热门：快消品零售营销老板
第十章 介绍产品——如何证明你的价值
一天，齐白石在路上遇见一个卖虾的小贩，问小贩：“这一筐虾多少钱？”小贩回答：“50元。”齐白石又问：“我用这幅画的虾换你一筐虾，干不干？”小贩急了，气愤地说：“你这老头脑子有病吧，要拿你的假虾换我的真虾！”到底是谁有病呢？有人说是卖虾的有病，这么好的买卖放弃不做，但从营销的角度看应该是齐白石有病，他没有向小贩显示画的价值，对于一个不了解产品价值的客户，任何报价都是高的。做销售的人有时候认为做采购真的人很蠢，就像那个卖虾的小贩，我们明明知道某个产品很好，无论功能、质量都是拔尖的，价格也不贵，可客户却死活不选。一开始，还以为是有人搞定了客户的采购，后来发现根本没有，就是客户专业水平太差、缺乏辨别能力。但这能怪客户吗？只能怪销售人员没有显示产品的价值。如何显示产品的价值呢？提出产品的价值主张有四个步骤，分别是呈现FAB、量化价值、证实价值和讲故事。价值主张四个步骤
第一章 看清趋势才有未来
一、趋势大于优势从我做销售到现在为止，至少经历了四代经销商。第一代是糖酒公司、副食品公司、土产公司；第二代是1996年、1998年从单位辞职下海的一批；第三代是2002年、2003年新经销商时代一批；第四代是创业的这一代。每一代的经销商发展起来，都会迎合时代市场的发展趋势。我在1996年开始做业务员、跑业务，打交道最多的经销商朋友是刚刚从副食品公司、供销社和土产公司出来的。那时候一部分人刚从单位出来下海，自己做个体户，都在聊某某人有多大优势，在过去的公司积累了多少关系等。当这些个体户发展起来之后，一些糖酒公司、土产公司和副食品公司就办不下去了，原因是个体户符合趋势，更容易服务于市场。在2005年左右的时候，很多商超发展起来，冲垮了很多夫妻店，因为它比夫妻店的商品更全，购买环境更好，规模优势更明显。2013年开始，沃尔玛公司在中国关了很多家店，因为电商崛起之后，大卖场的优势不再明显。我们知道，一般大商超卖场都在最繁华的位置、最好的路段，房租最贵，不仅各种费用高，还有各种税收，而电商因为是仓储物流商，没有房租和高昂的管理成本。当电商发展起来之后，抢走了商超大卖场最赚钱的电子、服装及化妆品类产品的利润，最后大卖场支撑不住了。所以，我们无论做什么事，都必须经常思考两件事：第一，不要觉得自己已经做得很好，没有危机感；第二，也不要觉得自己做得不好，没有未来。为什么？因为即使你做得很好，如果没有根据趋势的方向发展，而后来者抓住了趋势，就会以弱胜强、以少胜多取得胜利，这就是趋势大于优势。谁能更迎合市场发展、渠道变革和消费需求的趋势，谁就更具备发展的潜力。二、消费者变了新科技的发展，社会的进步，带来了市场日新月异的变化。从20世纪90年代出的“BB”机流行到“大哥大”的流行再到智能手机和互联网的普及，厂商和消费者信息不对称的时代已基本结束，消费环境进入了信息一体化时代。一部智能手机便可知天下事，从而影响消费者的消费形态、消费心理、消费习惯和购买习惯。酒鬼酒的“塑化剂”事件，老坛酸菜的“坛子门”事件，康师傅的“地沟油”事件，无不充分说明信息一体化对消费趋势的影响，让消费者对每个品牌、每个品类、每个产品的消费认知深入，且获得信息的方式是如此方便。过去我们调研市场，走访终端店，店老板说得最多的是：“我们卖什么，客人就买什么。”然而，现在店老板说得最多的是：“众口难调，也不知道哪个好卖。”从这种消费需求变化不难看出，过去消费具有明显的模仿型排浪式特征，现在这种阶段基本结束，个性化、多样化消费慢慢成为主流，正在进入消费主权时代。在消费主权时代不是你进什么产品就能卖什么产品，不是你定什么价格就能卖什么价格，而是由消费者的价值认知来决定。经销商如何应对信息一体化？一是提升经营产品或品牌的市场拉力，以品质助力消费。二是服务终端，提升终端与自身的黏性，增强渠道推力。三是迎合市场未来趋势发展，打造顾客价值认同感。三、服务要跟上随着市场竞争日益加剧，企业之间、经销商之间的竞争也呈白热化状态，各个品牌的产品品质同质化日益严重，那么谁能为下游终端客户乃至消费者提供更好的服务攸关重要。经销商对终端、顾客提供服务的能力就是其市场能力强弱的具体体现。综观当下经销商所做的市场服务，不是市场增值服务，而往往是为了弥补产品的不足，服务并未带来产品的附加价值。如果不能增值，服务就将失去意义。服务是行动而非形象。大家可能都去过麦当劳、德克士，他们的就餐大厅有一个儿童乐园，当有带儿童就餐的顾客入店时，就会有专门的幼教店员领着小朋友一起在儿童乐园做游戏、唱儿歌、看护小朋友等，提供免费增值服务。这种服务就是他们为消费者所提供的增值服务，而非做做样子，他们为此付出了实际行动，是消费者看得能到、体会得到的实际服务。我们也接触过很多经销商，他们的门店里到处摆着货物，产品堆放杂论无章，买东西的人是你挤我扛，车子随意停放，坐没坐的地方，站没站的地方，但他们还是把让顾客满意的招牌挂在墙上。服务不是态度而是承诺，比如为顾客提供一张凳子、一杯水、一个良好的购物环境等实实在在的服务。海底捞火锅为何在三伏天也是顾客排长队？因为在这里等的顾客有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘，还能上网、打扑克、下象棋，而且全部免费！吃饭的时候有衣罩、手机罩、眼睛擦拭布等。他们的服务不是流于形式，而是对顾客做出的承诺。作为经销商要梳理哪些是下线客户做出的服务，哪些只是流于形式需要自身改变和提高的，要把服务变成客户能实实在在感受到的，把服务能力转化成自身的市场能力。四、渠道多样化2013年10月起，沃尔玛开始在中国市场启动门店调整计划：在未来18个月，计划在中国市场关闭15~30家门店。据悉，2013年一年，沃尔玛就在全国关停了14家。2014年3月，沃尔玛关停了全国6家店，传统零售行业这种关店速度似乎前所未有。更加想不到的是，广州“状元坊”商业街，当年广州五大商业街之一，在5年前没有一个广州人会相信这条街会迎来“倒闭潮”，冷清的街道和以前要“挤进去”的景象几乎让人以为是走错了地方。进去第一家看到的就是招租，整条街到处都是招租启事。《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，去年主要外资零售商超关店总数达31家(不含家居、电器类)，国内主要连锁零售企业关店总数达35家。其中，沃尔玛关店14家，乐购关店3家，卜蜂莲花关店2家，永辉关闭门店7家，新华都关闭3家，人人乐关闭2家等。百货业态关闭门店15家，其中包括王府井北京大钟寺店、广百百货成都富力天汇店、广百百货武汉摩尔城门店及四川泸州成商集团旗下的人民商场。中国正处于经济发展的高速时代，为什么实体店却面临关店潮呢?这和互联网电商发展有着密切的关系，阿里巴巴和京东等电商企业的飞速成长，迫使传统零售企业遭遇关店潮，细心的朋友可以发现，除了沃尔玛以外，国内的其他传统零售商也出现了同样的问题。小米的成功更能充分说明，电商发展带来的骄人业绩。小米创始人、董事长雷军在2014年1月2日总结会上通报了小米2013年的业绩：2013年，小米总计销售1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%，其中，仅12月当月销售322.5万台，含税53亿元。小米产品用户突破3000万人，2014年销售至少4000万台，这是互联网思维模式的成功。　　我常说，传统的实体经济是少林武当，但互联网是什么？互联网是机关枪!在机关枪面前什么功夫都不堪一击。所以我们不要和互联网斗争，而要拥抱互联网，要结合互联网重塑核心价值，创造自己的互联网思维模式。随着互联网思维模式发展，带来了以互联网为主渠道模式的日新月异，电商、微商、微店、B2C、O2O等互联网营销模式无不冲击着传统渠道营销模式。传统渠道商躺着挣钱的时代已经过去，传统渠道利润逐步回归到合理空间。在消费主体转移和传统主流渠道被分割情况下，渠道明显呈现多元化、碎片化、网格化。从当下和未来渠道的发展趋势，我们不难发现，为了利益，它们之间既相互利用又相互排斥，最终形成一种既竞争又合作的竞合关系。比如O2O模式，就要求线上推广和线下实体店的有机结合，才能有效完成品牌宣传、产品推广、客户关系建立和顾客满意等战略性问题。无论渠道如何变化，最终决定成败的核心是顾客价值认同感。只有完成渠道和顾客价值认同感有机结合的一体化，只有更深入更贴近消费者，才能适应竞争环境的变化，才能有效掌控渠道，完成自身的蜕变。五、微利经营随着市场环境的变化，厂商和消费者信息不对称的时代已经结束，随之而来的是信息一体化、微利经营时代，传统经销商最初靠简单地卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。“薄利多销”这是一些生意人的口头禅，其实不然，这句话道出了当下微利时代经销商盈利模式的真谛。可口可乐的经营理念中有一条“三买策略”就是“买得到、买得起、乐得买”，“买得到”就是规模效应，没有这种规模效应消费者怎么能做到向产品伸手，“买得起”就是以人性化的盈利模式，迎合顾客价值的认同感，创造顾客集群一体化。规模盈利模式主要依靠的是快进快出强势品牌的产品分销，经销商通过规模降低运营成本，赚取大量的现金流。在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额，争取下游客户，实现“快速放量”。现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现“薄利多销”，并不指望价格越高，赢利越高。其规模盈利的三大途径：一是占有率，扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如原来只做大流通批发渠道的现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做最拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。二是销售量，增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权。三是销售额，加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。 “规模分摊成本”，规模大了，运营成本低了，盈利能力自然也就随之增强。由于互联网的高速发展，渠道模式呈现多元化、碎片花的发展趋势，那么，经销商如何调整自身的渠道结构来提升盈利水平呢？调整渠道结构，构建自身核心渠道。过去市场需求旺盛，市场增长速度快，经销商一般采取全面突围，跑马圈地的市场运作方式，也无可厚非。现在行业增速放缓，需求对市场成长的拉力明显减弱，如果我们继续在多元化、碎片化的渠道里进行市场运作，势必造成运营成本的增加，从而降低盈利水平。这就要求我们根据自身实力及能力调整自身的渠道结构，强化核心渠道的忠诚度和占有率，并依靠核心渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赚取利润。
三、机制制度是“持续推动力”
一种理念，若要长久，若要强势，必须通过“变法”。通过变法把理念作为制度之精神，把制度作为理念之臂膀，理念制度相融，文化再造才具有可持续性。如果，仅仅是理念宣导，在内部机制、制度、政策、流程方面不做改变，文化仍旧难以改变。比如，在企业中要改变中国传统的职业观，明确地倡导、宣传是必不可少的，但最重要的是企业必须做出制度上的安排，特别是在事关员工切身利益的人力资源管理领域，要做出必要的安排。首先是在职业上升通道方面，企业必须为非管理人员设计好职业上升通道，让技术人员、业务人员、操作人员等不同序列的员工都有着自己清晰的职业上升通道。同时，这种通道一定要足够长，一定可以让一名不断进取的员工在自己的专业通道上有足够的上升空间，只有这样，才能避免最后各个专业的优秀人士都挤向管理通道。其次，要做出薪酬上的安排。原来中国大部分企业的薪酬主要是与员工的行政级别挂钩，行政级别越高工资就越高，未来必须打破这种与行政级别单一挂钩的情况。技术人员、业务人员不必拥有行政级别，而可以拥有自己的专业级别，而且这种专业级别是独立于行政级别的。比如说一名木工，有一到八个级别，如果你能够达到八级木工的水准，你的工资就有可能比企业的副总还要高，只有这样，他才能专心、甘于干好木工工作，才能够为企业创造出一流的木工产品。专业的上升通道、独立于行政级别的专业级别、与各自专业等级挂钩的薪酬制度，这些制度在企业中都必须建立起来，只有这些制度建起了，中国社会的传统职业观才能够在企业中得到转变。企业在完成理念设计之后，对制度体系的审查审计和再设计是文化能否转变、转变能否持续的关键。仔细检查，你经常会发现，我们习以为常的制度背后往往隐藏着我们熟知的落后理念，如果这些制度不及时进行改变，新的理念就难以立足，而制度的改变有时候往往会面临技术和政治双重阻力。技术阻力是我们对新理念所需制度的陌生，这需要我们相当长一段时间的探索；政治阻力是制度变革涉及的内部利益群体的阻力，旧制度的受益者肯定会想方设法维护旧制度存在。这两个阻力都必须得到克服，制度变革才有可能。其实，中国企业文化再造较为成功的企业，背后都已经建立起较为完善的制度体系，可以说是完善的制度体系保证了文化再造的成功。华为“以奋斗者为本”的企业文化理念的确立与华为以任职资格为核心的人力资源管理体系的建设密不可分，而华为“以客户为中心”的企业文化理念的生根与华为的以IPD为代表的业务流程建设密不可分。任何个人的力量都是暂时的、有限的，而制度的力量是长久的，从某种意义上来说，甚至是无限的。中国企业文化的再造，最终一定要依托于中国企业管理制度的再造，制度才是推动变化的可持续的力量，但是这种制度一定是在正确文化方向指导下的制度。
第十一章仓内盘点流程：仓里库存知多少
“仓内还有一个重要的流程，就是盘点流程。”老史说道：“盘点流程是为了掌握真实准确的库存数据，确保仓内资产的安全。”佟伟笑道：“这就是仓里库存知多少的意思吗？”老史也笑道：“不错，就是仓里库存知多少。掌握仓内的真实准确的库存数据有三个主要作用：第一个作用是最重要的，就是刚才提到的资产安全的问题。尤其是你们星辉这样的生产企业，仓内的库存都是自己的资产，如果库存数据是笔糊涂账，那么对于资产的评估、管理和处置都是不利的。好像一个人口袋里有钱，却不知道有多少，也就不知道自己能买什么，不能买什么，没法安排计划。“第二个作用是能够更好地支持运营工作。有了准确的库存数据，仓内就能判断能够支持多少业务、能够如何支持业务、哪些需要采购、哪些需要生产、哪些能够直发，一清二楚。“第三个作用就是管理审查，通过盘点数据可以有效地反馈出仓储管理的水平。盘后数据和在册数据的差异不大，说明平时管理严谨，员工按照流程操作出入库，保证了信息准确。两者信息差距大，说明平时管理松散，操作漏洞较多。更有甚者可能存在贪腐行为，造成账实不符。”老史一气说完库存盘点的作用，对佟伟说：“下面我详细地和你介绍一下库存盘点的工作应该怎么做，流程到底是什么样子的。”
三、高投入——装修和设备采购
新型诊所提供的医疗服务更加多样化，除了需要设置不同科室的诊室、治疗室、药房等，还需要空间设计和室内布局显得美观大气，所以租用的商业面积多在400～800平方米。特别是部分儿科诊所的诊室布置得相当有童趣，并配备适宜的玩具，以及健康儿童保健时的区域分离设计，都需要诊所有一定的富余空间。部分高端的新型诊所还可能设置有B超室、X光室、手术室等功能布局，这类功能齐全的诊所所需面积较大，1000平方米以上的诊所也不少见。在装修风格设计上，温馨、舒适的环境，能让患者得到最大的放松。在这一点上儿科诊所会特别注重，几乎动脉网到访的所有儿科诊所不但在软装上考虑为儿童的休息等待区加入温馨的卡通形象，还在安全防护上有所加强，并通过电视、卡通壁画来分散儿童的注意力。另外，诊所和其他商业形态在装修上的不同还在于医疗流程的设计，需要考虑如何处理好休息区、候诊区、污物处理等功能分区。连锁诊所一般只能做到装修风格的统一，在医疗设备投入上，根据具体科室的差异、产品设计的不同会有一定的差别。传统诊所的面积小，投入资金少，医疗器械除了常用的老三样听诊器、血压计、体温计，以及雾化器、灭菌设备等器械之外，很少添置其他器械。不过全血自动分析仪、尿液分析仪、心电图等设备在近年来已经逐渐在诊所普及，不但可以快速拿到诊疗结果，也可以辅助医生及时判断患者病情。新型诊所的面积大、投入高，目标是为追求高品质的人士提供专业化、个性化、一站式的医疗服务。调研结果显示，在一线城市，一间高配新型诊所在装修和设备采购上的投入，基本上需要每平方米1万元人民币，中配和低配诊所的投入略低，如图3-10所示。图3-10诊所装修投入估算一家定位中高端的新型诊所，单店面积在500～1000平方米，总体投入为500万～1000万元。高配诊所会在更多的细分科室中进行器械投入，比如儿保器材、口腔科牙椅、眼科视光设备、X光影像设备等，都是较大的投入。表3-1是妈咪知道儿科诊所的医疗器械采购清单，还采购了包括婴幼儿经皮黄疸仪、婴儿秤、裂隙灯在内的儿科常用器械。据透露，一家500平方米的诊所，设备采购约需要200万元。表3-1妈咪知道的医疗器械采购清单
第三节 执行过程，市场调研的行为能够量化吗
第三节 执行过程，市场调研的行为能够量化吗这里所涉及的调研执行，主要指以调研人员为主体，以问卷或者座谈形式进行的市场调研，这是当前企业自身开展调研采用最多的一种形式（当然也有企业外包给专业调研公司），对于通过电脑网络的后台程序、拍摄测试仪器来监控和分析消费者行为的调研，暂不在这节的讨论范围之内。对于调研执行，很多人认为谋事在人，成事在天。计划做完了，标准颁布了，调研人员往市场上一放，一切就只能听天由命了。然而，恰恰相反，调研执行仅仅是贯彻调研计划的第一步。做一场扎扎实实的市场调研，确实是比较苦、比较累的，很多市场调研计划很完美、很理想，但是在执行中，由于人为原因、经费原因、客观条件原因等的折扣和变数，很容易让一个调研计划变成一场灾难。而灾难的源头恰恰又是计划本身出现了问题。那么，有什么办法能帮助计划的制定者加强，或者至少保证对计划执行保持监控呢？第一，一个不错的选择是设计清晰的废卷评判标准。当对回收的大量问卷进行统计时，经常发现有些问卷设置选择项残缺不全、有些问卷造假痕迹明显。那么，在统计时，到底应不应该把这些问卷纳入统计结果？由于标准不一，有的数据统计员照单全收，有的看心情，这极大影响了调研报告的分析和撰写质量。对于这类问题，通常采用以下两种方法进行处理：（1）在调研计划中，增设“合格问卷标准”一栏，在问卷设计上注明哪些是必填项、哪些是选填项、哪些是多选项、哪些是单选项，凡是不符合这个标准的问卷，都为废卷，这是处理问卷选项残缺不一的常用办法。如以“1999年针对湘潭市城区居民对私立幼儿园市场需求的调研”为例，在调研计划中就“合格问卷标准”进行了如下设计：存在以下三个问题之一的问卷，均判为废卷：a.信息甄别部分选项填写有漏，信息不完整、有明显矛盾点；b.问卷调研部分必填项空缺，单选项多选、多选项单选、有漏选情况；c.第1题选项有a、c、e、f、h、j，第10题选择只有a、b、c、d的问卷。（2）造假原因很多，有的是调研员为了偷懒，有的是被调查者为了获得小礼品。对于造假的问卷，设计者可以在问卷的选项上人为设计1个矛盾点，那些胡填乱写的人，自然不会仔细甄别，据此可以很快挑出那些废卷。还是以上文提及的那个幼儿园市场调研为例：在问卷调研部分，在第1题排除了非独生子女因素，第2题特意设计这样一个选项：第2题在读幼儿园的您家的孩子属相是：a、鸡；b、鼠；c、羊；d、猪；e、龙；f、蛇；g、虎；h、猴；i、狗；j、马；k、兔；l、牛。在问卷调研部分，还设计了看似不相关的第10题：第10题小孩目前就读的幼儿园性质是：a、公立幼儿园；b、私立幼儿园；c、街道幼儿园；d、单位幼儿园；e、其他（未入托或小学及以上）很显然，执行市场调研的时间是1999年，当年是蛇年，以我国法定就学年龄为限，当时在幼儿园读书的只可能是鼠、牛、虎，至多加上猪和兔属相的孩子。如果是其他属相，第10题答案只能是e。通过这个矛盾点的设计，自然可以甄别绝大多数“搅局者”，虽然也可能排除某些特殊情况。第二，问卷设计好后，开展一次小范围的试调研，可以提前发现执行中的问题，包括问卷的设计问题和执行的实际难点。小范围试调研的方法和原则：（1）可以选择符合条件的就近区域调研对象，按实际调研的要求，不刻意安排和准备，进行调研和走访。比如随机截访，就不图方便，找亲戚熟人了事。（2）在试调研中，实施调研的人最好控制在3～5人，被调研对象的数量最好保持在计划采集样本的5%左右。（3）在经得被调研对象允许的情况下，最好要有录音资料，试调研的执行者最好由实际调研的设计者和执行小组负责人组成，并将调研中感觉困难的部分进行记录，试调研完成后，参加人员要一起听录音资料和分享遇到的问题，记录共同点，对原调研问卷进行二次修正。经过小范围测试后，设计者对计划的实际执行会更有信心和底气，对问题的预判以及最后调研报告的撰写都大有裨益。第三，试调研过程其实也是对工作量进行预判的过程，帮助计划者制定合理的人均工作量。所谓对计划执行的监控，其实最主要是对工作进度和工作质量的监控，在试调研中，设计者通过自身的亲身体验，对实际工作量有了一个直观的认识，而要将这种直观的认识转化为冷冰冰的数据，还需一定的方法和途径，这里给大家介绍一种评估调研人员工作量的“三量”工作法。 公司计划在某城区乡镇及街道开展一次入户调研，预定上门面谈1000个（700个街道样本、300个乡镇样本）目标消费者以完成调研问卷的填写。通过试调研，确认完成主城区内每两个调研对象，需要花费的平均时间间隔为30分钟，城郊为50分钟，每个调研对象面谈时间大约要花费15分钟，按每天工作8小时计算，主城区调研人员每天最多能够成功完成多少份问卷，城郊多少份。如果要求7天完成整体实地调研部分，需要聘请多少个临时调研员合适。（1）“三量”工作法：总时量、均时量、日工作量。总时量8小时×60分＝480分钟均时量主城区人均调研时间：30分钟＋15分钟＝45分钟城郊人均调研时间：50分钟+15分钟=65分钟日工作量主城区每天人均调研数量：480分钟/45分钟≈11人城郊每人均天调研数量：480分钟/65分≈钟8人 （2）“三量”工作法：总工作量、人均工作总量、员工数量。工作总量需要拜访的总人数，主城区700人，城郊300人，合计1000人人均工作总量主城区每个临时调研员7天实际可以拜访的人数：11×7＝77人城郊每个临时调研员7天实际可以拜访的人数：8×7＝56人员工数量主城区实际需要的临时调研员：700/77≈10人城郊实际需要的临时调研员：300/56≈6人三量工作法总览表（如表2-5所示） 表2-5 调研人员工作均量及辐射范围一览表备注：AB型临时调研人员是人员计划的调剂点，也是人员浪费的小黑洞。根据计算及排表，实际需要招聘临时调研员，城区9名，每人负责77个样本；城郊5名，每人负责56个样本，工作时长7天。招聘1名混合型调研员，工作时长3.5天，负责7个城区样本、20个城郊样本。 “三量”工作法由于涉及四舍五入的计算，在实际使用中通过排表的方式，可以清楚地确认实际工作量，减少人员浪费。第四，“日清”数据组是减少数据造假、提高数据分析效率的重要保障。有了合理的评判标准、清晰的计算方法，包括通过设立试调研的预案机制，是否就万事大吉了呢？从实际操作经验来看，由企业内部人员自身操作的调研，由于很多人员都不是专职调研人员，因此在上报的数据中，出现造假的情况屡见不鲜。要最大限度地避免数据造假，一个有效的方法就是设立“日清”数据组。所谓“日清”数据组，是指必须以天为单位，将市场调研人员上交完成的问卷，按规定的规则输入到电脑汇总，并于当日指定时间上报调研活动最高负责人，不得随意更改，并以该数据作为分析报告的基础和原始数据。设立“日清”数据组目的有两个：一是负责人可以清楚地看到整个调研活动是否按进度推进，出现问题可以及时整改和跟进；二是数据日清，可以最大限度地避免调研人员为完成任务集中造假。一般来说，每日调研活动完毕后，根据要求必须提交指定数量的问卷，调研人员当日造假较之于次日造假的概率要小很多，造假的成本也要高很多，这在实际调研中屡试不爽。通常会把调研人员分成很多组，每组设立一个小组负责人，这个人既负责组织协调，上传下达，又对“日清”数据负责收集，每天按规定时间提交问卷执行结果给指定的数据管理员，数据管理员汇总后，将数据提交给调研活动的最高负责人。第五，无考核就无调研。由于企业自身执行调研的局限性，要保证调研活动的成功，没有对应的考核机制，要取得真实的结果基本不可能。调研考核的重要性，不言而喻。至于考核的方法，通常有两个途径：（1）对于由内部员工执行的调研，将阶段性的调研纳入临时性的月度考核指标，根据调研的重要性调整该项指标的权重。（2）对于临聘人员，主要是将每日人工成本与调研问卷的数量与质量相挂钩，数量有明确指标，质量可以按评判废卷的标准进行统计。从问卷的设计，到量化的方法，加上合理的制度和组织保证，对于由企业内部自身开展调研活动，已经是万事俱备，只欠东风了。
三、潜在顾客匹配
在选择投放的门店时，需要了解这些门店的消费群里的潜在顾客群，要与自己的产品性能和接受价位匹配，这样的市场机会往往是隐形的，所用的营销手段有很大的试错成分。一旦做开了就能占领先机，形成市场主导，刺激并引来很多跟随者效仿。2015年维维豆奶240ml、售价4元的玻璃瓶装新产品上市，拉开了维维豆奶选择门店的新局面。我注意到，在江西、四川、湖南、河南等地，维维豆奶选择的都是中小餐饮门店，尤其是小吃店。比如热干面店、米粉店、面馆、火锅店等，这款产品在这些门店一上市，很快就受到顾客青睐。原因：一是价格匹配，到这些门店消费，主食6~15元，外加4元，一个人一顿饭不超过10元或者20元，是大众都能接受的。最主要的是找准了潜在顾客出没点，吃热干面、小火锅，或多或少都带点辣味，顺带喝一瓶豆奶，虽然不像凉茶那样去火，也算是补充点植物蛋白，营养均衡搭配。
8.4 零件的固定周期订货-通用汽车零部件订货的理念
笔者认为，“固定周期订货”这个理念是和“均衡生产”一样关键的理念，但“均衡生产”这个理念无论企业执行得如何，总算是被普遍认知，而“固定周期订货”这个原则国内企业普遍没有认知，在实际操作中，即使是国内的知名企业如海尔和老板电器也没能做到这点。固定周期订货对整个供应链的平稳运营，供应商的准时交付都能带来极大的好处，唯一的缺点可能是会稍微造成企业自身的零部件库存增加。所谓固定周期是指让供应商按每周/每周2次/每天的固定频次交付，这个频次由供应商的物流量和运输车辆体积决定。一个基础数据是每种部件的箱件数、包装尺寸，从而计算出来每个供应商的平均物流量，按立方米计算。对于小件，如果物流量很低，那么最低的订货频率为每周一次。下面结合通用汽车的零件订货来详细阐述“固定周期订货”的实施方法。
2.经济发展支撑餐饮市场规模稳步提升
经济稳增长、调结构，餐饮业受宏观经济影响小。经济增速虽进入中速时代，经济结构转型，但餐饮行业受宏观经济波动小，仍旧保持较高速增长，2018年收入超过4.27万亿元，增速9.5%，增速高于社会消费品零售整体增速（高0.5pct）。如图2-1、图2-2所示。数据来源：国家统计局图2-1中国餐饮业收入规模图2-2餐饮收入增速高于零售品销售增速经济发展和收入水平提高，餐饮消费观念和结构转变。外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品味特色、卫生安全、营养健康和便利快捷，食品支出的内部结构悄然发生调整。如图2-3所示。数据来源：国家统计局图2-3餐饮支出占比与收入增速维持同步变动3.社会与人口变革加速餐饮消费升级城镇化步伐加速，成为餐饮发展新动力。2017年，我国城镇人口比重达到58.52%，新型城镇化建设加快，城市及乡镇的餐饮业发展将成为新的经济增长点。餐饮业发展在新型城镇建设中的地位优势明显，餐饮消费所带动的新型城镇商业综合体、特色美食街区、旅游文化产业的繁荣，将成为解决城镇居民就业、增加税收、提升城镇化水平的重要抓手，地方政府结合城镇规划必将配套各种相应的餐饮投资政策。工作与生活节奏加快，改变人们的就餐场景。现代人们的工作与生活更加快节奏、高压力，使得选择在家中花费时间准备三餐的人越来越少，以家庭为就餐中心的传统就餐模式已经悄然发生变化。越来越多的家庭及个人选择外出就餐，在满足就餐需求的同时，也承载着家庭、社交、商务等联系和情感交流的功能。人口结构的变化，加速餐饮业的转型与升级。在逐步步入老龄化社会的同时，新生代80后、90后，甚至00后消费者迅速崛起，已经取代50后、60后、70后成为餐饮消费的主力，80后人口数量2.28亿、90后人口数量1.74亿、00后数量人口1.47亿。新生代消费者具有与老一辈明显差异的消费理念、消费习惯，他们追求个性、平等、自由、分享的社交方式，更易接受和尝试新鲜事物，对一切新、奇、特的事物几乎没有抗性。生活在富裕时代的他们，对价格不敏感，更看重价值和精神消费，对品牌的调性和主张、菜品的特色和品相、就餐的氛围与格调、服务与体验、互动与参与更加挑剔；他们喜欢追求时尚、流行，往往喜新厌旧，没有很强的消费忠诚度；他们多数是宅男宅女，大多不会做饭，也不愿做饭，基本外出就餐或叫外卖。他们的生活观、消费观使得众多餐饮企业必须全方位创新、加快转型升级，以应对翻天覆地的消费需求变化。另外，改革开放40多年来，人口的异地流动愈加频繁、数量愈加庞大，加快了餐饮产业的区域流动，刺激了餐饮企业的异地扩张、菜品交流与融合。
二、外聘高管融入存在的形势
第一篇洞见篇
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。旷远绵邈，岩岫杳冥。
  
    
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