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（二）相关流程文件
1.管理评审程序1.0目的本文件制定管理评审之程序，评价工厂质量/环境方针、目标（指标）贯彻的成效，并寻求改善，以确保质量、环境管理体系持续的适宜性、充分性及有效性。2.0范围本文件适用于质量/环境管理体系的评审。3.0定义管理评审：对品质/环境管理过程及活动的适宜性、充分性、有效性进行检讨及改善，致力于达成既定的质量/环境方针、目标（指标），同时对未达成之项目提出改善对策、方案，并以文件形式输出的评价活动。5.0职责5.1总经理5.1.1出席及主持管理评审会议（必要时可授权某人主持）；5.1.2工厂质量/环境方针和目标、指标的修订及其他输出事项的最终决定。5.2管理者代表（MR）5.2.4负责管理评审会议的召集；5.2.5验证管理评审决议事项的执行情况。5.3品质部5.3.1记录及保存管理评审会议记录；5.3.2组织管理评审活动；5.3.3协助管理者代表开展相关工作。5.4各部门负责人5.4.1收集管理评审会议所需资料和信息；5.4.2出席管理评审会议及提出有关议案；5.4.3管理评审决定事项的执行。6.0程序6.1管理评审会议之时期6.1.1定期评审：本公司之管理评审会议至少每年举行一次，一般安排在内部审核之后举行；6.1.2临时评审：如有任何特别情况需要（质量/环境发生重大异常时），管理者代表向总经理提出召开特别管理评审会议，以讨论有关本公司质量/环境管理体系之事宜。6.2本公司管理评审的成员包括：a）主席：总经理（或其授权人）；b）成员：总经理、工场长、管理者代表、各部门负责人，必要时邀请顾问参加。6.3管理评审的输入6.3.1质量管理评审应收集的信息：a）审核结果（内部及外部审核）；b）相关方反馈的信息（包括抱怨）；c）可能影响质量管理体系的变更，包括质量方针、质量目标达成情况及改进需求；d）纠正、预防措施结果的报告；e）前次管理评审的跟进情况；f）对本公司各过程的监测分析情况及产品满足客户要求方面的信息；g）改进的建议及可能引起体系变更的事项；h）各部门的其他提案；I）外部供方；J）数据分析与评审结果。6.3.2环境管理评审应收集的信息：a）内部审核和合规性评价的结果；b）和外部相关方的交流，包括投诉与抱怨；c）组织的环境绩效；d）目标、指标的实现程度；e）纠正和预防措施的状况；f）以前管理评审的后续措施；g）外界条件的变化，包括有关法律法规和其他要求发生的变化；h）改进的建议。6.4管理评审会议的统筹6.4.1管理者代表在会议前编制会议议程，拟订讨论事项，至少提前一周发放至参会人员；6.4.2各部门应根据会议主要议题，搜集有关资料和信息；6.4.3若各部门有其他建议，须在会议一周前提交管理者代表进行确认；6.4.4管理者代表根据会议日程安排及问题的重要性，决定是否纳入本次会议，若不纳入，应及时反馈至提报部门。6.4.5会议讨论内容应包括：a）检讨现行质量/环境管理系统之适宜性、充分性和有效性；b）检讨过去之质量/环境改善成效，并讨论及制订未来一年之质量/环境改善计划；c）检讨及确定工厂之质量/环境政策及目标指标；d）内外部审核及合规性评价结果的总结报告；e）和外部相关方的交流，包括投诉f）所有纠正及预防措施报告；g）以前管理评审的后续措施；h）其他与质量/环境有关之事项。6.5管理评审的输出6.5.1质量管理体系的评审的输出：a）质量管理体系及其过程需要改善的事项；b）产品的改善事项；c）确保质量管理体系有效运行及提高顾客满意度所需的资源。6.5.2环境管理体系的评审的输出：a）为实现持续改进的承诺，确定环境方针、目标/指标的适宜性及有无修订的必要；b）确定环境管理体系的其他要求有无修订的必要。6.6会议记录6.6.1会议讨论的事项及结论记录在《管理评审会议记录》上。6.6.2会议记录须呈交总经理做最后审核，并在会议举行后向各部门发放会议记录。6.6.3记录正本由文控中心保存，按《记录控制程序书》管制。6.7会议决定事项的执行与跟进6.7.1各部门须根据会议报告之内容执行决议的事项；6.7.2品质部负责人须根据有关工作之进度及成效，向总经理做报告。7.0附件7.1《管理评审会议记录》8.0流程图2.管理评审流程图（如图10-11所示）权责部门流程图记录表单品质部管理者代表各部门各部门总经理管理者代表责任部门管理者代表品质部文控中心NGOK评审报告管理评审会议记录管理评审会议记录图10-11管理评审流程图3.文件管理程序1.0目的：为了对文件的制订、发放、修改、作废及回收进行有效控制，以保证各部门使用的文件为最新版的有效版本。2.0范围：所有受控文件及资料（如表10-6所示）。表10-6文件管理程序的范围文件类别制订审查核准管理品质纲领指定部门管理者代表副总/总经理文控中心程序文件指定部门管理者代表副总/总经理作业标准使用部门部门主管部门经理表格随相关程序、作业标准等文件一并审核3.0权责3.1文控中心：负责文件的发放、回收、作废。3.2相关部门：负责文件变更的申请及本部门使用文件的保管。4.0定义4.1品质纲领（一阶文件）——是执行质量管理体系中的过程顺序及其相互关系之陈述，依照行业属性，明确其范围之文件。4.2作业程序书（二阶文件）——依照ISO9001标准之有关要素所要求的文件化程序，是执行品质/环境管理体系有关要素的具体实施文件。4.3作业指导书（三阶文件）——依照人员的技术与训练程度，并结合作业过程的复杂程度与关联性，而制订的实施细则。4.4表单、记录（四阶文件）——执行品质/环境管理活动所填写的标准格式及相关记录。4.5外来文件：指国际标准、客户提供之图纸和相关之品质标准、文件或资料，法律、法规及其他要求等。4.6受控文件：指凡会影响作业品质之文件，如公司品质/环境手册、程序书、作业指导书及表单、外来文件，均列入文控中心予以统一发行。5.0作业内容5.1文件之外观格式按文控中心确定的格式为准。5.2文件之架构a）目的：叙述编写此文件之意图；b）范围：叙述此文件之适用于组织内特定人、物、事、地；c）定义：说明此文件中特殊或专用名词、词汇之意义；d）权责：界定此文件中相关单位之工作内容；e）作业内容：叙述特定人员在何种时机或状况，以何种方式执行某种特定工作，并产生某些记录、报告，作为实际作业现况之依据；f）参考资料：叙述此文件中所引用参考之其他文件名称及资料；g）附件表单：执行此文件所产生之记录表单表格。5.3文件编写a）品质/环境手册、程序书编码系统（如图10-12所示）；□□□□□□□图10-12品质/环境手册、程序书文件编码系统b）作业指导书文件编号系统（如图10-13所示）；□□□□□□□图10-13作业指导书文件编号系统c）文件属性码，名称（类别）1）QM品质纲领（一阶文件）；2）SP作业程序书（二阶文件）；3）WI作业指导书（三阶文件）；4）D外来文件（客户提供图纸除外）；5）Q代表质量管理体系；6）E代表环境管理体系；7）U代表质量环境管理体系共用；8）ZS代表公司。d）流水号作业程序书以阿拉伯数字01、02、03……为顺序，品质/环境手册无流水号。作业指导书、外来文件以阿拉伯数字001、002、003……为顺序。e）文件附件及表单编号封面、修订页及内容页、附件不加编号，表单编号在表单右下角，其编号如图10-14所示：　　　□□□□□□□图10-14表单编号1）部门代码对照表（如表10-7所示）：表10-7部门代码对照表部门代码部门代码部门代码总经理室JL文控中心WK业务部YWPMC课PMC工程课GC品质部PZ生产部SC行政部XZ2）部门表单流水号所有部门的表单以阿拉伯数字001、002、003……为顺序的流水号（外来文件依以上5.3a～d编号执行）。3）版本表单版本以英文字母A、A1、B、B1、C、C1…Z为顺序，A1为第一次修改，改了两次后升B版本。f）页次：以内容、作业流程图为页次，其他附件不编页次。g）附件应于表单右上角标示“附件×”。5.4版次变更a）第一次制订之原案为A版，第一次修改以“A1”表示，“A2”为第二次修改，修改两次后，以B开始重新编号。b）若有修改，经同意后重新改版发行，则封面版次以A、A1、B、B1、C、C1…Z为顺序。5.5版次变更a）品质/环境手册页版次项，以“×/×”表示，其中前一个“×”用字母表示版本，某版本的第一版次用“A”表示，其中后“×”用阿拉伯数字表示版次，版次变更后用“1”表示，依此类推。如“A2”表示A版之第2版次，即第二次修订。b）程序文件及三阶文件之作业指导书，有版本加版次，以A\B\C加阿拉伯数字表示，首版本为“A版”，版本变更后为“A1、A2……版”、“B1、B2……版”，依此类推。5.6文控中心进行复印，在文件每页内盖上文件发行受控章，原版文件于反面右上角加盖文件发行受控章和文件发行受控章，也可以不盖章，保存于文控中心。a）发行文件时由文控中心用《文件收发记录表》，要求文件接收单位签收，内容包括接收份数、日期、接收人姓名。b）若文件破损或丢失，或因工作需要，需文控中心增发/补发文件时，相关部门可填写《文件修改补发申请单》，经上级主管核准后，将《文件修改补发申请单》交文控中心，由文控中心及时按5.6进行发行作业。c）品质/环境手册、程序书发到部级以上单位，作业指导书发到使用部门。5.7文件之增订、修订、回收、作废a）需对文件进行修订/增订之部门要填《文件修改补发申请单》并连同文件初稿交核准后，送文控中心，文控中心核准《文件修改补发申请单》及文件初稿是否按规定格式施行及被核准，若为新增文件，由文控中心对其编号，对初稿文件按5.2、5.3进行排版、列印，依5.6、5.7b进行收发；b）文控中心发行修订后之文件时，应将旧版文件与新版文件一对一抽换回收，若现行使用文件被申请作废，由文控中心按《文件收发记录表》进行全数回收，在《文件收发记录表》备注栏内注名作废，该作废文件编号不再使用；c）表单的增订、修订由使用部门直接进行，但须经过文控中心受控，原使用表单作废，启用修改之表单；d）所有回收之受控文件由文控中心盖红色“作废文件”章，予以作废。e）受控文件的电子档都要在文件更改发行的同时发给文控中心一份备查。5.8文件表单的管理a）公司所有正在使用之内部受控文件、表单，文控中心须保留一份原件，并对文件记录于《文件总览表》、表单记录于《表单总览表》；b）废止/修订的旧版文件、表单原件由文控中心盖上“作废文件”红色章，与现行使用的文件、表单隔离，并对其归档标识、保存，且文控中心只保留与现行使用表单/文件版本最接近的那一份。c）作废、修订过的旧版文件原件须保存半年，已过保存规定期限时，由文控中心进行销毁，已过保存期限的其他品质、环境记录自动作废，各使用部门自行销毁。5.9文件受控作业各种印章之使用a）受控文件章：盖于每一页正面，一律使用红色；b）作废文件章：盖于作废文件之每一页正面，一律使用红色。5.10借阅及复印a）严禁私自复印各项受控文件；b）欲借阅其他单位之文件，需至文控中心填写《文件修改补发申请单》，经文控中心同意后，始能至文控中心借阅；c）欲复印本单位及其他单位之文件，需至文控中心填写《文件修改补发申请单》，管理者代表签字同意后，方能到文控中心复印，文控中心应在复印文件上盖“受控文件”章。5.11外来文件之受控a）本公司各部门接到外来文件需送至文控中心，经管理者代表核准后，文控中心应登录于《文件总览表》中，如需发行时，则由文控中心按5.6、5.7b进行收发等作业，外来文件无版次区分时，以最近发行日期为有效版次。6.0相关文件6.1品质记录控制程序7.0使用表单7.2文件总览表7.3表单总览表7.4文件修改补发申请单7.5文件收发记录表4.文件发放流程图（如图10-15所示）客户/相关方文件制作部门文管中心使用部门图10-15文件发放流程图5.文件修订、回收、作废流程图（如图10-16所示）文件修改制作部门文管中心使用部门图10-16文件修订、回收、作废流程图6.不合格品控制程序1.0目的为确保不合格品得到识别和控制，以防止不合格品非预期的使用或交付，特制订本程序。2.0范围适用于原料进货到生产过程及交付全过程产生的不合格品，以及客户退货之产品等各类不合格品的控制。3.0职责3.1品质部负责对不合格品的判定和评审工作及记录事故的分析和处理。3.2生产部门负责不合格品的选别、返工、特采申请及报废申请，并记录处置过程和结果。3.3PMC部负责与供应商的联络和协调工作，并参与不合格品的评审。3.4仓库负责对外购物料做好不合格品的标识、记录和隔离工作，并具体实施对不合格品的处置。3.5总经理负责对不合格品处理的批准、监督和管理。4.0参考文件4.1《记录控制程序》。4.2《纠正和预防措施控制程序》。5.0定义5.1不合格品：没有满足产品的特性及要求或不符合标准的物料、半成品、成品。5.2报废：为避免不合格产品原有预期使用而对其采取的措施，例如回收、销毁。5.3让步放行：对使用或放行不符合规定的产品许可，让步通常仅限于在商定的时间和数量内，对含有不合格特性的产品的交付。6.0程序要求6.1不合格品的识别6.1.1本公司不合格品主要有以下几类：来料检验所发现的不合格品；生产过程中发现的不合格品；制程检验发现的不合格品；成品检验发现的不合格品；交付后顾客发现的不合格品。6.2不合格品的控制6.2.1不合格品被发现后，必须经过记录、标识、隔离、评审、处置和质量事故调查，未经过上述程序不得投入使用、加工和交付。6.2.2处置方式分：拒收或退货（指材料），全检选用，返工返修或不经返修做让步放行或改作他用、报废等。6.3来料的不合格品控制6.3.1物料回公司后以批量为单位放置于待检区，由仓管员通知品质部对来料进行检验和测试，来料经检验判定为不合格时，品质部标示不良现象，并盖NG章，将物料放置于退货区，然后由检验员开出《来料检验报告》，交品质部主管确认并做处理意见。6.3.2仓管员要及时通知采购，由采购联络供应商到公司处理或退货，或依据销售合同进行处理，适用时品质部向供应商发出《供应商来料异常报告》，并跟踪处理结果。6.4生产过程中发现不合格品控制6.4.1对于生产过程中发现的不合格来料、物料，由操作人员在不合格品上做好标记，品质部盖上NG章，生产部放在不良品区，并适时对不合格品进行分类和整理，由车间主管进行清点并开具《补（退）料单》退回仓库，仓库对不合格物料进行核对登记，并通知品质部和采购部负责处理。6.4.2对于生产过程中发现的不合格产品，由操作人员将其贴上红色不良箭头标或者红色胶纸，按生产顺序流程，在模切部排出，不良现象、不良数量记录在生产日报表。6.4.3对于生产过程中由QC抽检或操作员自检发现的不合格品，由操作人员对其贴上红色不良箭头标或者红色胶纸。成品检验中发现的不合格产品要放在不良品筐，由QC开具《成品检验报告单》，交品质部主管确认和处理。6.4.4对于已交付或已开始使用的不合格产品，业务部、品质部应针对不合格所造成的后果及时与顾客协商解决办法，如调换、返修等。业务部、品质部根据顾客反馈的不良情况，发出MRB报告进行评审处理，适用时向责任部门发出《纠正预防措施单》。6.5不合格品的评审6.5.1对发现的不合格产品或物料按照MRB报告进行评审处理，对批量严重不合格品，相关人员不能私自决定返工或返修，由责任部门或品质部开具MRB报告进行评审处理，由业务、工程、PMC、生产部等部门评审做出退货、选用、返工、报废或让步放行的决定，意见不同时报总经理定夺。6.5.2评审内容：①异常原因分析；②纠正和预防措施；③影响质量的程度（外观、可靠性、安全性）及后果；④对下一个过程的影响及后果；⑤处置意见及处置方案的可行性分析、评价。6.5.3根据不合格品对产品质量的影响程度，对不合格品的处置必须在充分分析原因的基础上进行。针对问题和造成不合格的原因，提出具体可行的处置方案，由品质部监督实施。6.6不合格品的处理6.6.1生产部对生产过程中的不合格品要予以明确的标识，应采取以下方式隔离：对生产的不合格半成品，按生产顺序流程，在模切部排出，或成品检验全检选出放入不良品框。6.6.2当不合格品经MRB判定需返工、返修、全检选用时，由责任部门进行返工，记录生产日报表或成品检验日报表。6.6.3当不合格品初步判定为让步放行或特采时，由责任部门申请进行MRB评审。合同有要求时，使用返修和让步放行的产品应经顾客同意。当影响到产品使用性能时，应经顾客同意才能放行。6.6.4判定为报废的不合格品，由车间主管填写《报废申请单》，经品质部组织进行核实，报总经理批准后才能予以报废。如发现欠数，知会上一工序立即开补料单，注明原因补数。6.6.5客户退回的不合格品由品质部开具MRB报告进行评审处理，不合格品处置方案确定后，由品质部组织实施，责任部门按处置方案进行处理。6.6.6所有不合格品经返修、返工后，由品质部安排人员重新检验和判定，并保持记录。6.6.7若属环境物质超标不合格，立即放置在环境不合格待处理区，第一时间报告管理者代表并呈报副总经理/总经理，由总经理协调处理。如确认属环境物质超标则必须得到客户的同意后才能交货，同时，由品质部开出《纠正预防措施单》给责任单位，限期全面调查整改，提出有效的对策，品质部负责跟踪确认。7.0相关记录7.1来料检验报告7.2补（退）料单7.3制程中材料不良处理记录单7.4报废申请单7.5品质异常反馈报告7.记录管制程序1.0目的记录公司管理体系有效运行的见证性文件，必须进行识别与维护，为公司管理体系的正常运行提供良好的保证。2.0范围凡本公司《记录清单》中所列的各种记录与报告均适用。3.0权责3.1各部门：记录的管制、建档、维护和保管等工作。3.2文控中心：保存《记录清单》的最新版本。4.0定义：无5.0作业内容5.1记录管制各项记录表单均使用文控中心受控表单，记录的修改必须经签名确认，不可乱写乱画，所有签名必须是工整可辨认的，不可用红色笔、铅笔等。凡经最终核准后之记录表单，若再修改均须经最终核准人员同意，记录文件由单位委派负责人进行收集、统计、整理，统一装订成册，或用文件夹装好，在成册或文件夹上用文字标识清楚记录原因。5.2记录之鉴别、建档、索引记录存放时，应与非管制性记录区隔开，识别、建档、储存时须分门别类予以归档，并加以标识以方便快速查找。5.3记录之保存与维护记录单位在保存资料时，需对各种记录安排适当的位置摆放或使用文件夹，同时应考虑储放环境，以防止资料记录损坏或模糊，确保资料的安全存放。5.4记录之废弃记录超越保存期限者，自动作废，由相关部门自行销毁。5.5记录之保存期限与保管单位记录由各部门根据需要提出保存期，文控中心汇总制订《记录清单》；若法规或客户有特别要求者，必须符合其要求。须受控分发的记录按《文件控制程序》实施。6.0使用表单6.1记录清单8.内部审核管理程序1.0目的验证ISO体系是否被有效实施，以及时发现问题并采取纠正措施，维持各项作业之有效性和系统的持续改进。2.0范围适用于品质/环境体系的内部审核。3.0权责3.1审核组长：审核计划的制订及内审统筹工作。3.2审核员：审核不符合的改善、追踪确认。3.3被审部门：配合内审的执行，提供支持证据。4.0定义4.1主要不符合事项。4.2审核：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。4.3审核准则：用作审核依据的一组方针、程序或要求。4.4审核证据：与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息。4.5不符合事项：一些未能达到既定标准或要求之事项。5.0作业内容5.1作业流程见流程图（如图10-16所示）。5.2在内审前二周由管理者代表任命内审组长及内审员；5.3由内审组长拟定《内部审核作业日程表》，呈管理者代表核准后，据以执行内审。5.4当公司组织架构与权责有重大变动或品质、环境系统有较大变更及重大品质事故、环境事故时，由管理者代表提出进行临时审核计划。5.5被审核单位之审核人员，不得参加自己部门的审核作业。5.6审核方式5.6.1公司每年至少定期进行一次内部审核。5.6.2审核前一周，由审核组长发出《内部审核作业日程表》，通知受审核部门与审核员。5.6.3审核前，审核组长召集审核小组全体成员举行会议，依据上次审核状况及目前各单位之体系执行情况，说明本次审核之范围与重点，并制订《内部审核检查表》。5.7审核执行5.7.1审核前，应由审核组长召集审核员与被审核部门人员举行首次会议，确定审核的范围与时间、人员的安排。5.7.2审核员依据《内部审核检查表》，要求被审核部门提供相关文件，含上次审核报告作为指引或参考，如上次审核仍有未结案之纠正措施，应在本次审核时予以追踪，应对审核结果加以说明，如符合、不符合、不适用等，记录于《内部审核查检表》上。5.7.3审核员对内审组长确认的不符合事项须填写《内部审核纠正措施通知书》。5.7.4内审完成后，审核组长召集审核员与被审核部门课长、经理、管理者代表、总经理参加总结会议，说明审核结果，宣布所有审查发现的缺失事项，并限期提出纠正措施改善报告，送交审核组长，以便于追踪改善结果。5.8审核结果5.8.1审核组长应根据结果汇总编制一份《内部审核总结报告》，由管理者代表审核，总经理核准。5.8.2对未达成预期改善效果之《内部审核纠正措施通知书》，重新开具《内部审核纠正措施通知书》给责任单位，填写改善措施，并予以再追踪直到改善合格为止。5.9.4内部审核记录按《品质记录管制程序》执行。6.0相关文件6.1纠正与预防措施管制程序。7.0使用表单7.1《内部审核作业日程表》。7.2《内部审核检查表》。7.3《内部审核纠正措施通知书》。9.内审流程图（如图10-17所示）管理者代表审核小组被审核部门图10-17内审流程图10.纠正措施与横向展开管制程序1.0目的1.1为了及时纠正品质异常及预防问题的重复发生而制订适当之措施。2.0范围2.1凡进料、制程、成品和客户投诉及各阶段之品质问题、环境问题、内审结果与管理审查结果之纠正与预防均适用。3.0权责3.1品质部：品质问题的反馈及组织有关部门主管就跨部门品质问题而共同制订纠正与横向展开措施，并追踪记录和确认横向展开及改善效果。3.2责任单位：纠正与横向展开措施的制订与执行。4.0定义（无）5.0作业内容5.1定义（无）5.2纠正时机5.2.1客户有重大抱怨。5.2.2内部审核之不符合项。5.2.3管理审查决议事项。5.2.4同一款同一种不良状况重复发生。5.2.5发生重大品质问题或环境问题。5.2.6来料不良或制程不良超过5%。5.3纠正措施5.3.1当进料或外发加工回厂之产品品质问题、环境问题需对供应商提出纠正措施，由品质人员将《来料检验报告》移送采购，并提出对供应商的处理意见，填写《供应商来料纠正横向展开报告》，描述清楚不良现象，要求采购人员发给供应商采取措施。5.3.2采购人员接到品质部的资讯后需30分钟内通知供应商，并跟进其相关的处理措施。供应商3天内回复。5.3.3当生产制程或成品检查有品质异常、环境异常问题发生，且符合纠正时机，由品质部巡检人员填写《纠正横向展开单》，具体描述清楚不符合的情况，并做出原因分析，必要时和责任单位共同进行原因分析，送交相关责任单位主管，要求48小时内拟定相关对策进行改善。5.3.4当品质部接获客户相关问题投诉时，品质部应搜集相关资料进行分析，必要时召集相关责任单位共同研讨，查找问题原因，制订改善措施，并在48小时内回复客户（客户特殊要求除外）。5.3.5当有内部稽核结果，管理审查决定不符合项，其他改善报告不符合时，应立即进行原因分析，制订出纠正措施及完成时间表。5.3.6责任单位拟订对策后，应会同品质部门对对策的可行性及影响程度进行评估，当认为可行时，再采取拟订的措施，改善过程中如有对策需要变更时，与品质部门协调，取得一致后，方可调整执行。5.4效果确认5.4.1对供应商或外发加工商的改善措施之效果，由采购人员和品质部于下批来料进行确认，如合格后则继续合作，如未达到效果，则请供应商再次改善或派人到供应商处协助其改善。5.4.2品质部应于预定完成日期后15天内对责任单位的纠正横向展开效果进行确认，如确认效果改善不够或仍有同样的不符合情况存在，要求责任单位重新拟订对策，必要时提出横向展开。横向展开的采取，重复上述作业。5.4.3如改善合格，则由现任单位对相关的指导文件按《文件管理程序》提出修改，执行标准化。5.5横向展开5.5.1横向展开时机a）纠正措施执行后有必要采取横向展开；b）各单位根据相关记录进行统计分析发现潜在不良状况时；c）环境管理方面潜在超标或违规需要采取横向展开时。5.5.2当有上述横向展开需要采取时，由各部门主管上报管理者代表，由管理者代表组织相关责任单位召开会议，具体审查不符合现象发生的状况，并对纠正措施及效果进行确认。5.6纠正与横向展开的相关记录应适当保存，参考《品质记录管理程序》执行。6.0相关文件6.1《文件管理程序》。7.0使用表单7.1《纠正措施与横向展开报告》。12.纠正与预防措施流程图（如图10-18所示）品质部供应商相关责任部门图10-18纠正与预防措施流程图
第十五部分风险机遇措施有效性评审
2017年，各部门共识别风险28条，制定改善措施51条，其中在实施措施有51条，落实率100%。各部门过程指标共36个，目标达成率100%，风险机遇措施是有效的。
no picnic – not pleasant. （讽刺）并不愉快；不轻松；不好玩
注解：picnic是“野餐”，就是出去公园玩，放松，野餐。没有野餐就是带有讽刺得说一点也不好玩。例句：Heworksveryhardatthefactory.Hesaysitisnopicnic.他在工厂工作很辛苦，一点也不轻松。460.nobody’sfool–smartcompetentperson.聪明人；有主见的人注解：字面理解“没有人是傻子”，言外之意就是指任何人都糊弄不了的人。常整体用作名词出现，somebodyisnobody’sfool.表示的就是某人是个很聪明的人。例句：She’sverysmart.She’snobody’sfool.她非常聪明，她是个有主见的人。461.notonmywatch–definitelynot,noway.没门。注解：Itissomeone’swatch,轮到某人值班了。没有人愿意值班。当别人对你做出请求的时候，如果是你不想同意或答应的事，就像是向你提出让你值班的请求一样，两个字，没门！例句：Thereisnotachanceyouaregoingtothatparty...notonmywatch.你想去那个聚会门都没有！462.notsohot–notverygood.不那么热，不那么红，不怎么好注解：hot的话就是当红，notsohot就是不怎么红，不怎么好。例句：Sheboastedaboutherpumpkinpie,butIthoughtitwasnotsohot.她夸赞了半天自己的南瓜派，但是我觉得不怎么样。463.nothingtosneezeat–somethingnottrivial,tobetakenseriously.不能忽视注解：Sneeze这个词的意思是“打喷嚏”既可用作名词，也可用作不及物动词。把这个词用作不及物动词时，后面再加上介词at，构成成语动词sneezeat，意思是：看不上，嗤之以鼻。而nothingtosneezeat的意思是：绝非让人嗤之以鼻的东西，指那些虽然算不上是最好的、但也相当不错的事物。例句：Theyofferedhimalotofmoneytotakethisnewposition.Hewasgoingtogiveitalotofthoughtbecauseitwasnothingtosneezeat.他们给他开了很高的工资，他需要一段时间考虑，因为那是一可观的数目。464.（tobe）nutsabout–inlovewith,enthusiasticabout.（对某事物）狂热注解：nut有“傻瓜”的意思。benutsabout是指某人对某件事物过于痴迷，像个傻瓜一样。例句：I’mnutsaboutthenewiPhone.我对新出的iPhone十分狂热。465.oddsandends–miscellaneousitems.七零八碎的小东西注解：odd是“奇数；古怪的；零散的”，end是“结尾；末端；结束”。字面理解“零散的末尾，末端”，指的是“零碎的小东西”。例句：IhavesomeoddsandendsaroundmyhousethatIwouldliketosell.我家里有一些想卖掉的小东西。466.offandon–occasionally.有时候，时不时地，时断时续地注解：off是“关闭”，on是“打开”。一会儿关闭，一会打开，就是“时断时续地”，引申义为“时不时地”。例句：Wearenotverygoodfriendsanymore.Iseehimoffandon.我们不是很好的朋友，我有时候见见他467.offbase–inaccurate.不准确的，偏差注解：base是“基地”，off有远离的意思。字面理解“远离基地”，用来形容偏差非常大。例句：IfyouthinkIpaidonethousanddollarsforthiscoat,youarewayoffbase.如果你认为这个大衣我花了1000刀的话，你太没有概念了。468.offcolor-inbadtaste,rude,dirty.色泽不佳的；下流的；不合适的注解：字面理解“掉了颜色”。就好像墙上有掉漆需要修补的时候新的油漆颜色不完全一样，以后大家永远会看见有一块漆颜色不同，总感觉颜色不合适。形容事件的时候，就代表比较“下流的”。例句：Hetoldanoff-colorjokeatthepartythatembarrassedmywife.他在聚会上讲了一个不合适的笑话，让我老婆丢脸了。
二、积分作用
积分给会员制的组织方带来两个最重要的益处：（1）掌握规则——使会员组织方能够制定有利于自己的游戏规则，掌握规则的解释权，拥有利用规则的主动权。积分是反映会员历史活跃度的数据，历史活跃度是客观事实，但是积分可以把客观事实变成主观存在。比如说，会员购买了1000元的产品，1000元的购买记录是客观事实，是不可以否认的。但是1000元能够兑换1000个积分，还是10个积分，或者一个积分都没有，是由会员组织方所制定的规则来评定的。因此，当会员的身份（主要是会员的权益）是与积分挂钩，而不是与消费金额或者完成任务直接挂钩的时候，会员享受什么样的权益就由会员组织说了算，会员组织完全可以根据自己的需要来调整积分政策。（3规避风险——预防了违反国家监管规定的可能性，防止了对会员的侵权，减少了和会员发生矛盾的概率，并在矛盾发生时有方法处理。国家对企业向公众预收费是有严格的监管规定的，如果金额较大，涉及人员较多，很有可能就会触发非法集资罪。因此很多平台公司，都推出了自己的代币（积分币），当客户把钱存进来，名义上是按1比1的比例购买了公司的代币（或者积分），客户在平台上再购买或者兑换任何产品和服务，都是用账户里的代币来结算。这就是规避监管风险的一般方式。储值式会员制就适用该规则，将会员的储值转化为积分，在一定程度上就能规避在监管上违规的风险，还能够在被某些会员起诉侵权的时候，用积分机制作为双方约定的合同来保护自己。
第六讲 文明的诱惑

——十六国北朝前期的汉化历程

在讲述魏晋南北朝历史的时候，汉化、胡化、封建化、民族融合是使用频率较高的几个词语。为什么这样呢？这是因为在中国历史上，魏晋南北朝也是民族融合的高潮期之一，讲魏晋南北朝的历史，就避不开民族关系、民族融合等问题。什么是汉化、胡化？简单说，就是指少数民族学习汉族地区先进文化的历史现象；胡化正好相反，是指汉族受少数民族文化、习俗的影响，接受少数民族的生活方式、文化习俗的历史现象。无论汉化还是胡化，都是民族融合的一种方式，也是民族融合过程中常见的现象。至于封建化，内涵就大不一样了。它是从人类社会发展过程的阶段分期来说的，按照正统的马克思主义史学观来判断，中国古代最先进的社会制度乃是封建制度，因此，进入封建化也就是向进入文明社会的同义语。中国历史上，汉族最先进入封建社会，因此，汉族一直处于文化发展的领先地位，而周边的少数民族从整体上看，则一直落后于汉族。正是基于这样一种客观实际，所以在民族发展、民族融合的历史进程中，汉化也就是少数民族向汉族学习，是主流；胡化也就是汉族学习、接受少数民族文化习俗，是次要的。魏晋南北朝时期也不例外，在民族融合的过程中，汉化乃是不可阻挡的历史潮流；不过，由于魏晋南北朝时期的少数民族势力相对比较强大，因此那个时期的汉化并非一帆风顺，而是遭遇到顽强的阻力，形成过几次规模较大的胡化逆流，出现了几次对汉化的反动。本讲拟结合一些具体史实，通过对少数民族的汉化、汉化过程中的胡汉分治、少数民族反汉化等历史现象的分析，对十六国北朝前期的汉化历程略为陈述。
二、推动吉林大米走出去
在确保品质的基础上，吉林省不断加大“吉林好大米”的形象宣传。2014年先后在海口、西安、北京等城市举办推介会20余场，每一次推介会，好吃、筋道、糯香的各类大米都被抢购一空，随之而来的大订单甚至让一些企业都不敢轻易签订。此外，吉林还依托长春国家粮食交易中心，建立了“吉林大米网”，开展吉林大米相关信息发布、产销对接和第三方仲裁等服务，以政府形象作信誉保证，既搭建了销售平台，也确保了质量和秩序。吉林还引导地方和企业将销售触角延伸到消费者家门口，60家大米企业以“吉林大米”为统一标识，在京津冀、长三角、珠三角等地设立品牌直营店和商超专柜近2000个，并进入到大型连锁超市销售网络。各企业在淘宝、京东、1号店等网络销售平台上开设网店276个家,，2014年网上大米销售订单高达27万单。淘宝网好评率99.97%,“吉林大米馆”连续19个月被评为“金牌卖家”。逐渐叫响的品牌带动了吉林大米价格稳中有增。2014年吉林中高端大米最高销价每斤49.9元,，最低5元，平均销售价格同比增长17%。普通大米价格每斤上涨0.30元，新增产值31.7亿元。2015年10月25日上午，由吉林省人民政府主办，吉林省粮食局、省政府新闻办、省驻京办承办，省粮食行业协会、松粮集团协办的吉林大米2015新米上市新闻发布会在北京长白山国际酒店隆重召开。国家粮食局、中国粮食行业协会、中储粮总公司、中粮集团、中纺油脂有限公司、中航国际粮食收储有限公司，北京市商委、北京市粮食局、京粮集团应邀出席。人民日报、新华社、中央人民广播电台、中央电视台、凤凰卫视、人民网、新华网等60多家媒体和记者参加了发布会。
4.46大阶段流程-概念阶段
规范和管理研发项目在概念阶段的流程，确保对客户的理解是充分的和完整的，为后续的设计和优化阶段确定明确的方向，为项目测试验收提供依据。如表4-5所示。表4-5概念阶段的流程编号活动活动描述负责岗位输出1组建PDT团队研发总监选择和落实完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括PDT经理和核心组成员，必要的项目外围组成员。确定项目名称和代号研发总监PDT经理 2制定概念阶段计划项目经理根据标准项目计划制定项目详细开发计划，确定各步骤的人员和时间，制定计划时需保证项目成员有较充足的时间参与。按照模板要求创建项目管理问题跟踪表，开始对项目进行跟踪记录PDT经理项目计划项目管理问题跟踪表3项目开工会² 项目经理根据项目任务书中人员配置召集项目成员，召开项目启动会议。启动会意义非常重要，需要包括项目成员所在职能部门主管参加。² 启动会的一般议程有：阐述项目目标、项目任务书宣读和接受仪式、核心团队人员任命和相互介绍、前期工作回顾、阶段交付件介绍、项目计划和进度要求、个人和团队激励机制、资源承诺书。² 根据要求创建项目管理目录PDT经理 4概念和技术方案² 进行行业标准及产品应用标准等标准化的调查研究，研究外部的产品、元器件和制造工艺技术，对竞争对手的技术方案进行调研分析。进行技术方案的可行性调查研究，对硬件、软件和系统等进行初步的可行性设计与调研。对关键功能提出不同设计的概念，提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择。² 整理各类概念，形成产品可选方案列表，该表应该包括概念说明、成本评估、技术瓶颈等。从资源、成本、技术难度等维度评估各个部分的可选方案，进行排列组合组成系统，去掉不可能组合，对剩余组合分别进行评估，选择最优系统组合。² 进行知识产权的可行性调查研究，与系统工程师共同检查项目所采用概念、技术涉及的专利权和法律知识，并安排对在项目中的新概念、发明、新方案、新造型等进行专利申请。² 根据项目具体需要，视情况由研发代表与采购代表共同决定是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发系统工程师产品概念可选方案5定义产品需求² 根据前期的市场需求、立项材料、可行性分析报告、以前类似产品的经验、教训等对即将开发的新产品的技术需求进行分析，转化为产品研发需求，描述产品功能，定义产品的系统需求，同时提出产品的认证要求与成本要求。² 产品需求分为内部和外部两个部分的需求，外部需求主要指客户的需求，内部需求为产品开发相关部门对该产品的要求，如产品的可制造、可测试、可安装、可服务、可维护、可使用性等需求，以及结构方面和生产方面的需求等。² 整合这些技术层面的需求，解决有冲突的需求、去掉冗余的需求，将描述不清楚的需求确定化系统工程师产品需求6制定产品质量目标和计划² 本阶段流程活动执行时进行质量活动的引导、审计和培训。² 结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，按规定的测量和统计方法收集产品质量目标值，并进行评估。² 进行本阶段的交付件审计，跟踪审计问题至关闭，协调各功能领域的QA活动。完成产品质量月报，组织缺陷分析和质量回溯质量代表产品质量目标和计划7技术评审1（TR1）² TR1重点关注产品需求的完备性及选择的产品概念。² PDT经理申请召开TR1评审会，研发总监确定项目评审小组并指定项目评审主持。² PDT经理提前将TR1交付物发给各评审委员进行提前审阅。² 进行TR1评审：PDT经理进行项目情况简单介绍，展示项目管理问题跟踪表，评审委员对产品需求规格说明书和项目管理问题提出疑问，项目成员进行解答，评审小组根据评审检查表的要求为项目打分，评审小组确定是否通过该阶段评审。评审内容包括评估产品设计需求是否充分映射产品包需求，确保产品需求的技术可行性及产品概念的有效性，判断本阶段的交付件描述是否明晰而足以指导产品规格的设计，评估部件重用计划PDT经理TR1评审要素表TR1评审报告8定义制造、服务策略² 制造代表负责组织进行产品生产制造方面的考虑，如生产场所、质量、物流、生产测试、表面贴装、订单履行、库存、制造成本、原材料供应、生产组织方式、是否使用外部单位等，包括初始生产产品、小批量生产和批量生产等环节；² 针对产品的特性，分析产品的可行性服务计划，确定售后服务方式制造工程师产品制造策略9概念决策评审CDCP² PDT经理介绍评审材料，IPMT成员根据业务决策评审表提出详细问题，PDT成员解答。通过，会签并形成会议纪要，进入下一阶段。不通过，终止相关活动。² 落实评审修改意见PDT经理CDCP评审检查表CDCP评审报告
四、故事演绎：以小见大的自我观照
“故事演绎”是最为常用的培训方法之一，相信每一位培训师在自己的培训课堂中都用到过。这一培训方法能够在课堂中发挥重要的作用，包括“吸引学员注意力，调动学员的学习兴趣，引发学员自主思考，倡导某一重要理念”等。以下将围绕这几个比较重要的作用，看看如何用好“故事演绎”的培训方法，以最大限度彰显其价值，更好地为培训课程服务。我们应该知道，“故事演绎”之所以能够“吸引学员注意力，调动学员的学习兴趣”，主要是因为塑造人物形象、铺设故事情节等需要，会出现很多的场景画面、人物对话，甚至是心理活动等感性、形象的要素，而人们容易对感性的东西产生兴趣，并且愿意通过感性的东西唤醒自己的“同理心”和“角色感”。基于这一认识，要想最大限度地发挥故事的作用，就需要培训师至少在上述这些方面花费一些心思，能否通过“摹情摹景、绘声绘色”的描述，把故事演绎得“有声有色，生动有趣”，是运用“故事演绎”这一培训方法的基本要求，也是持续精益求精的要求。那么，怎么才能做，除了要加强平时的语言训练外，在具体演绎故事的过程中，准确把握并着重渲染相关细节也是重要途径之一。概括来讲，一个故事的细节主要会在三方面体现，分别为：人物之间的对话、动作表情和心理活动。通过这些细节的描述，能够有效地建立场景感或画面感，并且有意识地引导学员“进入”到这种场景氛围或画面中，从而逐步唤醒学员的认知，带领学员“跟随”故事情节的变化，“体认”故事人物的各种可能的行为表现。要达成上述这样的效果，培训师需要特别注意，在进入故事主体内容演绎之前，必须要借助故事进行诠释的主题思想（或观点、理念），设计好前置导入的相关问题，以这些问题作为牵引，把学员带入到故事情境当中。只有让学员心理上有所准备，才可能“引发学员的自主思考”。最后需要强调，很多时候，在培训课程中演绎故事，并不见得一定要给到学员一个非常明晰的答案或方向。有的时候，当故事结束时，留下一些空白，以询问的方式引导学员观照自身，然后由学员自己给出自己“思考”后的答案，更能发挥故事本身的“张力”。举个大家都耳熟能详的故事作为例子。《秀才进京赶考》：有一位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜；第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞；第三个梦是梦到跟自己心爱的姑娘背靠背的躺在一起。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就去找算命先生解梦。算命先生一听，连拍大腿说：“你还是回家吧，你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？与心爱的人背靠背睡在一起，不是没戏吗？”秀才听了，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，并问道：“不是明天才考试吗，今天你怎么就走了？”秀才如此这般说了一番，老板乐了，并说：“哟，我也会解梦，我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜，就是‘高种’呀，戴斗笠打伞说明你这次是有备无患啊，跟心爱的人背靠背躺在一起，就是说你翻身的时候到了”。秀才听了，觉得很有道理，于是精神振奋，留下来参加考试，最后中了探花。作者听过很多培训师演绎这个故事，但都落入俗套，不说故事演绎过程的单调、乏味，单就主题导向，也总是围绕“积极心态”和“消极心态”打转。假如换一种思路，在故事开始之前，就向学员提以下这样的问题。——我们是否碰到过一些比较重要的人生转折关口？——当我们碰到这样一些关口的时候，一般会有什么样的心情？当突然在这些关口出现一些自己未曾预知的事情，我们会如何处置？等。接着生动描绘整个故事的情节和进程，在故事结束的时候，我们不是单纯、直接地“告诉”学员这个故事的道理，而是同样采用询问的方式，追溯一些问题。——为什么秀才最后能够金榜题名？——难道仅仅因为客栈老板吗？——在人生的一些重要关口，真正决定自己命运的人是谁？——决定自己命运的主要因素和一些关联因素到底会发生怎样的作用？等。估计学员一定能够因为这些问题的牵引，进入更加深层次的思考，更为美妙，这些东西都是由学员自觉、自主得来，而不是由培训师单向灌输。如此，一个故事方能释放出更强的“张力”。此外，在培训实践的观察中还发现，一些培训师在讲故事的时候，会出现忘记人名、地名等“低级错误”。其实，除了历史故事外，很多故事都是“编撰”出来的。所以，有时候，培训师并不需要拘泥于原版故事。重要的是，培训师自己是否对所要讲的故事有深入、多维度、多层次的思考。所以，建议培训师们千万不要“背故事”。还有需要注意的另外一点，有些故事可能能够导出一些“金玉良言”。但因为故事本身过于远离实际生活，甚至有些场景完全不符合“生活逻辑”，这样的故事不讲也罢，否则就可能落入“为故事而故事，为道理而道理”的陷阱，反而会把培训师自己套在其中。总之，演绎好一个故事，特别需要注意展现而非告知。并且切实做好以下四个环节分别为：主题引导、角色转换、细节描述和收结点评。诚如是，方为“故事演绎”培训方法之要旨，详细内容如图3-1所示。图3-1以小见大故事演绎
第一节 零售企业通用模式及走向
现在有很多外资零售企业都慢慢进入国内市场了，如Tesco（特易购）的express、迪亚天天。Tesco是英国最大的一家零售公司，在中国收购了乐购，一下就扩大了整个市场份额，它旗下的express一开始就做小店，这种业态在其他区域没有。迪亚天天原本是家乐福旗下一家纯粹的零售折扣超市。虽然它们的外观都很不错，但是进去以后，感觉与大卖场的装修、装饰还是有所差别，让人感觉很亲切，这些世界知名的零售商，它们是如何做到的？小店的定义主要是一个业态的定义，小店在资源有限的情况下如何和大店竞争、如何扬长避短，这都是小店生存和发展所需要考虑的问题。小店的组成要素主要有以下六点：（1）小店的规模定义。（2）小店的商品结构，应该设多少单品数量，有几种类别结构，生鲜、食品、非食品怎么分，每一个大类当中的单品如何分布。（3）品牌的宽度与交叉，涉及选品如何选择。（4）价格策略，涉及组群划分与商品的敏感度。（5）促销与选品。（6）商品陈列。1.便利店便利店的面积大概为50~120平方米，英文简称是ConvenientStore，Convenient就是方便、便利的意思，所以它是一种以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。 现在在整个中国境内，唯一成功的便利店模式是在上海，因为便利店所在区域一定要有足够大的人口容量，而上海现在有两千四百万人口，可能是全亚洲最大的一个城市。上海的便利店还承担了很多其他的功能，如交水费、电费、煤气费、还卡账，甚至冲印胶卷，很多便利店几乎都是24小时营业。承担更多的便利性功能，这才是便利店的真正含义。2.折扣店目前零售业态是一个比较高端的业态，在中国境内，常规出现的是原本家乐福旗下的迪亚天天、农工商旗下的五元折扣店。笔者认为这种业态非常适合中国的消费者，是将来可以参考的一种业态模式，。   折扣店一般的营业面积是150~350平方米，以销售高流转商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积、有限的服务为特点，以为消费者提供物有所值的商品为主要目的。在当下的状况下，这种业态很值得学习和借鉴。例如，现在全球都做的折扣店——德国的阿迪达斯，在整个欧洲市场上也是非常先进的。阿迪达斯折扣店虽然比麦德隆小很多，但是它同样以非常简单的陈列方式，将商品展现在顾客面前，一层一层简单的货架，货箱摆在旁边，这样就会方便很多。陈列的时候，直接把箱子拿出来，一个个摆上去，卖完了，再一整箱放上去，这样速度就会快很多。省下人员等成本，然后把这些省下来的成本都投入到价格上，这样才能树立折扣店的形象。在整个市场，包括在欧洲市场，阿迪达斯折扣店的产品销售都非常好。3.社区店社区店的规模大概是500~1000平方米左右，是建立在居民聚集的社区内，并以社区内的常住人口为服务对象的零售店铺，这也是比较常见的业态。我们应该明确社区店和大店之间的差异，从硬件上就可以很直观的看出来。如经营面积，社区店的经营面积在200~350平方米左右，大店至少在2000平方米以上。员工人数，一般社区店有8~12个员工，有值班长、收银员，因为要轮班，所以正常排下来的话，可能需要8~12个人；大店至少要40个人，员工人数就是一个很大的差异。地理位置，一般的社区店会在社区附近，比较方便，大店一般在交通便利且有一定固定人口的区域。如表8-1所示。 表8-1社区店与大店的区别 
第七章 养殖户组织化
第三节 全渠道的ROI到底是什么
自从“全渠道”一词出现以后，零售商们都很兴奋，也都开始了自己的全渠道探索。然而，当他们开始实施的时候，却开始嘀咕，投了这么多钱进去，值么？必须得说，全渠道绝不像说起来这么容易：首先，整个库存体系必须进行升级。后台升级的同时，前台也就开始升级了（例如网站、App等顾客能看到的东西），最后，还得对员工进行培训——最后这一点对国内不少老牌百货还真是个问题。Forrester的一份报告显示，2017年的时候，美国零售业一半的销售额都将是全渠道所带来的。而且，对于不少零售商来说，全渠道这个概念刻画了一副美好的图景，因为全渠道中顾客的反复购买比例为60%到70%、新客户为20%（美国数据），这些数据使得不少零售商都希望能从全渠道中分得一杯羹。如果想在全渠道中取得成功，有很多方面需要考虑，比如整体的系统必须将配送系统纳入进去，而不是简单地外包——这样才能打造出所谓的“店配”。对于企业来说，店配的最大好处就是可以将库存周转率翻番（美国数据）——以上都是CIO（首席信息官）要考虑的问题。然而，上述一切都需要资金支持，可问题在于CFO（首席财务官）可能会直接拒掉整个项目，因为至少在初期，这一切都是巨大的成本——今年这财报还怎么看？因此，真正的全渠道策略必须是各部门通力协作，打造真正的全渠道——这样才能更好地利用每一个新设施、新系统来解决曾经无法处理的问题。目前，最受企业欢迎的全渠道策略是所谓的“线上下单线下取”。这方面必须得说说梅西百货，它很好地整合了线上线下，这更能从其财报中直观地体现出来。在诸多品类中，“线上下单线下取”这一战略做得做好的就是裙装和男女鞋，而梅西百货做得也很简单，可以随时查询店内和仓库内的即时存货状况。类似地，丝芙兰（Sephora）在全渠道方面也做得很出色。其在线上有很强的号召力，打造了一个“美丽说（BeautyTalk）”的线上社区。丝芙兰通过一个叫作“SephoratoGo”的App将线上和线下活动和心愿清单整合起来——通过店内定位系统（iBeacons）来为顾客提供个体化推荐，这样，当顾客离自己清单中某个商品很近时，就不会错过这个商品了。由此可见，其实零售业的趋势并不是所谓技术革新，而是通过各种途径和顾客在各种渠道保持联系。未来，影响顾客的将不是所谓的“移动端购买”这种东西，而是整个的购买体验和品牌故事（包括店铺品牌和商品品牌）。因此，所谓全渠道的ROI并不仅仅是收入的提升——你做一个“节”会看到巨大的收入提升（如果没见到的话，那真是失败到头了）。但是你要想清楚，这里有多少就是过来占促销品便宜的，他们以后还会来么？另一方面，有百分之多少的消费额是“延迟消费”（本来应该1号买，但是发现10号有店庆大酬宾，于是就拖到10号用各种兑换券来买）？所以，衡量全渠道的ROI别光看收入，更得细致地看看每个顾客群：顾客平均购买量、购买频率提升了多少？新顾客留下了多少？有多少老顾客回来了？
三、增强企业核心能力动因
Prahalad和Hamel提出核心能力理论以后，为增强企业能力的并购动因观点得到了广泛认同。核心能力是企业在长期的市场竞争中形成的独特的，其竞争对手无法模仿的能力，是企业可持续发展的基础。企业通过并购整合，可以实现目标企业核心能力的获取和在组织间转移与扩散，以增强现有的企业能力，实现企业价值创造7。
  
    
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