、突击队我们也尝试过，发现有个问题，就是突击队都有厂家的支持，比如送的东西，给的力度，是经销商给不了的，虽然终端进货了，但后续跟踪，没办法达到，很多客户就丢了。再说，突击队，就是来突击的，不能指望他们做市场。就像军队一样，尖刀班、尖刀连不是常态，还要靠正规军来攻城略地，我们经销商，要自己学会做市场。应对雷区：1、协销要你自己请，我们没有。拒绝或否认的话，一定要先说原因，再说结论；2、费用没多少，您自己解决。费用好说，可人怎么找，怎么培训，客户不一定知道；3、靠人不如靠己，还是培养自己的销售队伍吧。为什么，能否给个理由先。
第十三章新组织协同为业务增值
这里的新组织广义上是业务型HR部门，狭义上是BP、CoE和SSC这支柱，或者市场叫HR三驾马车的组织模式。配合机制探讨的是一套如何让HR部门作为一个整体ONEHR的协同作战机制来跟业务合作，并加速组织成长和业务目标的达成，借此反转HR在业务心目中的位置。打铁还要自身硬，为了实现业务型的ONEHR，HR团队需要有四个协同：认知、战略、组织到运营的协同。只有实现这四个层次的协同，才有可能建立真正完整统一的团队，一支有格局、能征善战的队伍，才能真正融入业务和管理团队，成为CEO离不开的左膀右臂。如图13-1所示。图13-1四个协同
  
    
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