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二、某电力集团虚拟股权增值性收益分享激励方案 1.      激励目标通过让核心员工参与企业未来收益增值部分的分享，激励核心员工群策群力、开疆拓土，大力发展新项目，大幅提高装机容量，推动电力产业持续、高效增长，使企业不断做大做强。吸引、稳定、激励优秀人才，建立和巩固电力产业的人力资本竞争优势，最大限度地激发人才的主观能动性，提高各级团队的“主人翁”意识，提升团队凝聚力、向心力，增强团队稳定性。2.      激励对象对集团业绩增长有较大影响力的职级为9级（含）以上中高级管理人员，包含在新疆、内蒙古、山西、非洲、东南亚等条件艰苦地区工作的核心管理人员。未来从外部引入的高级经营管理人才、核心技术人才，经批准，可通过预留的虚拟股票参与激励。3.      虚拟股票的设定设定本方案实施当年的1月1日为基准日。根据虚拟合并报表，以基准日之前的三年平均净资产额，虚构股票。如本方案于2014年正式实施，按照虚拟合并报表2011-2013年的平均净资产额71.30亿元，以每股净资产1元折算，虚拟股票总股数共计71.30亿股。虚拟股票总数的确定如表3-6所示： 表3-6 虚拟股票总数的确定表项目2011年净资产2012年净资产2013年净资产2011—2012年平均净资产虚拟股票总股数数值64.46亿元69.86亿元79.57亿元71.30亿元71.30亿股 虚拟股票总额一经确定，在本方案有效期内固定不变。虚拟股票总数的10%，用于全体激励对象的分配，包括初始分配部分与预留部分。用于激励的虚拟股票总数如表3-7所示： 表3-7 用于激励的虚拟股票总数表项目虚拟股票总股数股东享有部分员工激励部分用于激励的虚拟股票总股数数值71.30亿股90%10%7.13亿股 4.      激励的标杆考虑到电力行业外部环境因素波动的周期性（如煤价），为尽可能平抑周期性波动，本方案以2011-2013年虚拟股票的平均每股净利润为标杆线。方案有效期内如果虚拟股票的当期每股净利润超过标杆线，则超过标杆线的增值部分作为每股虚拟股票的当期收益。如果未超过标杆线，则当期激励收益为零。（说明：当期，即进行激励核算的该年度）标杆线的计算：如表3-8所示（说明：历年对应的总股数，对应其同期净资产额。） 表3-8 标杆线计算表项目数值2011-2013年平均净利润12.52亿元2011-2013年虚拟股票平均总股数71.30亿股2011-2013年平均每股净利润（标杆线）0.1756元 5.      激励收益的计算公式每股激励收益=当期每股净利润－标杆线激励对象当期收益=持股数×每股激励收益（说明：集团根据管理需要，可对激励对象当期收益的核算制定调整办法）6.      测算举例举例一：2012年，当期净利润为12.40亿元，每股净利润低于标杆线0.1756元，当期激励为0。举例二：如2015年，当期净利润为18亿元，每股净利润为0.2525元，高于标杆线0.1756元，则：每股激励额度=0.2525－0.1756=0.0769元如某位员工持有200万股，则当期享受激励为15.38万元。（说明：激励总股数7.13亿股，85%股份当期发放给约300名对象，人均持股约为200万股）在例二中，当期净利润20亿元，每股净利润为0.2525元，超过标杆线的增值部分为0.0769元。71.3亿股总的增值额为5.48亿元，其中用于激励的为增值额的10%，其余增值额的90%归属于股东所有。图示如图3-1： 7.      虚拟股票的分配：根据各业务板块对集团未来业绩增长的贡献关联度，参考各岗位的薪点值或岗位系数，结合工作条件艰苦程度，确定各激励对象享有的虚拟股票数。虚拟股票分配原则：（1）方案实施初期分配总股数的85%，预留15%用于未来引进人才的分配；（2）以人员岗位的薪点值或岗位系数作为分配的测算基础；（3）对集团未来发展贡献度大的板块和单位，分配系数适度倾斜；（4）业务板块大致分为三类：新业务拓展板块、本部管理板块、运营板块。各岗位的虚拟股票分配方法如表3-9所示： 表3-9 各岗位的虚拟股票分配方法表业务板块岗位薪点值或岗位系数调整系数股票分配点值新业务拓展板块X1X×1本部管理板块Y0.75Y×0.75运营板块Z0.5Z×0.5说明：某岗位股数=（分配总股数÷全体人员分配点值总和）×该岗位分配点值 8.      激励收益的兑付为提高人才稳定性、降低流失率，同时为员工提供分享集团投资收益的空间，每期激励的兑付分两次：（1）第一次于当期结束后2至4个月内以现金方式兑付40%；（2）余下60%由集团统一管理，用于给激励对象认购集团投资基金的股份。激励对象在当期之后持续为集团工作满四年，上述认购的股份方可兑付给激励对象。如激励对象在当期之后持续为集团工作不满四年，该股份将由集团收回，不再兑付。9.      认购股份的管理集团为激励对象认购的投资基金，由集团管理机构选定。在该股份认购之后、但尚未兑付给激励对象之前的期间，该股份所产生的收益及亏损均归属于激励对象。在上述期间，激励对象除享有该股份的收益权外，不再享有该股份的任何权益。在上述期间，激励对象不得将该股份转让、用于担保或偿还债务，激励对象因离婚、诉讼等原因，需要对其持有的该股份进行分割处置的，其依法被分割的股份应立即无条件被集团收回，不再兑付。根据投资收益与投资风险对等的原则，在上述期间，如该股份因投资减值或投资失败等原因而导致资产减值、亏损，无论减值、亏损多少，该减值、亏损部分集团不予以补偿，由激励对象自身承担。资产减值、亏损额度以初始认购金额为限。在上述期间，集团有义务每年公布认购股份的投资收益情况、资产增值或减值情况。任何时期，上述认购的股份，其管理应同时遵守集团投资基金相关的管理办法、制度。10.  激励有效期、虚拟股票的取得本激励方案的有效期为五个会计年度，自2014年起。五年有效期期满后，根据集团发展的情况，可以再进行新一轮股权激励计划。本激励方案中，激励对象无需出资购买股票，由集团一次性赠予。同时，签署虚拟股权赠予协议书，发放《虚拟股票增值性收益分享证书》。11.  收益核算的相关约定（1）相关收益的核算、虚拟合并报表等须经集团董事会审批通过。（2）测算相关数据时，净资产不包含土地使用权、商标等无形资产的评估增值部分。12.  其他约定当激励方案实施中出现以下情况时，按照下述约定处理：（1）激励对象当期考核为C等以下，则当期激励收益取消；连续两年考核被评为C等或C等以下，取消其享有的虚拟股票，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（2）若激励对象不能胜任所聘工作岗位，可调整其岗位，并按新岗位调整其享有的虚拟股票，直至取消；取消其享有的虚拟股票时，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（3）激励对象发生正常职务变更，根据新任职务调整其享有的虚拟股票数量。（4）若激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄漏集团机密、从事与集团及集团关联企业同业竞争业务、失职或渎职、对重大安全事故负直接责任等严重损害集团利益或声誉的，取消其所享有的虚拟股票，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（5）激励对象因主动辞职、劳动合同到期后因个人原因不再续签、因个人过失被集团提前解聘或除名等原因而离职的，取消其所享有的虚拟股票，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（6）因经济性裁员、达到法定年龄退休、劳动合同到期后因集团原因不再续签、因公或非因公伤残和死亡等原因而离职的员工，其享有的虚拟股票自离职日起自动取消，但尚未支付的、认购的基金股份仍将全额发放给其个人或法定继承人。（7）激励对象因处于长期医疗期等原因而脱岗，当期累计脱岗时间达到或超过6个月的，当期激励收益为零。（8）激励对象享有或被取消虚拟股票激励、享有或取消认购的基金股份，均与其劳动合同无关，该激励不属于员工与集团签署的劳动合同中约定的薪酬或工资。（9）本方案所称集团，均指协鑫电力集团，包括本部及下属单位。（10）集团可补充制定相关管理办法、制度，激励对象应予以遵守。（11）本方案相关约定未尽部分，根据本方案管理办法及集团制定的后续规定执行。
二、患者结构分析原理
从前面的分析中我们能够看到，缺少对患者结构的识别和应对给接诊造成很大的负面影响，因此在接诊过程中，能够对患者和陪同人员进行梳理，清晰地辨别主攻对象，并且在此基础上针对主攻对象设置有效的应对策略，通过医生或医助的沟通，让一些负面信息影响最小化，是患者结构分析的重要目的。从操作上说，要想学会如何识别和应对患者结构，首先要了解患者结构分析的基本原理。（一）患者角色的五种结构我们先来看一下图4-4患者结构的模型。图4-4患者结构模型可以看到，患者及陪同者进入门诊时，大致有五种可能，我们将这五种可能按角色进行了划分。这五种角色之间有重叠，可能会出现几种角色在同一个人身上，为了更好地理解这五种角色，我们分别认识一下它们：第一个也是最核心的就是“决策者”。所谓的决策者就是其要决定用哪种方案，花多少钱。决策者要承担整个就诊决策的责任，换句话说，如果诊疗过程中出现问题，决策者要承担其决策带来的压力和风险。第二个角色是患者，简单来说就是“病人”。患者要承担的是病痛，以及治疗后可能出现在身体上的各种风险。患者是五个角色中的关键角色，没有患者，其他角色也就相应消失，而且患者与决策者之间有重要关系。第三个角色是购买者，即花钱的人。很多时候，我们会认为决策者、患者和购买者应该是一个人，但是现实情况不是，需要做明确的区分。比如决策者和购买者是一个人，那么即便患者想治疗，但他没有权利，也没有钱做决定；或者付款者和患者是同一个人，但陪同人是决策者，两人的关注点可能会分别停留在价格和方案上。因此，角色不同，我们的应对也不同。第四个角色是影响者。影响者是指其本身无法直接为患者做决策，但他会对决策有影响。比如陪同者有过治疗经验，对方案有一定的了解，患者在考虑方案时会大概率选择倾听陪同者的意见，希望能从专业角度给出建议和分析。第五个角色是随从者。随从者比较简单，就是跟随患者过来，对决策或治疗过程没有任何实质性影响和引导的人，但是我们也要适当关注，一旦处理不好，随从者也有可能转化为影响者。（二）五种角色的应对策略针对这五种角色，我们的应对措施也有所不同。1.决策者从决策者的角度来说，作为主攻对象一定要让其深度参与接诊过程，保证其在决策前信息的全面性和权威性。具体地说，如果决策者非常关心患者，或其本身就是患者，那么我们有必要让其对于整体治疗过程有非常深度的了解，对方案利弊及对患者的影响分析是科学的、全面的，让决策者能够站在患者的角度做有效的判断。同时，我们基于对于决策者性格的分析，选择适合他的方式沟通，让决策者喜欢在这儿治疗，喜欢和医生沟通，他就容易做出在门诊就诊的决策，甚至会接受我们的高客单价的理想方案。所以，决策者是我们的主攻对象。2.患者患者的应对主要是我们“引导”——引导患者表达出对于方案的接受与认可。从患者角度来说，我们要充分考虑方案的利弊，分析他的心理需求和身体需求。从身体需求上说，我们要帮患者梳理病情病因及可能的隐患，让患者体会到我们对他的关心及病痛的理解，并且让患者知道我们的方案对他是负责任的、有效的，以此得到患者的认可。即便此时患者与决策者不是同一个人，但是患者的心理感受能够在很大程度上影响决策者的决策。3.购买者一对夫妻带着岳母来就诊，可能出现这种情况：患者是这位老年人，决策者是她的女儿，女婿是购买者。我们在推荐方案时就要充分“考虑”这位女婿的经济实力，通过各种渠道的询问或观察，了解他对于患者的投入意识及可承受的预算范围。在这个过程中，我们要通过引导提升购买者对患者的投入认知，让其在最大程度上愿意承担治疗费用。例如：我们可以夸赞女婿的孝顺用心，对岳母很好，关心她的健康等。从这个方向树立购买者的价值，考虑付款者的自尊心，提升治疗过程中的投入度和意愿度。4.影响者面对影响者，我们如何应对呢？这里面有几个秘诀，首先就是“拉拢”。通常来说，影响者一般比较专业，所以要对他的专业程度给予充分的认可和赞美，在这种情况下，影响者一般不会主动释放负面信息影响就诊决策。如果碰到那种非常不好搞定的负面影响者，怎么办？另一个秘诀就是“隔离”。一般来说，影响者从性格判断上有一些明显的特质，比如控制型或完美型，一旦我们发现陪同者具备这样的性格特质，就可以请医助或护士在赞美他的同时，利用某些方法引导其离开诊室，减少对治疗过程的参与及干预。例如：让其到休息区休息，安排休闲活动或与其聊天等，分散他的注意力，避免影响者过多影响患者的决策。5.随从者随重者的应对最重要的就是“关注”。在患者治疗过程中，要关注随从者的感受，不能放任随从者独自长时间等待，否则随从者就有转变为影响者的风险，一旦转变为负面影响者，我们就得不偿失了。因此，我们要在其等待患者就诊的过程中表达出对其足够的关心和照顾，及时疏导其可能产生的负面情绪，不要让陪同者感觉自己被冷落，而是能够以一个比较舒服的姿态做好跟随。虽然随从者没有过多地参与诊疗，但我们也不要让他完全脱离，通过合适的引导方式，让他表达出对这个就诊过程的认可是最理想的。
工具十二销售部管理白皮书
销售部管理白皮书（模板）
1.别不信，有时候我们就像那只朝三暮四的猴子
一哥们害怕乘飞机，某次坐飞机时吓得浑身发抖，比平时都严重的多。原来他看到座位前方的小桌板有些松动，飞机起飞时震动的直响。他觉得这架飞机非常的不安全。看到他怕成那个样子，再加上一路也特别颠簸，老苗也跟着提心吊胆了一路。我们知道飞机安全与否取决于飞机检修、天气等状况，跟小桌板是否松动没有半毛钱关系。但不好意思，消费者来感知一个产品或服务的时候，却不会真的这么理性。我们吃快餐时，除了要求安全美味之外，往往还会看分量。给的分量足，就会觉得这家餐馆实惠地道，童叟无欺。如果，餐馆果真把分量给的足足的，说不定效果会适得其反。真功夫的策划是叶茂中公司的杰出代表作之一。做这个案子的时候，团队有一个洞察：吃快餐和菜场买菜是不一样，菜场买菜多给点分量，顾客绝对点赞。而快餐的饭菜多给了，顾客就会很容易吃饱甚至吃撑。同样的饭菜，吃饱的状态和将饱未饱的状态，顾客的评价是不一样的。饭菜给的太多，顾客吃撑了，反倒觉得这家店饭菜味道不好，下次就不来了；将饱未饱，意犹未尽，下次看到“真功夫”就流口水，一头扎进去（当然还是吃不饱）。所以真功夫当时特意减少了套餐的饭菜量；为了让顾客觉得实惠，又增加了餐盘的分量。顾客点了餐，沉甸甸的端着，一种实惠感油然而生。不光真功夫，其实多数有经验的快餐也都这么干。辣么贵的某某私房牛肉面，碗很大，但是很浅，汤很多，但面很少。跟真功夫的思路同出一辙，就是让你觉得多，但实际上少。一碗面多个50g，成本增加不了多少。餐馆老板不是心疼这个成本，而是关心你吃饱后对餐馆的印象。觉得不好吃，一切都完了。看官看到这儿，是不是觉得老苗在讲骗术。其实我想讲的是，顾客判断产品或服务时，有自己思考的路径，跟实际产品质量是怎样的、企业自己判断产品的路径、研发工程师判断产品的路径有时候一样，有时候不一样。我们希望企业在做好产品质量的同时，还能站在顾客感知的角度，把消费者心中的那个“产品质量”做好，这有个专业名词叫做“感知质量”，这是本书中最重要的概念之一。感知质量被品牌大师戴维·阿克认为是品牌延展的基础，是最为关键的购买理由。做营销的有句俗语叫做“认知大于事实”，你好不好不重要要，关键是消费者认为你好。而感知质量就是研究消费者如何感知产品的，以及怎样才能才能让他认为你是好产品。如何做好顾客的感知质量、按下顾客心中的感知按钮，这是个系统科学，下面老苗就来讲讲“感知质量”是如何在营销环节中起作用的。
第三节 如何建立跨部门的开发团队
一、核心小组法在现代企业研发组织管理中，一个成功的做法是用项目核心小组法组建开发团队。它是一种虚拟的跨部门团队形式，华为、中兴通讯、福田汽车等公司都采用。项目核心小组法就是通过矩阵式的管理模式，建立跨部门的项目团队。团队成员来自不同的部门，项目成员多则几百人，少则几十人，项目经理直接领导这个团队往往由于幅度过大，影响管理效率。所以，采用核心小组法解决幅度的问题。核心小组通常由5～8个不同领域的成员及一个核心小组组长组成（新产品开发项目经理），它并不采用传统的分级管理办法。所有新产品开发责任都分配到各个代表身上，每个代表的职责通常与其领域能力相关，核心小组的结构可以用一个不间断的圆形结构图表示。此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快把产品送到客户手里。核心代表要为本部门着想，更要为项目的最后成功努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们的工作弹性大，以部门代表身份做该做的事，核心代表直接、独立地履行职责，监督分派给自己的人员（扩展组成员）、协调部门工作的专家。核心小组法与其他项目组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，通常由更高级别的领导做出或批准决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽量在现场做出决策。为帮助核心代表做出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。二、PDT团队职责PDT是一个重量级的跨职能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT就像一栋大楼的总包一样，关注在获得利润的基础上建造一栋漂亮的大楼。他们在领导（项目经理）的带领下，以一种跨职能部门的方式工作，各核心成员在所有的产品决策中代表本职能部门做出决策。PDT的主要职责如下。（1）对产品的整体成功，包括产品销路、研发、发布和质量负责。（2）管理和执行新产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策。（3）在投资决策评审委员会和职能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告。（4）完成各阶段的活动和交付件。（5）需要时，主动从职能部门管理层和投资决策评审委员会那里寻求帮助。三、PDT经理职责PDT经理作为PDT的领导，对新产品开发项目的成功负责，具体职责如下。（1）协调、驱动和计划项目的整体实施工作，完成任务书中规定的各项条款。（2）支持IPD方法论，执行IPD流程，编撰所有交付件，组织、收集经验、教训，不断改进。（3）向职能部门经理反映PDT核心组成员在项目中的表现。（4）确保所有成员了解和认同自己的角色和职责。（5）需要时，让扩展组成员参与。一个运作良好的项目，PDT经理应该主动自检下列主要问题。（1）我们是否了解市场需求？（2）我们能否承诺按时交付产品？（3）我们现在是怎么管理进度、成本和质量目标的？（4）我们需要从投资决策评审委员会那里获得什么决策或帮助？四、PDT核心和扩展组成员职责为了成功管理新产品的开发周期，PDT核心成员对各职能部门的活动进行协调和集成。他们负责：（1）以决策评审点交付件和完成项目任务书为中心，管理项目计划。（2）代表职能领域和职能部门领导在项目中做出决策。（3）协调、驱动并与职能部门成员（扩展组成员）沟通项目组的活动。（4）向职能部门经理反馈各扩展组成员在项目中的表现。PDT扩展组成员按照部门子流程执行项目任务。他们负责：（1）执行以日常活动为主的项目计划。（2）向PDT核心成员和职能部门经理汇报项目进度、预算、风险和研发工具需要。（3）向PDT核心成员汇报项目交付件的状态、出现的问题、风险。（4）需要时，按照PDT代表的要求参加PDT会议。五、职能部门团队职责职能部门团队关注职能部门业务水平的提升，他们必须提高职能部门的竞争能力，分配具有所需技能的资源到PDT中兑现投资决策评审委员会的承诺，并规划PDT代表的职业发展路线。职能部门团队的职责对一个成功的PDT团队运作十分重要。（1）关注部门人力能力建设（技术能力与管理能力）根据公司业务规划进行部门人员的规划，并获得批准。协助人力资源部门进行员工的招聘、解雇工作。部门员工的培养：培训、跨项目间案例分享、批评与表扬。部门员工的绩效管理：绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用。员工职业生涯规划。（2）部门技术能力建设本领域内技术规划，并获得上级技术管理人员的批准。本领域内的技术研发管理：项目过程管理。本领域的CBB管理：建立CBB库并推广使用。（3）部门内部变革管理部门内部子流程建设与优化、IT工具引入：子流程、模板、指导书、规范、检查单制订与持续优化，并用IT系统固化。新工具引入与培训。（4）部门基础管理部门绩效目标管理与实现。执行部门内部的预算管理与控制。部门会议等基础性工作。（5）派出人员参与团队工作（部门经理避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议）向PDT等公司级项目团队提供资源，和项目经理协商确定代表。和代表协商确定扩展组成员。为PDT代表和扩展组成员提供技术指导，在部门内部对代表交付的工作、产品进行评审，保证质量、进度、成本，完成对项目的承诺。 海尔集团于2010年全面推行“自主经营体”管理模式，目前约有4000个“自主经营体”，每个经营体类似于一个产品经营管理项目，由产品经营体的项目经理管理团队。自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体必须具备三个要素，才能真正实现“双赢”的目标：“端到端”、同一目标、倒逼体系。这些自主经营体如同“自组织”，不但能迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。“端到端”即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。共同目标，即定下产品开发目标后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标满足客户需求，解决客户问题。倒逼体系，即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求反馈给产品项目团队，项目团队共同研究和解决客户问题。因此，要解决问题，员工就要倒逼领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务、员工为客户服务的倒三角体系。
（一）经销商最基本的盈利解析
首先，经销商从厂家支付货款进货，支付出资金，获得商品的所有权。接下来经销商将商品加价卖给有需要的客户，转移商品的所有权，回笼资金。这样经销商就完成了“资金——商品——资金”的一次循环，经销商实现了应有的利润。那么经销商再次投入更多的资金，采购更多的商品，以更高的价格卖给更多的客户，又实现了更大的经营利润。图1-1经销商盈利解析示意图我们将经销商的盈利逻辑用图1-1解析，在这个等式里，总结为四个方面的关键要素。1.行业（厂家）选择因素每个行业的毛利率有一定的差异，经销商一旦选定了某个行业或者品牌，平均单品利润率就基本确定了。这就是为什么说经销商选择了一个好的行业和厂家，就容易成功；而一旦经销商选择了一个不好的行业和厂家，成功的可能性就较小。但这些也都是相对而论的，这只是一个关键因素，经销商是否成功还与其他因素相关。2.销售因素一旦选定了行业和合作的具体厂家，接下来的销售问题就是经销商可以大展拳脚的因素，属于开源。销售问题最直接的表现就是尽可能以高价、卖给更多的客户，即数量×单价。经销商提高销售数量就是要开发更多的客户，以及维护客户长期的合作关系。其次，就是要做好品牌推广，为更多的客户服务，提高品牌溢价能力，从而提高产品售价。3.综合管理因素综合管理因素最直接的表现就是费用开支，将会决定经销商最终的利润水平，属于节流。费用开支一般包含管理费用、销售费用和财务费用三大类。经销商要加强内部管理，合理使用资源，这主要属于经销商内部的管理问题。4.运营效率因素周转次数就是经销商的总体运营效率。运营效率的提高除经销商加强内部管理外，更需要厂家的密切配合和支持。与厂家配合好的经销商，自然会得到厂家更多的资源支持，这样会促进销售效率的提升，从而提高销售业绩和经营利润。经销商与厂家工作对接效率的高低将直接决定经销商综合管理效率的高低。比如，经销商主动向厂家提交市场需求计划，厂家就会提前备好库存，按照经销商的要货计划准时发货，这样经销商就能高效满足市场需求，从而提高资金周转率。同时由于快速交货，客户的满意度提升，自然会提高合作关系的稳定性和客户忠诚度。
5.3.3企业如何有效的提升OPE\OEE效率的水平
如何有效地提升企业效率OPE\OEE的水平呢？笔者以一家印刷企业OEE的改善案例来讲解。某印刷设备是J公司的核心设备，公司领导发现设备利用率非常低，经常能看到印刷设备非正常停机。大量的订单因为设备的产能如何交货？企业该如何有效地提升印刷设备产能呢？笔者通过引入OPE/OEE概念，并要求项目组做了一次宽放抽样，立刻找出了问题点。如表5-6所示。表5-6员工对生产过程进行抽样调查结果​ 项目组采用宽放抽样方式对该机台的状态进行了统计。​ 项目组在宽放抽样时记录了当时设备的车速。​ 项目组记录了当班的实际产量。用产量/观测时车速，得到理论计算的有效工时为299分钟，宽放抽样的数据为315分钟，是合理的观测误差。我们可以观测到15∶15后，工人完成了当班任务，不继续作业。这两个产品的切换并不需要更换6个颜色，我们也观测到实际切换时间只有30分钟，但排产时是按照60分钟计算。可以观测到开班调试时间比规定的标准时间长。工人提前40分钟就关停了设备。印刷设备的速率是基本确定的，影响效率主要在于设备切换。目前J公司规定切换1个辊子的标准工时是12分钟，两种产品切换。后一种产品是几色，则给出色数×12分钟作为切换标准工时。实际上，有时候如果前一种产品的第N个辊子的颜色恰好和第二种产品第N个辊子的颜色一样，就不用切换了。但J公司会自己计算标准产量，切换标准工时，当日定额完成后就停止生产。从表5-6中我们可以得到以下结论：​ 实际管理停机时间为：54.8min/班。​ 纯等待浪费时间较大，较集中，下班前纯等待浪费时间较长32.8min/班。​ 清洁时间较长，15.2min/班。​ 交接班定义不清，员工将等待时间也记录为交接班时间，实际交接班时间为6.8min/班。
三级文件××-03-05卧式插拔力实验机操作指导书
DONGGUAN××co.LTD
51.如何应对客户的“个人要求”
某钢铁公司分厂需要上马一套电气自动化控制系统,该系统由分厂副总经理担任项目负责人，总厂机动处专工老李和分厂机动科刘科长负责采购和招投标工作（如图7-1所示）。我是南京某自动化设备公司的销售经理，项目跟踪已经有三个月了,基本上以跟分厂机动科刘科长和总厂机动处专工老李沟通为主,与负责项目的分厂副总经理只见过一面，没有办法深入交流。我了解到副总经理是技术员出身,非常在乎投标厂家的技术能力和成功业绩。前期报名投标的有十家公司，经过初选，确定四家公司参与投标，我们就是其中一家。我与机动科刘科长关系非同一般,吃饭、喝酒、蒸桑拿,每次都能满足其要求。我通过与其沟通了解到副总经理对我们公司非常有倾向性，我说希望能与副总经理深入沟通，刘科长说暂时不用，因为他与副总经理是大学同学，他说会帮助我影响副总经理，问题应该不大。一次吃饭，刘科长暗示我:利用周末去千岛湖休息一下，希望能一起去。目前,针对刘科长付出的公关费用至少有2万多元,我估计我的直接领导营销总监可能不会同意支付。我该怎么办？图7-1客户分管项目负责人构成这种情况在B2B销售模式中比比皆是，客户提出一些有点过分的要求，销售人员接不接招？也就是这钱要不要花？花，你担心最后订单没拿到，钱白花，领导找你麻烦；不花，客户不满，没人帮你说话，订单成功希望渺茫，再说前面的2万多元算是打了水漂。你左右为难，遇到这种情况有没有套路可以借鉴呢？如果要花钱，关键是需要验证客户是否会帮你，可以从以下三个方面考虑：（1）他有帮助我们成功的动力吗？换句话说，他有没有帮助我们的理由，例如：对竞争对手不满、利益驱动（不限于金钱），甚至与你投缘都行，在本案例中刘科长似乎有个人利益的动机。（2）他在采购决策中有影响力吗？影响力也取决于其在公司的地位，在本案例中存在不确定性，刘科长与分厂副总经理的关系只是听他一面之词，需要通过其他途径证实。（3）他有帮助我们的具体行动吗？这点很关键，刘科长开了些空头支票，目前还没有实际行动。所以接下来是否花钱，首先要了解一下他与副总经理的关系是不是大学同学，对副总经理的影响力如何（老李是一个途径）。其次也是最重要的，是要求其承诺，前面我们曾经说过衡量拜访是否有效，能否将销售流程向前推进的方法是获得客户承诺以及客户投入。所以，你可以这么要求：“刘科长，您看能否安排我们总监跟副总经理见一下面，这样我也可以跟我们领导申请费用，您看行不行？”如果对方同意安排并约定了具体的时间，那这个钱就应该花；如果对方婉言拒绝或者不明确表态，为了不得罪对方，可以再用第二招，“刘科长您看，千岛湖就不要去了，要不等项目完成了我们去趟新马泰如何？”第三招“哭穷”，“最近手头有点紧，上次的费用都还没报。”
第二章合同签订阶段的法律风险与防范
第二章 《范子计然》卷中：与道翱翔
值得重视的是《范子计然》的道家思想基础。宋代李昉《太平御览·卷九百二十四》记载，范蠡曾在石室里请求计然教他修习道书。上面引《范子计然》说：“范蠡知其（指计然——笔者注）贤人，卑身事之，请受道藏於石室。”又，下面这些引文皆体现了浓厚的道家思想色彩：“圣人之变，如水随形。形平则平，形险则险”“争者事之末”“直木先伐，甘井先竭”。另外，史载计然“学阴阳”，本卷中亦多阴阳历数思想。1.计然者，葵邱濮上人，姓辛氏，字文子。其先晋国亡公子也（《意林》引脱“亡”字，据《史记集解》补。《御览》引作：晋三公子）。博学无所不通（《意林》引无此句，据《御览》补），为人有内无外，形状似不及人。少而明，学阴阳，见微而知着。其行浩浩，其志泛泛（洪迈《容斋续笔》作：沉沉），不肯自显。诸侯所利者，七国。天下莫知，故称曰计然。时遨游海泽，号曰“渔父”。尝南游越（《意林》引无此句，据《史记集解》补），范蠡请见越王，计然曰：“越王为人鸟喙，不可与（“与”字据《容斋续笔》补）同利也。”（马总《意林》卷一。裴骃《史记集解》引至：公子也，下接：尝南游越，范蠡师事之。《文选·曹子建求通亲亲表》李善注引略同。《史记集解》无“姓辛氏，名文子”句，有称曰计然句，按二书所引师事句，盖约下文意。《太平御览》卷九百二十四引作：“计然者，蔡邱濮上人，晋三公子，姓辛氏，名文子。博学无所不通。”）范蠡知其贤人，卑身事之，请受道藏于石室，乃刑白鹬而盟焉。（《御览》卷九百二十四）释义：计然是蔡邱（春秋宋地，今河南兰考县东）濮上（今河南濮阳布）人。辛姓，字文子。祖先是晋国逃亡在外的公子。他学识渊博，无所不通，虽然胸藏锦绣，却不修边幅，外表好像不如一般人。在平辈中年纪小，见识却不凡，学习阴阳之学，能够见微知著。其行为光明正大，志向恢宏远大，但不肯在诸侯中显赫扬名。因此，天下没有人知道他的名字，于是被称作“计然”。有时他遨游江海川泽，自号曰“渔父”。计然曾经南游到越国，范蠡请他拜见越王，计然道：“越王相貌长得长颈鸟嘴，不可能与他共享乐。”范蠡知道他是个贤能的人，于是就屈身侍奉他。在石室里请求计然教他修习道书，两人杀了双白鹬立下盟誓。2.计然曰：“知斗则修备，时用则知物，二者形则万货之情可得而观已。故岁在金，穰；水，毁；木，饥；火，旱。（王充《论衡·明雩篇》引作：‘太岁在子水，毁；金，穰；木，饥；火，旱。’与《史记》引小异）旱则资舟，水则资车，物之理也。六岁穰，六岁旱，十二岁大饥。夫粜，二十病农，九十病末。末病则财不出，农病则草不辟矣。上不过八十，下不减三十，则农末俱利，平粜齐物，关市不乏，治国之道也。稽著之理，务完物，无息币。以物相贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”（《史记·货殖列传》）释义：计然说：“知道要打仗，就要做好战备；了解货物何时为人需，才算懂得商品货物。善于将时与用二者相对照，那么各种货物的行情就能看得清楚。所以，岁（木星）在金时，就丰收；岁在水时，就歉收；岁在木时，就饥馑；岁在火时，就干旱。旱时，要备船以待涝；涝时，要备车以待旱，这样做符合事物发展的规律。一般说来，六年一丰收，六年一干旱，十二年有一次大饥荒。出售粮食，每斗价格二十钱，农民会受损害；每斗价格九十钱，商人要受损失。商人受损失，钱财就不能流通；农民受损害，田地就要荒芜。粮价每斗价格最高不超过八十钱，最低不少于三十钱，那么农民和商人都能得利。粮食平价出售，并平抑调整其他物价，关卡税收和市场供应都不缺乏，这是治国之道。至于积贮货物，应当务求完好牢靠，没有滞留的货币资金。买卖货物，凡容易腐败和腐蚀的物品不要久藏，切忌冒险囤居以求高价。研究商品过剩或短缺的情况，就懂得物价涨跌的道理。物价贵到极点，就会返归于贱；物价贱到极点，就要返归于贵。当货物贵到极点时，要及时卖出，视同粪土；当货物贱到极点时，要及时购进，视同珠宝。货物、钱币的流通周转要如流水那样不停息。”3.“尧、舜、禹、汤，皆有预见之明，虽有凶年，而民不穷。”王曰：“善！”以丹书帛，致之枕中，以为国宝。（贾思勰《齐民要术》卷三，《太平御览》卷七百七，并引《范子》。）释义：“唐尧、虞舜、夏禹、商汤都有先见之明，在他们统治天下的时候，虽也曾遇到灾荒凶年，但百姓并不因此而贫穷。”大王称赞此事：“真是天下善政！”于是，用朱笔写在帛上，放在枕头里，作为传国之宝。4.五谷者，万民之命，国之重宝。故无道之君及无道之民，不能积其盛有余之时，以待其衰不足也。（《齐民要术》卷三；欧阳询《艺文类聚》卷八十五；《太平御览》卷八百三十七引并同。《文选·张平子东京赋》注引首二句）释义：五谷杂粮，是天下万民赖以生存的命根子，是治国的重宝。所以，无道的昏君及无道的小民都不懂得积贮粮食。国家必须在丰收有余之年储备粮食，以备灾荒之年粮食不足时所用。5.东方多麦，南方多稻，西方多麻，北方多菽，中央多禾。五土之宜，各有高下，高而阳者多豆，平而阴者多五谷。（徐坚《初学记》卷二十七引：“东方多麦”上有“五谷者，万民之命，国之重宝”。盖本通上而引者节删，今移入上文。《太平御览》卷八百三十八引作：“南方多稷”，又作“五土之所宜也”，又卷三十六作“夫地有五土之宜”。）释义：东方多麦，南方多稻，西方多麻，北方多菽，中原多禾。这五个地区的土质适宜种植的作物各有高下，地势高而且向阳的地方多种豆类，地势低平且背阴的地方多种五谷。6.天者阳也、规也，地者阴也、矩也。（《文选·东京赋》注）释义：天为阳，是圆形的；地为阴，是方形的。7.度如环，无有端周，回如循环，未始有极。（《文选·张茂先励志诗》注引《范子》）释义：度器（计量长度的器具）如同圆环，没有首尾；围绕度器周而复始地运动，没有尽头。8.日行天日一度，周而复始，循环无端。（《太平御览》卷三，吴淑《事类赋》注）释义：太阳在天上运行，每天移动一度，循环往返没有尽头。9.日者，火精也。火者，外景，主昼。居昼而为明，处照而有光。（《初学记》卷一，《太平御览》卷三）释义：太阳是火精（古人云：积阳之热气生火，火气之精者为日），所谓火，就是太阳外部的亮光热气，有了它才有白昼，白昼的视野明亮，因为在太阳的照耀下万物都闪耀着光辉。10.月，水晶，内景。（《太平御览》卷四）释义：月亮是水精（《晋书•天文志》：“月，水之精也。”古人认为积阴之久者为水，水气之精者为月），吸收了日光。11.日者，寸也；月者，尺也。尺者，纪度而成数也；寸者，制万物阴阳之短长也。（《太平御览》卷三，《广韵·入声·十月》注引“月者，尺也”二句）释义：一天如同一寸，一月如同一尺。“月”是用“度”这个计量标准统计出来的。太阳控制着万物的生长、阴阳的短长。12.月行疾二十九日，三十日间一与日合，取日之度以为月节。（《太平御览》卷四）释义：月亮运行的速度在二十九日至三十日之间，每个月同太阳会合一次。太阳运行的度数可用来推断月亮的朔望等月相。13.风为天气，雨为地气，风顺时而行，雨应风而下。命曰：“天气下，地气上，阴阳交通，万物成矣。”（《太平御览》卷十）释义：风是天气，雨是地气。风依季节而起，雨应风而下。研究阴阳之理的人说：“天气下降，地气上升，阴阳交会，万物便由此而生成。”14.德取象于春夏，刑取象于秋冬。（《太平御览》卷二十二）释义：道德是取象于春夏的，刑杀则取象于秋冬。15.周髀云：“冬至三光微，夏至三光盛。”（《太平御览》卷二十三）释义：《周髀算经》说：“冬至时，日月星三光衰微；夏至时，日月星三光旺盛。”16.掩目别白黑，虽时时一中，犹不知天道也。论阴阳，有时误中耳。（《意林》卷一。《太平御览》卷三百六十六引上三句作“虽一时中”。“道”下有“也”字。）释义：捂着眼睛辨别白黑，虽然常常能猜中，仍然不知道天的运行规律。论说阴阳五行，尽管有时能说对，不过是误中罢了。17.范子问：“何用九宫？”计然曰：“阴阳之道，非独于一物也。”（《意林》卷一）释义：范蠡问：“为什么要用九宫（东汉以前《易》纬家之说：以离、艮、兑、乾、异、震、坤、坎八封之宫，加之中央，合为九宫）？”计然答：“阴阳的变化，并不仅仅在一种事物上体现。”18.圣人之变，如水随形。形平则平，形险则险。（《意林》卷一；《太平御览》卷四百一）释义：圣人的变化如同水一样，随着器皿的形状而变化。器皿的形状平直则水形平直，器皿的形状曲折则水形也曲折。19.古者，老耄而后衣丝，其余则麻枲而已，故曰“布衣”。今富者绮绣、罗纨、素绨、冰锦也。（《初学记》卷二十七）释义：古时候的百姓，老人到八九十岁才穿丝织品，其余年龄的人则穿葛麻之类的衣物，所以称百姓为“布衣”。现在富人穿着轻软的丝织品，即所谓的绮绣、罗纨、素绨、冰锦。20.人受命于天地变化而生。一月而膏；二月而脉；三月而胚，谓如水泡之状；四月而胎，谓如水中鰕䗫胎也；五月而筋；六月而骨，谓血气变为肉，肉为脂，脂为骨也；七月而成形；八月而动；九月而躁；十月而生。（李石《续博物志》卷九）释义：人类生命诞生的过程合乎天地变化之理：受孕第一个月如同液态的脂膏；两个月渐渐有了脉动；三个月的胚胎如同水泡一样；四个月的胚胎如水中已经长出脚的蝌蚪；五个月胎儿长出筋络；六个月胎儿长出骨节，就是说血气变为肌肉，肌肉变为脂肪，脂肪变为筋骨；七个月胎儿成形；八个月胎儿会动；九个月胎儿躁动于娘胎里；第十月便出生。21.“请问九田随世盛衰，有水旱贵贱，愿闻其旨。”计然曰：“诸田各有名，其自一宫始，以终九宫。所以设诸田，差高下，始进退也。假令一值钱百金，一值钱九百，此略可知从一亩至百亩，直是大贵之极也。”（《太平御览》卷百八二十一）释义：“请问九田（古人根据地貌和土质，将田分为九种：一为沙田，二为泽地，三为沚崖，四为下田，五为中田，六为上田，七为下山，八为中山，九为上山，并附会到九宫上。）随着世道盛衰，会相应地获取丰收或发生水旱灾害，其中奥秘何在？”计然说：“九田各有其名，自一宫开始，到九宫终结。所以设立九田，比较高下，以知进退。假如一种田值钱百金，一种田值钱九百金，这之间的悬殊大略就可以了解；从一亩田到百亩田，价格相差可就十分惊人了。”22.千里马必有距虚。（《文选》卷三十四《枚叔七发》注引《范子》）释义：千里马之中必定有奇兽距虚（距虚是传说中的异兽，似马而青色，也作“巨虚”）。23.范蠡乘偏舟于江湖。（《后汉书·隗嚣传》注引《计然》）释义：范蠡乘一叶扁舟往来于江湖之中。24.天者，变化行精气也。令者，谓暴风雨霹雳也。（瞿昙悉达《开元占经》卷一百十二）释义：上天不断变化发散阴阳元气，暴风雨雷电是上天发布的命令。25.争者事之末。（白居易《六帖》引范蠡曰）释义：爱争论的人，往往抓不住事情的根本，在细微末节上做无谓的争执。26.直木先伐，甘井先竭。（《太平御览》卷一百八十九）释义：树干，直的先被砍伐；井水，甜的先被汲干。
第二节 潜在客户的侦查方法
“工欲善其事，必先利其器”，新品若想成功打入新市场，必须对市场有充分的了解。如何了解市场、怎样更高效地招商，可以学学市场“侦查”的四步骤。在这个“招商难，难招商”的时代，经销商不再缺少产品，而是缺少适合他们公司、适合当地市场的盈利产品。因此，厂家人员就需要说服经销商，告诉他们你的产品适合在当地什么渠道做什么样的销售。然而，厂家人员在招商前真正做过这些功课吗？现实中，业务员往往为了招商而盲从，靠忽悠和提高见客户的数量来提高成交概率。靠玩感情牌加速合作试用期的生意如过眼云烟，快聚快散；靠朋友转介绍提高成交率的也收效甚微。这些办法不是不能用，而是要灵活运用，并要注意顺序和时机。做业务要为客户着想，要找到真正适合做自己产品的客户，真正了解客户，这样才能打动客户并保证双方的长久合作。做好招商前的准备工作，市场调研不能盲目，应该对潜在客户的市场和经销商情况做详实的侦查。第一步：批发市场的第一轮侦查。业务员从车站出来后直奔批发市场，不是去直接推销产品，而是要了解市场内产品的布局，产品有哪些种类、哪些品牌、产品的层次及价格特点等。此外，还应了解市场内的经销商、分销商和批发商的情况，观看他们的工作状态、门店配送特点、门店招牌的名称，比如通过某某品牌某某区域总经销（总代理）等字眼来筛选自己的客户群体，并一一记录在案。现在很多大客户，特别是成长型客户已经脱离了批发市场，在写字楼里办公，留下来的多是传统型批发商。对于偏重现代渠道的产品来说，在这类市场很难寻到合适的客户，但也不意味着没有。第二步：获取经销商信息的基本方法。面对陌生的市场和环境，很多业务新手在寻找经销商时会感到无从下手，而老的富有经验的业务员却能通过下列方法获得经销商的信息，开启寻找经销商的路径。方法一，通过公共信息渠道寻找经销商。现代社会是信息社会，报纸杂志、广播、电视、互联网、电话黄页等大众传媒包含大量的经销商信息，关注这些媒体对于了解经销商的信息、寻找经销商有事半功倍的效果。很多有经验的业务员到一个新地方都会购买当地的电话黄页，通过电话黄页查找当地相关经销商的信息，也有些业务员会关注当地电视的信息频道等。方法二，通过行政部门信息渠道寻找经销商。通过行政部门了解信息具有可靠性，如可以从工商行政管理部门了解经销商的经营场所、历年的审验情况和营业执照的真实性，以确定客户的合法性。方法三，通过同行或者相关行业的人员寻找经销商。经销商不是生活在真空之中的，经销商每日也在接触不同的人，这些人或者是我们的同行，或者是与我们的行业不相关的人员，对来到新市场的业务员来讲，这些人都是提供经销商信息的帮手。很多业务老手每到一个新市场都会和一些同行或者相关行业的业务员联系，让这些人帮助引荐客户或者帮助了解和搜集经销商的相关资料，作为自己寻找经销商的一个途径。方法四，通过市场走访寻找经销商信息。市场走访是很多业务员初到一地寻找经销商最常见和最常用的方法。很多业务员到达目的地后，通过询问宾馆服务人员、出租车司机、零售小店店主或者小摊贩打听当地同类产品的批发市场、批发街，甚至比较有实力的批发商或经销大户，然后准备好相关资料前往拜访。方法五，通过终端寻找经销商。通过终端寻找经销商是比较直接的方法之一，业务员可以准备一些礼品向终端打听他们的进货渠道，了解其上游经销商的地址、名称、实力等相关情况，或者通过卖场、超市的导购了解相似产品经销商的信息。方法六，通过老客户进行转介绍寻找经销商。主要是通过现有的老客户或者经销商进行转介绍（引荐），以此为线索前往市场寻找经销商。对于业务员而言，该方法的把握和希望较大。方法七，通过追踪企业历史信息寻找经销商。有些经销商对公司产品有兴趣会打电话到公司总部询问相关的经销事宜，业务员可以利用这个线索和经销商详细沟通，寻找有价值的客户，也可以参加一些展览会、产品交易会、贸易洽谈会得到相关的客户资料和信息，通过这部分资料也可以寻找经销商。第三步：了解行业经销商的特点。了解当地的经销商特点，这应该不困难，与当地相关产品经销商的配送司机、其他厂家人员交朋友，或请他们吃饭，他们会将这个区域各个经销商的信息全部告诉你。他们或许还会把一些经销商群体的特点和策略告诉你，但这些仅供参考，因为有些信息可能是他们个人情绪的发泄，需要你对信息进行筛选，再结合自己实地走访调研的结果，以便能有针对性地与经销商谈判。具体方式如下：第一部分：客户资料卡，主要包括以下内容：（1）企业名称：即经销商的单位名称，这里要求详细登记企业名称，记录企业的全称并与经销商的营业执照相对应。（2）企业性质：即企业属于哪种经营性质的企业，是有限公司还是股份公司，是民营企业还是国有企业等。（3）企业注册资金：企业的注册资金往往是企业实力的体现，将经销商实力与自身产品的销售情况进行比对，有必要的情况下需要到企业注册地的工商系统核实，同时要注意企业的年审情况。（4）企业法人代表：主要是明确企业的负责人。（5）企业地址：即企业所在地。（6）企业经营范围：企业的生产经营行为是否和自身企业提供的产品一致。具体客户资料如表3-1所示。表3-1具体客户资料客户编号客户名称地址邮编负责人联系电话传真注册资金工商登记号税号开户行账号单位性质有限责任公司国营集体企业私营企业股份有限公司合伙独资企业个体第四步：潜在经销商访谈。通过走访市场，我们可能会删减一些客户，名单中也许还有三五个意向经销商。约一个熟悉的采购或者业内人士吃饭，了解意向客户的口碑，挑经销商跟挑对象差不多，签合同等于拿结婚证，要相处很长时间。业内口碑不好、卖场客情差都是扣分项，必须擦亮眼睛。心中有数后，就可以约见意向客户了。通过上述市场信息的收集和汇总，业务员很容易总结出当地市场的特点，并据此拟定一份产品导入市场的操作方案。带着市场操作方案和经销商谈判，虽不能保证他们一定会和你合作，但至少会尊重你，即使他们不做，也可能会向你推荐和他们关系较好或有可能合作的客户，同时也会告诉你这个市场哪些客户不能找，等等。做完上述市场侦查，可能需要耗费7天左右的时间，对厂家来说这个时间是耗得起的，甚至有些厂家需要制作出招商的具体要求，这就需要业务员先沉入市场，做好招商前的准备工作，不能全凭运气办事。具体方式如下：第二部分：经销商个人资料卡，主要包括以下内容：（1）姓名、性别、年龄、职务，这是对经销商基本情况的了解，也是最基础的资料。（2）性格特征：一个人的性格特征往往和其工作的特点和行事风格有很大的关系，通过对一个人性格特点的了解不仅可以在工作中投其所好，还便于销售工作的开展。（3）家庭情况：家庭是每个人生活和工作的重要组成部分，家庭伴随着每个人的一生，通过对企业负责人家庭情况背景的了解，在销售工作中有时会起到意想不到的作用。（4）兴趣爱好：对经销商兴趣爱好的了解便于业务员在和企业负责人接触时找到共同的话题，使日常和工作的谈话能够言之有物，能建立好的合作关系。（5）专业、学历背景：对负责人学历、专业背景的了解，往往成为企业的产品能否进入经销商的视线的关键点。（6）联系方式：加强日程联系的基本点，重要的是业务员不仅要知道经销商的办公电话，还要知道手机号和家庭电话，方便日常的感情联络，如表3-2所示。表3-2经销商联系方式经销商姓名性别年龄家庭住址联系电话性格特征兴趣爱好专业背景教育学历小提示：在选择经销商之前收集经销商的信息资料，是为了对经销商的各个方面进行综合评价，这是经销商合作的起点，多花费一些时间和成本收集经销商信息是值得的，也是有必要的。
  
    
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