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四、同质化竞争形势下，竞争力来自管理

在一个竞争市场上，如果竞争者之间的产品差异、商业模式差异区别不太大，那么决定它们竞争力差异的就主要是各自的管理能力。很多产品领域，西方企业都比国内企业占优势，大家比较认可的原因是核心技术还是别人厉害，如在智能手机领域华为还是与苹果有差距，甚至与三星有不少的差距。但是人们忽视了，在很多非以技术领先定强弱的行业，也如此，如一个马桶盖，可以去网上查询比较下，价格差距也很大。用“工匠精神”来解释能说明问题，但是对于解决问题并无太大启发，用有利于解决问题的方式来解释的话，其实就是管理。由管理优势形成竞争优势的一个明显标志是形成了品牌或口碑效应。想想海底捞，它的火锅也没有什么很奇特之处，但是为什么它会鹤立鸡群？是服务？对，服务，可为什么它的服务好呢？就是管理，海底捞的管理已经形成了一种品牌。

六、钻石的克拉这么小，为什么你家的钻石比别的品牌贵

（一）心理解读这是顾客常见的疑问，主要是对钻石的4C专业知识不太了解。（二）导购策略这时候重点讲解专业知识，通过产品的详细对比，突显产品的性价比，或者突显品牌价值。（三）错误应对话术1：因为我们的切工不一样!话术2：因为钻石的等级不同!话术3：因为我们是××品牌!前两句话说得比较模糊，而且缺乏产品核心要素的对比，不能让顾客信服。第三句话太空洞，仅仅强调品牌要素未必说服顾客，只有借助专业知识，强调产品要素的对比才有说服力。（四）话术话术：如果单看标价，确实如此，只是影响钻石的价格，除了重量，做工、钻石的等级、切割的工艺等，都是影响钻石价格的因素。您选购的这个钻戒它的颜色是……净度是……切工是……大小虽然差不多，但是我们钻石的切工、净度和颜色都好很多，××品牌这个级别的产品价格比我们还高。所以，这个产品性价比还是很高的。

二、从做决策方式方面看

在创业期做决策，一般都是老板“凭感觉”，“感觉"可行，一拍脑袋，一个人说了算。没有经过严密的分析、论证。这种做决定的方式显得“粗糙”“草率”，没有根据，不科学。因此，常常是做了决定后很快就改变了决定。在企业发展期做决策，由于涉及的资金、利益、要考虑的因素较之创业期要大很多、复杂很多。这就要求老板做决策时，不能是拍脑袋就算了，而是要进行科学的分析、论证。

3.问题解决思路

组织工作氛围与风气是企业生存发展趋势风向标；氛围活跃预示着发展；风气向上意味着活力充沛。氛围压抑、风气负面，预示着企业将步入衰退趋势！氛围压抑、风气负面，涉及经营格局、管理体系、组织机制系列因素。办法：健全经营管理体系机制步骤1：完善战略、规划、计划经营流程；步骤2：健全市场、产品、组织、资产职能价值创造能力；步骤3：完善责权、利益、文化组织激励机制；目的：奠定市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力基础；结果：锻造企业核心竞争力优势。核心要素3-5健全价值创造竞争力体系市场、组织、文化竞争力体系功能的构建完善，似乎是专业理念、模式、方法问题，其实是经营格局、价值眼界、能力规律认知问题！思想保守、理念固化、眼界局限性大，企业无法构建和完善竞争力体系！4.高管经营会讨论重点企业的组织氛围压抑、工作风气负面吗？企业的经营管理问题多而复杂吗？企业的盈利状况持续稳定吗？企业是否存在责权抱怨与冲突？企业是否存在利益分配抱怨与纠纷？5.问题解决关键提示经营决策者是否关注组织风气与工作氛围状态？经营决策者能否看透风气被动、氛围压抑背后隐藏的危机？经营管理团队能否达成解决组织氛围与风气问题的共识？经营管理者是否具备从价值、能力、活力层面全面优化的认知？

3.什么样的资本机会，值得您拥有

到了稳定盈利阶段，企业对资本的接受度，会走两个极端。满不在乎者，觉得守着现有的摊子，就能过上好日子，何必让资本摘现成的桃子呢。图大图强者，希望有创造持续价值的资本介入，简单的包装上市，早已不在他们的考虑范围内。资本，若还是停留在变现的吆喝上，引来的尽是一帮纸老虎企业。企业选对资本，像选对合伙人一样重要。选错了合伙人，人为造成的挫折多，应对外面竞争的疲乏身心，还要接着经受内部争吵的折磨。创业规划，多半死在半途中。选错了资本，会让企业走回头路，白白耽误了时机，还多了一个婆婆。即使套现了，若管理层还想持续经营，却发现企业元气早已大伤。企业入对了行，还要嫁对资本郎。文化创意产业轻资产，知名度高的演员、票房收入高的节目，才是核心资产。杨丽萍，从名人到商业化运作，再到上市筹备，舞出了孔雀商道的华丽之作。2008年，因杨丽萍不再作为演员去表演《云南映象》，票房收入一度大跌，合伙人撤出，公司解散。之后，她成立了云南响声文化传播有限公司，重组之前的演出和资产。此时，王焱武出任公司总经理，杨丽萍挂名董事长，全身心投入到作品创造中。后来，公司改名为云南杨丽萍文化传播有限公司。自此，杨丽萍坚定了文化产业的商业化。 2012年10月，深圳市创新投资集团出资3000万元成为云南杨丽萍文化传播有限公司股东，持股比例为30%，大股东杨丽萍持股70%。文化核心资产，终于得到资本的承认。没有生存的压力，艺术家的创造力得以全然释放，艺术价值也有了传承之法。深圳市创新投资集团，被誉为国内最耀眼的官办风险投资，官方背景与市场化运作，稳重而轻快的步伐，领先跋涉在中国特色创投资本的路上。深圳市创新投资集团介入后，云南杨丽萍文化传播有限公司加大了《孔雀》全国巡演的推广力度，取得了不错的效果。据透露，云南杨丽萍文化传播有限公司2013年的净利润预计为1400万元，较2012年的1000万元大幅增加40%。要知道，深圳市创新投资集团进入该公司之前，一年的净利润仅为几十万元。风投资本盘活了企业的市场获得能力，促成了相对稳定的盈利模式。下一步，就该谋划主板上市的大业。 ◆有眼光的资本：让未来潜力在今日塑造最大的投资，是赌人。吕不韦，押对了秦始皇这个大赌注，成为一代名相。张静江，清末大富商，斥巨资支持孙中山搞革命，帮助蒋介石走上政坛高位，并与三姐妹的父亲宋耀如，结成兄弟关系。他的投资回报也不小，成为国民党第一届中央执行委员，若不是与蒋介石的政见不和，说不定还能成为民国政界与商界的红人。创业投资家，押注企业未来3~5年的市场表现，投资眼光也同样重要。热门行业、热门企业，投资的杠杆效应弱。而高效益的投资，选择行业和企业从冷到热的转折期，最为合适。独到的眼光与超人的胆魄，是投资家必须练就的生存本领。在选择什么样的创业企业时，投资家的命运就已注定，选择即命运，搁在投资界来说，最恰当了。当心的是，在人云亦云的氛围下，保持独立思考与自主行动，确实很难，可眼光独到的投资家们，就是在沙中淘金，发现大有潜力的未来种子，从今日开始浇灌施肥。实业投资的常胜将军，未必能取胜新兴行业，反之亦然。以制造为代表的传统行业，看不懂IT等新奇特行业，而IT行业的创业新手，又不懂屈尊学习制造业的管理方法。新旧不交融，隔在人为排斥的楚河汉界两岸。制造业，需要运用IT来做轻，向着网络化、智能化方向大踏步迈进，从重资产经营观念中解放出来，拥抱重视创新、创意的技术营销时代。熟悉传统制造行业，跟得上IT网络时代思维，这样的投资家，眼光独到，手段犀利，工业品创新企业，多跟这些轻重结合得当的投资家共商实业与资本的倍增之道。德同资本管理有限公司的赵军，他的三条投资经验，有见地。（1）投资中，人的因素是第一位的。投资企业，就是投资企业的领军人物。不过，创始人的迷恋症，必须治愈。创始人，虽开启了一家企业，若他不再是企业奔驰的发动机，失去了领导者的风采，则最好是自愿退居二线，让新一代领导人走到前台。（2）在中国，靠近市场的企业是最容易成功的，而不是高科技。懂市场，比懂技术的更吃香。技术可以买，市场只能靠自己经营，硬要去买，代价大得吓人。（3）直接将美国模式复制到中国是行不通的。商业模式上，经营思路上，学习借鉴美国同行，肯定会丰富自己的经营思想，但实践干法，还得靠着国内市场这棵大树，亲近她，爱护她，想方设法讨好她。国内企业，以对国内市场的深刻领悟与高效经营，比拼外资企业的高大上，争先得到国内市场的滋养。技术与营销的结合，堪称工业品企业软硬结合的正招。技术创新，体现在产品研发与解决方案中。低调一点讲，这是应用创新，客户的产品体验、使用的方便及应用价值的新增点，是产品开发前和过程中的思考重点。营销思维、技术的介入，产品研发的方向与质量，均能上一个大台阶。消费品企业这些年的突飞猛进，技术的驱动只是辅助因素，真正促成大发展的，恰恰是此前一直被漠视的营销思维与工具方法。媒体、终端、促销、人员管理和渠道，营销的各要素在短时间内朝着消费者、想着消费者、念着消费者。国内一些弱小企业，硬生生地在外资品牌垄断的格局中，打出了一大片自己的江山，而且还在持续扩张中。投资家的眼光深浅，远观其行业趋势的拿捏，中观其对创业家的挑选，近观其在营销思路的创新与突破，有此三观，投资家身手见高低。企业家与投资家，阴阳结合两相宜。企业家为阳，朝气蓬勃，主动进取，目的性强；投资方为阴，顾虑重重，多方考虑，谨慎判断。手中攥着钱袋子，看谁都像是骗子，如此审慎的投资家，就难与有潜力但未彰显的企业家进行平等友好的沟通。说他没眼光，还不如说缺少起码的判断力与胆量。投资家，向身后的投资客负责，就得主动出击，选择理性目标与感性能量均衡搭配的创业家，梦想在他们手中成为现实的可能性，肯定高过只会做梦或只管干事的企业人。投资家的中阴阳之道，就是找到与自己思维互动、资源互补的创业家。有眼光的资本，识人第一，识时第二。识时务者，方为俊杰，举凡成大事者，顺天应时的慧质，不可或缺。赵军强调把握投资趋势的两个准则：跟着钱走和拉着企业家的手。市场需求的大势看好，客户口袋里有钱、有购买愿望，创业与投资，就能持久地赚钱。赚一把就撤的投机心态，也从源头上杜绝了。企业家，市场经营的主导者，他们掌握的一手资料更多，对市场也更敏感，而且，他们有真知灼见，胸藏远见卓识。投资家，跟着企业家走，往往能找到真正的成功投资方向。企业家有两类，一类是纯技术型的，另一类是市场开拓型的。有眼光的投资家，必然会选择后者。纯技术型的创业者，并不是被抛弃，而是他们必须跨越从技术到市场的天然鸿沟。技术原创，设定一个自我目标，一步一步向前，直到达成目标。这期间，跟自己较劲，与同行较量，激励着技术人员战胜不可预料的困难。偏自我意识的纯技术型创业者，总感觉自我目标与社会目标的错乱，对话投资家时，浑身不自在，怎么看他们都是别有用心的外行。而投资家再看中他们的技术成就，也无法引到市场的热潮中，只好任由技术小溪，在静谧的山野里悄然流淌。怎样做到有眼光的资本如图7-6所示。图7-6眼光的资本：未来潜力、今日塑造◆有资源的资本：小鱼游入到鲜活大湖泊穷的日子，幻想着钱能改变一切。创业期的企业，你若问他们最缺什么，多半的回答跟钱有关。事实上呢？缺少的是赚钱办法，给他们最多钱，也只是拖延时日而已。投钱与赚钱，一字之差，千里之遥。投钱，是为了赚更多钱，钱生钱，是投资家的本分。而钱，不能直接生钱，必须经过企业的价值再创造，进而获得市场的认同，回报才能大于投入。投资了创业企业之后，不能干等着好树挂好果。资本进驻企业，资源还得跟进。资本的杠杆力，在于得到资本之后，企业如何在经营上释放出之前被压抑的能量。这份能量，有企业内在的，比如战略定位与经营效率，也有外在的，比如资本、行业人脉、客户圈与社会大资源。“老鼠拖木锨，大头在后面”，资本作舟，资源做风帆，助被投资企业航行到更开阔的水面。投资家，好比魔术师，资金是有限合伙人出的，企业是创业家经营的，他要做的，就是将分散的资源整合到一处，为一个大目标服务（具体如图7-7所示）。投入资金，多则几千万元，少则几百万元，这可是救急不救贫的种子资金，要想有大作为，绕不开调动社会大资源的大手笔。图7-7有资源的资本：鱼儿游奔大池塘深圳市创新投资集团，深谙中国特色的资本道路。资金募集，主要靠市场化资源，但有一块政策性基金，他们可是很上心的。积极拓展各地政府的引导基金，成为深圳市创新投资集团铺开网络、进军全国市场的加速器。到2013年，深圳市创新投资集团已经投入运作，和正在签约注册的政府引导基金已达30个，总体规模接近50亿元。通过这50亿元的引导基金，深圳市创新投资集团深入到项目一线、政策一线的落地力，胜似对手不少。政府引导基金，在投资后社会资源放大效应上，可谓一箭四雕：（1）不再为项目源的问题发愁，好项目第一时间争取政府基金扶持，投资家得以近水楼台先得月。（2）与地方政府建立良好的互动关系，可以为被投企业提供增值服务，政治经济学的大文章，深圳市创新投资集团做得真不赖。（3）透过各种模式及游戏规则的设置，可获得更高的经济效益。（4）低成本区域布点扩张，深圳市创新投资集团从广东一隅走向全国的节奏，较之同行轻快许多。同样是钱，政府引导基金更有分量，因为它结合资金、项目、政策等企业成长要素，有了它们的相助相伴，创业企业仿佛倍添了一份动力。有些创投资本，专注于几个行业，长期经营，打通行业上下游资源，资本与资源的双效出击，推动被投资企业的快速增长。中国风险投资公司，2000年4月成立，是中国民主建国会推动风投事业的载体，重点关注节能环保、新材料两大行业。中国民主建国会现有会员14万人，经济界人士、企业家为主。行业聚焦、人脉丰厚的纵横效应，尤为显著。这有点像农户家的压水机，倒入一点水作为引子，然后就能压出一桶桶的水，投入资金是水引子，资源就是那压水机。有了资源的对通，支持创新者创业，帮助投资人投机，就不会成为一句空荡荡的口号。◆有后劲的资本：挫折中建立坚定的合作投资企业，如拉车上坡。光靠资金投入的一把力气，顶多让车爬一截，等到力气没了，前进还是后退，全靠创业家一方。资本，要有冲劲，还得有后劲。投入之后的漫长经营过程中，低迷时及时出手相助，挫折中相依相扶，资本与创业企业之间，逐渐建立起坚定的合作关系。打算长期持有创立企业心态的创业家占绝大多数，视自己的企业如儿女，用心呵护，不轻易说放弃。而不少投资家，却视企业为盈利工具，买入卖出都不带情感。这本身没有问题，而在企业遇到困难的时候，投资方与创业方对企业的态度，就会发生不小的偏差。创业方相信自己的企业能走出黑暗，无论目前处境有多糟，也不管战略优势与资源是否够力，而这些，却是投资方最在乎的，没有好的交代，他们的投资信心就会大打折扣。也难怪，资金投入前，资本方呼风唤雨，一旦钱到了企业的账户里，自己就只能空吆喝、干着急。在企业困难的时候，若是自己拿不出得力的办法，只好听天由命了。山东高新投资在资本到位后，增值服务也跟着进驻。提供持续资金支持，防止企业在关键时期断粮，好比母机能为战机空中加油，企业的续航能力得以增强；引进外部投资者，为企业发展提供额外的助力，投资者多了，资本多了，更重要的是，企业可利用的资源也要更多；企业诊断，可以引进外部的管理咨询公司，也可以亲自操刀，从资本角度看企业，相比企业家看企业，会有一些全新的视角与思考，减少企业重大决策的盲区；共享公共资源，投资公司搭建的行业、政府与社会资源平台，低成本甚至免费开发给投资企业，这要比一家企业一个个资源聚集高效；优化企业的内部管控体系，将企业成长与目标达成，建立在相对可控的过程中；协助企业拟定中长期发展计划，帮助企业高层从烦琐杂事中解脱出来，多思考与多督促战略规划的有效执行。项目经理，是投资公司服务企业的一线成员，他们的素质、责任心与能力，牵涉到投资项目的初选、评估与后续服务的质量高低。项目经理，项目评估与决策小组，必须都朝着专业化团队方向迈进。中国风险投资公司，要求项目经理成为三个方面的专家：行业专家、投资专家、管理专家。资源整合，投资公司在后方经营，而在前方的项目经理，必须照着企业需求抓取后方资源，向项目企业提供包括专家咨询、市场开拓、人才引进、政府关系疏通等方面的增值服务。企业的发展，少不了产业的大纵深。江苏高科技投资集团善于利用自己在产业链、产业树的深厚积累，以龙头企业或主导产品为基点，推动产业链向两端延伸，从而帮助企业整合产业链资源，实现跨越式发展（具体如图7-8所示）。2010年3月，江苏高科技投资集团对国内最大的兆瓦级叶片制造商——中国复合材料集团公司，实施股权投资。该项投资，正是江苏高科技投资集团基于风电产业研究、沿着产业链调研而发掘的投资项目，在风电装备领域的投资已覆盖了齿轮箱、叶片、轮毂和控制系统等风电设备几大核心零部件，所投资的企业均已成长为国内细分领域的龙头企业。江苏高科技投资集团，当之无愧成为国内新能源创业投资的第一品牌。图7-8有后劲的资本：风雨兼程共担当

二、从品类创新到系统制胜的内涵与重要性（回放第7分30秒）

为什么选“从品类创新到系统制胜”这个主题呢？这是我多年来一直在研究和强调的内容。在当下各行各业，尤其是快消品领域，创新变得越来越重要，而品类创新更是关键一环。如今市场竞争太激烈，各行各业都很“卷”。从新质生产力和高质量发展的角度看，品类创新、技术创新是突破内卷的有效方式。通过品类创新，产品能展现出新面貌、新价值和新意义。就拿六个核桃来说，在它之前，植物蛋白领域主要是杏仁露，六个核桃顺应时代发展和消费趋势，创新了核桃乳这个细分品类。还有王老吉，重新定义了凉茶品类。以前凉茶在南方虽存在多年，但口感苦涩，受众有限。王老吉对其进行创新调改，变成了口感微甜、预防上火且风靡全国的饮品。然而，单纯的品类创新并不一定能让企业走得长远。市场竞争涉及企业的方方面面，供应、生产、营销、人力、财务，还有现在的数字化系统等。在快消品领域，每年新品以46%以上的速度激增，可真正能存活下来的不足5%，三五年后，存活的可能连1%都不到。很多企业打着创新的旗号，实际上70%的新品并没有实质性创新，只是在规格、包装、口味上做了微调。创新不易，存活更难，所以很多企业虽然喊着创新口号，但真正投入创新需要巨大的勇气和决心。在不少优秀企业，创新是一把手工程，像苹果的乔布斯、华为的任正非、六个核桃的范总，一把手亲自担当创新，可以有效推动企业创新发展。

（七）专车接送乡镇大户经销商

有些乡镇的经销商一般都比较忙，不是特别有吸引力的活动是不会来参加的，但如果有专车接送其参会、甚至给其安排住宿的话，乡镇经销商所激发出来的开货潜力有时比县城经销商还要大。　　人都是需要面子的，能够享受专车接送待遇，其内心还是非常感动的，只要他愿意来，说明其心里有开货的意愿。如果现场情况又很火爆，他的开货意愿就会完全激发出来。

一、企业文化的3个层次

从企业文化的定义可以看出，其包含的内容是复杂多样的。例如阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔就认为，企业文化包含企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络五种因素。同时，有人认为企业文化不但是多元的，而且是多层的。例如比较流行的企业文化四层次说认为：企业文化的第一层是社会层，包括企业对外展示的形象，社会对企业的认知、评价；第二层是表象层，包括企业成员的行为表现、物化环境、仪式庆典及产品外观等；第三层是制度层，包括企业各经营环节的流程制度甚至不成文的规则；第四层是理念层，包括企业的使命、愿景、价值观等核心理念。如图2-3所示。图2-3企业文化四层次说笔者认同企业文化的多元性和多层性，但回归企业文化的本质，笔者认为企业文化只有两层：一是“内在心智层”，主要是指存在于内心的稳定的心智模式，包括我们通常说的信念、价值观、思想意识、行为逻辑，相当于沙因讲的“深层假设”。二是“外在表现层”，即在内在心智的指引下展现于外的行为及行为产出物，例如制度、技术、产品等，相当于沙因所说的“人工饰物”。由于“内在心智”是深藏于人内心之中的、比较复杂的意识，有时甚至是一些潜意识。所以，人和人之间要想形成共享的心智模式就要靠“心领神会”，但这种效率明显是很低的。于是，为了提高“共识”的效率，人们学会了把自己内在的一些比较清晰的心智模式用语言表达出来，期待与其他人达成共识，这就出现了我们经常看到的“使命、愿景、价值观”等理念体系。这套理念体系既有“外在表现层”的特点，又有“内在心智层”的属性，但却又无法和“外在表现层”或“内在心智层”画等号。比较恰当的做法是将其单列一层，笔者定义为“中间理念层”。这一层在整个企业文化体系中具有“神经中枢”的作用，它连接组织成员的内在心智与外在表现，使不同成员在同一个体系里交流信息，达成共识。没有理念层，企业仍然可以形成文化，但所形成的文化是没有方向和效率的，组织成员通过行为碰撞心智，企业的文化在反复较量中逐步趋于稳定，但最终的状态可能是“个人的”“感性的”文化，而不是理性的、民心所向的文化。因此，要打造理性的、民心所向的文化就需要通过理念层进行管理。如图2-4所示。图2-4企业文化的三个层次

26.把根因挖深一层，再挖深一层

就如前面陈杰部长遇到的问题一样，很多业务主管都会跑来向兴兴抱怨一些问题，希望HR采取一些措施帮助他们解决。兴兴慢慢发现，他们通常只是关注到表面现象，描述他们认为的原因：“咱们员工的能力太弱了，比竞争对手差了一大截，所以业绩跟不上。”“我们招聘人才这么困难，是因为员工薪酬太低了，提高薪酬就解决问题了。”“现在绩效考核工作这么难做，主要是绩效考核的方法有问题，绩效考核一点作用都没有。”“业务运作效率这么低，一定是培训不够。”……每逢听到这些言论，兴兴都很谨慎，因为他刚来做HRBP的时候曾吃了不少苦头受了不少教训，那时他被这些不同的诉求驱动着，相信大家反馈的就是对的，于是通常按照大家所说的去做，但他发现解决了这个表面问题之后，不好的现象仍然存在或在继续发生着，真正的问题还是没有得到解决，他这才明白，自己所做的事情是治标不治本的。就像一个病人，他的身体某处疼痛，不能仅仅治疗这个疼痛的地方，而要分析背后的根本原因是什么。比如面对头晕这种现象，不能睡一觉或涂点药膏就了事，而是要针对病因进行根治，这样才能治本。兴兴慢慢懂得，做HRBP就要能够帮助业务主管和员工，引导他们一层一层地往下分析，发现问题背后真正的原因，这就像挖金子一样，开始是泥土或者岩石，后面可能才有真正需要的金子。如何才能做到“拨开云雾见明月”呢？兴兴比较喜欢的一句话是：“你觉得这个问题是由什么引起的？”他发现不断地这样提问对于发现问题的根因很有帮助，就像溯溪而上，一步步找到源头。当你找到根因之后，再针对根因采取解决问题的措施，才能取得比较好的效果。具体的思路如图5-1所示：图5-1根因分析的思路在兴兴运用了根因分析这个处理法，并阅读了《根原因分析：简化的工具和技术》（安德森、费格豪著，贾宣东、李文成译）一书之后，逐步了解了更多根因分析的理论与方法。根因分析即根本原因分析，是一项结构化的问题处理法，用来逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。　　根本原因分析法的目标是找出：•问题（发生了什么）；•原因（为什么发生）；•措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。　　所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多，物理条件、人为因素、系统行为，或者流程因素等等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性原因。根本原因分析的工具有因果图、头脑风暴法、鱼骨图、WHY-WHY图等。　　根本原因分析法最常见的内容是：提问“为什么会发生当前情况”，并对可能的答案进行记录；接着，逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的是找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问一个“为什么”，能够把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因。　　找到根本原因后，就要进行下一个步骤：评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题，这是改正和预防的工作。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已被找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做也将有助于整体改善和提高。

小油厂引来大外资

到了1992年，当鲁花炼成5S压榨秘技的时候，正逢天下形势大变，英雄开始有了用武之地。自邓小平发表南方谈话后，各地加快改革步伐、加大改革力度。国家粮食改革进一步深化，全国各地先后放开粮油价格和粮油经营，使粮食流通在由计划经济向市场经济的转变上取得了突破性的进展。1993年，城镇居民粮油凭票证供应的制度被一举取消，已使用了40年的粮本和38年的粮票退出居民生活，粮油顺利地转变成了可以自由买卖的商品。同时，国务院决定对主要粮食品种实行收购保护价的制度，确保农民收入，平抑粮价，稳定市场。油料购销政策的放开，带来了花生流通上的以质论价、公平竞争和多渠道经营。中国在农业科研方面，选育了一大批适合各种不同地理生长条件和加工用途的高产优质花生新品种，与之相配套的栽培技术也进行了大面积的推广和完善，为花生的稳定增产奠定了良好的技术基础。花生市场开始活跃升温。中国花生生产进入了一个快速发展期，面积、单产、总产全面增加。在1993年以前，中国粮食产量连续多年徘徊，花生产量也在五六百万吨的水平上停滞了8年。此后三年时间，中国花生产量连续突破800万、900万和1000万大关。中国花生总产量自此超越印度和美国，长期稳居全球首位。国家一放开粮食价格，随即拉开了国有粮食企业改革的大幕。国有粮食企业从此不能再等指标、靠补贴，必须开始市场化运作，按市场价格购买原料加工后，再按市场价格销售。国有粮食企业除了仍需承担粮食储备、军粮供应等政策性业务外，被要求转换经营机制，完善经营管理，真正成为自主经营、自负盈亏的独立市场主体。计划经济时代“一镇一所”的传统组织结构被打破，镇粮管所纷纷关门，地方小型国有粮食企业纷纷退出市场。粮油经营由国家垄断转变为以国有经济为主导，集体、外资和民营等为辅的多元化市场主体竞争的新格局。花生的丰产给花生油产业提供了充足的原料，购销市场的放开又让所有粮油企业能够公平竞争，优胜劣汰。市场风起云涌，时代变革的大幕已经拉开。可是，这一切似乎与鲁花没有什么关系。鲁花花生油的品质虽好，但一直养在深闺无人知。仅以散油形式销售的鲁花品牌也几乎没有知名度。作为一个弱小得很不起眼的乡镇企业，孙孟全只想着怎么能把花生油多卖一些出去。参加大大小小的展会，是将自己的产品推介给外部世界的一个好途径，而鲁花花生油的浓郁香味，总是能吸引来不少惊异的眼光和由衷的赞叹。这不？一个看着不怎么起眼的业务人员站在了鲁花的展位前。他彬彬有礼地做了个自我介绍，说他是中粮北海粮油工业（天津）有限公司（简称“北海工厂”）的一个采购。中粮北海工厂是一家于1992年新建的合资企业，由央企中粮集团有限公司（简称“中粮”）控股，美国粮食贸易巨头的阿彻丹尼尔斯米德兰公司（简称“阿丹米”）和新加坡丰益公司参股。北海工厂虽然是中粮控股，但一开始需依赖丰益的管理经验和阿丹米的技术支持，总经理亦由丰益的老板郭孔丰担任。在当时，中国的小包装油市场才刚刚起步，由新加坡郭兄弟公司和中粮合资的南海油脂工业（赤湾）有限公司（简称“南海油脂”），于1991年才生产出第一桶的金龙鱼牌小包装油。郭孔丰是新加坡郭兄弟公司掌舵人郭鹤年的侄儿，早年在马来西亚就一手推动了郭兄弟公司进入大豆压榨和油脂精炼行业，并为郭鹤年组建了粮油加工业务遍及全球的郭氏粮油集团。郭氏粮油在华业务的子公司是嘉里粮油，而南海油脂正是嘉里粮油在中国兴建的第一家油厂。由于在经营上与叔叔有些意见不合，郭孔丰刚刚离开郭氏粮油，并与中粮在天津合建了北海工厂。北海工厂不做油料压榨，只做油脂精炼和包装销售，几乎就是南海油脂的一个翻版，只是少了李福官这么一个自称工程师出身的品牌营销教父。郭孔丰也在推动北海工厂涉足小包装油业务。他需要寻找优质花生油的供应商，以便为福临门牌的小包装调和油产品供应配料，并因此在一个国际商品展示会上邂逅了鲁花。对供应商的选择，郭孔丰有一套严格而周密的标准。对生产现场进行卫生质量打分，是必不可少的一个环节。让郭孔丰惊讶的是，到他手里的几个供应商考察报告中，鲁花植物油厂的卫生质量得分出奇的高，超过了一些规模要大得多的国营油脂工厂。郭孔丰决定亲自到鲁花植物油厂去考察。鲁花植物油厂的条件虽然简陋，但质量标准和卫生管理相当严格，现场操作井然有序，各项记录清晰完整。郭孔丰是油脂加工的行家里手，自然看得出来，孙孟全对工厂的管理是下过很大一番工夫的。孙孟全对花生油品质的执着追求，以及对花生油产业未来发展的雄心打动了郭孔丰，郭孔丰也给了孙孟全一份天大的意外惊喜：郭老板决定注资鲁花，帮助鲁花升级改造。中国在党的十四大才确立社会主义市场经济体制的改革目标，不仅逐渐放宽对外资的限制，还在税收、土地等政策上给予外资不少优惠政策。外资随之蜂拥而入，掀起了一个来华建厂的投资高潮。鲁花正巧赶上了这一拨的外商投资热，获得了一个难得的发展机遇。鲁花是北海工厂的供应商，郭孔丰不可能撇开中粮，自己去对鲁花进行投资。于是，丰益和中粮专门新成立了香港嘉银（莱阳）有限公司，双方在香港嘉银中各占51%和49%的股份。香港嘉银又在莱阳鲁花浓香花生油有限公司（简称“莱阳鲁花”）中占有49%的股份，这就相当于丰益和中粮各拥有莱阳鲁花25%和24%的股份。郭孔丰与孙孟全一见如故。不过，在当时，两人谁也没有料到，这只是丰益与鲁花一系列合作项目的开始。1993年，也就是合资公司成立的当年，莱阳鲁花即引进丰益和中粮的资金300多万美元，买来国外先进设备，扩大生产规模，年产量由原来2千吨增加到2万吨，一跃成为全国规模最大的高级浓香花生油专业生产厂家之一。莱阳鲁花又建起了胶东半岛容量最大的万吨恒温花生原料库和容量达3千吨的地下储油罐。丰益和中粮对莱阳鲁花的投资陆续一共增加到900多万美元。对比一下，鲁花植物油厂的初始投入资金据说为300万元，其工商注册资本仅有10.3万元人民币。山东作为中国生产花生油的第一大省，有着大小上百家的花生油厂。鲁花作为一家乡镇企业，不可能从银行或农村信用社拿到多少借款。如果要凭借自身的资金积累发展，不知道要花多少年才能做大。鲁花花生油品质虽好，但因为规模太小，此前名不见经传。鲁花能够一飞冲天，莱阳鲁花的创立绝对是一个关键节点。没有从0到1的这一步飞跃，就不会有未来从1到100的辉煌。更具重要意义的是，外资的进入，迫使鲁花进行改制，逼着鲁花将产权明晰化。和那时的多数乡镇企业一样，鲁花植物油厂戴着集体所有制的“红帽子”。在上世纪80年代的社会现实中，必须要有地方基层政府的支持，乡镇企业才能绕过种种制度障碍，有效获得各种生产要素和其他社会资源，从而发展壮大。模糊的产权有助于乡镇企业降低交易费用，在双轨制的大环境中寻隙野蛮生长。人民公社制度的传统，也决定了乡镇企业必须从属于集体。但郭老板是绝对不会把资金投向一个产权不明晰的集体所有制企业的。莱阳鲁花一个企业引进的外资，就相当于莱阳市当时其他十多家外商投资企业所实际利用外资的总额。对于天上掉下的这么一大笔巨额外资，何况还有央资的成分在内，当地政府自然是全力予以支持，大开绿灯。又遇上莱阳对工业企业全面推行股份制改造，鲁花植物油厂得以顺利完成改制。需要强调的是，与倾向个体私营经济的江苏和浙江不同，山东更青睐将集体企业改造成股份制企业，而且多是国家控股。这或许是山东经济发展后劲不足、如今落后于广东江苏的重要因素之一。而鲁花产权清晰并且没有国资成分（中粮的股份是“出口转内销”，形式上表现为外资），应该说是相当幸运的。在那时候，红帽子企业虽如日中天，但产权隐患已开始显现。因企业的产权不清晰造成的经济案件，可谓数不胜数。鲁花的改制，绝对是一件至关重要的大事。鲁花的改制是很超前的。因为全国性的集体企业产权改革，要到1998年才全面开始，鲁花整整提前了5年的时间。鲁花的改制也很彻底。改制前的鲁花规模很小，也不知名，所以改制几乎没遇到什么障碍。鲁花很可能是一步到位，集体经济彻底退出，而不是像很多企业需要分步走——先是国家或集体控股，再让公有制经济成分逐步退出。那时候的社会环境普遍不重视企业家的价值，分步走的改制往往需要企业耗费大量的时间和精力与政府进行博弈和谈判，许多企业就这样被谈判给谈死了。新成立的莱阳鲁花，明确由孙孟全控制了51%的股份。在2001年3月成立的莱阳鲁花贸易有限责任公司，后更名为山东鲁花集团有限公司，并完全由孙孟全家族控股，成为其投资平台。孙孟全在莱阳鲁花等各公司拥有的股份及鲁花商标均改由山东鲁花集团有限公司持有。产权的清晰为鲁花的发展壮大奠定了坚实的基础。鲁花因引入外资而获得的好处还远不仅于此。自上世纪90年代以来的这二十来年，是中国消费品营销狂飙猛进的年代。一方面，消费者的消费能力在迅速提高，但消费心智尚未成熟，容易被各种吹嘘得天花乱坠的广告所轻易诱导。另一方面，市场遍地是黄金，到处都是机会，而市场环境还远未规范，给了那些随意夸大产品功效的企业以极大的生存空间。许多企业如肥皂泡般迅速放大又瞬间破灭。它们的作死主要有三大模式：或者过度依赖广告；或者多元化失败；或者公司管理混乱，尤其是现金管理能力不足——不管出了什么问题，多数死掉的企业最终都苦于现金的匮乏。更糟糕的是，将这几种模式聚集于一身，如主做保健品和房地产开发的珠海巨人集团就是一个典型。山东企业也不乏这类失败案例，如央视标王秦池白酒、包治百病的三株口服液和多元化扩张失败的小鸭电器等。而莱阳鲁花则拥有很独特的企业股权结构，民营：外资：央企=2：1：1，外资和央企不参与鲁花的具体经营，这就让鲁花能够拥有民营企业的灵活机制。但另一方面，外资和央企的股份又足够大，对鲁花的战略发展有足够的影响力。更何况外资和央企是出资人，更有监控鲁花资金运用的权力。鲁花的企业治理是相当成功的。鲁花虽然也投入了包括央视在内的大量广告费，但鲁花在电视报纸上的广告预算其实从来不超过销售额的2%。鲁花的多元化扩张极其有限，虽说也兼并了一些酱醋小厂，但更可能是为地方政府解忧之举。鲁花也做房地产，不过仅开发了几个楼盘，主要是为公司员工解决住房问题。为了让出资人满意，鲁花自然要有规范的财务管理。在郭老板与鲁花未来的一些合作项目中，我们也可以看到郭老板派驻有财务高管担任董事一职。鲁花的成功，当然有赖于孙孟全个人高超的企业治理能力，但也离不开投资人对鲁花在战略发展和资金运用上的管控。没有外资股东和央企股东的同意，鲁花不可能滥花广告费，不可能多元化扩张，也不可能把账做得一塌糊涂。应该说，莱阳鲁花的股东结构对鲁花的健康成长大有好处，鲁花得以轻松避免民营企业容易陷入的上述三大陷阱。还有一点至关重要：鲁花品牌居然不归合资公司所有，而是被牢牢控制在孙孟全自己的手中。这意味着孙孟全掌握了很强的话语权和主动权。关于这一点的重要意义和深远影响，我们只要对照着同时期的另一个案例就可以看得很清楚。1996年，法国达能集团出资4500万美元拥有了“娃哈哈”51%的股份，娃哈哈也从一个红帽子企业变成了产权清晰的合资企业。三年后，宗庆后从政府手中获得了娃哈哈29%的股份，此后开始大规模设立“体外公司”。这些非合资企业多达61家，所生产的产品均使用与达能合资的公司拥有的娃哈哈品牌，达能却未从这些企业身上分享到任何收益。忍无可忍的达能于2006年提出抗议和诉讼，要收购这些非合资企业51%的股权。大股东和企业创始人之间的冲突，让在中国市场上已有很大影响力的娃哈哈品牌危在旦夕。幸运的是，在中法两国政府的协调下，双方最终达成和解，达能将所有的娃哈哈股份都出售给了宗庆后。在外资大举进入中国的浪潮中，在资本主导下，许多中国品牌都像娃哈哈这样被收归外资所有，其中有不少退出了市场。而鲁花就从来不曾经历过类似的品牌危机。孙孟全将鲁花品牌控制在手，并不是说当时孙孟全有多强的品牌意识，实际情况恰恰相反。山东有一家面粉厂，迟至1990年才注册了米面品类的鲁花商标，居然还早过孙孟全。也许是受鲁花面粉的启发，也许是受郭老板的指点，总之，孙孟全较迟才在食用油类别上注册鲁花商标，并阴差阳错地让郭老板痛失鲁花品牌的控制权。要知道，郭老板的品牌意识可不是一般的强。他最早在马来西亚注册金龙鱼商标，在与山东博兴一家油厂的合作中获得了口福品牌，甚至还一度拥有福临门品牌的部分控制权。中粮拥有鲁花的股份，对鲁花来说还有很多微妙的好处。我们知道，地方政府与民营企业之间往往是“剪不断、理还乱”的关系。民营企业的壮大与地方政府的政绩息息相关，民营企业上交的税费是地方政府的财政支撑，民营企业解决的就业问题关系当地老百姓的福利，民营企业采购的农产品能帮助农民增收致富，这一切都决定着地方政府要支持民营企业的发展。但是，另一方面，地方政府的利益诉求与民营企业也不完全一致。比如，地方政府会要求民营企业尽量把投资留在当地，要求民营企业兼并当地的其他破产企业，或者让国有企业兼并遇到各种危机的民营企业，有的地方政府甚至会直接插手民营企业的具体经营管理……这些困扰鲁花几乎都不曾遇见过，这与其背后有“央妈”的无形撑腰应有莫大的关系。鲁花植物油厂的脱胎换骨正逢其时，因为中国乡镇企业正走到了一个十字路口。1992年，中国市场化进程开始加速。乡镇企业的产出竟以平均42%的超高速度增长，一度占国家工业总产出的比重超过了四分之一，出口创汇超过了三分之一。乡镇企业的发展在各区域间开始失衡。国家对农民的管制放松了，农民可以“离土又离乡”。上亿内地农民跨省来到沿海地区打工，沿海地区的“三来一补”劳动密集型产业突飞猛进。热闹都是沿海的，留给中西部的只有落寞。表面上看，乡镇企业形势一片大好，但在繁荣的表象之下却是危机重重。大城市经济圈的高速扩张，吸引了大量农民进城发展，让乡镇失走了资本和劳动力。政企分开成为趋势，地方政府对乡镇企业的优惠政策在减少，外资企业反而成为了座上宾。金融机构银根紧缩，乡镇企业从银行和信用社得到贷款的难度增加。中国社会商品供应越来越丰富，消费品市场从卖方市场向买方市场转变。乡镇企业在前期发展阶段拥有的比较优势开始慢慢丧失，甚至转成不利因素。再加上改革深化后的国企因其垄断地位而大肆膨胀，获得超国民待遇的外资企业大举进入，乡镇企业面临严峻的挑战。许多乡镇企业由于自身资本不足、管理粗放并缺乏品牌意识，导致其技术落后，生产安全条件差，产品质量不行，对环境污染严重，越来越不适应残酷的市场竞争和政府管制规范化的要求。市场压力也带来了改制和转型的机遇。能够生存下来的乡镇企业，大多数都在向民营企业转变，并有约2%的比例引入外资而成为三资企业。不少乡镇企业在成功改制后，重新成为中国经济发展的中坚力量。鲁花就是那少数引入外资的乡镇企业中的幸运儿。当然，莱阳所属的烟台市，早在1984年就被列入首批沿海开放城市，拥有政策优势，积极开展招商引资工作，引入美国、日本和韩国等世界各地外资也已是平常事。值得一提的是，1992年3月，山东省主要领导同志带队分赴广东、福建、海南取经，回来后立即召开全省对外开放工作会议，提出在解放思想更新观念、筹集搞活资金、老企业嫁接改造和乡镇企业利用外资等八大方面实现新突破。鲁花引入外资，正碰上了个阳光灿烂的好日子。鲁花也许是新中国成立以来首家引入外资的花生油企业，但我们将看到，很快会有不少花生油厂，包括青岛植物油厂在内，都像鲁花一样引来了外资的注入。郭老板给鲁花送来了资金，却没有送来利润。鲁花给北海工厂做供应商的时间并不长。90年代初，中国老百姓的生活水平还很低，连小包装油都还是新生事物，更不要说能吃得起小包装的花生油。北海工厂和南海油脂一样，也以调和油作为产品主推的方向。调和油对花生油的品质要求不需要太高，于是就有人抱怨莱阳鲁花供应的花生油原料价格太高，提升了产品成本，为小包装调和油产品的推广不力找原因。我们知道，中粮和丰益都擅长大规模生产和低价格竞争，价位较高的品牌产品实非其所长。而孙孟全也不可能为了适应北海工厂的要求而降低花生油的供货质量。大树底下不一定好乘凉。一气之下，孙孟全决定转型，推出刚注册的鲁花商标，主打小包装油市场。自1993年以来，国家敞开供应粮油产品，以市场调节粮油产品的价格。失去财政补贴的散装油价格暴涨，与小包装油大大贴近。许多消费者开始尝试购买小包装油。小包装油的春天终于来了，成为一个高速增长的朝阳行业。鲁花进军小包装油市场正是时候。回过来看北海工厂。重视成本更甚于重视消费者体验，这似乎预示了福临门品牌的未来走向。要知道，福临门品牌的起步几乎与金龙鱼和鲁花在同一时间。路径选择的不同，决定了品牌力的差异。鲁花要进军小包装油市场，正与一个强敌迎头相撞，那就是胡姬花牌的花生油。胡姬花是隶属于青岛嘉里植物油有限公司（简称“青岛嘉里”）的品牌，而青岛嘉里是嘉里粮油集团和青岛长生集团股份有限公司于1994年成立的合资企业，仅比莱阳鲁花的成立晚了一年。青岛长生集团股份有限公司又是由青岛植物油厂演变而来。胡姬花隶属于国际粮油巨头和国营花生油大厂，可谓根正苗红、家大业大。两“花”相遇，狭路相逢，谁是勇者？

老子思想的基石

何为道？道即是道路，即“人行之路”，所谓筚路蓝缕、开天辟地。道是让人走的，不是玄学概念的清谈，也不是后期玄学、理学对万物规律的认识。循道而行，就顺利顺遂；无道而行，就坎坷艰难。这是老子之道的本义，也是老子对道之大用的基本观点。这是老子思想的基石。正是在这里，老子的道与庄子的道，发生了根本性分歧。庄子的道是“天然之道”、原始、自然、无为，而老子的道并非如此，老子的道是“人行之路”，圣人是把握了这个人行之路（道）的代表，但圣人不是道本身，圣人之道也不是道本身。庄子的道，自然自由，以无序（自发自然）为尊，类似物理学的“布朗运动、随机漫步”；老子的道，恒善救人、恒与善人，显然是一个有偏好、助善玄德、需要天下所有人尊奉的道，也就是一种人行之道，类似物理学里的定律、万物秩序与善、美之本质属性。为何要说“道生万物”？万物自生，天生天杀，广漠之野，无何有之乡的“混沌自然”，恰恰不是老子寻求的道。道是人行之道，是为寻求人类安宁生存之道，舍此，皆是无道、非道、不道。不道的后果是什么？老子说得明白：不道早已。老子认为不道者会早早灭亡，“早已”是不道的直接后果，可见早已或者长久是老子关心的问题，是老子遵道而贵德的出发点与落脚点。道生万物，万物因道而生，故能知其母（生天下万物的“无”与“有”），复守其子（万物）。也就是有始（开始、起点），才可以观其妙；有终（结束、终点），才可以观其所徼。“妙无”与“众有”皆能观（体察），这才是玄之又玄的那个“道”。因此，道不仅是无与有之根（起源），也是众妙之门（门户）。既然道是人行之路，虽然可以行走，却并非一成不变，也不会因为走的人多了就成了祖宗之道、天经地义、不可改变，所有的道（道路也好，名也好）都不是永恒，而是可以改变，这就是道，可道，然而，非恒道。名就更不用说了，道都非恒道，名又怎么会是不变的恒名呢？世间的道路与万物的名称，都是可以变，非固定的，那些动辄说什么祖宗之法不可变的，或者必也正名，执着一个名词比如礼、法等规矩就以为天经地义的，都是非道、无道、不道。不道则如何？一言以蔽之：不道早已——那些执着、捍卫、固执所谓恒道、恒名而不容置疑、拒绝改变的，都会早早完蛋。老子开宗明义是在宣布：一切皆可变！名是暂名，可牛可马，呼牛则牛，呼马则马，所以要区分名称与实物。既然可以给万物命名，也就可以给万物改名（重新命名）。道非恒道，可以走也可以不走，过去走过的路并非未来非走不可的路。“见路不走”恰恰是不受过去束缚的一种创新，也就是不唯名、不唯上，是实事求是的唯实，这是一种思想的大自由与大智慧。老子对于教条主义、神秘主义、本本主义是坚决反对的。道的世界，无论初始之无与创生之有，都是同一个道的不同形态，这就是玄。为什么叫玄？既是又不是，明明有路（道），却又可以“见路不走”，另辟蹊径，而所谓名称，也可以不必拘泥，如礼、法之称，也可以是非礼、非法，这样变动不居的道，难道不是玄之又玄、显得深奥而不可捉摸吗？这不是故弄玄虚，是道的本来面目。这个道，是众妙之门，或者不如说众妙之妙，正是来自无尽的变化。道，就是这个无穷变化之妙，也就是《周易》所谓的变易、简易、不易。不易是假象，是暂时之道；简易是道之用，这个简，就是为无为、事无事，清静而为天下正；变易是道之本，用赫拉克利特的话说：宇宙处于永不停息的变动中，一切皆在流动，人不可能两次踏入同一条河流。变动的规律，就是道；能掌握流动规律的，就是得道。得道者，则无为而无不治，就算是天下之至柔，也可以驰骋天下之至坚，无有入于无间。这就是道之大用。

1.价值观和信念才是组织永恒的法宝

当前企业管理面临的最大问题是价值观缺失。现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说：“凡是卓越的企业都有超越功利的价值追求。”由于职业的关系，我们更关注企业的成功经验，通过研究，我们发现这样一种现象：近几年，凡是做得比较好的企业，都在组织管理方面摸索出一套适合自己的方法。没有从组织价值观的角度入手进行组织管理的企业，尤其是陷入“全员持股式的合伙人”“鸡血式的成功学”的企业，经营会陷入困境。身处“后市场经济时代”，如果企业文化建设滞后，一味地追求经营硬件建设，忽视提升企业的软实力，就会导致企业的运营管理处于一种焦躁状态，管理矛盾、组织矛盾激化却无法化解，这也是当前企业出现管理问题的根源所在。企业文化是企业价值观的基础，一个好的企业文化必须能够建立四个层次的价值观，具体如下：①根植于内心的修养。企业作为实体组织，必须从文化的角度建立组织成员的修养教育和训练系统。不能建立员工的修养系统不仅会让员工处于焦躁状态，更会让员工过于功利而失去幸福感。企业内部经常出现“不患寡，而患不均”的现象，就是因为没有根植于内心的修养，这一点在创业团队身上体现得更加明显。创业团队往往因为积累了一些财富而变得安于现状，不思进取，这样不但会导致企业出现人才断档的情况，还很容易产生“内耗”。②无须提醒的自觉。企业要建立员工的修养系统，如果员工教育得成功，就会为企业的管理体系赋能，为企业经营管理体系的发展奠定坚实的基础。因为任何制度的执行和落实都是以员工的内心道德情感作为支撑。如果没有员工的内心道德情感作为支撑，企业强制执行制度就会出现法不责众的情况，或者产生组织性的“内心抗拒”。③以约束为前提的自由。当企业组织的价值观建设和教育取得成果，组织成员做事开始出现“无须提醒的自觉”时，企业的规章制度会让组织成员感觉有安全感，更有做事的规则感，不用担心看上级的脸色，更不用揣摩上级的心思。大家共守一个规则，共同分享劳动成果。④为他人着想的善良。“本位主义”是当前组织管理中遇到的最大难题。每个部门的成员都觉得自己部门是企业最重要的组成部分，也是付出最多的部门，缺少为对方着想的思维，就会导致部门之间相互抱怨。我们经常参加企业的部门协调会，参会人员要么“事不关己，高高挂起”，要么站在自己的角度考虑问题。企业的问题说到底是管理问题，而管理问题的核心是对于人的管理。我们的企业管理者常常过于求新，信奉西方的所谓“管理科学”，用KPI管理企业。管理学之父彼得·德鲁克先生曾经指出所谓“管理科学”的错误。他说：“‘管理科学’的错误在于把重点放在技术上，而不是原则上，在措施上，而不是在决策上，在工具上，而不是在成功上。”尤其重要的是“在部分的效率上，而不是在整体的成就上”。观峰咨询团队通过20年的实践和研究发现管理很难发展成为一门学科。管理作为一种社会实践活动，其有效性在很大程度上取决于管理层的品格、才干、使命感，取决于组织全体成员在道德信仰和行为规范上的一致性程度，但是这些因素都是很难实现定量表达和程序控制的。管理学大师德鲁克先生认为管理要依赖人并且在人际关系中进行，管理不是由机器、工具或数据推动，而是由人推动。稻盛和夫倡导“以心为本的经营”。1959年，稻盛和夫创办京瓷公司，当时有28位员工，其中有10位员工集体向他递交“要求书”，要求他承诺定期增加薪水、奖金等。如果他不同意，他们就集体辞职。经过三天三夜的促膝长谈，那些人终于被他说服，但这件事对稻盛和夫的影响很大，他逐渐意识到创立公司并不能仅仅为实现个人理想，同时也应该追求全体员工的幸福。稻盛和夫先生在多年后总结，他说：“虽然没有比人心更容易变，更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，就没有比人心更加可靠的东西。”稻盛和夫先生认为搞经营就是围绕如何在企业内部建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系，这是一切经营的核心要义。正如日本最具影响力的管理学者大前研一所说，日本企业的成功不只是企业歌和终身雇佣制，而是在组织中重新发现了人。价值观、目标、利益是组织成功的三个核心要素。从中国企业组织建设的角度看，目标和利益建设基本完成，而且达到了一定的高度，为什么企业的组织管理问题仍然是顽疾?实践证明企业的价值观建设和教育缺失是出现企业组织管理问题的根源。从目标的角度看，每个企业都有宏大的目标，在互联网时代，创业者都认为自己确定的目标具有颠覆性，大家都意识到企业必须有目标，但是缺少脚踏实地的目标规划。从利益的角度看，每个企业都已经解决好利益分配的问题，问题是无法实现目标就无法分配利益。近期，“阿米巴模式”在企业界盛行，企业打着“合伙人”的大旗，高唱雇佣时代结束，合伙人时代到来，但是，这种“以包代管”的背后，合伙人式的组织利益也难以实现。为什么说价值观建设和教育缺失是出现企业组织管理问题的根源?这是因为价值观是组织管理的“灵魂”，组织成员有着共同的价值观，就会齐心协力做事，实现组织确定的目标。把组织管理的价值观上升到组织信仰的高度，就是使命。德鲁克大师的“衣钵传人”赫赛尔本大力倡导使命管理，她认为组织的力量蕴藏在员工之中，领导的任务不是赋予员工能量，而是想办法让员工释放能量。无数企业的成功都印证了一个道理：任何企业的成功都是从价值观体系的建设和教育开始的。企业是一种功利性组织，并不意味着企业可以不讲道德。涩泽荣一被称为“日本实业之父”，同时也是日本著名的思想家。他认为，发展资本主义，就必须改变轻商贱利的传统观念。1910年3月16日，从事实业二十余载的涩泽荣一迎来了七十寿辰。他最喜欢的礼物是一位名叫福岛甲子三的儒学企业家送来的一幅画，画面上有一把刀、一顶礼帽、一个算盘和一本《论语》。很明显，“刀”象征武士，“礼帽”象征商人，“算盘”象征经济，《论语》代表道德。受此启发，涩泽荣一写出《论语与算盘》一书。他在书中说：“抛弃利益的道德不是真正的道德，而完全的财富，正当的殖利必须伴随道德。”农耕时代结束之后，社会组织和经济组织就建立了分工与合作体系。单就经济组织而言，在社会领域里实现分工与合作升级，劳动关系和分配关系也在不断地发生变化。随着社会经济发展，经济组织，尤其是企业组织，不断调整组织体系和组织关系，劳动关系发生了质的变化。当前，更多的企业思考要建立什么样的组织结构、组织体系和组织关系，才能实现基业长青，避免“打工”式的松散组织关系。企业的探索显然没有真正把握经济组织，尤其是企业组织变革的真谛。我们研究了企业组织体系和组织关系的诸多案例，从重构的角度提出建立组织体系和组织关系的三大基础，具体如下：①组织的价值观。经济组织，尤其是企业组织，成败在于组织的价值观。价值观是组织的“灵魂”，是维系组织长期稳定的纽带，但是经济组织，尤其是企业组织，一直是用分配方式，或者是经济利益建立价值观，最直接的方式就是绩效体系。我们在市场经济初期就提出“按劳分配，多劳多得”的分配体系，而这种分配体系会促成企业建立价值观。企业建立价值观之后，分配不均就成为组织不稳定的根源。尽管很多企业采用平衡积分法和KPI管理及分配考核办法，有些东西却没办法用数字化指标来衡量。中国从计划经济时代转为市场经济时代，在一定程度上推动了组织体系和组织关系的发展，即使组织价值观以绩效和分配为主导，组织成员也没有感觉不适应。但是，随着“80后”“90后”成为组织主体，单纯的绩效和分配关系很难成为组织关系的纽带。这时候，就出现了价值观缺失，社会组织、经济组织，尤其是企业，出现了组织难题，就是组织成员缺乏敬业精神，不能吃苦。组织结构不稳定，企业经常出现人员流失的情况。如何结合新时期的社会经济、文化特点、组织成员特征建立组织价值观，成为组织面临的重要课题。我们认为改变单纯的绩效和分配体系下的价值观导向，就要建立平台式的组织，让组织成员产生归属感。避开“狼性”教育，树立共荣、共享的组织文化，依托组织文化建立企业的价值观。②组织目标。这方面的理论非常成熟，很多优秀的企业做得很好。一个组织想实现基业长青，组织成员必须目标一致，才能不断推动组织发展，做到与时俱进。组织目标是组织愿景的核心组成部分，只有把目标上升为组织愿景，目标的价值才能得到体现。如果目标不能上升到愿景层面，目标就会成为一种单纯的考核或管理控制，这是诸多企业出现目标综合征的根源。当目标上升到组织愿景层面，就会激发组织成员的潜能，他们会把压力变为动力，推动组织发展。因此，将目标上升到组织愿景层面，使组织成员目标一致，才能实现目标管理。企业具体应该怎么做?我们认为企业应该做好以下三个方面的工作：（a）围绕目标塑造愿景。这样做的目的是激发组织成员的潜能。a) （b）围绕目标建立组织成员能力考评体系，当然，需要改变单纯的组织考核体系，通过训练、培训的方式提高组织成员的目标达成能力。（c）通过目标考评建立淘汰机制。组织经常面临的问题是组织成员频繁流动。同样，组织成员尤其是组织的上层人员不能有效更新，就会出现“酱缸”现象，这也是很多企业组织结构僵化而被市场淘汰的根源。③利益一致。一段时间以来，在“按劳分配，多劳多得”的背景下，出现了个体行为大于组织行为的现象，这也是组织发展陷入误区的根源。一些经济组织，尤其是企业，出现了个人英雄主义，也就是组织成败基本上取决于某个组织成员的行为，“空降兵”成为建立企业决策组织的主要方式。我们经过研究发现在保障组织利益的前提下，才能确保组织成员的利益。如果组织利益与组织成员的利益挂钩，就会避免出现“本位主义”，形成齐抓共管、群策群力的局面。当然，一些企业决策者会说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”其实，组织决策者与组织成员之间只有利益一致，才能更好地实现分工与协作。兵与将是组织分工和协作的有机整体。将强兵弱或兵强将弱都是组织结构的问题，不是组织的关系问题，如果将组织利益放在首位，就不会出现这种局面。面对新的社会文化背景，新的社会价值观体系已经形成，企业的组织建设也必须与时俱进，跟上时代的发展。我们从重构的角度对组织重构做如下思考：①让价值观成为组织的灵魂，持续建设，强化价值观体系。我们经常说：“生意好做，伙计难搁。”难搁的根源就是组织成员不认同组织的价值观，难搁的表现是组织成员与组织的目标和利益不一致。当组织处在创业期，因为组织成员有着共同的组织愿景，他们可以为了美好的未来而奋力拼搏。创业期结束，随着规模扩大，组织就会建立分配体系、考核体系，组织成员的价值观、目标及利益会出现分化。这种分化进一步发展，就会形成拥有不同价值观、目标及利益的小团体。如果没有正确的价值观标准，组织就会像一条没有航向的大船，随波逐流，失去竞争力。②打破“酱缸”现象，激发组织活力。组织成员没有活力就会导致组织僵化。我们研究过诸多从兴盛走向衰败的企业，绝大多数企业都是因为组织出现“酱缸”现象才会衰败。为什么会出现这种现象?主要有以下几个方面的原因：（a）企业出现组织老化现象，创业团队成员一直是组织的领导者，组织领导者一直保留长期积累的经营理念、经营风格、决策管理风格，这些人很难接受新的经营理念和管理理念，导致企业的决策组织闭门造车，企业与市场脱节，就会从兴盛走向衰败。（b)企业忽视了组织体系和组织职能建设。从市场的角度来说，企业的营销职能一直是销售。如果企业没有营销的销售，就会陷入“价格战”和“促销战”的误区，企业就会忽视对消费者需求的研究。如果企业建立销售思维，就会从价格竞争转向价值竞争，面向消费者，挖掘顾客需求，创新产品，避免恶性竞争，在竞争中占据优势地位。（c)建立组织学习体系，提高组织的自我蜕变能力。我们研究过通用、摩托罗拉、三星等企业的发展历程，从表面上看企业经营的持续性非常强，实质上这些企业的组织经营得很好，主要体现在组织善于学习，自我蜕化的能力非常强。一个强大的组织主要体现在思想体系强大，组织成员自我蜕变的能力强大。如何才能建立强大的组织学习体系?从重构的角度，我们提出以下几点建议：（a）提升领导者的学习力。组织中，领导者的学习能力决定了组织的学习能力。如果组织的领导者自我封闭，或者因为一时的成功就陷入自我欣赏的误区，很快就会出现组织僵化，表现为组织缺乏活力。领导者只有善于推动自我进步，才能推动组织进步。（b）提升组织学习能力。提升组织学习能力是一个组织价值观重构的过程。通过提升组织学习能力，组织就会拥有比较活跃的思维，如果没有提升组织学习能力，组织就会思想固化，观念滞后，跟不上时代的发展。（c）让学习成为工作的一部分。企业组织学习会出现两种现象：一种现象是组织成员认为学习是务虚。一些组织成员认为学习是浪费时间，工作占用大量时间，他们没有时间学习，只需要把工作做好。另一种现象是组织成员不知道应该学什么。一些企业的学习没有形成体系，这种没有体系的碎片化学习方式不能改变组织成员的思想和观念，不能见到实际效果，组织成员就会认为学习的作用不大。（d）建立双面评价体系，规避单纯的利益管理办法。随着社会经济的发展，人们的收入日益提高，单纯的金钱利益管理很难维系组织体系的稳定。从单个组织成员的角度看，稳定一个员工需要建立三个层次的组织体系，具体如下：（a）待遇留人。从基本需求的角度出发，给予员工优厚的待遇，以此来稳定员工队伍。（b）感情留人。当员工收入稳定，逐渐对组织产生归属感，组织就形成了凝聚力。（c）事业留人。当员工收入达到一定程度，如果组织不能给员工提供更广阔的发展平台，员工就会从自我发展和实现自我价值的角度出发，提出离职，选择有发展空间的组织。从重构的角度看，要把组织成员的需求按照不同周期做出规划，让组织成员在组织体系的轨道上运行。我们通过研究发现企业决策者很容易忽视组织管理。很多企业决策者认为管理好每一个员工就等于管理好组织。同时，他们认为只要确定每个人的职能，组织职能就是健全的。事实上，这是一个极大的误区，从力学原理看，结构决定功能，组织决定空间。组织职能的完善不是增加人，而是调整人力结构和人力分布情况。因此，组织需要从重构的角度出发，改变“按劳分配、多劳多得”的组织管理原则，因为这种分配体系是经济水平落后时期的组织原则。当基本生存不再是问题的时候，组织决策者就不能通过单纯的利益关系管理组织成员，就需要从价值观、目标及利益的角度重构组织体系，并且不断完善，促进组织发展。

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