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二、什么是客户高层
所谓客户高层，是指对采购拥有决定权，或者是能够影响采购决定的人士。他们是“首席级”或者“副总级”管理层：首席运营官、首席财务官、主管生产副总、主管销售副总等，或者就是公司的最高决策者：总经理或CEO。而销售人员通常是与客户的基层、中层人员打交道，他们没有采购决定权，本书将他们统称为客户一般人员。如图1-1所示。图1-1公司层级图
一、编制新产品招商手册的作用
招商最终要实现与客户成交这一终极目的。招商手册则在招商的过程中可以发挥以下的作用。第一，客户可以通过招商手册或者电子版资料了解企业的相关信息及招商产品的相关情况。第二，客户通过招商手册或者电子版资料产生代理意向，会致电或亲临公司咨询代理事宜。第三，通过运用招商手册或者电子版资料可以增强客户的信任度，尤其是在陌拜的时候更是如此，减少双方的沟通成本。第四，通过运用招商手册或者电子版资料有利于推进谈判的进度，毕竟通过手册实现第一次的沟通，为后期的谈判打下基础。第五，招商手册或者电子版资料不仅是企业、产品展示的一种技术方式，还是厂家的展示企业形象、企业实力的宣传工具，好的招商手册或者电子版资料可以为企业的美誉度加分。小提示：招商最终是要实现与客户成交这一终极目的，招商手册要为招商服务。
法则七：产品的市场机会不是填空就是开创
有些需求是显性而强烈的，就像一块尚未被占领的天然油田，一旦被发现，就要快速地填补市场空缺，而市场空缺是多维度的。坚果是大众熟知且喜爱的健康食品，需求旺盛，街头小贩、小店超市、炒货连锁等线下售卖形式多样，遍布城乡。但在互联网的新世界里，坚果这块空白的富油田被三只松鼠填了空，通过线上售卖坚果，让三只松鼠率先成为畅销全国的坚果品牌。三只松鼠填的是互联网技术给坚果带来的全新销售渠道及购买方式的空。过去，人们自己在家包饺子、做馒头，年节时才能包汤圆，费时费力。随着社会生活节奏加快及生活水平提高，人们对营养、美味、便利的食品需求日益强烈。在冷链技术推动下，三全速冻水饺、思念速冻汤圆填补了快速、便捷的市场需求空白。而蛋黄派作为营养、美味、便利的早餐及出行食品，最先是以高档舶来品的身份出现在市场，达利率先把蛋黄派平民化，利用广布城乡的流通渠道，把蛋黄派卖到全国，达利填的是市场层级的空。填空性地满足需求，由于需求已经非常明确了，因此产品比较容易赢得市场，这个时候讲求的是速度和抢先。妙恋率先在市场推出酸酸甜甜的果汁调制复合乳，但市场发展速度跟不上，这个空还没来得及填满，就被后来居上的娃哈哈营养快线抢占了。在奶茶遍布街头时，香飘飘率先通过工业化生产及强力推广，在市场及消费者的大脑里快速而及时地填上了包装奶茶的空。当然，资本能力对速度和抢先起着至关重要的作用，小洋人没填上果汁调制复合乳的空，就在于小企业遇到了大对手，这是小企业的噩梦。因此，当下犹如洞开了新世界大门的互联网新经济时代，面对新游戏规则催生新的需求，大家都忙于拉风投进行各种融资，用来跑马圈地，抢夺满足新需求的空位。滴滴、Uber经过多轮融资，至今还在用资本上演着满足大众专车需求的空位争夺战。相比填空性的市场机会，开创性的产品面临的挑战更大。开创性产品针对的需求往往是比较隐形或还处于萌芽期的，需要对市场大众进行持续引导、教育及对需求不断进行强化，直至真正唤起及建立潜在顾客的需求意念。六个核桃就是开创性的产品，借杏仁露拓展出来的植物蛋白饮料之势渡过了生存期后，走上了与传统植物蛋白饮料作为地方风味性饮料截然不同的一条道路。基于核桃原料的价值属性，在脑力劳动激烈竞争的社会中，大众对如何增加脑营养、提升脑活力的关注度大大提高，基于这种趋势的判断和研究，六个核桃开创性地建立了有益大脑的类功能营养饮料价值，以此拓展出了比传统植物蛋白饮料更大的市场空间。在此过程中，围绕“有益大脑”的价值，六个核桃从2009年到现在持续对市场进行需求的引导、教育及强化，未来相当长的时间里，六个核桃的价值教育及需求引导仍是其品类战略的核心。“累了困了喝红牛”，功能性饮料红牛在中国市场对提神醒脑的需求引导及教育强化，十来年的耕耘和沉淀，才有了今天近200亿元的市场，成为功能饮料的代表品牌。同样，当年凉茶走出广东，在全国市场建立预防上火的清凉饮料价值，也持续对大众进行了高强度的需求引导和价值教育，特别在北方地区，凉茶被认为是晾冷了的茶水，对品类全无认知，需求几乎为零，需求的引导更具挑战性。传统认知中，香皂用来增香除异味，但舒肤佳香皂还具有杀菌功效，为了引导大众用舒肤佳香皂杀菌去污、清洁身体的需求，舒肤佳长期对公众展开卫生健康宣传，以此培养公众的卫生意识及习惯，从而对其香皂产生需求及信赖。开创性的需求引导，由于需求犹如深藏土壤中的嫩芽，其长势的前途命数尚在黑暗中摸索，这就要对社会发展趋势、人性因素、竞争环境更具洞察性和前瞻性，坚持对市场进行培育及引导，把潜需变成显需、把弱需变成强需、把可有可无的需求变成必要的需求，这个过程投入大、风险大，但一旦成功，开创者所享受的市场红利也将是巨大的。
1、卖点提炼
一、听觉打动　　受众：说给大人听　　利益点：专物专用——大人用大冰箱，小孩用小冰箱。　　话术：现在流行大人用大冰箱，小孩用小冰箱。您看，（演示：伸手指向冰箱）这就是我们科龙公司专门为小孩生产的容声儿童成长冰箱，现在都流行给小孩买专用的小冰箱，我们这里一直卖得很火。　　二、视觉引诱　　受众：给小孩看　　利益点：外观可爱　　话术：你看这小熊小狗多可爱呀！这是我们的“小熊乐乐”、“企鹅冰冰”、“小狗奇奇”，“知了博士”，还有很多很多，你喜欢哪一个？　　三、手势比划　　受众：说给大人听　　利益点：使用安全　　话术：小孩只有用儿童冰箱才安全，您看您家里的冰箱这么高。小孩要拿上面冷藏的东西多不方便！（演示：脚尖点地，脚跟抬起，以手伸过头顶，扮小孩踮起脚跟伸手取物的样子）垫个凳子拿还容易摔着。要是上面放的易拉罐、啤酒一不小心掉下来还容易砸到小孩。（演示：转向儿童冰箱，将手搭在冰箱上沿）儿童冰箱就么高，您的孩子顺手就可以在里面拿东西。（演示：将手移向冰箱圆角）你看我们还专门设计成之这种圆角，小孩即使撞上了也伤不着。小孩使用它您尽管放心。　　四、味觉联想　　受众：说给大人和小孩　　利益点：有利健康　　话术：将孩子的食品和大人的食品放在一起，不利于小孩食品的卫生。特别把肉和孩子的冰淇淋、雪糕放在一起，容易串味。你想，冰淇淋带了鱼腥味多难吃呀！　　小孩吃了串味、感染细菌的东容易生病！儿童冰箱不仅解决串味问题，里面（演示：打开门摸着内胆）用的高效抗菌材料，还可以消灭有害细菌。有效预防儿童消化道疾病的发生。
二、竞争差异
在企业战略制定的过程中，需要和竞争对手的对比，形成差异化。这包含整体战略定位差异和能力差异。整体战略定位主要分为三种：市场扎根、技术扎根、供应链扎根。需注意，战略的定位没有正确与错误之分，战略重在取舍，因此战略的选择应尽量与行业关键竞争要素相匹配，以促进企业持续健康发展。能力差异主要包含五个方面：研发能力、生产能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。企业一定要苦练内功，培育内在优势，形成差异化竞争，才能真正形成自己的核心能力。以差异化的产品与服务赢得市场与客户，超越价格战，实现高盈利能力的成长，这就需要企业通过加大技术创新投入、人才投入，实现产品技术创新领先，提高产品附加值、跳出价格战的圈子，靠差异化的产品与服务不断实现新的战略成长。
第六章 剖析行业经典案例
◎市场的最基本特性（表现方式几乎毫无限制）
市场几乎随时都可能表现任何行为，这点似乎很明显，经历过市场价格突兀和剧烈起伏的人更是明白这一点。问题是大家通常都把这种特性视为理所当然，以至于一再犯最基本的交易错误。事实上，如果交易者真的相信随时都可能发生任何事情，输家应该会大幅减少，赢家应该会增加。我们如何知道任何事情几乎都可能发生？这一点很容易确定。我们只要把市场分解成很多部分，再看看各个部分怎么运作就会知道。交易市场最基本的部分是交易者，个别交易者是影响价格的力量，靠着抬高进价或压低出价造成价格波动。交易者为什么要抬高进价或压低出价？要回答这个问题，我们必须确定大家交易的原因。原因很多，任何市场中个人交易动机背后的目的也很多。然而为了说明这一点，我们不必知道任何交易者行动的所有基本原因，因为最终的原因和目的就是赚钱。我们知道因为交易者只能做买进和卖出两种事情，而且每种交易只有两种可能的结果，不是获利就是亏损。因此我认为我们可以确切地假设不管个人的交易原因是什么，根本目的是都希望得到相同的结果，就是获利。要创造获利只有两种方法，不是买低卖高，就是卖高买低。如果我们假设每个人都希望赚钱，那么交易者愿意把进价抬高成为新高价的原因只有一个。即就是他相信将来能以更高的价格，把现在用较高价格买到的东西卖出去；交易者愿意用比上次出价低的价格出售的原因也相同，是因为他相信将来可以用更低的价格把现在用较低价卖出的东西买回来。如果我们把市场行为看成是价格波动的函数，如果价格波动是交易者愿意抬高进价或降低出价的函数，那么我们可以说所有价格波动或市场行为都是交易者对未来信念的函数。说得更明白一点，所有价格波动是个别交易者认定什么价格高和什么价格低信念的函数。市场行为的基本动力相当简单。任何市场中只有3种主要力量。即认为价格低落的交易者、认为价格高昂的交易者，以及注意、观察和准备决定价格是高是低的交易者。实际上，第3种人是潜在的力量。支持交易者价格高低信念的东西通常不重要，因为大部分人是以没有纪律和组织的偶发与随机方式交易，因此他们的理由不见得能够帮助我们更了解实际状况。但了解实际状况不是那么难，前提是你要记得所有价格的波动或不波动。是两种主要力量之间的相对平衡或不平衡，一种力量是认为价格会上涨的交易者；另一种力量是认为价格会下跌的交易者。如果双方势均力敌，价格会不上不下，因为双方会吸收对方行动的力量；如果双方力量不均衡，价格会向力量较大的地方波动，这一方对价格走向的信念比较强而有力。现在，我要你问自己除了交易所规定的价格停板外，有什么因素可以让所有事情停摆？全世界的交易者都认为没有什么事情能够阻止价格上涨或下跌，前提当然是交易者愿意根据这种信念行动。因此市场集体行为的范围只有一个限制，就是市场中任何个别参与者对价格高低最极端的信念。我认为其中的意义不证自明，即任何时刻和任何市场中都可能出现极端分歧的信念，使一切事情都可能发生。从这个角度看待市场就很容易看出，凡是愿意表达本身对将来信念的任何潜在交易者都会变成市场的一种变量。从最个人化的层次来看，这点表示只要世界上任何地方有一个交易者就可以抵消你所进行交易的积极潜能。换句话说，只要有另一个交易者就可以抵消你对价格是高是低的信念。就是这样而已，只要一个人！下面这个例子可以说明这一点。很多年前，一位交易者向我求助，他是最高明的市场分析师。事实上，他是我认识的分析师中最厉害的一位。但是多年以来，他把自己的所有资金赔光，也把很多人的资金赔光，十分烦恼。他终于准备承认，身为交易者，他有很多让人不满意的地方。我和他谈了一阵子后，认定他交易一直不成功是出于多种严重的心理障碍。最让人困扰的障碍是他无所不知和极为傲慢的态度，使其几乎不可能创造有效交易所需要的任何心理弹性。不管他的分析能力多高明，他来找我时，都极为渴望赚钱并极为渴望找人帮忙，因此他愿意考虑任何事情。我的第1个建议是不要再找另一位投资人支持他进行最后一次一定会失败的交易。他最好改做他真正擅长的工作，这样他在解决自己的问题时可以得到稳定的收入；同时为别人提供有价值的服务。他接受了我的建议，很快就在芝加哥一家相当大的经纪商和结算商公司找到技术分析师的工作。这家经纪商半退休的董事长是位经验丰富的交易者，在芝加哥商业交易所（ChicagoBoardofTrade）的谷物交易厅里有将近40年的经验。他对技术分析所知不多，因为他在交易厅里赚钱，根本不需要技术分析。但是当他已经不在交易厅里交易时，发现看着屏幕交易很难，而且有点神秘。因此他请公司新聘用的明星技术分析师陪着他交易，教他技术分析，这位新进分析师抓住机会向经验极为丰富且极为成功的董事长展现自己的能力。这位分析师利用的方法叫做“点线图”，这种方法是杜兰蒙（Char-lieDrummond）发展出来的，可以精确地指出支撑与压力。一天两个人一起看黄豆市场，这位分析师已经预测到重要的支撑与压力点，并且行情正在两点之间波动。在向董事长解释这两点的意义时，他用十分强调并几乎绝对确切不疑的说法指出，如果行情来到压力关卡附近，就不会再上涨，会反转下跌；如果行情接近支撑点附近，会止跌反转向上。接着他解释说，如果行情跌到经过他计算出来的支撑价位，他的计算显示这个价位应该也是当天的最低价。他们坐着看盘，黄豆行情慢慢地跌到这位分析师所说的应该是支撑的价位，也就是当天的最低价。行情终于跌到支撑价位时，董事长抬头看着这位分析师说：“这里就是行情不该再下跌，应该上涨的地方，对吧？”分析师回答说：“绝对如此！这就是今天的最低价。”董事长反驳说：“鬼话！你看看我。”他拿起电话，打给黄豆交易厅的接单员说：“市价卖出200万（英斗）黄豆。”30秒后，黄豆行情每英斗暴跌10美分。董事长看着满脸惊恐的分析师，镇定地说：“噢，你说行情什么时候会止跌？如果我可以这样做，任何人都一样可以。”重点是我们从市场观察家的个人角度来看，什么事情都可能发生，而且只要有一位交易者采取行动就会发生。这是交易冷酷无情的现实，只有最高明的交易者会完全接受，毫无内心冲突。我怎么知道这一点？因为只有最高明的交易者进行交易前能够始终事先界定自己的风险。只有最高明的交易者在市场告诉他们这笔交易行不通时，能够毫不保留或毫不犹豫地止损。只有最高明的交易者在行情走势一如预测时，能够有组织、有系统并有资金控管规范，守规则获利了结。不事先定出风险、不止损且不能有系统地获利了结，是你可能犯的最常见和代价通常最高昂的3种交易错误。只有最高明的交易者能够消除这些错误，他们在交易生涯的某个时刻毫不怀疑地学到相信任何事情都可能发生，而且总是要考虑他们不知道和没有预期的事情。请记住，只有两种力量会造成价格波动，一种是相信行情会上涨的交易者；另一种是相信行情会下跌的交易者。任何时候，我们观察目前行情和前一刻行情相比的相对价格就可以看出哪一方的信念比较坚强。如果一种可以辨识的形态出现，这种形态可能重复出现，告诉我们市场的走向，这就是我们的优势和我们知道的东西。但是我们不知道的事情也很多，而且除非我们学会解读大家的心理，否则永远也不会知道。例如，我们是否知道有多少交易者可能在场边观望和准备入市？我们是否知道有多少在旁观望的人想要买进、多少人想要卖出并愿意买卖多少股？交易者的参与是否已经反映在当前的行情中？有多少交易者随时打算改变主意出脱部位？如果他们这样做，他们会停留在场外多久？如果他们恢复进场，会看好哪一个方向？这些未知的隐藏变量持续出现并永无休止，总是在每一个市场中发挥作用，总是如此！最高明的交易者不会假装这些未知的变量不存在，不会躲避这些变量，也不会借着市场分析设法为这些变量赋予意义或合理化；相反，最高明的交易者会考虑这些变量，并将其纳入交易系统中的每一环中。一般交易者的交易方法正好相反，会根据自己看不到、听不到或感觉不到的东西，以及一定不存在的观点进行交易，还有其他原因能够解释这种行为吗？如果交易者真的相信所有隐藏的变量存在，随时可能影响价格，那么交易者应该也必须相信每一笔交易的结果都不确定。如果每一笔交易的结果都不确定，那么交易者怎么可能找出理由，说服自己事前不界定风险、不止损或不根据一些系统的方法获利了结？从他们的情况来看，不遵守这3个基本原则，等于在财务和情感上自杀。由于大部分交易者不遵守这些原则，我们是否可以假设他们真正的基本动机是毁灭自己？当然可能。但是我认为有意识或无意识想要亏钱，或是想用某种方法伤害自己的交易者比率极低。因此如果财务自杀不是主要的原因，那么是什么原因可能使交易者不做原本绝对有道理的事情？答案相当简单，一般交易者不事先界定自己的风险、不止损，或是不能系统地获利了结，是因为他认为不必这样做。他认为不必这样做，唯一的原因是他根据“当前”的任何情况认为自己已经知道下一步会有什么变化。如果他已经知道，那么他就确实没有理由遵守这些原则。他可能犯下的每一种交易错误，原因几乎都是他相信、假设或认为“自己知道”，包括他不相信他会赚钱而犯的错。我们认定正确的实际信念是很有力的内在力量，我们和市场互动的每一个层面，从我们的认知、互动、决定、行动、期望，到我们对结果的感觉都受这种信念控制。要我们违背自己认为正确的信念采取行动是极为困难的事情，在某些例子中信念的力量非常强，我们几乎不可能违背自己完整的信念做任何事情。一般交易者不了解自己需要的是哪些以某种有力信念的方式表达出来的机制，这种机制几乎会迫使他从总是越来越清楚的观点看待市场，也会迫使他根据心理状况和价格波动的本质采取适当行动。他可以学到的信念中，最有效和最能发挥功能的信念是“任何事情都可能发生”。这个信念除了正确无误外，也会成为坚强的基础，让他建立成功交易者所需要的所有信念和态度。如果没有这种信念，他的头脑通常会自动地在不知不觉中促使他避开、拦阻或合理化他认为不可能出现的市场行为信息。如果他认为什么事情都可能发生，那么其头脑就不会避开任何事情，这种信念就会变成一种力量扩大他对市场的认知，让他看出原本看不到的信息。基本上他会做好准备，打开心灵，从市场观点认知更多的可能性。最重要的是交易者建立任何事情都可能发生的心态后会训练自己的头脑从概率的角度思考，这是大家最难以掌握和最不容易有效纳入心智系统的最根本原则。
四、本章小结
德鲁克(Drucker,1999)认为，成功的经营都是经过这样的过程创建起来的，成功的经营不是运气或是计划的产物。它是由那些有能力把握住与自己的长处相符的机遇的人们创造出来的。465当企业明确了自己的长处和工作风格以后，企业就可以寻求适当的机遇了。这项工作需要企业利用自己的长处和优势，与企业的工作风格相适合，并与企业高层领导人的个人价值体系相一致。加里·哈默尔(Hamel,2000)说：“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。”466企业首先要决定企业自己应该应当做出什么贡献，这可以帮助企业将知识转化成行动。企业认为企业应该做出什么贡献？换言之，企业可以为自己的组织做些什么？回答这些问题有助于企业分析机遇，从而把握住那为数不多的适当机遇。当这样的机遇出现的时候，如果适合企业和企业自己的工作方式，那么企业最好抓住它们。这要求企业考虑到具体情况的需要，企业所潜在的最大贡献，以及企业所必须创造的成果。德鲁克告诉我们，成功的经营就是寻求机遇，而这些机遇就是那些能够将企业的长处得以施展，且与企业的工作风格和价值观相一致的机遇。《哈佛商业评论》曾有过这样的评价：“在这个令人眼花缭乱的商业世界里，一个个商业精英们因为通晓德鲁克的著作而走上经理岗位，他们中的大多数都渴望成为杰克·韦尔奇(JackWelch)那样的超级总裁，同时又为了在股票市场上获得沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)的青睐而变得战战兢兢。”467德鲁克同时也告诉我们，成功的经营就是不断创新。在一个稳定的时代，不断创新是高风险的作为；但在一个剧变的时代，不断创新是求生存和发展的手段，守旧才是高风险的行为。传统的管理学教科书中，绝大部分的内容是要教学生妥当安稳地经营好一个组织，只是简单地来谈“战略变革和创新”，因为“不断创新”几乎代表着对现状的否定。德鲁克告诉我们的是在风云变幻的商界应该如何通过不断地创新来增强自身的竞争力，而战略计划仅仅只是应变的基础，企业经营的精髓是主动地改变自己以改变战略形势，而不是被动地让改变了的形势来改变自己。可以这样说，德鲁克经营思想向人们展示了他非凡的预见力。套用一句老话，对管理学研究者而言，挑战就是找到彼得·德鲁克说得还不够好的地方。468这种说法一点也不夸张，从我第一次读他的书就发现了这一点。
二、预收账款比和存货周转率，渠道逐渐强势
笔者看涪陵榨菜的数据，基本上预收账款与存货周转率是同向变动的，意味着预收账款越多，渠道越强势，产品越供不应求，存货自然周转得快，而近三年就是产品逐渐供不应求的时点。如图2-22所示。图2-22涪陵榨菜预收账款与存货周转率再看看预收账款，可以说这两年预收账款是快速增长的。如图2-23所示。图2-23涪陵榨菜预收账款结论：从预收账款、量价关系等可以看出18年涪陵榨菜维持高增长几乎没有问题，关键看持续性。
一、渠道比产品更重要
有人说：“产品好才是最重要的！”从道理上看，这句话似乎没什么毛病，但是只要在现实中，就会发现这句话是有很大问题的。因为有太多太多的“好产品”没有销售得很好，甚至很差。不少销售得很好的产品，似乎也谈不上是什么“好产品”。在企业经营的现实中，我们往往发现所谓的好产品在市场竞争中根本无用！你说你的产品性能和品质最好，但是却没有资源开展大规模的传播推广，也缺乏足够多的经销商合作，没有进入广泛的渠道进行销售，更没有足够多的销售人员维护市场……结果就是你的产品只能局限在很小的区域市场进行销售，只有很少的消费者知道这个品牌，产品在渠道和终端的能见度很低，在终端货架的陈列很差，而且在各区域市场的价格差异又很大。当然，最后的销售额和市场份额都很低！试问，这可以被称之为一个“好产品”吗？当企业推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢？这才是真正考验企业的时候！怎样做，这时候就是渠道要发挥作用的时候了！这里，笔者要拿德鲁克的话做背书，他在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”德鲁克的话涉及对渠道的理解。不少企业对渠道的理解都是“通路”，大量渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能。而企业也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车、加人、加费用，结果经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场、是需求，不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道则代表不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式日常购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场则是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……一个产品能不能成为好产品，关键就在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢？这个问题其实是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品又如何能够成为一个好产品呢？到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢？当然都很重要，但是从某种角度来说，渠道比产品更重要，因为影响产品本身的因素主要存在于企业内部，相对而言是容易掌控的，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不是很难。但是渠道就不同了，因为其存在于企业外部，是由不同的经营主体所构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，企业要让这些渠道成员都愿意销售自己的产品，并不是一件容易的事情，有很多因素都不可控。相反，如果一个产品自身的品质很普通，但是其能够赢得渠道成员的大力支持，完全有可能被打造成一个具有影响力的好产品，这就是渠道蕴含的力量。更何况国内调味品市场中的产品同质化问题非常突出，在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要。比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度都很小，就连包装风格很多都相似，不要说是消费者，就连企业自己都很难分辨出来，那么又怎么让消费者认可呢？所以，在市场上我们就看到，哪一个品牌或者哪一个企业有派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，那么其就能够获得较好的销售业绩，市场基础也会比较好，消费者的接受程度也会比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是其渠道的运营优势一定是最强的，因为其在全国市场拥有3000家经销商和16000家联盟商，并由此掌控超过70万家的零售终端，这种渠道核心竞争力支撑其近几年持续增长。由此，笔者认为调味品企业最大的战略机会就在于渠道，渠道是企业在商业运营过程中必不可少的核心环节，是产品价值得以实现的一个必经通道，并且直接影响到企业核心竞争力的构建。表面上看，产品是企业运营的核心，没有产品就没有价值，但实际上渠道比产品重要，现在要造出一个产品并不难，难的是赢得渠道的认同。在渠道中，更能反映出一个企业的综合影响力，其中包含了产品的畅销性，但更多的是对渠道利益的满足和对渠道的控制。总体来说，产品的优势往往是短期的，而渠道的优势总是长期的。产品的生命力必须通过渠道的优势才能够得以维持。要使自己处于有利的境地，企业就必须从被动转为主动，更积极地参与对渠道的规划、整合与管控，只有打通了渠道链，产品才可以畅通无阻。
（十）遵守市场游戏规则
有些二级批发商经不住利益的诱惑，喜欢做那些不受厂家和上游经销商欢迎的事，例如喜欢跨区域销售、喜欢砸价销售以博取返利等。表面上看得到了一时的实惠，但这种实惠真的只是一时的，我从未看到哪个二级批发商是依靠倒货成为赢家的。而你一旦进入厂家或上有经销商的黑名单，他们重点关注你的就不是你的发展了，你可能在这个市场上会成为过街老鼠——人人喊打！　　二级批发商到目前为止仍然是市场上比较受白酒厂家及经销商欢迎的一个群体，了解清楚二级批发商的发展情况，明确二级批发商的发展方向，经销商与二级批发商的合作才会如鱼得水，赚起钱来才会轻松。
二、下游延伸
任何企业的发展，都离不开产业链的配合及下游经销商等合作伙伴的大力支持，因此企业要重视价值共享。面对新形势，通过升级阿米巴+合伙制，每一位经销商都是合伙人，能够享受多种合伙人权益，参与价值分享，从而盘活产业链上的利益相关方，促进企业生态圈的良性发展，这会让合作伙伴给予企业更多的支持。在柏明顿的客户中，有一家服装企业成功培育和掌控了一批优质的区域经销商，并且和下游经销商签订了独家分销协议，以股权融资和股权捆绑的形式建立“区域经销＋百货商场零售终端”的模式。通过这样的合伙制操作，这家公司等于实际上收购了它的下游渠道商，完全掌控了这些优质的经销商资源和他们背后的零售终端资源。通过这种整合，该公司完成了沿着产业链纵向一体化的布局，产品的研发、设计—生产—分销—零售终端完全掌控在自己的手中，直接的效果就是销售规模和利润空间得到了明显的提升。这种合伙制和价值共享观念是具有行业领先性的，使企业能够在未来很长一段时间内，保持企业的行业领先地位。
  
    
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