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3战略组织管控分析与诊断，拨开云雾见月明
1）员工访谈法被访谈人员涵盖基层管理者、中层管理者和高层管理者，包括业务部门人员和职能部门人员。总部、事业部、子公司分别针对性地做深度沟通及访谈。访谈是调研非常有效的方法，也是抓取问题的重要途径，如果能够快速建立信任感，被访谈对象会把他们看到的问题，企业真实的困惑及关键问题，员工肺腑之言对项目都非常关键。访谈的注意事项：事先动员：事前组织项目管理会，邀请高层管理者对访谈做动员工作，重点阐述访谈的目的及作用，提高员工的配合度，鼓励员工坦诚沟通。提前准备：管理咨询顾问需要根据客户的行业性质、主营业务、企业规模、发展阶段等情况，提前设计调研访谈提纲，尤其客户在需求洽谈阶段提及的痛点问题，需要深入挖掘。被访谈企业需要根据顾问的要求，提前排好被访谈人员名单，沟通好具体的访谈时间，并准备独立的访谈间。真诚专业：管理咨询顾问在访谈中必须把握真诚的原则，并体现自己的专业性。只有具备这个要素，被访谈对象才有可能敞开心扉。在访谈前一定要告知访谈对象，访谈内容是匿名的方式，最终呈现的报告只有问题汇总，不会体现问题的出处。因为只有访谈对象把问题呈现，管理咨询顾问团队才能找到最好的解决方案，实现公司、员工与顾问方的多赢局面，打消被访谈对象的顾虑。充分尊重：贯穿始终的基本原则，只有访谈对象被足够尊重，顾问才能获取第一手信息，对于基层员工，被访谈对象通常会有紧张感，顾问可以借助一些轻松的话题，先破解对方的紧张情绪。深挖求证：在收到被访谈对象的问题时，需要了解问题背后的真实原因，并且提出求证。对于被访谈对象因局部思维造成的认知偏差，也必须加以引导。可以谈经验看法，但必须是以交流和问询的方式进行，否则被访谈对象很有可能不再真实作答。求证是为了让顾问能够知道全貌，避免一叶障目。做了对当事人进行确认，也可以就流程相关的其他同事、否则主导的流程领导者进行确认，确保对问题全面、透彻的把握。分析判断：咨询项目团队结束访谈后，及时召开碰头会，就相关一些共识的问题，进行沟通、交流相关信息。碰头会的目的就是形成客观真实的判断，便于后续的提案汇报的问题提炼的专业性与可信度。访谈核心关注点及访谈方向：对象类别主要访谈方向董事长、CEO​ 企业战略及发展方向，1—3年发展规划；​ 经营目标达成率的分析与解读；​ 对于行业的态势理解以及竞争对手的分析；​ 公司的核心竞争力以及优劣势看法；​ 公司产品和市场的现在重点以及将来重点是什么；​ 公司的使命、愿景、价值观；​ 公司的组织结构设计以及关键人员的胜任力情况；​ ……高层​ 对于公司战略的理解以及看法；​ 经营目标的达成率分析，在经营实现上的主要难点；​ 公司与竞争对手的优势以及劣势；​ 公司企业文化以及团队氛围；​ 公司的主业务流程，以及在流程上存在的主要问题点；​ 所负责版块的管理瓶颈点；​ 公司在架构、人才、激励方面的主要问题；​ ……中层​ 公司的主要业务流程；​ 与贵部门相关的流程是哪些？贵部门在流程中处于什么角色？与其他部门（包括外部）如何接口？​ 部门的组织架构​ 部门哪些地方做得比较好，哪些地方需要改善；​ 部门在未来面对的主要挑战是什么？如何应对；​ 部门在人才、考核、激励的具体做法是什么，有何建议；​ ……职员​ 目前主要的职责与考核标准是什么；​ 公司是否有提供相应培训，对自己的帮助大吗；​ 对于公司的企业文化的看法；​ 部门之间的协作如何，流程是否顺畅；​ ……图1：访谈核心关注点2）资料查阅分析法JK集团调研收集资料：近三年的战略经营文件（战略目标、战略方向、经营目标、财务报表）、组织管理文件（组织架构、职位体系、权责体系、职级体系等）、公司基本管理制度与流程，重要的会议纪录、人力资源相关的招聘、培训、绩效、薪酬类文件。近三年的财务数据，日常运营数据等。HC管理咨询团队对所有数据进行了分类整理，结合对访谈问题诊断，分析哪些制度约定未执行，哪些管理动作无据可依，哪些是制度没有依据实际发展阶段进行升级，并提出对现有制度的整理分析方案。3）问卷调查分析法采用“国际人力指数调查问卷”对企业的人力资源现状进行分析，问卷发放对象涵盖员工人员的30%，涉及企业每个部门的高层、中层、基层人员，确保抽样具备代表性。JK集团人力资源管理指数对比分析：JK集团的人力资源指数为2.92，相对企业的人力资源指数平均值3.31，存在一定的差距。企业人力资源指数值处于临界值以下，说明企业人力资源管理状况相对比较落后。人力资源指数的十五项要素当中：​ 人力资源指数最低的一项要素为：“管理参与”2.53，反映企业在管理动作上，没有发挥员工的集体智慧，缺乏良好的渠道和机制征集和挖掘员工的想法和意见，可能导致不能很好地激发员工的创造力，员工较少为企业分忧、操心，责任心较弱，执行力偏低。​ 人力资源指数另两项偏低的要素为“员工发展”2.72，和“企业氛围”2.83。说明员工们认为企业给他们的发展平台和机会不够，挑战性较弱，成就感不强；企业氛围说明企业凝聚力、员工归属感不强。​ 相对来说，人力资源管理指数中工作效率分数较高，为（LCM--3.20，CTP--3.24），员工认为公司整体效率比较高。
二、企业文化的构建
企业文化建设是凝聚人心、激扬斗志，全通意愿、同心协力共创、共享价值的过程。企业文化是组织的性格，它是企业长期发展中养成的一种习惯。文化建设的目的是让员工有一种归属感，归属到企业的这个组织形态，去培养他们的信仰。如图6-40所示。图6-40企业文化的建立过程创业期创始人自带的文化因子形成公司原生态文化，公司在业务开展过程中，管理层和员工通过共同的经验，总结提炼了价值观，以适应环境的变化。迎接挑战—共同经验—反复验证—共同价值观—员工认同—员工行为规范企业文化、价值观形成的过程比结果更重要，或者说价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值。没有经历过真情投入、充分民主的研讨过程，在心底里把饱经“锤打”“撞击”而提炼出来的价值观，哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。参考阅读：京瓷使命：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会繁荣、人类进步做出贡献1960年，也就是公司成立后第二年，公司招收了约10名高中毕业的新员工。他们工作了一年多，当我觉得他们“对工作多少能上手了”时，这些员工却带了一张联名状来，提出要跟我进行团体交涉。这张状纸上罗列着“将来最低加薪多少，奖金多少”，要求保证他们的待遇。录用考试时，我就和他们说过：“公司能发展到什么程度我不知道，但我一定拼命努力，把公司做好。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们是了解情况后才进来的，但才工作一年，就急着向公司提出要求，说：“如果不提供这样的保证，我们就辞职不干了。”因为公司刚刚成立，缺乏人才，招入公司后马上把他们分配到生产现场，经过一年的锤炼，这些人都已成为活跃在各部门的生力军。说实话，他们辞职对公司十分不利。但是，如果他非要坚持自己的要求也没有办法。“大不了回到创业时点，从头再来吧？”我心一横，答复他们说：“不能接受你们的要求。”公司成立刚两年，对于公司的前途连我自己都没有确凿的把握。对于将来的描绘，也只能是“反正只要拼命干，总能有所成就吧”这种程度。在这种情况下，为了眼下留住他们，我若随口答应“现在承诺你们的条件”，那就是谎话。我无法对缺乏自信、难以预料的事情做出保证。在公司谈不拢，又去我家里一直谈到深夜，他们还是固执己见，只好明天再谈。到了第二天，他们仍然不肯接受我的意见，说：“资本家、经营者总是说得好听，用甜言蜜语来欺骗劳动者。”对此，我说了下面一段话：“是欺骗、不是欺骗，无论我怎么说也无法证明。身为经营者，只要自己得利就好，这种想法我半点都没有。我想让企业成为大家由衷认同的好公司。这是谎言还是真话，你们就权当受一回骗，跟着我试试如何？我就是拼上性命也要把公司做好。若是我经营企业不负责任，或者发生只顾一已私欲的事，那时你们杀了我也行！”谈了三天三夜，我彻底地推心置腹。最终，他们收回了要求，留在了公司，工作比之前更加卖力了。这一事件成为契机，让我意识到了企业经营最根本的原则。在那之前，技术员出身的我，成立公司的动机就是“希望让自己的技术问世”，对公司的未来，也仅是想到“只要忘我地工作，吃饭问题总能解决吧”这样的程度……那时，我深切地感受到“自己干了一件始料未及的傻事”。此刻我才第一次发觉：经营企业，并非是要实现自己的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活，不仅是现在，还包括将来。我从这次经历中吸取的教训就是：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。我不断认真思考：在经营中最可靠的东西究竟是什么？烦恼之余，我得出一个结论：“人心”是最重要的。如果说最容易动摇、最难把握的是人心，那么，一旦相互信赖、心心相连，最坚牢、最可靠的还是人心。京瓷使命：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会繁荣、人类进步做出贡献。员工共有：京瓷公司应该成为全体员工共同追求幸福的场所。企业在不同发展阶段的企业文化也有鲜明的特征，如创业期更强调生存；在企业快速发展期更强调创新、学习和成长；在企业成熟期更强调变革。企业文化在企业的发展过程中迭代创新。如图6-41所示。图6-41企业文化建设的步骤参考阅读：阿里巴巴价值观的演变阿里巴巴的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。2001年1月6日，关明生从香港飞往杭州；8日，他正式走进了阿里巴巴。13日，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人，在关明生的办公室里开了整整一天的会。说是开会，其实差不多仍是关明生主讲，内容与上次一样，他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。“这个很重要，很重要”，关明生一再强调。就在那次会上，一向口若悬河的马云，也被关明生问“倒”了。“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”马云沉默了，连续5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答：“你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里，没有写下来。”回过味儿来的马云对关明生说道：“关明生，你知不知道，在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满创新精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了，整批人都冲过去。结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。”关明生回答：“所以我说不行，必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个，很自然的就有系统出来。”于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，多年未改。意识到了，就去坚持，这不能不说是马云最大的优点之一。在价值观的确立上，马云等人也想了很多点子。当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象地称为“独孤九剑”：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。最重要的，是价值观确立后的执行。一个曾在阿里巴巴工作过的人，在网上写过一篇匿名文章，并对关明生至为推崇：“在原COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，还要在工作中身体力行，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕工作业绩再好，但无法认同公司的价值观，那对不起，请立马走人！那时的阿里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。”2001年，许多阿里人都有各自不同的记忆。令戴珊记忆深刻的是，公司从2001年开始做入职培训了。彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月完成什么，在今年实现什么目标”。金建杭说：“之前，我们从没提过价值观的事，但从2001年开始，马云开始重视使命、愿景、价值观了。”当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比如“让生意不要太难做”“让生意做起来更容易”……但这些话总让人觉得意思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。最终，马云带领大家想出了那句后来脍炙人口的话——“让天下没有难做的生意”。2004年夏天，在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴，担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”邓康明回忆，第一版价值观虽然很好，但其产生方式是从上而下的，由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模，价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。在马云的支持下，邓康明启动了第一次价值观升级，关键变化就是价值观产生的方式。经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了六个方向上。2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。如图6-42所示。图6-42阿里巴巴的“六脉神剑”对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成了价值观考核的全部内容。阿里巴巴成立5周年时，发布了新版价值观，并将之前的愿景从“做一家80年的公司，成为世界十大网站之一，只要是商人就一定用阿里巴巴”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。2014年，阿里巴巴在纽交所上市，此后抓住了移动互联网和云计算大数据的战略机遇，成长为一家横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的经济体。近几年，随着阿里巴巴经济体内业务的多元与复杂性不断提高，组织规模迅速增长，启动新一轮价值观升级的任务迫在眉睫。为什么要现在升级价值观？对于贯彻执行已经15年的价值观，要启动修订升级，肯定会面临非常多争议和不解。那么，为什么阿里巴巴要现在升级价值观呢？“新六脉”的变与不变，背后原因是什么？需要特别强调的是，价值观的修订是在原有基础上的传承、完善、升级，而非另起炉灶。阿里巴巴集团现任CPO童文红说：“公司花了极大精力去推进价值观的更新，但是价值观的内核并没有变，客户第一、拥抱变化、诚信等核心要素都没有变。”据了解，随着阿里生态体的扩大，新人占比越来越高，近三年内有数万新人入职阿里巴巴，包括大量新的管理者。“新”意味着代际差异，“70/80后”和“90/00后”对公司的期待一样吗？“新”还意味着文化差异，越来越多国际面孔加入阿里巴巴，他们对公司文化、制度的理解和认同一样吗？在每一个行为的背后他们是否明白要什么不要什么，以及为什么？讨论的过程是这家公司为未来识别、认同和遵守一些共同观念、共同规范的过程。由此不难理解阿里巴巴在升级价值观这件事上的耐心，无数次沟通会，更易20多稿。童文红说：“面向未来的10年、20年，使命愿景价值观是让阿里巴巴锚定，再次起航的关键。”“新六脉”的变与不变。相比“老六脉”，“新六脉”的内核不变，变的是表述形式与更丰富的内涵，采用了耳熟能详的阿里土话，而且每句土话背后，都有一个真实的历史故事。采用阿里土话的方式来表达价值观，既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化，又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。某种程度上，这也是一次“阿里味儿“的传承。这是阿里巴巴员工和公司共同的记忆沉淀——对新人来说，认同与践行价值观的过程，也是真正融入阿里巴巴的过程。以下是“新六脉神剑”的具体内容：（1）“客户第一，员工第二，股东第三”这是“老六脉”第一条的完整表述，来自马云对于公司、客户、员工和股东关系的思考。当把“客户第一”单独提出来的时候，很容易成为一句口号；当将其放到与员工、股东对比的角度来看，才能明白客户价值的优先级与重要性。马云曾说：“什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。”（2）“因为信任，所以简单”这是“支付宝”的slogan。2004年，为了解决淘宝上陌生买家与卖家之间的付款问题，支付宝首创“担保交易”的方式，成为中国网络交易信任的起点，此后阿里巴巴一直致力于通过科技的力量去重构信任关系。现在将其明确为价值观，成为阿里巴巴的员工为人处事的原则。“你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。”（3）“唯一不变的是变化”与“老六脉”里的“拥抱变化”相比，新的表述解释了其背后的根本原因，“无论你变不变，世界在变，客户在变，竞争环境也在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免看不见、看不起、看不懂、追不上。”（4）“今天最好的表现是明天最低的要求”2001年，阿里巴巴COO李琪创造性地设计出了“金银铜牌”考核制度，B2B销售员当月的业绩决定提成比例，但其提成的基数要以其下个月的业绩为准，由此驱动销售员不断努力，超越自我，创造奇迹。同时，管理人员也可以更聚焦团队价值观和文化的塑造，打造出一支“中供铁军”。这句话不仅帮助阿里巴巴度过最困难的时期，此后也激励着阿里巴巴不断突破常规，用创新的方式实现高速增长。（5）“此时此刻，非我莫属”1999年9月14日，阿里巴巴在《钱江晚报》上发了第一条招聘广告。上面的广告语是：Ifnotnow，when？Ifnotme，who？（此时此刻，非我莫属）它体现了阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。现在提出来，更强调每个人在剧烈变化中的责任担当精神。（6）“认真生活，快乐工作”这是马云的原创，背后包含了他对“工作与生活”这个话题的持久思考。如图6-43所示。图6-43“认真生活，快乐工作”阿里巴巴的工作节奏很快，很多人会抱怨工作与生活无法兼顾，这一条价值观想强调的不是简单的时间分配，而是面对工作与生活的态度。“像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真生活。”我们每个人都有自己的工作和生活态度，我们尊重每个阿里人的选择。
“七证”下手在“知止”
“知止”，一般人把它当成一个词，意思好像是知道在什么时候停止。实际上，“知”本身就是最基本、最基础的修养功夫。我们首先要“知”，知什么？知道大学之道是什么东西，知道我们学修的全部内容。知是很重要的，是功夫的发端。当然，如果从王阳明“致良知”的角度讲，这个“知”更是生命本身的一个最重要功能，是生命存在的前提。从这个意义上讲，如果一个人无“知”，并不是指没有知识，而是指没有判断、知觉的能力。这样一个无“知”的人，吃饭不知饱，针扎不知疼，精神中更不知有善恶是非好歹之分，几乎就该划到“植物人”的范畴里了。所以，培养“知”的能力非常重要、非常关键。可以这样说，“觉知”的敏锐程度，决定着我们对世界、对生活、对人生的理解能力，决定着一个人的精神世界究竟是丰富的、细腻的，还是苍白的、贫乏的。如果你是无知之人，那后面的就不给你谈了，也无从谈起。你不知嘛，不知好歹，有什么好谈的。所以，从功夫的角度出发，你生命本身的这个觉知能力，决定着你对下一步修证功夫的判断，即对“止”的判断。什么是止？当止则止，止于当止。要想“止”，先需“知”，知道自己在什么地方、在什么情况下应该停止下来、安住下来、凝聚起来，不再去盲目摸索。所以，能否“知止”是七证的根本，也是最重要的修养功夫。我们下手作心性修养的功夫，到最后的能够得到“定、静、安、虑、得”，能够有大的收获，都是“知止”功夫的一个自然延伸。为什么呢？因为我们真正“知止”了，也就明白了自己一生的目标，知道自己应该“止于”何处，不再打这样那样的妄想了。这个时候，我们生命的全部力量，就会顺理成章地凝聚在你“所止”的目标点上，随着生命能量在这一个“点”上的不断积聚，就会爆发出巨大的力量，成就你所确定下来的“止于至善”的事业。按照宋代大儒周敦颐先生的说法，学佛教一部《华严经》，不如学《易经》当中的一个艮卦。很多人对周子这一句话不服气，是啊！《华严经》是佛教里面的最高经典，有一个说法是“不读华严，不知佛家之富贵”，修行进入“华严境界”，那就是“一花一世界，一叶一菩提”，所以，华严是佛家最丰富和高贵的代表，一切世间的帝王将相的富贵事业都相形见绌。但是，周敦颐却说《华严经》不如一个艮卦。为什么？因为《易经》的艮卦，其象为山、为止，上下同卦，叫作兼山艮。为什么叫兼山艮？就是行人到了重重高山面前，要遇山而止，不要再往荒山野岭里钻，否则喂狼喂虎都说不定。周敦颐的意思是，在心性修养的过程中，给你说得天花乱坠是没有用的，你的功夫要下在“知止”上面。艮卦的大象辞说：“兼山艮。君子以思不出其位。”大人君子怎么能够做到“知止”呢？就是你的思想、行为不能离开你所处的位置。在儒家思想中，人在社会上的位置是放在人群中的，不是我们搬个凳子坐在这里或那里。所以，在《大学》里面就讲到了：“为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。”这就从仁、敬、慈、孝、信的角度，体现了人与人之间的关系，体现了一个人在群体中的位置。我们的“位”不是固定不变的，我是张三，你是李四，是在一个位置上吗？不是，是在各种人群中不断地运动、不断地变化。我们在这个场合，在熊谷电器，熊总就是君，我们大家就是下属，就是臣，那就是一个君臣关系；我们出了这个院子，到了自己的家，面对父母，我们是子，是父子关系；而在子女面前，我们是父、是母；我们大家离开这个圈子走到了社会上去，我们都是朋友关系。对不对？面对这几种关系，《大学》就告诉你要“止”，要达到人与人之间最好的状态，也就是“止于至善”。把这个“至善”的状态放到社会中，放到人与人之间的关系中，就是充分体现一个人心灵中的“仁、敬、孝、慈、信”。这是《大学》对“知止”的一个阐述，也是整个儒家思想对“知止”的重要认识。“知止而后有定”，我们在人际关系中，我们安住于这个位置上、安住于“仁、敬、孝、慈、信”这些做人的根本原则上，我们的心就不会有那么多痴心妄想，不会去做出格出位的事，我们在人际关系中就会处得非常好。但是，儒家的这一套东西，跟佛家、道家又有所不同。所以，在“知止”之后还要有更进一的认识，更进一步阐述。我们有了“知”，知道该去“止”，止于自己的位置，做好自己的事情。当我们能够止于自己的位置，我们就有“定”性了，自己就能够把得住了。《易经》鼎卦讲“君子以正位凝命”，凝命就是“定”，就是把自己的命运凝定在这个地方。凝定了以后又怎么样呢？随着你凝定能力的提升，“定而后能静”，人的静气就产生了。古人说“每临大事有静气”，有静气的人才能干大事，没静气、满心浮躁的人是做不了大事的，因为他屁股坐不稳，心里沉不住气。“静而后能安”，有了静气，人就会心安。心安的人，对整个事件的把握就更清楚、更明白，因为他的心理状态起伏不大，波动不大，一切事情自然就在他的掌控之中。我们常说“心安理得”，一个心安的人自然就通达一切道理。通达了一切道理，明白了事物之理，你才能去做事，不然就是瞎碰乱撞，即使做成功了也是“瞎猫碰到死耗子”。所以，“安而后能得”，做事业才会真正成功，能真正有所得。这就是“大学七证”的一个基本过程。
36.“润物细无声”的沟通能力
集团总部人力资源总监徐亮到地产事业部考察工作，除了了解事业部在人力资源工作方面的诉求，自然免不了关心自己的下属——兴兴工作与成长的情况。他看到兴兴在电梯、咖啡室或饭堂中，与同事碰到了，同事们都乐意和他沟通说笑，有时还如兄弟般拍拍他肩膀，他似乎完全融入了普通员工的群体中，看上去不像让人望而却步、侧目而视的传统HR形象；又看到有员工向兴兴求助时，兴兴会停下手头的工作，耐心听员工诉说他遇到的困难和诉求，过程中会深入地询问一些关键的细节问题，然后用亲切的语气耐心地和对方沟通，或清晰地说明办理某件事情的流程，或马上把相关的邮件转给对方，或立即交代下属进行协助和配合，如果是别的部门的事情，他会亲自指引对方到办公室其他人员处进行简要介绍，以便对方更便捷地找到求助的对象。徐亮刚好看到行政部主管杨静过来和兴兴沟通春季全员运动会的事情，这件事情需要行政与HR两个部门合作完成，兴兴和杨静间的沟通十分顺畅，两个部门在这个项目上明显前期已有充分的沟通，分工明确、各司其职，而且相互支持，阶段性的沟通仅仅是因为过程中碰到了新的问题，两人简短沟通就很快达成一致的意见，分别去落实了。而且，兴兴碰到业务主管，还竟然会和对方沟通近期对方某些业务活动的进展，问及对方在人力资源方面需不需要什么支持，可见兴兴对各部门正在开展的业务也是有一定了解的。兴兴对每个人的工作、生活状态似乎都有一定的了解，比如这个人刚从别的部门调过来，他会问对方在新的部门适应得如何；另一位同事，他会问其家里人生病好了没有；还有的人，他会关心他前段时间踢球崴到的脚是否已无恙；他和已经有旅游计划的同事分享自己的旅行“攻略”，以便对方更好地做好旅行安排。有一次，兴兴在电梯中听说一位同事用了新手机，手机适配的是小卡，需要一个剪卡器，兴兴主动说自己家里有一个剪卡器，第二天会带来公司给这位员工。看到兴兴的言行，徐亮不由得暗暗点头，他知道兴兴已经养成了很好的沟通习惯，务实而灵活、善于倾听、主动给予他人帮助，处处给人正能量。最重要的是，兴兴有一颗爱人、助人之心，他和善、真诚，与人相处非常平等，给他人的帮助也非常无私，没有半点功利之心。而且与相关部门的合作，也是积极配合，没有什么本位主义……这样的HRBP，业务主管支持、员工喜爱，哪能做不好工作呢？徐亮后来在和兴兴沟通的过程中，也问到兴兴是如何与业务主管、员工等沟通的。兴兴用了一句话来概括——“润物细无声”。兴兴解释说，他认为沟通工作渗透在日常和业务主管、员工及其他相关部门接触中的点点滴滴，每一次的接触都是一个营造组织氛围的过程，而组织的氛围要从HR自身做起，从HR团队的风格做起。所以，在部门内他就很注重团队沟通风格，让团队形成平等沟通、相互支持协作的氛围，然后他也身体力行地这样和员工沟通，HR团队内每个人都养成了这样的风格。兴兴说他很重视和人沟通的细节，因为细节更容易被对方关注和感受到，通过这些细节他传递对他人的真诚关心与帮助，能给人正能量。一个没有正能量的HRBP，不是好的HRBP。徐亮很赞同兴兴的看法，他说：“人力资源管理最终都要回归到对人的关注和关怀上去，激发每个人身上的创造力和能力是我们始终的追求。在激发人的活力、创造性与人性等方面，不是靠流程制度就能解决的，而是在有刚性的流程制度的同时，做好柔性的人力资源管理，走入员工当中，倾听员工声音，主动给员工回应、服务与帮助，使员工能够向HRBP敞开心扉倾诉问题，而HRBP要有员工动态敏感性，要收集这些问题与诉求，反馈给公司领导，主动提供建议并提醒公司领导需要解决的关键问题，不断去做实事，解决员工层面的问题，营造良好的组织氛围。”
自序
战略触发，对接未来都说趋势大于优势，于是大多数企业选择了跟风或跟进，大多数企业更加关注数量和规模。对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也会给企业带来更多的名气、影响，甚至是现实利益，但却会在不经意间忽视企业的经营特色构建，影响长期的效益与业务的稳健性。大多数水产龙头企业都走进了这个陷阱，并且忽略了企业的核心竞争力——这个最本质的战略力量的锻造与沉淀。这几年，在消费互联网的喧嚣中，战略几乎被屏蔽了，而铺天盖地的都是法与术。互联网时代最大的特征是整体性、协调性、一致性的统一与平衡，但是绝大多数企业或者个人在这个时代失去了整体性、协调性和一致性。于是，焦虑与浮躁、凌乱与冲突成为这几年企业发展的主旋律。企业出现问题，或者找不到出路，主要原因是在产品的营销层面，整体性、协调性、一致性出现了严重的问题，导致绩效不佳，瓶颈突显。第一，整体性、协调性、一致性实际上是战略问题。因此，战略很难，但是很重要。在不确定的时代，无论多么眼花缭乱的招式背后都需要战略系统的支撑。没有战略的谋，所有的热闹都是表象，都是昙花一现。最近业界都在讲鲜誉的案例，其实鲜誉这一年这么多看起来毫不相关的动作背后，是完整的商业逻辑和战略设计，这个设计是在运作这个项目之前就已经定型了的。因此，对接未来，需要用战略去触发、去对接、去应对。战略越精准、越犀利，成功概率就越高。所有的发现、分享、连接、互动、击穿的背后，都必须遵循战略逻辑：构建产销一体、产消一体的社区，构建碎片式需求的价值链。也就是说，企业的运营动作的后台系统，实际上是价值收割机或收纳箱。如果你无法构建起与前台动作相配称的服务系统、智造系统，那么所有的动作都是碎片化的、无法串联起来的，无法产生从0到1的升华。第二，如何在战略触发的基础上对接市场？我的感悟是：从消费者生活方式入手，要触发、要适应、要服务、要坚守，而不是一心想颠覆、想迭代。信息时代让我们所处的世界变成一个个不断更迭的部落，这些部落最大的特征就是不确定、凌乱。营销已经从冷兵器时代升级到核战时代，这也是诸多企业不适应的重要原因。冷兵器时代要做强、做大，就要做产业链。但是核战时代，产业链被肢解得七零八落。于是，新的趋势出现了——产品链、产业价值链。比如2016年的海参产业，实际上非常难过，巨头举步维艰，中小企业生死未卜。海参卖不出去，海参专卖店大量地关停并转。为什么卖不出去？因为几乎所有的海参企业，产品链还是十年前的老三样，无法对接市场，无法走进提档升级的消费市场，更谈不上走进用户的生活方式。在需求变化中，实际上隐藏着产品链的提档升级。为什么鲜誉这么快、这么火？我们其实不仅是在做产品，还是在用产品链对接不同的细分市场，对接不同的用户社群。当你看到产品链的价值时，就不会去叫嚣颠覆了，你必须老老实实地坚守做品质、做价值、做服务、做圈层的原则，在坚守中等待春暖花开，时光静好。当你用提档升级的产品链构建起需求链，反向整合供应链时，你就构建起拉动产业链的新消费圈层。传统的产业链运营是纵向的供应链，而当时当下的产品链运营是由需求价值链集成的横向产业圈模式。以前讲链条，现在讲圈层。如果能够理解这种变化，那么企业的运营方式就会发生深刻的改变。也就是说，对接市场需要用产品链来创建价值产业圈。这个圈层是共享型的，是一个和谐的商业生态，而不是你死我活的厮杀。第三，战略触发、对接未来，我们需要对商业常识和企业本质，以及线上、线下大融合的趋势有着精准的判断。社会存续的基础是人和人之间的关系；产业发展的逻辑、企业运营的逻辑，还是人和人的关系。在信息时代，移动互联最大的作用也是改变人和人之间的关系，这是商业模式创新、战略创新、运营创新的原点。哪些行业适合应用互联网来改造、来精进？供应链层级越多、中间商越多，应用互联网去中心化或者劫道的操作空间就越大。另外，上游的企业越分散、集中度越低，互联网企业的机会就越多越大。但是，传统产业的产能过剩是制约企业成长的最大瓶颈。因此，新模式出现了——刘春雄老师着力研究的B端。在一个产能严重过剩的产业搭建起B2B平台，这样才有可能聚合下游买家的力量，重新定义渠道、重新设计连接模式、重新定义各利益方的角色，这是B2B电商最大的商业价值，也可能成为未来一两年最大的风口。目前在快消品行业不断掀起的渠道整合、终端整合的浪潮，就是这种商业模式的典型表现。实际上，这种模式也就是产业互联网。产业互联网从去年到今年，我们一直在水产业讲解、演绎和实践。产业互联网实际是在线上构建产业生态圈，在线下经营服务能力，并形成产业生态圈。为什么水产企业大多在消费互联网上损失惨重、铩羽而归？问题就出在线下的经营服务能力孱弱上：水产品的产品特性、消费体验的重要性注定了这个产业必须从C端转移到B端。对很多传统企业来说，消费互联网抓用户、拼流量不是真实的生意！当天猫、京东日益沦为媒体、沦为盘剥者时，我们需要回归真实的生意、回归为什么做企业、应该做什么样的企业这个原点上来。真实的生意是有温度的人和人之间的关系，真实的连接是有温度的触发。在信息时代，无非是重新定义产品逻辑、渠道结构和推广方式，是循序渐进地解决产业、企业、客户、用户的痛点与痒点。因此，在水产业，“互联网+”到底是加西瓜，还是加芝麻，这是战略选择。实际上，无论是互联网企业还是传统企业，现在的边界越来越模糊。关键是你的基因是什么，你的企业逻辑或产品逻辑是什么。产业或者企业之所以能够生存、发展，是需要专注于具体商业问题的解决能力，而不是其他。回归企业本质，回归到人的本质上来，去除魔障，强化解决问题的能力，这才是生存与发展之道。面对2016，互联网已经开始进入理性发展阶段，逐渐进入产业与企业发展的深水区。谁更理解产业、更理解市场、更理解用户，互联网可能引爆的潜力和造就的财富，就会更惊人。因此，未来几年可能真的是属于“老炮儿”的黄金时代。当喧嚣的互联网泡沫渐渐退却，我们发现很多人在裸泳；当贴着先进生产力标签的互联网代言人摔得粉身碎骨，我们发现传统大叔还是有积淀、有内功的。只要我们保持年轻的心情、高昂的斗志，跑步飞奔到新市场，“老炮儿”的春天正在向我们走来。
五、周朝的祖先崇拜
公元前1028年，周武王伐纣，建立周朝。以周公为代表的周朝统治者继承并发展了商代的宗法制度和祖先崇拜为重心的宗教形式，大大增加了宗教信仰中的人文因素。首先，殷人的至上神是恣情任性如小孩子般的“上帝”，周人则逐渐降低了“上帝”的人格神色彩，增加了至上神的抽象性和理性成分，他们将殷人的“上帝”观念改造成为以“天”为中心的至上神信仰。周人的“天”，是包含日、月、风、雨等自然天象在内的自然统一体，它浩邈、高大、宽旷，容纳万物而又主宰世界，是一种类似“天命”的东西。其次，殷王只祭祖先，通过祖灵乞求上帝，并不直接祭拜上帝。周人则将至上神“天”当作自己的最高祖先来崇拜，给天神崇拜增添了更多的祖先崇拜的色彩。周王作为天子，可以直接祭祀天，这一事实，涵义丰富，对中国古代的宗教思想影响深远。从人的角度说，现实的人们超越了血缘祖灵的层次，取消了天人联系的中间环节，提高了现实的人在神圣“天”界的地位，是后来儒家肯定人在“天”面前拥有较高地位的最早渊源；从“上帝”的角度也可以说，至上神如“上帝”在世俗人间的人格色彩淡化了，非理性色彩受到抑制。周人最高信仰对象“天”的神圣性降低，人文、理性色彩加重，是后来中国不能产生宗教神学的源泉。在王位继承制度方面，周公废除了商朝的制度，明确为嫡长子继承制。周王的嫡长子继承王位，其余诸子则被分封到各地为诸侯，拱卫京师，这又为祖先崇拜提供了更完善的政治制度基础。周王自称“天子”，即“天之元子”，意思是说他是天的嫡长子，有替天行道，宰制万民的天职。但殷鉴不远，周朝统治者从商朝灭亡这一历史事实认识到，周王拥有的这种天职不是不变的，有时候“天不可信”83，“惟命不于常”84。在周人的宗教观念里，殷人赋予“上帝”的绝对性、永恒性已被削弱，人的作用在增加。周人不再像殷人那样，只是匍匐在神的脚下无奈地祈祷、哀求，他们要利用“天”的可变性作人的努力。周人力图认识“天”的性质，影响甚至改变“天”的意志。周人在“天命”面前的自信，可能与周人改朝换代革命成功所产生的自信有关，与西周初年王朝新立，帝国疆域空前庞大也当不无关系。西周的治国者多有一种“何求而不得，何使而不行”85般的乐观情绪和大国才有的豪迈情怀。如果这是事实，那么，中国古代皇权意识对宗教思想变化产生深远影响，在西周时就已经非常显著了。周人还断定，“皇天无亲，惟德是辅”86，“天”似乎有“德”的属性，或者说，“天”保佑的是有“德”的君王，上天的赏罚以人自身的行为是否符合“德”为依据。《礼记·礼器》说：“鬼神享德。”《左传》说：“神所凭依，将在德矣。”87上天奖赏有德的人，成为后来中国一般民众很流行的看法。“德”不是自然的性质或关系，而是一种有人类社会性质的规范。周人开始将现实的有社会性质的规范赋予给“天”，断定“天”具有“德”性，试图为现实的社会伦理道德寻求终极的根据。他们关注的不再是“天”本身，而是现实人的或现实社会政治的问题的终极本原；周人不再只是依靠神来解决这些问题，而是力图依靠人自身“德”的修养来努力解决它们。把王朝兴衰的原因归结为统治者是否具有德性，而不再推诿于神意，在神面前，人的政治地位也明显提高了。周人断定，君王有没有“天”赞赏的这种“德”性，通过君王实行的政策，在“民”那里会表现出来。“天”会根据“民”生产生活的实际情况来判断君王的德行。他们发现，“天视自我民视，天听自我民听”88，“天聪明自我民聪明，天明畏自我民明威”89，“天矜于民，民之所欲，天必从之”90。民为邦本，民心反映天意，民心的向背是王朝兴衰的真正原因。周朝的“民本”思想，已经体现出中国人文精神重视“政治人”的特点。由此，周王在治国方面也只有“王其德之用”，做到以德配天，才能真正“祈天承命”91。特别要“丕能诚于小民”92，“先知稼穑之艰难，……无淫于观，于逸，于游，于田，以万民为正之供”93等，这些也是君王“敬天保民”的具体办法，是周王朝江山永固的前提条件。周人将宗教问题的解决落实到现实政治活动中，落实为现实政治伦理的建设，建立起具有浓厚人文精神的宗教信仰体系。《周易·贲卦·彖辞》说：“观乎人文，以化成天下”，《礼记·表记》说：“周人尊礼尚施，事鬼敬神而远之”，反映了周人信仰体系十分重视现实政治生活的特点。周朝祭祖制度也成熟起来。儒家经典《仪礼》、《周礼》、《礼记》对周人的宗教礼仪有详细记述。周人祭祖注重等级和仪式。《礼记·丧服小记》说：“别子为祖，继别为（大）宗，继祢者为小宗。……尊祖故敬宗。”周天子的嫡长子继位为天子，其他诸子则分封到各地为诸侯，建立侯国，拱卫京师；诸侯的嫡长子继位为诸侯，其他庶子被称为“别子”，被封为大夫；大夫的嫡长子继位为大夫，代代相传，称为“大宗”，其他庶子则称为“小宗”。“小宗”五世而迁，经历五代以后，“小宗”后裔与宗族关系疏远，有丧事也可以不必服丧。根据南宋理学家朱熹解释，六世以上为始祖，六世以下历代嫡长子为大宗；五世以内为宗亲，每逢祭日，大家到嫡长子家参加祭祀高祖、曾祖、祖、父诸祖灵。祭祖对象分为始祖与宗亲两类，并且“五世而斩”。宗亲限于五世以内的原则，能保证祭祖在血缘基础上代代相传下去。《礼记·丧服小记》说：“庶子不祭祖者，明其宗也。”《礼记·大传》也说：“庶子不祭，明其宗也”，明确规定并反复强调不是嫡长子的家庭，不得擅立祖庙，主祭祖先。这就保证了嫡长子之家世世代代享有主祭祖先的特权，维护和巩固了嫡长子在宗法家庭中的权威。“庶子不祭”，在宗族内部划分出嫡与庶、贵与贱、亲与疏，突出嫡亲的高贵和父兄的权威。周人祭祖制度是当时社会宗法制度的一部分。按照宗法制规定，嫡长子才有祭祖的特权。周天子是天的元子，祭天是周天子统治国家的象征，也是周天子祭祖的重要形式。《礼记·王制》规定，“天子祭天地，诸侯祭社稷，大夫祭五祀。”祭天是周王朝最隆重的宗教仪式。有四种具体形式：第一，郊祭，冬至日在都城南郊旷野进行。由于周公辅佐成王的特殊功劳，周公的封地鲁国也享有举行祭天的特权，但在孟春举行。《礼记·明堂位》说，鲁国诸侯孟春时“祀帝于郊，配以后稷，天子之礼也。”西汉董仲舒（前179－前104）这样解释鲁国何以举行郊祭的原因，说：“周公傅成王，成王遂及圣，功莫大于此。周公，圣人也，有祭于天道。故成王令鲁郊也。”94鲁国诸侯祭祀天神时，以祖神后稷配享，显示鲁国统治者与天神的血缘关系。第二，封禅，在泰山进行；第三，报祭，王朝初建、新君登基、迁都等重大事件时举行，规模不定；第四，明堂祭，每月举行，规模较小。在同宗同祖、宗法血缘亲情下，周人祭祀祖先有“吉礼”、“凶礼”的区分。“吉礼”指对远祖的祭祀。《礼记·祭法》：“周人禘喾而郊稷，祖文王而宗武王。”帝喾为远古“五帝”之一，周人祖先后稷为帝喾的元妃所生，后稷还发明了种植庄稼，所以被视为周人的始祖。在后稷与文王之间，还有公刘等十余位祖先，但在周人的祭祖活动中，他们并没有获得特别的重视。为什么呢？因为周人制订了特殊的祖先祭祀原则。儒家经典《礼记》将这个原则表述得很清楚。它说：“夫圣王之制祭祀也，法施于民则祀之，以死勤事则祀之，以劳定国则祀之，能御大菑（灾）则祀之，能捍大患则祀之。是故厉山氏之有天下也，其子曰农，能殖百谷，夏之衰也，周弃继之，故祀以为稷。共工氏之霸九州也，其子曰后土，能平九州，故祀以为社。帝喾能序星辰以著众，尧能赏均刑法以义终，舜勤众事而野死，鲧鄣鸿水而殛死，禹能修鲧之功，黄帝正名百物，以明民共财，颛顼能修之，契为司徒而民成，冥勤其官而水死，汤以宽治民而除其虐，文王以文治，武王以武功，去民之菑：此皆有功烈于民者也。及夫日月星辰，民所瞻仰也；山林川谷丘陵，民所取财用也。非此族也，不在祀典。”95意思是说，人们祭祀祖先，不只是祭祀自己的血缘祖先，特别要祭祀那些在宗族或民族文明发展史上做出了重大贡献的祖先们；不只是要祭祀那些生前“有功烈于民”的祖先神灵，而且要祭祀那些能对人类生存、发展有利的自然物，如日月星辰、山林川谷等。帝喾、后稷有始祖的地位，后稷还有发展农业的功劳，文王、武王则有开国之功，在周人的祖先祭祀中他们被特别重视，符合上述的祭祀原则。体现在祖先祭祀原则中的基本内容就是，凡是有利于人类生存和发展的人或物，凡是有利于人类文明的创造和发展的人或物，都可列入祭祀对象。这样的祭祀对象，所祭祀的这种神灵，人文因素非常突出。同时，这也充分说明，周人的祖先祭祀原则，强调祖先在人类文明发展史上的贡献，已经突破和超出了宗法血缘的限制，突出了一般的人类文明创造、文明发展的意义。“凶礼”指给新丧的祖先举行的丧葬礼仪，在服丧期间进行，表现“凶礼”的是近祖崇拜。商人重鬼，商朝的近祖崇拜，以大量生活用品作随葬品，甚至用活人殉葬。周代重人，殉葬逐渐减少，用俑代替，随葬品也大大减少，更重视丧礼仪式的规范性和情感的真切性。周人的祖先崇拜系统，后来各朝代基本上都延续下来。东汉班固编辑整理的《白虎通义》在讨论祭祖和丧葬时，将父子关系和君臣关系相联系，并断定这两种关系都出于天意，给这种关系明确赋予了天命色彩。唐朝整顿国家祭祀礼仪。太宗命人“修改旧礼，定著吉礼六十一篇，宾礼四篇，军礼二十篇，嘉礼四十二篇，凶礼六篇，国恤五篇，总一百三十八篇。”96这就是贞观礼。唐高宗时，重新辑定，高宗亲自作序，是为显庆礼。唐玄宗开元间，再撰新礼一百五十卷，称为大唐开元礼。至此，国家礼制才统一完备，并规范化，后世虽时有损益，但大体不能改变，只是更加正规和细致而已。在这些制度规范下，祖先崇拜事实上成为中国古代非常普遍的宗教崇拜形式。上起专制君王，下至平民百姓，每一个家庭，每一级政府官员，每一个个人，在宗教活动方面都遵照一定的礼仪，进行祖先崇拜。
一、销售预测的重要性
营销预测在企业管理中的作用十分明显。例如，营销预测在财务上被用来筹措投资和经营上所需的现金；被制造部门用以估算能力和产出水平；被采购部门用以获得正确数量的供应物；被人力资源部门用以确定所需员工的数量。因此，营销部门必须对市场预测负责，如果他们的预测远离指标，公司要么会承受过剩的能力和库存，要么由于存货短缺而使公司错失发展和赚钱的机会。管好一个企业就是管好它的未来，而管好未来就是要对未来进行正确的预测。市场预测的主要目的，是要了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不确定因素和未知事件，为决策提供可靠的依据。那些成功的企业都很重视营销预测，无不在上面花时间、下工夫。在此，我们以美国一家拥有2400个店面的汽车零件销售企业——先锋汽车零部件公司（AdvanceAutoPartsInc）为例，来说明营销市场预测的重要性。1997-2002年，先锋汽车零部件公司每年销售额平均增长31%的主要原因，就是采取了销售预测。CEO吉姆·威德说：他们对每个分店、每类商品都要做销售预测，然后把所有的力量和管理都集中在达成预测的目标上。他们在每开一个新店前，都会对当地的人口分布和消费习性做详细分析，然后预测出可能的销售额，并根据这种方法来决定店面的大小、商品的种类和摆设、促销的方法等。这样，可以使每个店的销售达到最佳。此外，他们还利用销售预测来管理存货。每年，他们都会跟踪新车的销售情况，然后预测某种车型的每种零件的损坏率，然后决定应增加哪种零件。因此，每年他们都会调整零件的数量以符合各种车型更换零件的需求，因而让存货的管理控制达到最理想的状况。珠江公司和农友公司因没有做好预测，不但导致企业经营管理的混乱，同时也无法使企业迅速做大；而先锋汽车零部件公司因对每个分店、每类商品都有很好的预测，而且还把市场预测应用到开店前的决策中，从而使经营更合理，管理更聚焦，效益更明显。由此可见，营销预测对企业的经营和销售的增长是多么重要。具体而言，主要有以下五点：（1）可作为产品发展的指导方针。根据企业的长期销售预测结果，就可以了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段。（2）可作为生产和采购计划的依据。根据短期销售预测的资料，可以编制出销售计划，进而拟定年度或月度的生产计划。同时，企业采购部门还可从某种产品年度或每月的生产计划，以及各种物料的购备时间，从容地拟定出自己的采购计划。（3）可作为财务、人事及扩张计划的参考。如果销售预测显示未来的产品销售将会有很大的增幅，企业则应早日拟定财务计划，准备扩充设备和招聘人员，以增加生产量，满足市场需求。（4）作为定价政策的研究。根据销售预测和市场占有率的大小，企业可判断何种定价政策较为有利，然后采取对企业较有利的定价政策。（5）可拟定存量水准。如果企业不注重营销预测，则会出现有时会生产过多，有时会生产过少的现象。正如前面所介绍的农友化工有限公司一样。
规划不是所有细节都明确了才开始行动
规划不是所有细节都明确了才开始行动“规划”不等于“纸上谈兵”、不等于“谋而不动”、“不等于“所有细节都明确了才开始行动”。 在很多的时候，企业的情况很复杂，“规划”已经超出了“规划者”有限理性，也就是有人所说的“规划也规划不清楚”，这时应该怎么办呢？   “规划”不等于“纸上谈兵”、不等于“所有细节都明确了才开始行动”。举一个真实的例子来说：国内某知名企业集团，信息化建设水平一直走在前面，他们的经验是“整体稳健、局部创新”。具体就是，一旦发现信息化建设方面的任何一个新机会，就不轻易放过，选择在企业内部的一个适当的局部进行试点，如果试点成功，就着手在更大范围甚至全集团内推广。业内还流传一个笑话说，如果一个企业想购买IBM公司或者HP（惠普公司）的小型机，恰恰这些硬件供应商暂时缺货的话，就可以到这家企业的仓库去拉，可见其IT更新换代、不断创新之频繁。对于这个企业来说，首先也存在整体规划，但同时把总体规划界定在比较宏观的层面，不去深入研究局部实现细节；在各局部试点建设时，才通过局部层面的“规划”关注更加具体的问题。从一定意义上说，这个企业恰恰是一个“成功规划、有张有弛”的典范，他们认为“坐而论不如起而行”，因此不去一味地就“整体、全局”的系统规划进行纸上谈兵，而是通过控制信息化建设的范围与节奏，分解规划中需要面临的问题，从而降低规划的难度，这种思路是值得借鉴的。
第二十六章关键信息协同：库存、周转率、动销数据的同步
老史说：“对于仓库来说，有几个关键的数据，需要给上下游同步，分别是库存信息、商品周转率数据及商品的动销数据。这三个数据信息影响着采购计划、销售策略、采购执行、生产计划等计划的制订，对于前端的决策非常重要。”
三、如何理解基层市场的控销
1.从产品生命周期看控销的不同阶段如果是新药做临床，那么临床推广的控销重点是销，需要打开局面，解决使用的问题、医生的认知问题。如果是普药做控销走零售渠道，重点是控，以管理机制出效果，延长生命周期。判定自己的产品适合走哪条路，很容易。2.控销以控为前提，以服务为保障，以销为目的零售控销的大部分是普药，包括很多医院处方药开始大举进攻OTC市场，一定是有广泛认知，在临床上曾经被大家认可和接受的产品。操作方式上大同小异，“一个黄金单品带队，组建一个产品组打天下”“差异化包装、一句话卖点培训、终端陈列考核、买促活动频繁、压货旅游、总裁签售”等遍地可见，一定程度上，这些方式带动了销量的增长，但是时代在变，控销的操作方式应该变了。原因是控销的环境在改变，消费者的自主判别意识在不断提高，以前信息不对称在逐步消失。此外，外企产品的大量进入，已经临床处方药转战药店后，这些人惯性的学术推广思维可以直接对连锁药店的培训体系产生影响，直接影响店员销售过程中的产品推荐。控销是建立有序的价格和渠道体系，同时以健康服务和购买体验为目标的，销售达成是最终期望，过程真的很重要，这些会影响消费者一瞬间的购买决定和重复购买的持续。3.控销是三军联动作战本人在与连锁药店谈贴牌业务的时候，经常交流贴牌与品牌的问题，品牌带动客流，贴牌赢得利润。控销的过程就是做品牌的过程，这也是控销企业的终极目标。药品的作用是解决病患，安全有效就是其价值，最终的消费体验才是王道。所以，控销需要市场部完成客户体验的提升工作（媒体传播、包装、健康提示、治疗优势、适应症定位……）。需要销售部完成产品铺货、店面维护工作（陈列、促销、店员维护、展示宣传），需要督察部清理乱事者（规范运营需要维持秩序的第三方）。4.控销机构外包营改增和两票制将过票公司推向深渊后，很多人推崇将销售外包，尤其是临床产品，面临政策压力和合规要求。这样将营销活动的几个元素分解后外包给CSO（调研、科室推广、学术会议等），以项目制付给佣金的方式解决费用问题。同时，对项目进度有掌握，对结果有考核。同样道理，标外市场也可以。虽然OTC市场不受太大的影响，但是很多招商企业既想将产品代理外包，又想掌控销售动向和结果期待，可以叫作控销招商。这样也可以将分解后的元素组合外包，寻找第三方控销团队接招。
二、流程治理的IT规划：
基于流程治理的IT需求，我应该从整体来规划流程治理IT的IT规划方案，我建议流程治理IT规划如下（以下图片来源于深圳杰成公司的EPROS流程管理系统的界面）：1.流程体系可视化：我们通常说的流程是什么，流程在哪里，这些很常见的问题，估计很多人不一定能回答的很清楚。很多公司虽然做了流程文件，但是没有做到流程可视化，需要通过档案管理才能查阅到文件，而真正在执行的流程却是大家日常工作中形成的潜规则。更可笑的是有一些公司，竟然将流程作为保密文件，曾经有一家通信公司，竟然将研发流程视为保密文件，不经过申请审批不可以查阅。这样做造成大家都不知道研发流程是怎么规定的，实际执行的过程中只能不依赖标准流程，又回到了过去没有流程管理的时代。这就是流程体系没有可视化所带来的问题。怎样做到流程体系可视化？根据流程建设的逻辑，首先要有一级架构，基于一级架构可以分层分级展开，到各个子模块，最终落实到具体的流程文件，如下图所示：2.快速查阅流程体系可视化后，只是把流程结构，逻辑关系通过系统展现出来了，而要快速去查找流程文件，则是需要开发的另一个功能。对查阅人来说，并不关心别人的流程怎么样，因此希望快速查阅到想查看的流程文件，这就是一个基本功能。通过设定查询条件，如名称、分类、分级、发布日期等信息可以检索到相关流程文件，这样方便查找。当然，EPROS这个软件还有一个功能是可以根据岗位关联活动角色来找出关联流程，这样对于一个新入职的员工来说，可以通过熟悉流程，快速了解工作内容，进入工作状态。3.在线审批发布：对流程治理来说，在线审批发布是一个基本功能，不需要专业的流程管理软件，一般的OA系统都有这个功能。但是对于流程治理来说，仅仅审批发布这个功能是不够的，还需要关联审批责任，收集审批数据，监控流程审批时效等管理要求。4.流程全生命周期管理：流程全生命周期管理是指流程规划、初稿、评审、发布、测试、改进、废止到全过程管理。在这个过程中，，需要实时掌握流程的状态、运行的情况，通过这些数据给流程治理团队提供流程治理的决策依据，才能让流程健康成长。参考下图，流程全生命周期过程管理功能：5.管理体系融合：一个公司一般会有多种管理体系，如ISO管理体系、安全环境管理体系等，这些管理体系一般会比流程管理体系先导入，而流程则会伴随着业务嵌入这些管理体系的内容，这就要求我们必须将流程管理同公司的各种管理体系进行融合。为了便于融合，IT系统首先要将体系管理内容同流程的内容建立关联展示关系，通过分层、分类做好逻辑索引，内容联系，展示关联等功能，做到可视化的管理体系融合。参考下图EPROS流程管理系统的界面：6.信息数据打通：流程分布在不同的业务中，同样也会分布在不同的IT系统中，比如OA中的审批流程，ERP系统中的业务流程，都会产生大量的流程数据，这些数据需要打通，才能实现信息互通，流程对接，这就对我们的流程管理软件提出了更高的功能要求。如下图所示，分布在不同系统中的业务流程：通过流程管理软件实现信息数据互通，各种业务管理系统能在流程管理软件上实现信息集成，如下所示：-----------------------------------------------------------以上，是关于流程治理的IT需求与架构规划，随着流程治理工作的深入，各种需求和功能还会逐步增加，我们需要注意的是，不要一开始就奢望流程管理软件是多么完美，流程治理的最终效果呈现，还是取决于流程管理成熟度等级的提升。
（九）其他营销
一家店铺要做好，一定需要很多的活动和营销，打折、上新、店庆、秒杀是营销活动中的几种。这些活动的作用有：第一，极大的吸引顾客的兴趣；第二，增加客户的粘度增加客户的黏度；第三，增加店铺的曝光度及展现量和转化率。图12-23其他营销我们经常会设置上新专区，且客户进到店铺里最想看到的宝贝除了搜索进来的外，也想要看上新款，所以店主会在店铺首页设置新品上架吸引客户，不过需要店主掌握一定的dw软件技巧（行话叫切片）。图12-24上新专区打折是在线下和线上都非常受欢迎的活动，一般来说，顾客进入店铺，首选的是喜欢的产品。除了款式外，他们还会关注另外一个信息，那就是是否有打折。如果顾客喜欢的产品有打折，那么成交率会大大增加。图12-25打折店庆和秒杀也是顾客非常喜欢的活动，不管是线上还是线下，商家到了周年庆的时候都会有些庆祝活动，所以会做些打折、促销、限量、秒杀来提高店铺的流量。最初秒杀我们知道用的最多的商家是小米手机，当初非常的疯狂，一上线就被秒杀掉。
  
    
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