热门：快消品零售营销老板
（一）B站
哔哩哔哩（bilibili）简称B站，是以中国年轻人为核心的文化社区。既是一个年轻人文化价值观输出的平台，也是引领年轻人价值观的平台。其主要拥有内容与社交双重属性，内容属性主要通过视频为载体，而社交属性则通过平台互动及其独特的弹幕文化作为呈现。里面的有很多专门做美食测评的UP主，可以做产品的测评，进行产品的宣传，可以给予各种促销活动刺激。促销活动是提高最后转化的关键一步，结尾以特价、加赠等活动刺激粉丝的最终下单，在评论区放优惠券的链接或者店铺的链接来做引流，减少用户搜索这一环节。
七、产销节奏
产销节奏是企业最不重视的节奏，因为是内控问题，而不是营销问题，往往被人营销负责人忽视。其实产销脱节既可能导致新品推广失败，也可能给企业带来库存风险。产品的生产和销售一定要保持动态的和谐，既不因销售强劲而导致终端断货，也不因生产过量而导致库存积压。前者因断货而给竞争对手机会，后者使企业风险增加，浪费企业资源。基于对风险的控制，很多企业的生产计划都是保守性地制定，企业老板总是告诉销售人员放心大胆地销售，产品生产快得很。殊不知，这样做的危害性非常大，对市场带来的伤害是看不见的、不可弥补的。新品刚刚进入市场，大量的广告传播和促销活动会吸引消费者转换品牌尝试新品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时竞品也会抢夺市场，“持币待购”的现象在产品极大丰富时代不存在了。如果断货一段时间又卷土重来，你会发现在消费者眼里你已经不新了，你已经不能激起消费者的“尝新愿望”了。你没有培养好的消费者购买习惯被竞争对手培养好了，而且渠道商的积极性受到重挫，担心货源不稳不愿进货、分销。统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就因为断货被康师傅绿茶乘虚而入、反客为主。至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。断货可怕，盲目地备货带来的风险更可怕，尤其是中小企业。前者只是失去了一次机会，后者可能影响企业的生存。河南的一家调味品公司贸然进入方便面行业并储备了大量的库存，结果企业几年的利润亏在这个项目上，至今没有缓过劲。根据各销售区域新品的销量预估制定生产计划，而销量预估建立在充分考虑经销商的网点数量、铺市率的基础上，还要考虑招商情况，以多批次、少批量为原则确定生产数量。
2.升级为解决方案销售
过了一段时间，一个猎头打电话过来，说有家公司正在招通信行业销售部副经理，这是一家国企改制为民企的公司，实力比较强，不过还没有上市，产品是全套的通信设备，他们正在组建团队做国内的专网市场，想找有带团队经验的销售。我说可以。猎头就把我的简历推荐给了对方，并把招聘的职位信息发给了我。猎头帮我们约好了见面的时间，就让我自己联系对方。这个公司是CW公司，有自己整栋大楼，我一看这实力小不了，有些动心了，想好好把握这个机会。最近一段时间反复面试了好几个公司，对面试我已经比较有把握了。面试我的是销售部的翁经理，翁经理先是提了几个常规问题：“你过去服务的客户在哪些行业？你自身做客户关系有哪些特点？你对这个行业有什么看法？”接下来，翁经理说：“我们部门是做通信专网的，你有公安、水利、铁路等行业的客户资源吗？”我回答说：“我做仪表的时候，这些行业我都有接触过，但我没有专注于做某一个行业，所以如果让我来做的话，我会先去找我曾经成交的客户，让他们把整个行业的情况告诉我，然后找我原来关系比较好的工程客户。全国各个行业，如果要用到通信系统，都离不开工程施工，所以，各地的工程客户都可以联系到当地的各个行业客户，我打算通过他们介绍我过去。”翁经理点了点头，说：“你等一下。”然后出去了，过一会儿，翁经理领着一个领导进来了。那位领导翻一翻我的简历，说：“你觉得做一个行业客户，怎么搞定大领导呢？”我稍做一下思考，回答说：“我要找大领导之前，会做大量的准备工作，了解该领导的风格、过往的事迹，还有项目中领导的立场，也想好见领导之后，怎么给领导提建议，这个建议是站在客户的角度去审视，通过选用我们的产品，获得更大的价值。如果有可能的话，我会带上样品，一边介绍一边给领导看。如果领导有兴趣，可以多聊一会儿，还可以让领导亲自操作或者体验一下最好。”然后我停顿了一下，接着说，“如果要说有什么注意的话，那就是一定要展现得自信。”领导微微点了点头，看了翁经理一眼，又问：“你是来应聘销售部副经理的职位的，你打算怎么做销售部副经理？“我说：“首先跟着翁经理熟悉公司和业务，如果需要我跑跑项目，我也会运用自己的经验和相关的客户资源，努力跑出来业绩。在日常工作中，做好翁经理的助手，协助他处理销售部的日常工作，分配给我的管理事务，我会认真完成并向翁经理汇报。”领导接着说：“我们行业销售部刚刚成立，现在没有建立销售制度，你打算怎么建立销售的日常管理制度？”我说：“从最基础的开始。”首先，制定业绩考核制度。给每一名员工制定全年的销售任务及奖励，部门则分解每月或每季度的销售任务。其次，制定周报和例会制度。销售人员每周必须交周报，汇报项目进展情况，部门将销售提报的项目汇总起来，下周跟踪项目进展程度，而例会则定期汇总业绩和排名，给销售鼓劲、树典型以及适当鞭策，并且组织大家不断分享成功的经验和总结失败的教训。最后，针对重点项目，做专题汇报。相关的领导或者同事都可以参加讨论。这是我现在能想到的，进入岗位之后，可能会制定更详细、更落地的管理措施。那位领导合上了我的简历，问我：“什么时候可以过来上班？”我说：“最快的话需要一个月，我上家公司还没离职呢。如果您录用了我，我提交辞职报告，交接工作完成需要一个月。”领导说：“那行吧，我让人力给你发录用通知，你赶紧把上家公司的事办好过来吧，我们这个位置是先到先得啊。”说完就出去了。走的时候，我问翁经理：“那位领导叫什么呀？”翁经理说：“是严总，是我们行业销售部的总监，也是总公司的副总裁。”回到公司之后，我马上单独找林总谈了谈：“林总，我要离职了，你找个人接替我吧。”林总说：“你的位置已经是全公司最热的位置了，你可考虑好了，有得是人想坐你的位置，万一你再想回来，可就没有了。”我说：“考虑好了，实不相瞒，新单位我已经找好了，就等这边办完辞职手续呢。”林总问：“是哪家公司呀？”我说：“是一家做通信设备的公司，我不去仪表公司了，干够了。”林总说：“行，我跟简总说吧。”简总后来挽留过我一次，见我心意已决也就同意了。我把手里的项目一一交代，不到两周就完成了交接。
讲义35厂商的双赢
在中国消费品行业，许多人都提出了厂商双赢策略，甚至在此基础上延伸为“三赢”。其实，厂商双赢是任何行业的初级阶段和无序竞争阶段进入完全和垄断竞争的必然产物。实现厂商的双赢战略是巩固厂商关系的根本出路。以往的厂商关系大多是交易型的，大都考虑到自己的利益，短期行为特别严重，部分经销商为了自身的眼前利益而宁愿损害厂家利益，不顾厂商关系的持久性遭到破坏，从而使厂商关系变得越来越脆弱和松散。绝对的永恒是一种概念，厂商经营与合作相对的永恒则是稳定存在与发展的基本要求。从某种意义上说，双赢观念是一种意识，而观念双赢是对双赢过程的一种境界性要求。因此，所谓观念双赢就是拥有什么样的细节观念并由观念指引行动才能达到双赢，从而使双赢观念变成现实。厂商之间在观念双赢方面容易产生的误会。如商家：“我卖你的酒，你给多少广告费？给我多大的市场范围？”厂家：“你预计能够销售多少？我按×％投入广告，你销多少，我配额多少？”这是一种纯粹的低层次低水平的赢利，而我们提出的双赢，是厂家不向经销商妥协和退让，不是一味地让利，而是要让经销商掌握赚钱和做市场的方法。同时，在建设实现双赢的伙伴型厂商关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率，降低费用、管控市场，形成更加强大的合力，共同开拓市场，向市场要效益。那么，究竟怎样正确地理解“双赢”呢？作为厂家，应该通过挖掘最大市场潜力，不断提高市场份额，不断增强销售量来追求长远品牌的发展。而作为经销商，就是通过与厂家配合协作，高毛利率低风险地追求利润。从这个角度看，要实现厂家与经销商的有效合作，厂家必须付出更大的努力，使二者的利益捆得很紧，甚至可能是厂商共存亡、共兴衰。所以说，厂商要“双赢”，品牌是桥梁，没有市场竞争力的桥梁，厂商双方只能是隔河相望的牛郎织女。在销售渠道中，厂商要改以往的交易型关系为伙伴型关系，使双方都能实现利益同步提高，由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，由“油水”关系转变为“鱼水”关系，同时要实现厂商风险共担、利益共享的一体化经营，实现厂家对渠道的强有力的控制，使分散的经销商形成一个完整的高效网络体系。只有经销商从思想上发生实质性的转变，提高认识，积极调整心态，才能最终实现“双赢”，从而共同发展，共同提高，共同受益。
四、推广服务外包商的协议约定
与外包商签订协议是合作的前提。协议里一般包含：协议期限、品规、协议区域终端及销量、保证金条约、推广服务计划内容、开发终端任务、已开发终端任务等，协议的制作要与企业法务部进行商讨，规避好合规风险。以下为外包协议模版，供大家参考。产品营销策划服务承包协议（模板）甲方：乙方：鉴于甲方在资源整合方面的优势以及乙方在药品营销策划方面的专业经验，甲乙双方经友好协商，就乙方承包甲方在约定医疗终端的产品营销策划服务达成本协议：一、协议期限：本协议有效期自年月日至年月日。二、合作内容：1.甲方利用自身具备的资源优势寻找终端营销策划及推广产品；2.乙方负责产品在服务区域内所约定的医疗终端（详见附件一）的所有营销策划及推广活动，包括市场调查及营销策划、产品渠道构建、患者教育、产品品牌建设、产品学术活动等，同时乙方接受甲方对服务结果的考核，确保渠道构建和销售结果的达成。3.部分医疗终端的营销策划及推广活动方案需由甲乙在签订本协议时协商一致，作为本协议的附件严格执行（详见附件二）。三、本协议期内营销策划及推广产品：品名规格单位包装厂家协议期内考核服务结果（盒）四、甲乙双方的权利义务：1.甲方负责为乙方提供所服务产品的所有资料信息；2.甲方不得无故拖延应付乙方的承包服务费；3.乙方严格按照协议约定的终端范围提供营销策划及推广服务；4.乙方严格执行双方对部分终端达成的营销推广方案；5.乙方负责所服务终端的配送渠道构建，且接受并服从甲方或甲方指定第三方对商业的管理；6.乙方保证所服务终端产品销售的真实性。五、承包费用及考核：1.甲方根据乙方完成营销策划及推广活动方案的进度、质量及效果向乙方支付承包服务费。甲方在应向乙方支付在承包服务费范围内发生的乙方为进行承包行为而支付的真实、合理的费用，甲方依据乙方提供的票据报销；2.根据双方对承包服务内容的约定，本协议期内的承包服务费控制在/万元；3.乙方凭增值税发票报销费用，并书面确认收款账户报公司备案。甲方在乙方提供相关费用发票后，应于/月的/号前支付1月份产生的销售费用，以此类推。乙方认可甲方将应付费用支付至以下指定账户：户名：开户行：账号：4.甲方主要考核乙方以下服务结果：a.渠道构建：构建数量及质量达到甲方要求（详见附件三），在约定期限内没有达到要求的，甲方有权无条件收回该渠道的服务权；b.渠道结果：通过乙方提供的服务使协议约定的终端销量达标（详见附件四），如未在约定期间内达标，甲方有权不支付乙方所发生的费用，或者取消终端服务权。六、保证金：本协议签订/日内，乙方应向甲方缴纳0万元服务保证金。保证渠道构建、渠道结果的达标、真实，以及所服务终端的顺利交接。如协议期内乙方能完整履行本协议，未出现违约或损害甲方利益的行为，协议期满后（双方确认不再继续合作）三个月内甲方如数（不计息）返还保证金。如协议期内乙方未能完整履行本协议，且出现违约或损害甲方利益对行为，甲方有权优先从保证金中扣除违约金或给甲方造成的损失。七、市场交接：双方终止合作后，乙方应妥善解决所服务终端的交接问题：1.双方应在合作终止后十个工作日内确认乙方负责区域内商业单位、医疗终端的实际库存货物数量及其他市场信息。（1）已实现销售（即不在商业单位、医疗机构库存中）但商业未回款部分在无遗留问题的前提下，回款后可按本协议第五条规定支付承包服务费用。（2）双方确认的库存货物，甲方在确认市场无遗留问题的前提下乙方督促商业单位、医疗机构无条件移交全部库存货物。（3）甲方已向乙方支付了相应的承包服务费用，但该部分货物仍在商业单位、医疗机构库存中，乙方须无条件在一个月内解决遗留问题，或者退还在甲方已经支付的该部分服务费用。（4）甲方还未向乙方支付相关承包服务费用，但该部分货物仍在商业单位、医疗机构库存中，甲方有权不向乙方支付相关费用。2.乙方应向甲方全面移交商业单位、医疗机构等环节的客户关系等市场信息并归还甲方或生产厂家的证照复印件、授权委托书、营销材料等文件、资料、软件和数据。3.如乙方拒不交接市场或消极配合甲方交接市场，致使市场中断或接交人无法正常开展工作，甲方不支付承包服务费用并可要求乙方赔偿相关损失。八、其他约定：1.乙方承诺并保证其只对本协议所约定的终端提供服务。如乙方或者乙方指定的商业单位或者医疗机构发生窜货行为，甲方有权根据《窜货管理办法》追究乙方的责任。2.乙方在服务过程中，必须严格遵守国家有关法律法规合法经营，并承诺服务中不存在不正当竞争、损害甲方产品及产品生产厂家名誉的行为。如果乙方在服务活动中发生违纪违法事件，与甲方无关，因此给甲方或第三方造成损失的，承担赔偿责任。乙方不得利用甲方的委托书等各种资料文件或者以甲方名义从事本协议约定范围之外的任何商业性活动。乙方在服务活动中发生的债权债务由乙方负责，与甲方无关，如甲方因此遭受损失，有权向乙方进行追偿。3.乙方对所服务终端（含商业）的产品流向单的真实性和及时性负责，甲方有权核实并作为向乙方支付承包服务费用的依据。4.因乙方原因导致市场断货或者市场推广受阻，甲方有权缩减其负责终端范围。如果因此导致市场丢失等严重后果，甲方则有权单方面取消乙方服务权。5.乙方在合作有效期内以及本协议终止后两年内不得直接或间接服务同品种产品，否则乙方应支付违约金人民币万元。6.乙方不得将本协议约定的服务内容进行全部或者部分转包，否则，甲方有权无条件终止本协议，乙方应承担因此给甲方造成的损失。7.乙方必须按时参加甲方或生产厂家组织的培训及考核。8.甲方禁止乙方以任何名义直接从商业公司提取货物。九、保密：乙方对因履行本协议而获知的甲方或生产厂家的商业秘密负有保密义务，不得向任何其他第三方泄露，且该义务不因本协议的终止或解除而取消。十、违约责任及违约赔偿：任何一方如不履行本协议或履行本协议不符合约定均属违约，违约方应按约定向另一方支付违约金或赔偿给对方造成的损失，同时，并不影响守约方在法律上寻求损害赔偿或其他补救办法的权利。十一、争议解决：在本协议履行过程中发生争议，如协商无法解决的，提交甲方所在地人民法院裁决。十二、不可抗力：任何一方因有不可抗力或国家政策变化致使全部或部分不能履行或迟延履行的，双方可解除合同，互不承担违约责任。甲方（盖章）：区域负责人（签字）：乙方（签字）：身份证号码：签订时间：年月日签订地点：
2.服务事项
与顾客服务沟通平台：微信、短信、电话、拜访、联谊等形式。（1）微信/短信问候。在节日、顾客生日、特殊事件时，可以用微信群发进行问候；但在重要节日或顾客生日时，一对一包含顾客姓氏的问候更佳。顾客生日祝福，因容易忘记具体日期，也可用短信群发软件进行，提前把相关参数设置好。对于购买不多的顾客，在有促销活动时，也可以进行群发告知。对于购买较多的顾客，无需再发，以防产品价格下跌反而给其造成心理阴影。（2）温居礼品。在顾客装修好、乔迁新居时，可以发微信、打电话祝贺其喜迁新居；或赠送一些实用礼品，如福字、地垫、餐具、除甲醛活性炭等。（3）生日礼品。对于重要顾客，邮寄生日小礼品，只提供1人，为顾客决策人或对接人。（4）免费保养。可以在淡季，或在春节前，对全部顾客或优选顾客（如金额大的、推荐新顾客的、周边还有大量的潜在销售机会的）进行免费上门保养。保养完毕与顾客合影留念，发朋友圈；或请顾客也发朋友圈，借机进行口碑宣传。提供上门免费的保养的，可以是店长、导购、安装团队，也可外包保洁公司。（5）新春礼包。如赠送顾客春联、台历、红包（印上公司品牌）、礼品等，送上门或邮寄。（6）微信新春红包。对优质老顾客春节发红包，6.66元、8.88元、11.88元、18.88元等，图个吉利。（7）赠送VIP卡。老顾客赠送金卡、白金卡或钻石卡，再次购买或转介绍可以享受最终成交价的折上折优惠。（8）积分兑换。顾客消费的金额可以兑换积分，自己选购或推荐的顾客都可以积分，1元积1分，积满一定分数可以兑换礼品。积分设置3年内有效。（9）主题沙龙。在闲暇时，可发起举办一些老顾客的沙龙活动，如亲子、棋类、理财、旅游、居家生活等，以增强顾客之间的交流、满足顾客某方面的爱好、提升生活质量等。……慕思的客情服务值得很多企业去学习，我们就碰到过一些人愿意拿慕思的服务去分享给他人。看看网络上慕思顾客的分享：中午正在迷迷糊糊地睡午觉，一个电话打来，说有包裹到了小区的传达室，让记得去拿。我想了很久，都不记得买了什么，晚上回去一看，原来是慕思3D送来的圣诞礼包。去年买的东西，没想到现在了还送圣诞礼包，真的是非常惊喜，跟JM分享一下，看坛子里面的JM是不是也收到了。礼包的构成是：一个新年的台历、一个大浴巾（这个我非常喜欢，很漂亮），还有一个贺卡，以及他们请的代言明星的表演专辑。对顾客用真诚心，就会换取很好的口碑传播。特别是在社会化媒体兴起的今天，每个人都是媒介的传播者，更值得重视。早期社区、博客的流行，再到微博的应用，如今的微信等，虽然个人媒介的载体不断变化，但最终个人媒介的表达方式越来越方便和快捷，特别是与手机应用结合的微信，更是影响很深。消费者动辄就喜欢拍照与分享，也给大家一些启示：是不是要多做一些能让顾客喜欢拍照和乐于分享的内容呢？
第一节 经销商传播的低成本与本地化
说到传播，很多经销商会简单地理解为打广告。其实广告和传播最大的差别是：广告是一对多的告知；传播是一对一的影响，甚至包括多次的裂变。传播与广告概念的区分始于互联网的出现，而传播的价值相较于广告，变成了手机里的朋友圈与街头的大喇叭。对于以中间商身份著称的经销商来说，由于产品的研发和品牌的调性，决定权都不在自己手上。加上广告粗放式的特性，投入大，收效弱，也不是一般的中小型组织玩得起的。所以，经销商一谈到广告，想到的是厂家该如何支持，费用该如何分摊，对于偏向于提升品牌价值的广告，经销商更喜欢背靠大树好乘凉。而对于精准性更好地传播研究，营销界尤其是经销商群体，又显得整体关注度不够。我之所以强调经销商应该关注传播，还有一个重要原因，就是要提升经销商的本地化价值。广告，有钱就能投，假手经销商，只能说是“有你不多，没你不少”的选择。而传播，没有落地的想法和扎实的执行力，张三来做与李四去干，效果可能完全不一样。这期间的差值，就是经销商提供的附加价值。广西玉林的一家电器经销商，对大型促销活动的宣传方式进行了一些本土化的改良和创新的有益尝试。由于现在雇用学生派单页效果差，短期活动投户外广告成本又太高，他就做了二十个长三米、宽半米的平板拖，同时在平板拖上做了二十个高两米、宽三米的三脚广告架。这个三脚架上可以固定喷绘广告画，三脚架下面的横梁和平板拖，用大号螺丝进行固定，以便于装卸。这个东西怎么用呢？经销商每次有活动需要宣传的时候，就临时雇用10～20个显得有些年岁的中年力工，费用大概是每人每天100元左右。每个人带一个平板拖，在三角广告架上面已经铺好了活动内容的喷绘画。每个人都有固定的城市线路，一天时间，就是围绕着固定的线路，带着这个三脚架广告牌往返不停地走动。由于广告牌非常显眼，这些上了一定年纪的人一路上也是走走停停。这种方式既避开了工商、城管的约束，活动宣传的区域也变得更加灵活，经销商的创造性也得到了更大的体现。另一方面，传播本地化，简单一点，就是将企业的广告变成经销商的传播。但是，在实际操作中，经销商把传播当广告来做的案例比比皆是。品牌企业在央视、在高炮广告上出现的高端、大气、上档次的广告词，又一字不落、原封不动地在经销商的海报和活动中出现。本应沾着泥土气息的传播，还是一副正襟危坐的官样文章。知易行难。经销商知不知道这样端着说话，不太讨人喜欢？当然知道，但是，一旦进入实操场景，Ctrl+C到Ctrl+V多容易啊，复制、粘贴多简单啊！等活动方案做出来，还是原来的配方，还是熟悉的味道。从企业广告到经销商传播，翻译法是最务实高效的方法。即从语言形态上，广告是文言文、书面语，讲究字斟句酌；传播是口头语、大白话，重在一听就懂。翻译法就是用经销商当地的方言，转述一遍企业的广告内容，就是一篇落地的传播文案。要判断这个文案效果好不好，拿去给当地60岁以上的老人家读一遍，学历越低越好，是文盲也没关系，他要能听得明白，就是好的传播文案。听不明白？那就改到听明白为止。当然，这是在传播方案做出来以后的评判标准，起个大早，赶个晚集的事儿，我们当然要尽量避免。那么，如何在方案开始之前，就能掌握正确的方法，找到传播方案的切入点，做出一个好的方案？我将经销商传播的节点归纳总结为“second节点”，翻译过来也就是“第二节点”。而之所以叫“second节点”，是因为这六个传播节点的英文单词的首字母，组合起来正好是单词“second”的集合。接下来我一个个介绍。1.差异（difference）无论是内容还是形式，与竞争对手形成差异，是消费者形成自动传播的基础。过去的海报竞争，为了争夺同一块宣传位置，是A品牌的海报贴在B品牌的海报上面，B品牌的海报压在C品牌的海报上，这种同质化竞争，大家用相同的手法，在相同的地方，拼人力，拼物力，拼时间的消耗。而差异化竞争与此相反，即使在相同的方向上，也会在某个点上做出差异，从而跳出同质化竞争。全国各地都有一些地方性的展销会和博览会，参展的对象主要是地方性企业和经销商。这些展会的目的，主要为买卖双方提供一个议价的机会，其实就是一次变相促销和销售的机会。在这些展会上，不少参展商都会免费提供手提纸袋，用来装自家的宣传资料，有些参展经销商会直接用企业配发的手提纸袋作为物料。手提纸袋是一个宣传平台，参展企业的信息都在上面。我们知道，标准手提纸袋的尺寸是400mm×285mm×80mm，但是消费者只有一双手，如果每个参展商都发手提纸袋，那消费者会留下哪一家的手提袋呢？基于这个问题，台州椒江区一家做集成家居产品的品牌经销商，在当地的一个地方家居博览展会上，他就特意将自家的手提纸袋做大一个型号。消费者只要接了他家的手提袋，其他手提袋拿在手上就不方便了。怎么办？很自然的一个动作，就是把其他品牌的手提袋放到他家的手提袋中。结果，在那一次的展销会上，到处看到挎着该品牌手提纸袋的消费者穿梭，这无形之中成为免费的流动广告。从有你没我，到我中有你。椒江这家经销商在展会上的传播思路，极好地体现了差异化，不仅仅是要“存异”，比如把纸袋的形状做出异形来，还可以在“求同”的路子上，把某个指标做大，甚至实现某种程度上的共生。2.标准（norm）标准是什么？其实就是给消费者设计传播任务，只要完成传播任务，就可以得到对应的奖励，这是我们的经销商在活动当中采用最多的方式。比如在微信“积满108个赞，可以到门店兑换免费奖品”“在软文留言区留言，评论获赞前三名可以获得对应型号的产品”“邀约三人同行，可以一人免单”等。这是传播里面比较直接的任务设计，也是最直接的传播邀请。而且这样的方式，也随着使用人群的越来越多，传播效果开始变差，消费者的传播体验也越来越不好。还是那句话，因利而来，也会因利而去。虽然利用贪婪是营销传播中最简单直接的方法，但也是营销传播中最容易审美疲劳的方法。3.户外（outdoors）要形成传播效果，在传播途径上面，有两个方向是比较有价值的：一个是能形成持续的一对一的传播，比如设计传播标准；另一个则是传播的信息能够持续地在户外得到曝光（这种方式很像广告，但它确实比广告对消费者更有价值），更重要的是，还有人免费地进行信息载体的维护与管理。“潜水艇”地漏这两年异军突起，在很多五金、日杂店都能看到上样、出货。而之所以能够顺利地铺进大量的网点，并不是靠前期的广告投入引起经销商的注意。相反，他们制作了大量有广告信息、塑胶材质的停车安全桩、警示柱，在繁华地段的门店，挨家挨户地免费送给门店店主。为什么这样干？我们知道，随着私家车辆数量的井喷，占道停车、抢停车位是一个比较突出的现实问题。很多商家门口的位置，一不留神就会被占道停车的车辆堵上。而指示停车用的安全桩、警示柱，正是为了解决这个问题而出现的。商家愿意接受这样的物品，也愿意把它摆出来，制止别人在自家门前乱停车。随着在闹市区大量出现的安全桩，潜水艇的品牌信息也得到了大量曝光。当然，现在还有经销商制作大量带有广告信息的挪车提示卡，针对车主进行大量投放。这些小东西看似不起眼，但是在使用起来，消费者愿意把它摆在显眼的地方，而且还有多次使用的意愿，这样的曝光量，是不少广告都比不了的。4.公益（commonweal）除了用助销物料在户外可以获得大量曝光外，还有一些场合，即使没有具体的助销物料，也可以获得低成本的大量曝光，这个切入点叫作公益。在“中国梦”深入人心，中华民族全面复兴的今天，提升国民素质，倡导积极向上的社会风气，是这个国家和社会所鼓励的。那么在很多公共场所的言行规范，就是中小型组织进行信息传播的最佳切入点。比如咱们针对餐饮渠道投放“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的公益贴，反对的人肯定少吧！在公共厕所里贴上“个人一小步，文明一大步”，在这种场景里面也不违和吧！在公共场所的水龙头上面贴上“珍惜资源，节约用水”，是不是在为公益做一份贡献？在封闭的公共场所里面，贴上“为了您和他人的健康，请不要在公共场合吸烟”的提示性语言，应该也是相当应景的吧！在国内有一个电工品牌叫卡西洛，就利用这样的方式，在南方大部分城市的公共场所投放数以万计的公益品牌贴，只用了极少的投入，就获得了大量的品牌曝光。5.情绪（emotion）情绪是传播的最好媒介。情绪是什么，情绪是内容，是态度，网络上有一句话说的非常好，互联网时代的营销，就是要“做少数人的首选，不做多数人的第二选择、第三选择”。有态度才会带来情绪，有情绪才有传播价值，经销商在做活动传播时，不会写好的文案，可以！但是在文案中表达一个鲜明的态度，这应该是一个比较好把握的尺寸。那什么叫作情绪传播呢？就是咱们的文案能够引起消费者的共鸣。比如我在一家做暖通产品的专卖店里面，看到他们在消费者洽谈区挂了一幅很有趣的文案。在挥汗如雨的劳动画面上，有十个字非常显眼：为人民服务，但是我收钱。当时有个消费者在付完款后，看到这幅挂画，会心一笑，拿着手机拍了张图，随手发了一个朋友圈：今天做了一次付费的人民，价格有点贵，但是服务确实好！一次润物无声的传播就完成了。在一些场景做得比较好的餐馆，也会贴出本酒店十类人不接待的告示：对爹妈不孝敬的；对女店员不礼貌的；嫌丈母娘不漂亮的；打麻将专和老岳父的；不给孩子买礼物的；买根冰棍还嫌贵的；口气比拉登还大的；大冬天穿比基尼的；开奥拓硬说奥迪难看的；嫌本店不给打折的。看似行文戏谑，但其实是一种态度，那些认同这些观点的人，不仅会在这里消费，还会将这种态度进行无偿的传播，以彰显自己的态度和情绪。6.应时（seasonable）传播要形成势能，达到核爆效应，应时借势是关键。锦上添花、好上加好的事儿，接受者认为是理所应当；雪中送炭，下雨送伞的事儿，才是经销商做传播，要正儿八经考虑的事情。现在在助销宣传物料的使用上，有两类物料经过市场检验，消费者接受度非常高，而且制造成本比较低。一类是聚拢人气、小孩子比较喜欢的气球，一类是在夏天临街派发的扇子。这在物料的使用上，就叫应季和应时。广西南宁的一家经销商依据这个原理，还创造出了一个新的物料。广西南宁的经销商赵总，同样是参加地方性的婚博会。当其他品牌在花钱装展位、请临促、投广告吸客的时候，他就在思考，这种同质化竞争，耗费大、效果差，还不落个消费者的一声好。在听完我的传播要应时、应季后，他突发奇想，查阅了婚博会三天的当地天气情况。也是凑巧，婚博会三天阵雨不断，而且还有可能伴有短时的雷阵雨。赵总做了一个大胆的决定，通过朋友关系，临时定制了一批塑料雨伞，并在这批雨伞上加印了自家品牌的广告。气象技术的发展为天气预报这类小程序信息的准确性提供了保障。婚博会第一天，早上还是艳阳高照，不到10点钟，果然开始下雨。不少消费者刚到展馆不久，就发现展馆外面下起了大雨，一些路过展馆的路人也被雨水赶进了展馆。赵总除了安排员工在展位上提醒消费者外面下雨，特意送上雨伞外，还安排了两个员工在展馆门口给消费者提供免费雨具。很多消费者开心坏了，下雨有人送伞，不是瞌睡来了送个枕头吗？结果，不仅赵总家展台现场的人流量大幅增加，成交金额远超其他同行，那些没有在展会现场定下产品的消费者，后来又通过雨伞上的电话和地址，到实体门店达成了交易。在时令、气候等节点上做传播文章，我国经销商的实战能力堪称世界一流。
第2节绩效管理的常见问题解析
一、绩效管理认知的问题分析1能力越强扣分越多，“鞭打快牛”影响员工的积极性原因：有的公司出现能力越强的员工，由于担当的工作任务重，做的事情多，绩效扣分也比较多。而那些能力平庸的员工，承担无关紧要的任务，平时只做执行工作，却能够拿到高分。这是采用“负激励”考核方式造成的，即管理者重视处罚行为上的错误，而不重视鼓励行为上的贡献，使得能力强的多劳员工，做得多错得多，所以评价得分就低；而那些能力平庸的少劳员工，做得少错得少，所以评价得分就高。既挫伤了“快牛”的积极性，又纵容了“慢牛”不思进取的惰性。改善建议：作为管理者，既要善于保持“快牛”的积极性，又要善于激发“慢牛”的主动性，先分析“慢牛”为什么总是那么慢，知道了慢的原因之后，多做“慢牛”的思想工作。比如通过教育培训改变他们的工作态度，提高他们的技能；通过员工PK竞赛调动他们的积极性；通过绩效考核约束他们的行为，使“慢牛”迈开步子、抛开蹄子。此外，还要加强绩效考评、奖勤罚懒，把工资报酬和工作绩效相挂钩，让能者多劳亦多得，进而形成“九牛爬坡，个个出力”的生动局面。值得一提的是：有些管理者存在认知误区，就是把过多的资源、时间和精力放在“慢牛”身上，试图通过不断地在“慢牛”身上做文章，使他们变得更强更快。但这种做法的效率往往不高。根据“二八法则”，即20%的精英创造80%的价值，其他80%的人创造20%的价值。要将资源聚焦，优先向“快牛”倾斜，比如好的培训机会、特殊的福利等，鼓励他们持续创造更多的价值。2管理者不支持绩效管理工作原因：有些高层管理者认为公司做绩效考核会束缚了他的自由，影响他的工作，影响了中基层管理者对绩效管理的认知，既然“高层都不关注，我们凭什么要认真做？”这是由于公司的战略目标、经营目标与绩效管理没有融合的“两张皮”现象而造成。改善建议：公司要明确未来1-3年朝哪个方向发展？在哪些方面要形成独具特色的竞争力？今年整体经营目标与各部门经营目标分别要达成什么水平？当高层主管清楚了这些目标任务之后，就会将战略目标、年度经营目标、组织绩效目标进行认真梳理，规划公司整体绩效管理目标体系，设计各总门与各层级员工绩效考核指标与目标，通过压力逐级传递给员工的方式，大家精诚合作，为实现公司整体绩效目标而奋斗。3管理者不愿意做绩效面谈原因：有些管理者认为绩效面谈会耽误时间。大家平常工作中经常沟通，有些问题也都说过了，没有必要再通过绩效面谈形式再搞一次，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；有时为了应付公司检查，简单和员工沟通几句，走个形式过过场。改善建议：建立一个正式的绩效面谈沟通机制。在管理者与员工进行初次绩效面谈的时候，最好由HR参与旁听，HR除了提供绩效管理方法和工具之外，还要帮助管理者提升绩效面谈技能。使管理者认识到，通过绩效面谈有利于了解员工的优点、缺点和不足之处，对绩效改进的计划和措施达成共识等。4管理者不重视绩效辅导原因：有些管理者在制定考核指标与设立考核目标的时候，能够做到与员工之间的对话沟通，一旦进入到绩效实施环节，又回到了他们习惯的工作方式中，既不关注员工在开展工作时会遇到什么困难，也不关注是否需要提醒员工按时按质按量做好工作，甚至不知道如何辅导员工。改善建议：通过培训让管理者清楚绩效辅导的作用，能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决。绩效辅导通常有二种方式：一是矫正员工行为，在员工需要或者出现目标偏差时，管理者要及时对其进行纠正，当被员工能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差时，管理者要放手让他们自己进行管理；二是提供人财物技术等资源支持，由于员工自身能力和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正是其完成工作所必须的，那么管理者应向员工提供必要的资源支持，排除障碍。5绩效考核适用于中基层员工，高管却“逍遥法外”原因：有些初创公司的高管说自己的日常工作非常忙，没有时间做绩效管理，告诉HR只要落实中基层员工的绩效考核就行了，高管自己却“逍遥法外”。改善建议：绩效管理是“一把手工程”。只有总经理重视这项工作，才能够将公司的整体经营压力逐级传导下去：高管→中基层主管→基层员工。总经理一定要根据公司的实际经营情况和整体绩效表现，对自己的直接下级，也就是高管的绩效表现作出真实评价，推动各部门的绩效考核成绩在一定程度上和直接上级的绩效考核成绩挂钩，员工的绩效考核成绩和部门绩效考核成绩挂钩，使大家将精力聚焦在实现战略目标这个“主航道”上来。6额外增加工资作为绩效推行激励奖金原因：重庆有一家民营燃气公司，近几年业绩发展很快，老板请了深圳的一家管理咨询公司做绩效管理方案。该管理咨询公司给出的方案是：公司在员工原有绩效奖金的基础上，再增加1倍绩效奖金基数的额度作为绩效推行激励奖金。比如，某员工的总工资8,000元/月，绩效奖金占比为30%（奖金基数为2,400元），公司再增加2,400元作为激励奖金。但是，该方案经过6个月的试运行之后，老板发现员工的工资增长了，但公司的整体利润却没有改善，宣布取消约定的绩效推行激励奖金。导致员工抱怨四起，效率骤降。改善建议：绩效管理的目标是不断提高经营效率和经营收益，一个盈利状况良好的公司，才能够给自己的员工提供更多的奖金和更好的待遇。管理者需要不断向员工灌输“以奋斗者为本，价值创造决定价值分配”等观念，只要员工的积极性被激发出来，投入到绩效管理中的激励奖金也就能够发挥出最大的作用，公司的经营效率和经营收益想不提升都难。7赶潮流追时髦，不合理地使用绩效工具原因：某快速消费品公司业绩成长不错，老板喜欢“赶潮流追时髦”，不断尝试新的绩效管理工具。有一次，老板参加过OKR培训之后，听到华为、字节跳动、小米等知名公司都在做OKR了，要求人力资源经理及时引入OKR，鼓励各部门主管主动挑战高绩效目标。结果是把OKR当成KPI作为员工绩效考核的手段。由于缺乏管理基础和相应的激励配套措施，OKR没有给公司带来预期贡献，业绩不升反降。改善建议：不存在放之四海而皆准的管理方法，任何方法都有它的利弊和适应场景，绩效管理方法也在不断地发展和迭代创新之中。一般情况下，KPI更适用于成熟、明确和稳定增长的业务，OKR更适合创新、无成熟路径可借鉴、需要激发创造力的业务。企业应根据实际情况引进OKR，并做好组织保障、制度保障、工具支撑等工作，使之成为推动绩效发展的动力，而不是阻力。8依葫芦画瓢直接套用其他企业的BSC模板原因：一些管理者对BSC的内涵理解不到位，没有意识到BSC（TheBalancedScoreCards，平衡计分卡）的实施与推进需要需要战略、流程、组织、经营计划、人力资源管理等系统支持，直接套用其他企业的BSC模板，依葫芦画瓢地开展BSC工作，导致失败或草草收场的情况比较多。改善建议：BSC强调从财务、客户、流程和学习成长等维度去衡量企业的绩效，从而达到一种战略的平衡，促进企业全面健康发展。公司要根据实际情况引进平衡计分卡，建立公司战略地图，落实部门战略地图，构建部门平衡记分卡，设计部门的关键绩效指标与评价标准；为了完成预定的指标，将采取哪些行动计划？定期落实行动计划项目的进度跟踪与实施成效检查；加强各部门之间的纵向管理与横向协调等工作，这是推行BSC的成功关键之一。二、绩效指标设置的问题分析1依靠个人经验或拍脑袋决定员工的绩效考核指标原因：管理者缺乏绩效管理专业知识，对绩效管理给公司带来贡献度的认知不够，只能依靠个人经验或拍脑袋决定员工的绩效考核指标。改善建议：通过培训提升大家对绩效管理给公司带来的贡献度认知，不同层级的员工承担的职责不同，其考核指标和指标权重也要不同。比如高层员工的考核强调战略规划、‌决策能力等结果指标，中层员工的考核强调工作效率、‌团队协作等能力指标，基层员工的考核强调直接关联到任务完成情况、业务成果、态度指标等内容。当公司战略目标、年度经营计划发生调整时，考核指标需要及时进行调整或优化。2什么工作都作为考核指标，让员工抓不准工作方向与工作重点原因：有些管理者认为绩效考核就是发放绩效奖金，为了考核员工是否能够胜任工作，把工作职责与工作任务，甚至日常工作都作为考核指标，“眉毛胡子一把抓”。改善建议：通过绩效培训提升管理者的绩效管理理念，结合年度经营目标与考核指标的重要性关联程度设计关键绩效指标：①关键业绩指标，即承接上级部门KPI分解；②岗位职责指标，即本岗位职责提炼而成的指标；③工作态度指标，考评重点是责任心、工作热情，奉献精神、执行力等。一般考核指标数量在3~8个之间，使员工把精力聚焦在工作重点上。3有的考核指标没有落实到具体员工身上原因：由于组织架构中的岗位设置不清晰、岗位职责不明确或疏漏。管理者在制定考核指标的时候，发现有的工作没有人做或几个人一起做，因主次责任不分，相互推诿，导致一些指标无法落实到具体员工身上，成了空白区。改善建议：重新梳理并优化组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责。让员工搞清楚直接领导是谁，直接汇报对象是谁，各部门与各岗位的职责是什么，考核人与被直接考核人和间接考核人之间的工作关系，有利于考核指标的设定与分解、权重分配、责任承担等。4绩效考核指标过于追求量化原因：管理者缺乏绩效管理专业知识，设定指标的主观性较强。改善建议：绩效考核指标的设定要有数量、成本、质量、时限等要素，符合SMART等原则。管理者应根据管理需要平衡量化指标和非量化指标的比例，通过定期审查，不断调整和优化指标体系，以‌避免过分依赖量化指标而忽视了对员工行为、‌态度等软性素质的评价。5一个绩效考核指标需要两个部门（或个人）共同去承担时，相互推诿原因：问题源自部门（或个人）之间的本位主义思想严重，认知偏误等因素。改善建议：加大绩效文化的培训与宣传力度，鼓励大家摒弃本位主义思想，做到“守职而不废”。可以通过设计责任矩阵把绩效考核指标传递到相关部门（或个人）身上，包括对应到哪个岗位？岗位主责的是什么？相互之间应该如何配合？如果一个指标需要两个部门（或个人）共同去承担的话，各自承担的比例是多少？根据价值创造大小来分配激励奖金的多少，以减少或杜绝推诿现象。三、绩效考核目标设定的问题分析1设立不合理的绩效考核目标原因：有些领导对上一个考核周期内绩效指标（收入、利润、销量、产量等）没有达成目标的部门管理者，在新的考核周期就将上一轮目标缺口放在这一个考核周期内；或者发现竞争对手成长速度快，没有经过市场调研，就直接给部门管理者下达高挑战目标，这种好高骛远的“事前拍脑袋做决策”的做法，使部门管理者的压力陡然增大，只好采用“事中拍胸脯保证、事后拍屁股走人”的应付方法。改善建议：管理者应认识到绩效考核目标的设立是一个科学决策过程，公司在制订阶段性经营管理目标之前，可以先采用SWOT分析法等工具对行业外部竞争形势、内部资源和能力等要素进行系统的分析，包括市场布局、市场容量、容量测算、业务规划、团队构建、资金预算、流程管控等方面进行全面系统地分析。以此为依据，设定阶段性经营目标，并将目标逐级分解至各部门、各岗位，结合各部门职责、岗位职责、重要工作任务等要素，设各级部门的、员工的绩效考核指标。采用这种循序渐进、有据可查的方式，能够避免管理者盲目地设定经营目标，制定符合员工能力要求的绩效考核目标。2重短期轻长期的绩效考核目标原因：某公司营销总经理为了提高销售业绩，规定每季度对各部门考核一次，考核结果表现优秀部门的员工都能够获得额外的绩效奖金，部门经理级（含）以下的业务类员工在业绩表现好的情况下，有机会每季度晋升一次。一些业务主管和员工平时工作懒散，一旦面临季度考核时，就疯狂压货、凑业绩，使得业绩比预定目标高出许多，员工也获得了晋升和加薪。一旦考核结束，这些拿了奖金或得到晋升的“优秀”员工在新的岗位上照样懒散，期待下次考核期来临之前再“爆发”一次。改善建议：公司为了提高经营绩效，分阶段激励员工是可行的，但一定要从长计议，尽量避免短期的“一锤子买卖”。既要做到对的员工业绩，又要做到对员工的行为、能力、态度、价值观等直接作出评价，通过工作过程与结果指标的有机结合，客观、公正地反映员工绩效水平。让那些疯狂压货、凑业绩的投机会子知道业绩是重点，利润、回款、客情关系等要素也是重点。尽量避免员工昙花一现的工作热情，这对公司长期发展没有什么好处，反而浪费了大量资源。3部门达成目标但公司整体目标却没有达成原因：有的公司实施绩效管理，出现各部门绩效目标都完成了，但公司整体的绩效目标却没有实现。可能有二方面原因：一是绩效指标分解的问题，在绩效指标的分解过程中没有充分按照公司整体目标自上而下地进行纵向分解，而是采用了自下而上的目标累加方式；二是公司绩效考核以“负激励”的扣分方式为主，过分重视管控而不是激发员工的积极性，员工站在自身的角度思考如何达标，只要不被扣分就行。改善建议：绩效管理一定要以战略导向为主，在绩效目标分解方面要做到二点：一是基于公司战略目标落实绩效考核指标的自上而下地分解；二是在指标分解完毕之后，可以模拟一下绩效结果的评价过程，如果各部门的绩效都达标了，但公司整体绩效目标却没有达成，说明指标分解有问题，需要重新调整或优化绩效指标和目标。同时，管理者要想办法解决“负激励”问题，比如设计一套合理的绩效管理机制，给员工一个看得见、摸得到、能感受的回报，包括近期跟工资挂钩，中期跟年度奖金挂钩，长期跟特殊待遇或分红期权等挂钩，引导员工主动朝实现战略目标的方向而努力。四、绩效考核结果运用的问题分析1绩效考核结果仅用于核算绩效工资或者滥用原因：有些公司把绩效考核的结果应用仅仅用于核算绩效工资，但绩效工资对于人才的激励效果微乎其微，导致员工对绩效考核反应冷淡，使考核成为书面化的“走过场”。有些管理者滥用绩效考核的结果，将员工的所有工作目标、工作任务、日常工作等事项全部纳入考核体系中，只要一项不达标就要被扣分数扣奖金，使员工对考核产生恐惧或因刺激产生逆反心理。改善建议：绩效考核结果的应用应兼顾公司和员工的共同利益与发展要求。根据员工的个性特征设计合理的激励方式和应用模型，使每次考核结果能够真正让员工认识到自己的优势、劣势和不足之处，针对差距采取措施加以改进，针对自身的优势要加以保持。2绩效考核结果用于员工之间的比较和竞争原因：有些公司的绩效考核制度采用强制分布法，要求每个部门的员工考评比例必须凑出一个正态分布来，使绩效考核转变为员工之间的竞争。管理者迫不得已或其他缘由，采用轮流坐庄的方式，挫伤了一些骨干员工的积极性。改善建议：绩效考评应该更多地关注员工个体的成长和发展，将员工之间进行直接的比较和排名是有问题的。绩效考评是把员工已经取得的成果和事先设定的目标进行比较后进行的分档，该在什么档位就在什么档位，该是什么比例分布就是什么比例分布，而不是硬性输出一个正态分布来。如果人为地扭曲员工的贡献，对表现好的员工是不公平的。3绩效考核结果应用的平均主义原因：有些公司采用扁平化管理模式，一个部门是由一个经理带2-5个下属，个别部门甚至是“一个领导带一个兵”，管理者与员工之间的关系密切，不好意思“拉下脸”对下属评低分，“老好人”思想带来的后果就是平均主义现象，即个人利益大于集体利益，平均主义害了集体主义。改善建议：绩效考核之目的就是将员工的工作表现通过指标客观、量化直观地表达出来，根据员工贡献度的大小按照事先约定好方案进行激励。同时，员工的绩效考核成绩和部门绩效考核成绩按一定的比例挂钩，在部门表现好的情况下，获得高分的员工较多；在部门表现不好的情况下，获得高分的员工就少。4绩效考核结果应用于员工个人因素的“人情评价”原因：不少公司的管理者把绩效考核的结果用于员工个人因素的“人情评价”，而不是对事的评价。比如一个员工平时表现很好，但由于性格率直，平时不愿意讨好领导，偶尔还会顶撞领导，导致人际关系不协调；管理者在年底对该员工进行绩效考核时，就给了他评了一个令人失望的“差”，很容易打击员工的积极性。改善建议：加强绩效培训提升管理者的职业素养：一是让大家清楚绩效考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价；二是身为管理者应该随时检讨自己是否尽到了对员工的绩效培训和绩效辅导责任；三是考核要公平、公正和公开，对员工要起到正激励作用，激发员工的工作热情。可以引进360度全方位考核方法来考核管理者，通过全方位评价使管理者了解自己，知晓各方面的意见或建议，取长补短，达到提高自己之目的。5绩效考核结果应用只关注短期行为原因：很多公司业务员的工资结构采用“基本底薪+销售提成+年终奖”。比如，一些业务员为了拿到高薪，在和经销商签订合同时，主动把新产品返利点数提高2倍，骗取了经销商的信任并达成交易，从而获得了较高的销售提成和奖金。这是员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。改善建议：如果公司片面关注内部业绩成长，而不重视与外部利益相关者的关系，或对外部利益相关者考虑极少，很容易铸成大错，甚至掏空公司。IBM公司总经理郭士纳说：“企业考核什么，员工就关注什么；如果部门不考核，即使员工看到许多对企业有利的事，也会视而不思、思而不动、动而无劲。”因此，绩效考核结果应用应把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，不是单纯发奖金或利益分配，而是促进企业与员工共同成长。6绩效考核结果的应用由最高领导者确定原因：在员工绩效考核结果的应用方面（比如晋升或涨工资等），直接主管和间接主管都有参与考评的权力，由于所持立场不同可能会产生意见分歧。如果遇到这样的问题，往往由更高层级的管理者拍板定调，使考评结果出现偏差，导致员工的直接主管会因自己没有实权而产生挫败感，挫伤了基层管理者的工作积极性和权威性。改善建议：“没有绩效考核就等于没有管理”要加强内部管控机制建设，不断健全各司其责的绩效考评机制，明确各层级管理者的责权利；做好各层级管理者的领导力培训，使大家明白放权的重要性。绩效考核的最终目的是通过大家共同努力不断创造价值，共享成果。
五、了解成功新产品的特点
一个成功的新产品，除企业自身突出一个“新”外，还可以给企业在带来良好的经济效益的同时带来良好的社会效益，提高企业在市场的竞争能力和在业界的影响能力。因此，一个成功的新产品需要具备以下特点：（1）吸引性。与老产品相比，新产品一定要为客户带来新的利益。这种利益越多，并真正以满足消费者的需求为出发点，产品就越容易吸引消费者。（2）继承性。新产品应该与目标消费群体的消费习惯、价值观念接近；在外观上、形式上有一个过程；在结构上，标准件和通用件的比例要大；在生产技术和生产工艺上，要尽可能与企业生产条件相结合，以便利用原有的设备和减少生产技术准备工作。（3）易用性。新产品和老产品相比，新产品应力求良好的使用性能和方便性。（4）获利性。成功的新产品应能为企业带来相当的经济效益，或对社会发展带来好处。
附录一 销售访谈前计划表
1准备拜访的客户是谁、什么部门、他的关注点是什么？有决策权和影响力吗2本次拜访的目的，需要获得客户什么样的承诺3客户类型（潜在客户、现实客户、订单客户）4针对客户的情况，我准备采取什么样的策略5我准备了解哪些有关客户运作和业务现状的信息6该客户业务是否存在我们可以解决的问题、困难，不解决问题将导致哪些严重的后果7我们需要揭示客户的明显需求是什么？如何引导客户采购标准8我准备提出哪些有针对性的解决方案和产品组合9客户有可能提出哪些异议，我有应对方案吗
第五章 南非印度人悲情概述──德兰士瓦及其他殖民地
第四节胜任力分级分析
胜任力模型有两种典型的分级模式：一种是“意识-行为”法，比如大学四年的“知道不知道”是其中的典型；另一种是“程度”法，就是在技能和范围上逐层扩大，比如由自我、团队到组织。这是两种常用的分级模式，是否有可能结合项目找到胜任力分级的常用方法呢？首先，以“追求卓越”为例。我在modelpool中找了四家公司，这四家公司都具有一定规模且在经营上保持盈利，这些公司都属于不同行业。这四个模型面向的层级基本类似，针对中高层管理者。因为这四家公司的模型中并不完全包含“追求卓越”，我以相近的胜任力作为比较的对象在开始比较层级前，先看一下定义。企业1：激情进取——有把事情做好的强烈愿望和敬业精神，对本行业充满热忱，有理想、有抱负、有韧劲；不断给自己设定挑战性目标，坚持不懈地追求事业的持续成功。企业2：追求卓越——是指一切以绩效为导向，追求价值创造，不断超越，努力达成优异业绩的行为特征。企业3：追求卓越——拥有不断超越自我的愿望和激情，积极主动地追求更加卓越的工作成果，视实现组织目标为己任，激发其他员工的工作热情。企业4：务实精进——以务实的态度完成工作计划和目标，并不断地设定挑战性的目标并采取行动。通过比较，发现这四个定义都包含“目标”“不断”“成果/绩效”这样的词语。除了企业3的定义包括“激发其他员工的工作热情”，其他定义基本类似。可以认为，这四个胜任力是相近的。接下来看分级，首先看企业1：​ Lv1有想把经营管理工作做好的愿望。​ Lv2热爱所在的行业，对自己的工作有要求，不能容忍经营资源浪费和工作的低效率。​ Lv3以乐观积极的心态投入工作，主动寻求提高和改进，并为自己订立具有挑战性的经营管理目标并采取具体行动去实现。​ Lv4愿意接受挑战，对于出色完成任务和取得经营成果有强烈的渴望；在面对较高风险的任务时，自信果敢，敢于拼搏，勇于承担。​ Lv5喜欢迎接挑战，即便没有被要求，能始终将超越目标和他人期望作为自己的奋斗目标，并为此付出长期的努力，成为所在行业的典范。这个层级略多，如果认真分析，会发现层级间的跨度并不大。它的层级结构：目标设定—主动达成—持续改进—迎接挑战—挑战自我。从这个结构发现，整体层级是一个量的提升，最后可能实现质的转变，同“程度”法类似。接下来看企业2：​ Lv1表达出想要把本职工作干好的愿望。​ Lv2对自己和团队的工作提出更高的要求，而不是仅仅满足于达到上级或者别人制定的目标。​ Lv3在明确自己工作目标的基础上制定了更具挑战性的工作目标，并为之付出了努力和代价。​ Lv4进行仔细的成本-效益分析后，采取行动；锲而不舍，不怕失败，做事力求完美。企业2和企业1的层级在一开始是接近的，而在最后层级略有不同。这个要求我称之为“理性完美”，一方面追求绩效；另一方面追求自我。说实话，这个层级是有点“分裂”的，这体现了当时模型设计者的两种倾向。这个分级的结构如下：目标设定—较高要求—迎接挑战—理性完美。然后看企业3：​ Lv1无需他人推动或外在刺激，主动为自己设定更高的目标，并付诸行动。​ Lv2迎难而上，主动接受挑战性任务，不介意将自己置于挑战性极强的环境中。​ Lv3对实现目标充满信心，并能感染团队，激发团队对于追求目标的热情，促进目标的实现。​ Lv4始终从公司整体利益出发，督促自己及员工的行为与公司的愿景、目标等保持一致。从上面的分级中发现，这四个层级是这样的结构：标准设定—迎接挑战—激发团队—组织承诺。最后，企业4的层级，因为与之前企业的内容类似，这里就不写具体的分级内容了，而代之以层级结构：达成目标—关注细节—持续改进—迎接挑战—挑战自我。得到层级结构后，再进一步从两个角度来分析：分级的模式、层级的必要性。从分级模式上讲，企业2和企业4主要是“意识-行为”法和“程度”法相结合。“意识-行为”法体现在两者的第一个层级基本都属于意识层面，如“表达……愿望”，而不是行动层面。之后的层级中则体现出行动。“程度”体现在，从“达成目标”到“挑战自我”和“理性完美”都属于可积累，而企业3除了用“程度”法，在第二到第三个层级，从激发个人到激发组织，在内涵上有变化，这就属于不可积累。从层级的必要性上讲，追求卓越通常包含的层级有“目标设定”“迎接挑战”，可能包含的层级有“目标达成”“持续改进”，分化的最高层级包括“挑战自我”“激发团队”和“理性完美”。如果认真翻阅我提到的几本词典会发现，“挑战自我”和“理性完美”在Hay的千禧版能力词典和才能评鉴法中都有。词典之所以成为词典，是有其必然性的。如图7-3所示。图7-3追求卓越胜任力分级关于“理性完美”，我觉得奇怪的原因是，在两本词典中“理性完美”这个层级通常是被拆解为两个层级的，也就是先“理性”（成本效益分析）再“完美”（坚持创新和努力）。而“激发团队”之所以会出现，是因为在企业3的胜任力定义中已经包括了“激发其他员工的工作热情”。所以推导出，“追求卓越”比较合理的分级是三层，设定目标——迎接挑战——挑战自我。根据不同企业的要求，可以把最高层级改为“激发团队”和“理性完美”。通过由实践到理论的推导，可以发现哪些层级在实际中是必要的，而哪些层级可能是不必要的，譬如BARS中设置了八个层级，而实际需要的层级只有2~3个，这对于在未来指导和简化分级的工作是有建设意义的。现在分级的工作，往往处于“拍脑袋”的状态。虽然参考了胜任力词典，但并不清晰哪些层级是必要的，哪些层级是不必要的。词典的好处在于它很全，而且是经过辩证的，缺点是过于刻板和求全，不能做灵活调整。再举一个例子，客户导向：一是Hay千禧版字典。服务精神：​ Lv1有问必答。​ Lv2保持沟通。​ Lv3亲自负责。​ Lv4超常服务。​ Lv5专业参谋。二是才能评鉴法。顾客服务导向：​ Lv1专注能力。​ Lv2提供必要服务。​ Lv3清晰沟通。​ Lv4随时响应。​ Lv5长期顾问。我又在modelpool中找了2家公司，模型中相关的胜任力分别是：企业5：客户至上：​ Lv1重视客户。​ Lv2倾听和理解需求。​ Lv3关注客户需求。​ Lv4持续改进。​ Lv5满足潜在要求。企业6：客户服务：​ Lv1微笑服务。​ Lv2把握需求。​ Lv3达成满意。​ Lv4收集信息。省去中间的分析过程，最后总结“客户导向”的常见分层为：倾听和理解需求—随时响应—长期顾问。如图7-4所示。图7-4客户导向胜任力分级胜任力不只是可以自上而下，从词典来分析，也可以自下而上，从实际案例分析总结。本书只是就2项胜任力进行了深入分析，事实上常用的胜任力项有20项之多。如果逐个分析，有可能找到“胜任力地图”，并且能进一步分析胜任力之间的相关性，甚至能够对胜任力所涉及的底层心理指标（包括个性、动机、价值观）进一步分析，这将是很有意义的工作。
  
    
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