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31.向老板学习复盘习惯
“行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。”我们老板是一位知识渊博的学者，更是一位“实战出真知”的企业家践行者，他拥有“敏锐”的嗅觉和“持续学习”的品质。参加任何一场培训或与专家学者做过任何一次交流，总会给我们带来新的理念和问题。同样的，他也不断地利用自己学到的知识去策划一些公司提升管理效率的方案和研发思路。他除了喜欢思考，还是思考，思考公司的一些难题该如何解决？思考公司的发展方向；思考公司的组织发展；思考公司决策是否有误？思考事情的处理是否得当？等等。日常除了我会在老板决策后或行动发现有与公司不一致的流程时，去跟老板沟通他在处理一些细节问题外，老板在发现事情的决策不完美时，会主动复盘、分析问题的所在并向我提出问题的解决方案和纠正措施。在公司业务飞速发展的2020，公司的业绩空前的好。业绩好的用“嘚瑟”来形容这样的局面也不为过，我们的老板确十分冷静，每月的分析决策时都认真的组织大家复盘每一个点，哪些点做的好可以继续下去，哪些点我们做的还不够好需要优化迭代，更难能可贵的是老板总在不断的复盘自己对经营方面哪些可以更好，永无止境。图7-1IWKID迭代模型“那些不知道历史的人，注定要重演历史”，老板会经常跟高管团队展开研讨会，复盘反思公司在不同时点踩过的雷、踏过的坑，以及当时遇到这些问题的时候，组织是如何反应的。把这些点整理、融入到我们的流程中，可以让我们不管在什么时候，顺利也好、阻滞也好，都能沉下心来思考，不浮躁、不草率，更好的保持业务连续性以及高复合增长。公司只有在更规范的情况下，才能走的更远。在老板身上，我们看到的并不是一味的独权和专政；而是一位遇到任何事情，都是“反求诸已”的思想。也只有这样，他才能在公司迎得部属信服。
第三十计：反客为主
【原典】乘隙插足，扼其主机，渐之进也。【释义】把准时机插足进去，掌握他的要害关节之处。逐步推进，争取主动以巩固自己的地位。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中包含两方面的内容：一是要努力变被动为主动，始终掌握销售的主动权，一切在自己的掌握之中。二是，要学会换位思考，站在客户的角度，从客户的角度去思考动销的问题和他的需求，通过满足他的的需求来达成合作！
四、合适互补原则
1.合适选择经销商不是越大越好，也不一定找太小的，要找合适的。经销商越大对厂家的销售条件更苛刻，往往越难控制，厂家保持市场秩序的难度也更大。另外，大经销商代理的品牌多，很难对一个厂家的产品投入“专注感情”。当然，经销商也不能太小，小马拉大车，无法承担厂家的任务。合适的才是最好的。何谓合适？企业在开发新市场前应明确目标，让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售？是省级、地级市，还是县级市？要与经销商的实力和能力匹配。当然，也看企业的实力、战略目标和进入市场的阶段。一般厂家实力强，有长远的市场规划，反而不会考虑短期业绩，会选择与厂家能够长期合作的经销商；当厂家进入市场初期，品牌的影响力小，需要靠实力雄厚的经销商帮其开拓市场。2.互补厂家有品牌、有产品，进入新市场对最终用户不了解，而商家是“地头蛇”，熟悉当地市场；厂家严格要求现款现货，经销商提供了垫资的资金平台；行业市场，经销商做商务关系，厂家做技术支持，互相配合。另外，产品安装、调试、保养、抢修也需要当地经销商实施和协助。总之，厂商优势互补、强强联合才能共同开拓市场。
四、媒体发布
在公司价值传播过程中，媒体是连接上市公司和投资者的重要桥梁，不仅包括传统媒体，还涉及新媒体，如公众号、头条号等，近年来上市公司逐渐开始在市值管理中重视媒体的作用。
员工辞职欢送流程图
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第五章 管理学的演变
导读
本书最关键的亮点是将对医药产业的深度认知与前瞻性的发展趋势结合起来，将高屋建瓴的战略思考与接地气的经营操作相统一。在推动医药人跨越“知”与“行”鸿沟进程中迈出决定性一步。本书的特色有以下五个方面：第一，这是一位企业家、资深职业经理人亲手撰写的“实践论”。作者杜臣先生是恢复高考后的首届本科生，亲身经历了中国企业从计划经济到市场经济的转型历程。杜臣先生有38年工业企业经历，25年制药企业副总裁经历，15年制药企业董事长、总裁经营管理实践，书中的许多案例和观点都是他思考、探索与实践的结果。第二，本书的主要篇幅成形在最近5年。作者在经营管理中，边实践边写作，并发表在各种权威报刊、媒体上，这些内容在一定程度上反映了中国医药行业这十年的集体思考、实践和探索成果。第三，在内容上，既将医药产业分、析、综、合，同时又能够跳出医药看医药，去横向、纵向对比，将医药产业带到一个更大的视野中去认知。第四，将狭义的药企经营、管理与学习型组织、企业家精神、领导力、私董会等最新而且成熟的经营措施有机融合，对于推动经营者成长、脱胎换骨一定有很多助益。第五，将影响经营的表象问题与药企经营深层症结相结合。不仅看到成长性、盈利能力、经营安全，还引导读者注意到现行法规的局限性，从而更加注重对企业治理层面的完善和优化。本书按照战略思维逻辑将内容分为产业生态、战略、运营与并购、决策、人才、领导力六个方面，涵盖了转型时期药企经营的核心内容。战略一定是具体企业一定发展阶段和特殊环境下的产物，没有放之四海而皆准的战略。而运营是一定战略和战略环境下配称的结果，战略与运营是不可分割的，就像决策与执行一样。如果说中国药企过去40年最大的遗憾是战略缺失，还不如说是战略执行出现了问题。许多药企的战略即使不是十全十美，但是如果能够得到有效执行，那一定也是非常有优势地位的药企。而人才特别是具备领导力的人才，是药企经营最重要，也是最容易被忽视的领域，更是做好了耗费资源不多而做不好损失很大的领域。经营者改变企业容易、改变自己难。如果不能改变自己，其他的也改变不了。这六个部分是各有分工但是浑然一体的一个整体。本书无疑是给企业董事长、总裁这个层面经营者读的，如果你读进去了，会感觉到作者不是在说教，而是一位老兄在敞开心扉地侃侃而谈。对于处于企业决策层的副总裁、总监和各类首席官，本书无疑对你的成长更有助益。对于正处于成长阶段而有志于成为职业经理人的人才，本书会让你知与识的“胃口”大开，它道出了教科书所没有的成长道路。
【话题】并购的主要参与者有哪些
Tips：记录人在会议中可以提问吗？
一个优秀的记录人需要学会在会议上提出问题，包括没听到信息要提问题、不理解的时候要提问题、没跟上对方思路的时候要提问题。不过，在企业的实际会议中，记录人很少说话，很少主动提问题，导致有些现场的重要内容未能记录下来，影响会议记录的质量。如果情况允许的话，记录人一定要在现场直接提问：-​ 您能否说明……?-​ 您能否用通俗的说法解释……?-​ 我没听清楚，您能否把刚才讲的观点再重复一遍？-​ ……多数话题都不要等到会后再另行询问，一般而言，参会者不会因为记录人的提问感到不悦。记录人需要有一定的专业基础，但即使如此也有可能在会上听不懂别人在说什么。这是很正常的，不用为此而焦虑。要知道专家也不一定能在会上完全理解别人所讲的内容，只是没人愿意承认而已。此外，如果即将讨论完毕，主持人和参会人并没有明确共识和下一步工作的时候，记录人也应该适时提问：-​ 请问一下，可以在这个问题上记录为达成共识“XXXXXXX”吗？-​ 请问，接下来是哪位负责这件事？什么时候提交？-​ ……即使在会后，如果会议记录上的某些要点你有点吃不准，你仍然可以向主持人或某个参会者提问，请求他们的帮助。
第11章 建材企业如何构建强大、高效的管理平台
12. 部门编制
第一节股权激励不是股权分配，更不是股权改制
越来越多的企业关注员工的发展，关注企业内部合伙人的发展，越来越多的老板懂得利用股权去换取资源、资金，懂得利用股权去激励员工，懂得利用股权去拓展市场。其实很多老板对于股权激励的概念是模糊的，所以就会出现这样的问题：​ 我想针对公司的一些优秀人才，给他们一些股权，激励和留住他们，你看股权怎么分配比较好？​ 我们公司有多年的老员工，还有一些年轻人，我想给这些对公司有贡献的人一些股权，未来把企业发展得更好，你看这个股改我应该怎么改？这两个问题的出现，最关键的是大家把股权激励理解成了股权分配与股权改制。其实它们之间的区别很大，用不好就会让员工得了股权还抱怨，或者拿了分红就走人，再或者老股东会认为你要动他们的利益，他们不同意。股权分配、股权改制、股权激励三者之间到底有什么区别？
  
    
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