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四、平台竞争战略
平台竞争表现为平台与平台之间的竞争、平台与合作伙伴之间的竞争等多种形态。平台竞争战略一般包括公司层平台战略、平台开放战略、平台包络战略和平台的深度、宽度和黏性战略等。（一）公司层平台战略我们认为，平台与平台之间竞争形态与平台所有者具有的多层业务生态系统(multi-layeredbusinessecosystem)的动态互动(dynamicinteraction)有关。包括苹果、谷歌的母公司字母表控股公司(Alphabet)、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯在内的巨型互联网平台所有者一般都采用“伞形控股公司”(umbrellacompany)的组织结构形式。例如，谷歌的母公司字母表(Alphabet)旗下有搜索平台谷歌(Google)、YouTube、Nest等多家平台，阿里巴巴旗下有淘宝商城(Taobao)、天猫商城(Tmall)、支付宝(Alipay)等多家平台，腾讯旗下有QQ、微信(WeChat)、微信支付(WeChatPay)、微盟等多家平台，这些巨型互联网平台构建了包括搜索生态、交易生态、社交生态、娱乐生态、游戏生态和支付生态等多种生态系统，而这种多层业务生态系统之间存在着大量的互动活动，这导致了平台战略变得异常复杂(Teece,2012)1275。我们认为，尽管平台战略非常复杂，但并没有改变战略管理理论关于战略分层(strategystratification)的思想：互联网巨型公司需要确定发展多少个平台、是什么业务的平台、这些平台之间有无关联性和互补性、公司如何协调各个平台的发展、采用何种组织结构形式，等等，这需要制定公司的总体发展战略，这属于公司层战略(corporatelevelstrategy)的范畴；公司下属的每个平台如何规划自己的业务、如何与对手进行市场竞争，这需要制定每个平台的竞争战略(competitivestrategy)，这属于经营层战略(businesslevelstrategy)的范畴；公司发展需要在各个职能领域内采用什么手段、什么措施，需要制定诸如技术发展战略、财务战略、融资战略等多个子战略(sub-strategies)，这属于职能层战略(functionallevelstrategy)的范畴。现在的学术研究主要集中于平台经营层战略或平台的竞争战略研究，学术研究对多平台互联网巨型公司的公司层战略的研究涉及甚少。（二）高度竞争性平台的经营战略高度竞争性平台一般是指产品与服务同质化程度较高、用户具有多宿主性，在平台创建的初期，除了先行优势可以看出是隔离机制外，平台厂商几乎没有技术优势形成有效的市场区隔，以彰显平台经营的差异性。这种高度竞争性平台主要在电商平台市场、外卖市场和共享单车市场中最为常见。与人们想象的不一样的是，虽然有些平台市场具有竞争性平台的某些特征，但不会造成高度激烈的市场竞争。例如，社交服务平台虽然具有高度竞争性平台的某些特征，但这个市场由于用户之间的交互密切，平台与用户之间黏性极强，反而使潜在的进入者很难进入。同样道理，亲子平台也具有高度竞争性平台的某些特征，并且是一个小众市场，但用户之间的交互关系密切，用户之间共享育儿经验、互相推荐婴幼儿食品、衣物和各种用品，甚至团购入驻平台微商的产品，微商比较容易识别和分离出长尾用户群体，从而导致微商与用户之间黏性极强，最终形成以消费者意愿为基础的隔离机制。高度竞争性平台之间的竞争，主要集中于存在着大规模需求端或供给端规模经济(largedemandorsupplyeconomiesofscale)和需求端的范围经济(demandeconomiesofscope)的市场中，如电商平台市场上淘宝与京东、苏宁之间的竞争，外卖市场上饿了么与美团外卖之间的竞争，共享单车市场上摩拜与美团、哈罗、青柠单车等之间的竞争。在这类市场上，互补品厂商一般都具有来自供给端的规模经济优势，来自于需求端的范围经济产生了极强的网络效应，形成了用户吸引用户的市场格局，有利于资本实力更强、具有先行优势的公司，如电子商务网站的淘宝、亚马逊等平台。但是，用户需要支付更高的多宿主成本(highmulti-homingcosts)，降低了最终用户跨越两个平台的能力，迫使这些最终用户只能选择该领域中的一个平台。这类平台本身缺乏利基专业化(nichespecialization)的基础，只有平台内部的互补品提供者的微商能够细分出微小的利基市场(nichemarket)，可以得到生存和发展。竞争的结果是资本实力更强、具有先行优势的公司形成赢家通吃(winner-take-all)的市场格局(Eisenmannetal.,2006)1276。除非是平台具有独特的技术优势和专有技术(know-how)，互补品质量足够高，或者最终用户等待新质量流的意愿足够高，新的平台进入者也可以克服现有平台在网络效应方面的优势(ZhuandIansiti,2012)1277。当然，新的平台进入者还可以通过识别独特和服务不足的长尾用户群体(longtailusergroup)，构建一个小众市场来避免直接的平台竞争(SuarezandKirtley,2012)1278。平台的主要竞争策略是限制平台用户的多宿主性。当用户在多个平台上进行类似同类型的交互时，就会出现多宿主性问题。例如，一个自由职业者在两个或多个服务营销平台上展示自己的资历，一个音乐迷在多个音乐网站上下载、存储和共享音乐，一个汽车驾驶员同时是优步(Uber)和滴滴两个平台的签约司机，这些都说明了平台经济的多宿主现象。平台业务寻求阻止多宿主，是因为当用户放弃一个平台而转向另一个平台时，转换成本过低或根本没有，这将有助于用户切换平台。平台型企业阻止多宿主性的核心手段，就是要提高用户的转换成本，让用户支付更高的多宿主成本(highmulti-homingcosts)，从而降低了用户跨越两个平台的能力，迫使用户只能选择该领域中的一个平台。案例研究：阿里巴巴控制客户访问权的战略之争在阿里巴巴(Alibaba)发展初期，该公司就在努力寻找吸引用户和产生显著网络效应的方法。直到公司制定了一项政策，要求每位员工找到并列出20000件商品供某个人或商家出售，网络效应才出现“大爆炸”(greatexplosion)。由此产生的产品清单的增加产生了双边需求。阿里巴巴及其属下的消费网站淘宝商城(Taobao)迅速成为增长最快的网购平台，吸引了任何想购买几乎任何想象得到产品的中国消费者。在那次大爆炸之前，当阿里巴巴正努力吸引顾客流量时，首席执行官马云(JackMa)和他的团队做出了一个违背直觉的、风险极大的战略决策：阿里巴巴决定制造技术壁垒，以阻止互联网搜索引擎公司百度(Baidu)搜索他们的网站，而百度却是中国最大的互联网搜索引擎——中国的谷歌。阻止百度的机器人程序在阿里巴巴搜索百度用户正在寻找的产品，这会切断大量潜在客户的来源，在阿里巴巴急需购物者的时候，这样做似乎有点疯狂，但事实表明阿里巴巴首席执行官马云正在玩一个长期的战略游戏。阿里巴巴不仅关注微商与消费者在淘宝平台上所进行的购物互动，还关注通过投放产品广告来增加平台盈利的潜力，以使阿里巴巴在成为热门购物平台的同时，逐步成为一个购物广告平台。阿里巴巴决心保留对潜在购物者群体的控制权，因为不断涌现的购物者群体正逐步成为阿里巴巴的用户基础，这样阿里巴巴就可以单独推出针对这些购物者的广告，并向其销售产品。马云及其阿里巴巴团队将百度的机器人程序排除在阿里巴巴的上市名单之外，这是一种阻止百度托管面向消费者广告的重大战略举措，而这些广告最终都会希望直接面向越来越多的中国网购用户，并确保这些购物广告只会出现在阿里巴巴的平台上。tā他men们bù不jǐn仅guān关zhù注zài在tā他men们de的píng平tái台shàng上jìn进xíng行de的gòu购wù物hù互dòng动，hái还guān关zhù注tōng通guò过xiāo销shòu售guǎng广gào告shǐ使píng平tái台yíng盈lì利de的qián潜lì力。tā他men们jué决xīn心bǎo保liú留duì对qián潜zài在gòu购wù物zhě者qún群tǐ体de的kòng控zhì制quán权，tā他men们zhèng正zhú逐bù步jiàn建lì立zài在ā阿lǐ里bā巴bā巴de的jī基chǔ础shàng上，zhè这yàng样ā阿lǐ里bā巴bā巴jiù就kě可yǐ以dān单dú独xiāo销shòu售zhēn针duì对zhè这xiē些gòu购wù物zhě者de的guǎng广gào告。jiāng将bǎi百dù度de的jī机qì器rén人chéng程xù序pái排chú除zài在ā阿lǐ里bā巴bā巴de的shàng上shì市míng名dān单zhī之wài外，shì是yī一zhǒng种zǔ阻zhǐ止bǎi百dù度tuō托guǎn管miàn面xiàng向xiāo消fèi费zhě者de的guǎng广gào告de的fāng方shì式，ér而zhè这xiē些guǎng广gào告zuì最zhōng终dōu都huì会xī希wàng望zhí直jiē接miàn面xiàng向yuè越lái来yuè越duō多de的zhōng中guó国wǎng网gòu购yòng用hù户，bìng并què确bǎo保zhè这xiē些guǎng广gào告huì会chū出xiàn现zài在ā阿lǐ里bā巴bā巴de的píng平tái台shàng上。Thestrategyworked.AsAlibaba’suserbaseexpanded,itgraduallydisplacedBaiduasthemostvaluableonlineadvertisingplatforminChina.It’sasifeBayorAmazonhadfoundawaytocapturethetargetedadvertisingrevenuesnowenjoyedbyGoogle.TheincomegeneratedhelpstoexplainwhyAlibabaearnedmoreprofitsin2014thanAmazonhasearnedinitsentirehistory.这个控制客户访问权策略奏效了。随着阿里巴巴用户群的扩大，阿里巴巴逐渐取代百度成为中国最有价值的在线广告平台，这就好像易趣(eBay)或亚马逊(Amazon)已经找到了一种方法来获取谷歌(Google)现在享有的目标广告收入。由此产生的巨额收入，有助于解释为什么阿里巴巴在2014年获得的利润超过了亚马逊在其整个历史上获得的利润。《纽约时报》(NewYorkTimes)2010年的一篇报道很有典型意味。美国财经记者大卫·巴尔博扎(DavidBarboza)承认，有许多专家表示，阿里巴巴是通过在线销售获得巨额利润的几家“快速增长的本土公司”之一。巴尔博扎写道：在未来“中国的互联网市场可能越来越像一个有利可图的封闭式集市。”(China’sInternetmarketcouldincreasinglyresemblealucrative,walled-offbazaar)巴尔博扎援引一位商业分析师的预测称：“当中国企业走出国门时，他们会发现自己无法像在中国竞争时那样理解竞争对手。”(Barboza,2010)1279美国商业分析师布拉德•斯通(BradStone)dào到le了2014nián年xià夏tiān天，jù距lí离ā阿lǐ里bā巴bā巴zài在měi美guó国shàng上shì市jǐn仅jǐ几zhōu周shí时jiān间，měi美guó国shāng商yè业fēn分xī析shī师chàng唱qǐ起le了bù不tóng同de的qǔ曲diào调。InBusinessweek,BradStonewarnedof“theAlibabainvasion”andexplainedhowtheChinesegiantwassuddenlyposingthefirsteversignificantthreattoU.S.dominationoftheInternet.StonerecountedhowAlibabahadoutcompetedeBayinChina,hadbecomeahugesourceofChinesegoodsforbusinessesaroundtheworld,hadsuccessfullyopenedtheChineseconsumermarketforglobalcompaniessuchasNikeandApple,andwasquicklybuildingtheinfrastructuretochallengeAmazonandeBayintheirownhomemarket—theU.S.Stoneconcluded,“China’sWebentrepreneursarepositioningthemselvestocompetein—andwin—theracetobuildthefirsttrulyglobalonlinemarketplace.”在《商业周刊》(Businessweek)上解释了中国互联网巨头阿里巴巴是如何突然对美国在互联网领域的主导地位构成有史以来第一次重大威胁的。布拉德•斯通讲述了阿里巴巴是如何在中国超越易趣(eBay)的，如何成为全球企业中国商品的巨大来源，如何成功地为耐克和苹果等全球企业打开中国消费市场，以及如何迅速建立基础设施来挑战亚马逊和苹果。斯通对“阿里巴巴入侵”(theAlibabainvasion)发出了警告，他总结说：“中国的互联网创业者正在为自己定位，以参与并赢得建立第一个真正的全球网络市场的竞争。”(Stone,2014)1280阿里巴巴首席战略官曾鸣在2014年美国麻省理工学院平台战略峰会(TheMITPlatformStrategySummit)上，解释了为什么拒绝强有力的竞争对手进入阿里巴巴，这会有助于改变市场格局，并使阿里巴巴至少有一部分显著的增长(Zeng,2014)1281。从阿里巴巴控制客户访问权的案例中可以发现，从长远来看，控制用户是其在生态系统中创造价值和为用户创造的主要价值来源，符合平台领导的利益。这一结果导致建立在资源价值论(resourcevaluetheory)基础上的平台世界变型：平台型企业不应期望，也不需要拥有其生态系统中所有的不可替代资源，但它应该寻求拥有价值最大的资源。这就是为什么阿里巴巴(而不是百度)在其平台上拥有搜索引擎，脸书(Facebook)(而不是谷歌)在其平台上拥有搜索引擎，以及微软(而不是一些外部软件开发商)在其平台上拥有Word、PowerPoint和Excel的原因。这些都是为大多数平台用户创造价值的关键资源，这就是为什么平台所有者必须控制这些资源。价值较低或更为利基的资源(nicheresources)，可以让渡给生态系统合作伙伴，而不会显著削弱平台本身的竞争地位(Parkeretal.,2016)1282。
一、漏斗分析方法
基于社群运营场景而言，在所有数据分析模型中最常用到的必然是漏斗分析法。这是一套流程式的数据分析，它能够科学反映用户行为状态，从起点到终点各个阶段的具体情况。用户从最开始看到我们的广告内容，进入社群内、参与活动到最后的付费下单，在这整个过程中，用户每经过一个关键节点，都能够通过转化率数值的多少，判断出每一个关键节点上是否存在问题，从而有效作出调整、优化。如图11-5所示。图11-5漏斗分析法漏斗分析法的四个关键要素分别是对象、时间、节点和指标。其中，时间则是指从事件开始（某一行为起）到结束时间（某一行为止），节点就是这一路径上的具体步骤划分，指标一般是指转化率。因此，不同的对象会延伸出不同的漏斗模型，例如AARRR模型、消费漏斗模型、电商漏斗模型、功能优化漏斗模型、AIDMA模型等。而在社群运营场景下，最常用到的则是AARRR模型和AISAS模型。（1）AARRR模型从用户增长各阶段切入，包括Acquisition用户获取、Activation用户激活、Retcntion用户留存、Revenue用户收入及Refer自传播。（2）AISAS模型该模型是在AIDMA模型的基础上，增加了用户反馈环节。A：Attention（引起注意）、I：Interest（引起兴趣）、S：Search（搜索）、A：Action（购买行动）和S：Share（分享）。如图11-6所示。图11-6AISAS模型漏斗分析模型在实操中的运用大致可以分为三个步骤：首先，需要选定一个分析维度，根据用户路径图来画出漏斗图。其次，要提前选定关键行为（确定节点），然后根据数据比较来从中发现问题，并进行分析、调整。我们以上一节的知识付费社群活动为例，其用户路径图如图11-7所示。图11-7用户路径图从用户路径图中，我们可以看到从引起用户关注，到最终用户下单，其实存在着两条路径，分别是：​ 关注公众号→关注客服微信→试听课程→领取优惠券→付费购买。​ 加入社群→参与打卡活动→领取优惠券/试听课→付费购买。而两条路径之间存在一定的关联。其中，第二条路径的用户引流入口主要是基于第一条路径中哪些没有付费下单的用户。因此，我们可以画出图11-8的漏斗图。图11-8漏斗图在具体运用分析时，以上这两个漏斗模型我们可以拆分单独去对每个关键节点进行数据分析，从而找到可以有效提升最终转化的关键指标，并进行调整和优化。在使用漏斗分析法时，其流程路径越详细越好。除此之外，通过该模型来优化、驱动社群运营时，需要注意以下几点：​ 如果在资源有限的情况下，对于关键数据的分析可以从漏斗的最下层开始逐层往上；因为虽然放大最上层的漏斗入口，在转化率不变的情况下，最终的转化效果必然提升。相对应的，漏斗层级越往上走，可能涉及的成本、资源投入也必然会增加。​ 在具体分析某一层级数据时，如果要优化某些关键因子，那么主观可把控的关键因子在优先级上要高于客观较难把握的关键因子。​ 对于那些优化后可以提升较大空间，也就是对结果影响显著的因子则必然是要优先优化的。最后与漏斗分析方法对应的，就是用户流失分析。通过这个方法我们可以定位到流失的是哪类用户，主要是在哪个环节中流失的，以及进一步分析为什么流失。如果说漏斗分析法的注意力是在转化上，关注已经转化的用户，那么流失分析法的关注点则是在于没有转化的部分。但基于社群运营场景，用户流失分析其实运用的并不多见，所以这里就暂时不展开聊了。
3.​ HR高管要做好的七件事
第一件事：促进企业经营目标达成HR高管最重要的任务，就是促进公司经营目标的达成，这是压倒一切的目标。所以，HR高管所有工作的出发点、落脚点，以及检验的标准，始终都是有没有支撑到经营这一点。要实现这个支撑作用，是从“人”这个资源入手的，提供充足的、胜任的“人”，包括干部与员工。同时，HR高管也要懂业务，成为“综合业务专家”，能从业务的差距，分析人的差距，以及组织能力的差距，从而知道解决方案，弥补这个差距。而设立HR战略专题，能够帮助HR团队从中长期的角度去支撑公司战略的实现与持续经营增长的目标。第二件事：为组织构建面对未来的能力企业经营的持续成功=战略×组织能力。HR高管要能从组织能力的维度考虑企业经营发展，适时调整作战队形，推动组织“人”的资源的优化组合与配置，提高组织的运作效率，提升组织的战斗力。HR高管要勇于面对互联网时代的挑战，构建生态型组织，使组织更具“韧性”，协同能力更强。同时，HR高管要持续建设、优化机制与流程保障公司的可持续发展，用确定性来应对不确定性。第三件事：帮助CEO做好组织内部治理HR高管要帮助CEO做好公司治理工作，平衡与掌控好利益相关方，发展合伙人机制，管理与发展好创业项目，持续建立企业的竞争优势与“护城河”，通过制度建设形成内部理性治理的精神，使组织血液能够畅通流程而不至于形成“血栓”，在战略上形成战略定力。第四件事：有效赋能企业管理者干部强则企业强，没有干部队伍的支撑，企业的组织能力就无法形成，更无法驱动公司业务的发展。成功的企业往往都有着足够的干部“厚度”。HR高管要解决干部不能胜任的问题，提升干部的管理意识与管理能力，激发干部队伍的活力，使干部队伍起到文化传承、带兵打仗、发展团队的作用。第五件事：持续激活团队与个体HR高管要在企业内部营造“万物生长，各自高贵”的氛围，激活每一个团队与个体的活力，打造出赋能的平台，同时需要在激励机制上进行个性化设计。HR高管还需要关注几类特殊群体的特殊问题：一是新干部与老干部的合作；二是如何帮助干部在新的岗位上成功转身；三是如何对待“犯错”的员工，区分有意义的失败与无意义的成功。第六件事：持续抓好文化建设企业文化建设是HR高管应该常抓不懈的内容，因为企业文化是不聚则散的。HR高管要强化干部与员工对企业价值观、组织规则的敬畏，但又不能滥用价值观的“大棒”。同时，要让组织形成基于岗位责任的沟通，关注目标达成，注重解决问题，用结果来说话与提振信心的良好氛围。第七件事：修炼卓越的领导力HR高管要不断修炼自身的领导力，自身发展了，才能更好地赋能他人。HR高管要关注战略、解决问题，并学会适当的妥协，学会“沉静领导”之道，在每一次决策中走好“正确的下一步”。同时，HR高管还要培养还原现场的能力，学会有温度的理性治理，善用集体决策的方式，并不断跨越自身的角色，进入CEO的角色来思考与行动。
契约产生于结绳
这一章还有最后一卦，我们来看：夬卦。上古结绳而治，后世圣人易之以书契，百官以治，万民以察，盖取诸夬。上古的时候，大家有事情都是用一根绳子把两头绑起，然后从中间一刀割开，一人拿一头，然后去做事情，做完了回来以后，大家就各自拿着绳子来对，对上了就说明我们两个人圆满完成了这个事情。它就是一种原始的契约。到了后世，语言文字发明了，大家就以书契为凭，基本上就跟现在订合同差不多了。这样记事情就比用绳子打结要清楚明白得多，而且遇到“老赖”也不容易赖脱，因为黑字白纸摆在那里，很清楚很明白的。有了这个书契当然就很方便了，县大老爷断案就证据确凿了，你看契约摆着，白纸黑字就在那里摆着，还不从实招来？！那么对于普通老百姓来说，做事也很方便。一般中国人都喜欢君子协定，我现在都改不过这个习性，总觉得“君子一言，驷马难追”，签字画押的，总有点说不出口。但是如果碰见伪君子，碰见真小人，这个君子协定就不管事了。所以，现代社会讲究契约精神，朋友归朋友，真正做事了，还得契约先行，先小人后君子，这样白纸黑字，免得日后起纠纷。“盖取诸夬”，泽天夬，上兑下乾。兑有口舌之意、口舌之争；乾为天、为刚健。整个夬卦的卦象，就是以乾刚来决口舌之争，即以乾刚决兑，以刚健正直之心来判断口舌之争。那么判断的依据呢？就是这里讲的书契，用契约来作为解决口舌之争的依据。这一章所列举的十三个卦，我们就把它大体上讲完了。在这些卦中间，有的确实类比得很形象、很准确，但有些卦的类比就有生硬附会之嫌了。当然，《系辞》的作者在所列举的每一段后面，都说是“盖取诸某某卦”，盖就是大概嘛，大概如此、可能是这样。所以，这些有比附之嫌的易卦我们也不要太较真，作者不过是为了说明上古文明的历史进程而已。通过列举的这些易卦，我们能够从中找到一定的规律性，能够通过卦象来判断一些事情就可以了。
产品三化：激活老产品的神器
产品是有生命周期的，产品一旦进入衰退期，销售上就习惯地称之为老产品。每个企业都或多或少、或长或短地遭遇过这样的情况：老产品销量下滑，止泻艰难；渠道上怨声载道，藏着销售；业务团队一片低迷景象，企业经营压力重重，看不到希望。老产品往往具有这样一些特性，它肩负着企业几近半数的销量，是企业利润的核心。渠道链成员利润微薄，但消费者认可度很高。这样的产品销量持续下滑，其影响可想而知。笔者在咨询服务10余家酒水企业后发现，面对老产品的下滑问题，各个量级企业无不显示出焦虑与无奈，为之提心吊胆、寝食难安。为什么面对老产品问题，企业总是施术乏力呢？因为老产品的问题不是孤立的，而是系统存在的。它涉及企业销量与利润、企业产品线管理、企业组织配称、渠道链成员利益、消费者利益等各个环节，总是牵一发而动全身，根本无法通过战术性的调整实现突破。那么，有没有一套系统的解决方案可以放之四海而皆准，能够站在更高的层面解决企业老产品问题，达到长治久安的目的呢？
四、冷战结束后的阿富汗及其未来前景
1989年，苏联被迫撤出了阿富汗。1991年苏联的解体，宣告了冷战的结束。北方邻国暂时退出了在阿富汗的角逐，这也为美国卸下了一个负担，华盛顿转而采取间接方式操纵阿富汗。从19世纪以来，阿富汗第一次不再有大国的干涉。于是，抵抗组织内部的矛盾开始表面化，这些矛盾涉及意识形态、部落、民族、教派及领袖个人的争权夺利。各个组织开始相互争夺地盘，厮杀不休。最重要的竞争对手是拉巴尼的伊斯兰促进会、希克马蒂亚尔的伊斯兰党、什叶派的团结党（原八党联盟）、从原喀布尔政权军队变节而来的乌兹别克民兵（领袖为杜斯塔姆），最后是新兴的塔利班。内战的血腥程度甚至超过苏联占领时期，因为城市第一次成为战场，阿富汗遭到前所未有的破坏。1996年，以极端的伊斯兰主义为特点的塔利班占领喀布尔，并逐渐控制了全国90%的领土，北方联盟退居北方一隅。由一个伊斯兰主义政权取代另一个伊斯兰主义政权（尽管塔利班并未得到国际社会的广泛承认），这在伊斯兰世界尚属首次。塔利班在全国大部分地区实现了和平，但内战一直延续。另一方面，新政权缺乏能力重建经济，战争使已经千疮百孔的国民经济更加凋零，唯一兴盛的行业是毒品的生产和贸易。冷战结束后，在中亚出现了从前苏联中分裂出来的五个穆斯林国家，阿富汗与俄罗斯不再接壤。随着内战的进行，阿富汗的对外关系出现新的格局。巴基斯坦由于在苏联撤军以前一直与阿富汗的关系不睦，它迫切希望在喀布尔建立一个对巴关系密切的政权，并且由此结束阿内战，铺设通往中亚的输油管，促进本国经济的发展。这与美国打压俄罗斯、插手中亚的战略不谋而合。因此，两国继续支持普什图人的希克马蒂亚尔，而在后者逐渐衰微后转而支持崛起于巴基斯坦、同样为普什图人的塔利班。而敌视伊朗的沙特也加入了美巴的阵线。另一方面，俄罗斯、伊朗则支持温和的非普什图人的北方联盟。因此，在阿富汗出现了新的大国对峙格局，不过外国的卷入远远不及苏联占领时期。如果说，1979年以前阿富汗在国际上影响不大的话，那么在冷战结束后情况发生了变化。阿富汗已经成了欧亚激进的伊斯兰主义的大本营，而本·拉登也以此为基地展开其针对西方的恐怖活动。它们的活动范围遍及俄罗斯的车臣、波黑、科索沃、马其顿、克什米尔，甚至美国本土。由此可见，当代的阿富汗已不再单纯是一个缓冲国了，它对外部世界产生了广泛的影响。2001年10月，美国发动阿富汗战争，于12月一举粉碎塔利班政权，从而结束了阿富汗内战。阿富汗的重建进展大致如下：（1）政治重建。2001年11—12月，在联合国主导下，阿富汗4个主要派别的代表在德国波恩签署了关于成立阿临时政府的协议。得到美国支持的普什图族首领卡尔扎伊出任临时行政当局主席。12月，卡尔扎伊在喀布尔宣誓就职。2002年6月，大国民会议再度选举卡尔扎伊为过渡政府领导人，在战争中做出重大贡献的北方联盟在新内阁中获得一些重要职位。2004年1月，新宪法在大国民会议获得通过，确定阿富汗实行总统制。10月，卡尔扎伊赢得总统选举，并于12月宣誓就职。2005年9月，阿富汗又举行了议会选举和省议会选举，从而完成了美国设想的阿民主建国三步曲。2002年1月，阿临时政府与联合国签署了有关在阿境内部署国际维和部队的协议，该部队主要由欧洲国家特别是北约成员国的部队组成。2002年7月，美国宣布阿富汗战争基本结束，1.8万人的驻阿美军转而执行维持治安、打击塔利班残部的使命。2003年8月，北约正式接管国际维和部队。2007年初，美军和国际维和部队共有4.7万人。但是，政治重建仍进展迟缓。其一，各派政治力量之间矛盾依旧，地方军阀拥兵自重，为争夺地盘而冲突。各派力量围绕着政府职务展开明争暗斗，而北方联盟的势力逐渐衰落。在地方上，军阀拥有各类武装达17万，他们几乎占据了各省省长职位，并拒绝向中央纳税，但最终还是逐步纳入了和平重建的轨道。2003年10月以后，政府开展了解除民间组织武装的计划，军阀阿塔和杜斯塔姆解除了部分武装。2004年10月卡尔扎伊当选总统后，任命了一个基本把军阀排除在外的新内阁。其二，政府机构效率低下，腐败问题严重，军队和警察的重建缓慢。截至2007年初，阿富汗政府军只恢复到4.2万人。装备不足和低军饷均影响到军队的规模和士气。在警察中，有一些人同情塔利班。其三，塔利班等反政府组织的活动死灰复燃。最初，希克马蒂亚尔的伊斯兰党一直试图颠覆临时政府，袭击驻阿维和部队。而许多前塔利班领导人和基地组织成员则隐藏在巴基斯坦和阿富汗接壤的边界地区。 巴基斯坦曾主张把塔利班温和派纳入新政权，但遭到俄罗斯、印度等国反对，美国也放弃了最初的支持。2005年5月，阿政府宣布大赦所有叛乱分子，包括塔利班最高领袖奥马尔，但后者表示拒绝。塔利班与基地联合，逐渐恢复元气，并从伊拉克的反美武装那里学习到自杀式袭击的手段，展开了积极的反政府斗争。2002年7月，副总统卡迪尔遭暗杀，而各地的袭击、绑架和暗杀事件层出不穷。尤其是2005年选举之后，塔利班加强了武装进攻及自杀式袭击，不断造成阿富汗及外国士兵、官员、支持政府的平民以及援助机构人员的伤亡。2004年6月，在阿北方的中国中铁十四局集团公司援阿公路建设项目遭到武装分子的袭击，造成11名中国工人死亡，4人受伤。阿南部和东南部塔利班的活动日益猖獗，而美军的打击成效不彰。显然，伊拉克战争吸引了美国的注意力，使其无法全力关注阿富汗。北约部队则存在成员国军队各自为政，一些国家不愿参战等问题，它面对日益活跃的塔利班束手无策。2007年，塔利班控制地区为全国的54%，而2008年已达到72%，其活动地域扩大到喀布尔周边省份和北方。奥巴马上台后，对美国的阿富汗战略进行调整，加强对塔利班强硬派的打击力度，并且开始与塔利班的温和派进行接触。2010年6月，阿召开和平支尔格大会，呼吁塔利班等参与政治和解进程，但没有成效。2014年底，北约向阿完成安全责任移交，而持续恶化的局势迫使美国推迟了撤军计划。2016年12月，阿国民军及警察达到35万人，美在阿仍有驻军8400人。152但是，阿富汗的局势依然动荡，近年来“伊斯兰国”也渗入该国发展，并与塔利班发生冲突。（2）社会经济重建。重建工作面临重重困难。据世界银行统计，阿富汗有800万人依赖食品救济，500多万人无家可归，400多万儿童成为孤儿，约有400万难民分布在数十个国家；80%以上的基础设施被摧毁。而且近年来持续不断的干旱、地震等天灾造成庄稼歉收，75%的人口急需粮食救济。据世界卫生组织2001年10月的数据，阿富汗平均每5万人仅有一名医生，孕、产妇死亡率居世界第二位；另外，80%的学校已严重损毁，国内文盲率高达70％。根据联合国有关机构的评估，阿富汗10年的重建预算投资需求为150亿美元，而阿政府的估计是450亿美元。从2001到2004年，国际社会先后召开过三次重建阿富汗筹款会议或阿富汗问题国际会议，有关捐助国、国际组织和非政府组织承诺在2002年内向阿提供超过18亿美元援助，2004至2007年提供82亿美元援助。不过，其中有许多援助并未兑现。2002至2010年，阿富汗共接受外援556亿美元。随着形势的好转，已有大约300万难民返回国内。教育事业开始恢复，妇女的权利和地位得到重新确认。2002年3月，阿富汗恢复了中断10年的粮油和日用品配给制度。10月，发行新货币。同年下半年，政府通过投资法。2003年，国内的电讯系统开始逐步恢复。2002—2003和2003—2004年度，国内生产总值增长率分别达到28.6%和23%；人均国内生产总值从2000—2001年度的129.3美元增长到2003—2004年度203.6美元；2015—2016财年经济同比增长-2.4%，国内生产总值194亿美元，人均国内生产总值677美元。小学入学率从2000年的19.2%迅速恢复到2005年的86.5%。截至2015年底，阿全国共有15000余所小学，适龄儿童中有900余万入学;阿现有145所高等院校。2005年，固定电话和手机的使用率为43.5‰，因特网的使用率为1‰。但经济仍然存在发展不均衡等问题，尤其是罂粟生产不但恢复而且进一步扩大。2004年阿鸦片产量达到了历史最高水平，其供应量占到全球的将近90%。2004年，阿富汗种植和贩卖鸦片的收入占国家经济收入的1/3以上，许多贫困农民以此为生，塔利班也从中获得了大量收入。驻阿美军和国际安全部队为了在反恐及维和行动中得到当地军阀的支持，对打击毒品生产兴趣不大。根据美国《外交政策》杂志社与和平基金会对世界各国“失败国家指数”的排名，阿富汗高居前列：2006年为第10名（总分99.8），2007年上升为第8名（总分102.3），2015年下降至第9名（总分上升为107.9）。阿富汗重建的问题可见一斑。（3）外交。阿富汗新政府得到国际社会的广泛承认，尤其重视发展同美、德、日和欧盟等主要提供援助的西方国家的关系，后者允诺在安全、经济、技术和物资等方面帮助重建。截至2004年，卡尔扎伊已3次访美，2005年访美期间双方签署了关于建立两国战略伙伴关系的联合宣言。阿富汗与巴基斯坦、印度、中国、伊朗等邻国的高层互访频繁。2002年12月，阿政府在喀布尔与六个邻国签署了《喀布尔睦邻友好宣言》，各邻国承诺尊重阿主权和领土完整，不干涉阿内政并致力于维护地区稳定。阿富汗也重视同联合国的合作；卡尔扎伊曾出席过八国峰会、上海合作组织峰会、北约峰会等重要的国际会议。2005年10月，阿成为中亚区域经济合作组织成员，11月与上海合作组织建立联络组，同月成为南亚区域合作联盟成员。2012年6月，成为上合组织观察员国。由于新政权是美国军事行动的产物，而阿富汗国内尚驻有美国军队，设有美国基地，这对其外交政策势必产生微妙的影响。综上所述，阿富汗重建成少败多，而这些失败说明，现阶段包括政治重建、安全重建、社会经济重建和外交重建在内的全面重建可能在一个较长的时期内仍无法获得根本突破。即使政府与塔利班休兵，后者融入现存体制也需要一个长期的过程，而社会经济方面的问题更需要多年的发展才能解决。从根本上说，阿富汗重建是其现代化和民族国家构建的延续，重建的失败不仅仅是长期战争的结局，而且是几个世纪以来阿富汗历史演变的结果，许多深层次的社会经济因素不是十几年的建设可以改变的。另一方面，重建受到外部因素的重重影响，而一些外部力量有着相互矛盾的战略目标，这进一步妨碍了阿富汗重建的进行。
二、业务逻辑的双维架构：运筹逻辑与人性逻辑的交织演进
（一）运筹逻辑：方法论层面的效率寻优1.运筹逻辑的核心内涵与案例阐释运筹逻辑是剥离人性因素的"最优方法论"，如同高斯计算前100自然数和时采用的分组求和法，通过逻辑组合优化提升效率。企业中典型如"串行变并行"：传统研发流程中，研发部门单独完成原型机后，生产、质量等部门才介入；而华为IPD将其转为并行模式，立项阶段各部门同步参与，采购可提前开展供应商开发，避免后续时间挤压。2.运筹逻辑的16种范式提炼基于标杆实践，提炼出结构级、分工级、路径级三类范式。如"育而后行"源于《孙子兵法》"多算多胜"，华为IPD在开发前增加CDP（产品策划流程），通过前期资源投入减少后期试错；"资源复用"如汽车行业平台化生产，汉兰达与凯美瑞共享70%-80%底盘部件，华为IPD的CBB（共用基础模块）要求研发优先选用库内元件，降低成本。（二）人性逻辑：组织协作中的博弈应对1.人性逻辑的现实影响与经典案例人性逻辑源于组织成员的七情六欲与利益立场，若仅考虑运筹逻辑，必致执行偏差。王安石变法的青苗法，初衷是春贷秋还助农，但官僚因怕担责拒贷真穷农，强贷富农，甚至与高利贷勾结分赃，印证了"仅靠运筹逻辑无法达成初衷"。"三个和尚没水吃"更直观展现人性博弈——无规则时谁都不愿吃亏，而制定"轮流值日"或"三人轮抬"规则即可解决，这正是《规则定成败》的核心思想。2.驾驭人性逻辑的三大路径·                    控制博弈机会：明确权责边界是关键，如生产企业中供应商送货检验异常时，质量、采购、计划部门因立场不同扯皮，若按"紧急程度+瑕疵等级"场景化划分权责，可减少博弈空间；分支化设计则避免"一刀切"，如产品开发流程区分"全新开发""优化开发""新业务开拓"等子场景。·                    制约博弈手段：限制自由裁量空间，如供应商认证流程中，要求采购总监审批前必须有工厂考察、研发能力评估等报告；角色分离如会计与出纳分设，降低舞弊风险；集体决策如IPD中研发与采购共同把控器件选择，避免单一部门主导。·                    改变博弈方向：通过组织设计改变利益立场，如质量部若隶属于生产系统，可能为交付妥协质量标准；若独立设置，则更倾向坚持质量原则。（三）双维逻辑的协同关系：如DNA般的双绞线结构运筹逻辑与人性逻辑并非独立存在，而是相互交织。以"串行变并行"为例，其运筹优化（效率提升）的同时，必然涉及研发与采购的权力再分配——研发不再独掌器件选择权，采购需提前介入并承担设计变更风险，这正是人性逻辑的体现。优秀的流程设计需如"韩信作战"般，既寻得运筹最优路径，又预判人性博弈点并内置应对措施。
（二）研发工程部统筹二级文件
程序文件××-02-03PPAP控制程序PPAP控制程序PPAPcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-03/A0制订部门：工程部
一、从无极桩练起松骨节，松肌肉
（1）无极桩是练松、练意、练气的。所以，要在思想意识上，神意内含，以存静养，灵慧才能生长。在思想意识的引导下，形体上逐步达到最大限度的放松。用意念把全身的骨节对拉拔长，用意念使它慢慢舒展开。上肢，先从手指一节一节的松，一节一节舒展，（男左女右）然后松手腕，腕关节松开后，松肘关节、肩关节。最后，意念落在肩井穴上，肩关节以下至手指就全放松了。下肢，从脚趾开始一节一节放松，舒展开，再把踝关节放松，膝关节放松，然后再松胯关节。最后，把头顶悬起来。颈下大椎，一节一节的往下松，至尾闾，脊柱松完，下额微微内收，颈椎也松开了。此时意念落在会阴穴上，全身就都松开了。骨骼的舒展，使全身有膨胀感。（2）全身的肌肉都不要用力，意念不去想它。要自始至终保持松软，这样经过长期有意识的令肌肉放松，肌肉反而能形成膨胀。肌肉膨胀，骨节松开，身体内浊气、病气就能不断地由体内散发出来，清气就占据一点。由于每天都在主动不断地放松舒展，对于养生，身心健康，非常有益。练习太极内功，从练一步功开始，就要自始至终坚持放松的练习。如果肌肉紧张，就影响内气的向外运行，内气的僵滞，不但运不出去，还影响健康。
4、爆品突破的3种方案
——打造爆品，不能伤筋动骨，我们要循序渐进，这样，才能不影响销量。我们知道，爆品是尖刀，是集中了所有的资源，打开市场，提升销量的正确策略，但很多企业，都有着历史包袱，推出爆品，会影响到现有市场，那么，怎么做才能顺利打造爆品呢？对有一定规模的企业，比如3000万以上的，不要全面更换包装、调整产品线，可以先用“升级”的方法，对包装桶标签做局部调整，再对价格体系，实施“降维”策略，这样，经销商、修理厂能立即感受到企业产品的销售力，能迅速的提升销量；对规模更大的企业，比如年销量上亿的品牌，最好的方式是推出子品牌，或新的产品系列，从包装、价格、政策、宣传、营销上都独立运作，比如长城的“勇干劲”系列，福斯推出的“驭全擎”系列，就避免了和传统渠道、常规产品的内斗；而对一个中小品牌，比如销量一两千万的品牌，更改包装本来就是家常便饭，其竞争策略，习惯性的是“比低”，同等级的产品，你什么价格，我再低点。而采用爆品策略，通过“降维”攻击，用高等级产品，采取和对手低等级产品同价，或略高的措施，配合新包装，能迅速实现销量上的提升。你无需担心“爆品”策略被大企业打压，要知道，大企业的产品梯队我们都知晓，他们不可能自我革命，就像柯达发明了数码相机，但为了维护机械相机的市场地位和利润收益，一直雪藏，直到最后被颠覆；施乐开发了小型复印机，但无法割舍大型复印机的丰厚利润，理光成了小型复印机市场的领导者。润滑油行业也是如此，如果“壳多美”变革他们的价格策略，影响的不仅仅是品牌调性和客户群体，还有各部门的利益。而中小企业，没有包袱，可以用“爆品”策略这把利剑。
一、阜丰U鲜：从家庭用户跨越到餐饮用户
为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团推出了U鲜品牌，以小包装味精作为核心品类，重点拓展家庭消费市场。由于味精在家庭市场逐年下滑，媒体上对味精的不利传播，阜丰U鲜以家庭消费市场为边界存在战略偏差。因此，阜丰U鲜重新定义市场边界，跳出家庭用户，将市场边界转向餐饮用户。一方面餐饮市场是味精的主战场，对于其他复合调味料，如鸡精、鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面餐饮市场在整个调味品的渠道中占据超过50%的比重，而且选择餐饮市场也和阜丰集团现有的商业模式与资源配置相适应，其核心能力主要在于基于成本优势的B2B运作，这可以通过在性价比上建立优势来拓展餐饮渠道，从而很好地利用阜丰集团具备的核心能力。
打造简洁高效的企业运行流程
市场萎缩、消费疲软、资金短缺……相信绝非一家企业的难题。如何破解市场困局，在实力相当、毅力相同的情况下，创新能力就成了取胜的关键。变革组织运行流程，实行流程重组，无疑是谋求企业发展的快捷方式之一。经济学家郎咸平教授2008年年底率先提出，国内企业要改变在全球产业链中6+1的地位，其中一项很重要的工作就是优化流程工序，提高产品附加值。郎教授惯于用通俗易懂的词句解释复杂的经济现象或管理理论。他曾用总结优化大厨制作“鱼香肉丝”的流程、提高饭店竞争力的例子，来说明流程优化对于企业发展的积极作用。其实郎教授所指的流程绝不仅仅是单一岗位做事程序的简化优化，他强调的重点应该是战略层面，即改变国内企业单一的资源消耗型加工模式，还应该在之前的产品研发，之后的物流、营销等诸多环节取得话语权，从国际企业手中分得一杯羹。显然这需要企业站在更大范围、有更广阔的视野来审视和调整企业组织的整体运行流程。重构企业组织运行流程，可以不用资金投入，但是必须全体员工投入时间，而且还必须全体成员贡献智慧。企业组织的整体运行本身就是一个大流程，这个大流程包含了若干个二级流程，每个二级流程又包含了数个三级流程，三级流程又包含了数个四级流程，各个子流程的多少因企业而异、因行业不同。企业运行也遵循着一定的规律，有如天空星辰各有运行轨迹，如果偏离轨道，不是化作陨石，就被黑洞吞噬。如果企业机构重叠，流程一定不畅；如果部门职责交叉，势必扯皮推诿；如果机构不全，岗位职责不明，流程运行就会中断。提高企业组织整体运行效率，才能打造有竞争力的团队。研究发现企业是一个有机构成，是一个活的有机体，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个部分。目标体系是企业的大脑中枢，组织架构是企业的肢体骨骼，岗位角色是企业的血液细胞，运行流程是企业的神经网络，企业文化是企业的基因密码，这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。强调寻找企业组织简洁高效的运行流程必须从系统分析企业组织的五大有机构成入手，任何一项都不可偏废。从目标体系开始至企业文化结束，按先后顺序逐步梳理五大部分各自在企业整体运行中所处的地位和作用、已形成的优势和不足、与其他部分衔接是否顺畅、找出薄弱环节，结合当前市场环境的变化，从战略高度和持续发展的角度，重新设计企业整体运行的流程结构。在完成这一工作的前提下，补充、优化、完善企业整体运行机制，重新设计企业流程活动。在企业整体运行的流程结构和流程活动全部设计完毕之后，再一步一步落实流程责任设计。这样，简洁高效的企业运行流程就初步打造完成。
  
    
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