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5.18/为什么90%的合伙失败？多数人第3步做错了/苏雯静

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月18日周日上午10：00专家：苏雯静合伙五步法创始人股权设计实战专家胜蓝咨询联合创始人致力于成长型企业的合伙人机制与长期激励的研究与应用，在创始合伙人股权设计、内部合伙人股权激励及门店合伙人领域具备丰富经验和成功案例，深受客户好评主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：为什么90%的合伙失败？多数人第3步做错了说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、股权合伙的认知误区与核心问题（一）苏雯静老师观点当前90%的合伙失败源于“本末倒置”——多数人在第三步（股权比例分配）出错，本质是对股权的认知停留在“比例”单一维度，忽视其背后“人、资源、钱”的系统性规则。（二）典型现象五五开、三三三均分股权仍普遍存在，因创业者用“兄弟感情”替代商业规则，如未经历“价值观磨合”就注册公司，类似“未恋爱就结婚”，导致后续因控制权、利益分配等问题陷入僵局。二、股权解决的三大核心问题股权不仅是法律凭证，更是链接三大要素的工具：（一）人的问题1. 创始人与核心人才：通过股权建立“强关系”，如高科技企业用股权激励绑定技术人才，避免“付出80%劳动却拿30%收益”的不公平感。1. 案例：某养殖企业让饲养员成为合伙人，将其责任心与生猪养殖效益绑定，避免因配方管理疏忽导致的损失（“花自己的钱办自己事”的自驱力）。（二）资源的问题1. 分类：需区分“实资源”（如直接掌控的政府关系、行业渠道）与“虚资源”（如间接介绍的人脉）。1. 风险：某企业引入“口头承诺资源”的股东，入股后未兑现资源，导致纠纷（警惕“放嘴炮”式资源方）。（三）钱的问题1. 股权融资vs借贷：股权融资是“用未来价值换资金”，投资者共享成长收益（如早期风投100万入股，未来可能获10倍回报），而非承担固定债务成本。1. 应用：企业可通过释放股权吸引客户、供应商投资，如某连锁品牌让客户“投钱换消费权+分红权”，既融资又锁定长期消费。三、企业发展路径与组织形态演进（一）两条发展路径1. 资本市场路径：上市扩张（如奶茶企业），但需警惕资本反噬（案例：某企业盲目赴海外上市，最终因资金链断裂成失信人）。1. 非资本市场路径：如华为非上市模式，通过合伙制激活内部动力，适合人力驱动型企业。（二）组织形态三阶段1. 老板个人干：适合小微企业，所有权与经营权集中。1. 委托代表制：雇佣职业经理人，但存在“花别人钱办别人事”的效率问题（员工嫌工资低、老板嫌员工不卖力）。1. 合伙制：让员工、资源方成为合伙人，如某餐饮品牌推行“门店合伙人制”，员工出资入股后，主动优化服务提升营业额（“共商、共创、共享”）。四、股权合伙五步法第一步：明确公司形式（法律载体的选择）（一）核心逻辑公司形式决定股权规则的法律基础，需优先考虑风险隔离。（二）公司形式分类1. 有限责任公司：股东以认缴出资额为限承担责任（如公司破产，股东个人房产、存款不受影响），适合大多数创业项目。1. 个体工商户：承担无限责任（如门店亏损，需用个人资产偿还债务），仅适合小规模、低风险业务。1. 合伙企业：常用于搭建持股平台（如员工通过“有限合伙企业”间接持股），需区分GP（普通合伙人，承担无限责任）与LP（有限合伙人，承担有限责任）。（三）案例警示某门店注册为个体工商户，却在协议中约定“股权合伙”，因个体工商户无股权概念，导致协议无效，股东纠纷无法通过法律解决。（四）适用对象创始股东需明确公司类型（有限责任公司、股份有限公司等），非创始股东（如员工、外部资源方）可跳过此步。（五）核心目的为股权结构设计奠定法律基础，不同公司形式对股权转让、表决程序等有不同规定。五、股权合伙五步法第二步：确定股东类型（分类管理的核心）从六个维度精准划分股东，避免“一概而论”的风险：（一）分类维度1. 时间维度：长期股东（陪跑企业5年以上）、中期股东（2-3年阶段性合作）、短期股东（项目周期内合作）。1. 参与度：干活股东（参与日常经营）、不干活股东（纯投资或资源入股，如只出钱不参与管理的财务投资者）。1. 资源属性：实资源股东（如直接拥有医院科室合作关系）、虚资源股东（如声称“认识某领导”但无实际对接能力）。1. 责任承担：兜底股东（如创始人为政府基金投资保底收益）、不兜底股东（纯财务投资，不承担亏损补足责任）。1. 身份属性：显性股东（工商登记显名）、隐性股东（因身份敏感需代持，如公务员通过他人代持股权）。1. 投资属性：战略投资股东（如引入同行业企业，带资源入股）、财务投资股东（只出钱，如个人投资者）。（二）组合应用示例某环保企业引入“中期+实资源+不干活”股东，该股东提供某园区环保指标审批资源，企业以较低估值（2元/股）向其定向增发股权，约定资源导入周期为2年，到期未兑现则股权半价回购。（三）股东类型1. 创始股东：参与创业全程，需绑定长期利益。1. 外部股东：如投资人、资源提供方，侧重短期回报或资源置换。1. 员工股东：通过股权激励纳入，需设置退出机制。（四）差异化设计针对不同类型股东制定权利义务，如投资人重分红权与退出条款，员工股东重业绩绑定与分期兑现。六、股权合伙五步法第三步：确定股权比例与进退机制（利益分配的核心规则）（一）股权比例设计逻辑原则：与股东类型、贡献度挂钩，而非简单按资金比例分配。1. 创始股东（长期+干活+兜底）：通常以1元/股的“原始价”入股，因其承担创业初期高风险（如0工资、全情投入）。1. 中期干活股东：按2-3元/股定价（企业发展中期估值提升），如某科技公司引入技术总监，以2.5元/股授予10%股权，需分期4年解锁。1. 短期不干活股东：定价可高达5-7元/股（短期合作估值溢价），如某展会服务商以“一次性资源对接”入股，企业按5元/股收取入股资金，合作结束后股权无理由回购。（二）案例3人创始团队中，A出资50万+全职运营，B出资30万+兼职技术支持，C出资20万+纯财务投资，股权分配为40%（A）、30%（B）、30%（C），而非按出资比例5:3:2，因A的“人力贡献”权重高于资金。（三）进退机制设计1. 进入机制：明确准入门槛，如某连锁品牌要求外部合伙人需具备：①区域市场运营经验3年以上；②缴纳50万保证金（可转股权）；③通过创始团队价值观面试。1. 退出机制◦ 触发场景▪ 期满退出：约定持股最短期限（如3年），到期可选择续留或退出。▪ 违约退出：如泄露商业机密、同业竞争，强制低价回购股权。▪ 业绩不达标退出：设定考核指标，未完成则部分或全部收回股权。▪ 离职退出：正常离职按协议约定价格回购，违法解除可无偿收回。◦ 定价方式▪ 正常退出：约定回购公式，如“回购价格=持股比例×公司上年度净利润×3倍市盈率”，某股东持股5%，公司年净利润1000万，回购价为5%×1000万×3=150万。▪ 强制退出：针对“不履约”股东，如某股东承诺每年引入10个客户，连续2年未达标，创始人可按原始价+银行同期利息回购其股权。▪ 特殊情形退出：股东离婚时，其股权分割需经其他股东过半数同意，避免配偶无理由成为股东（案例：某企业股东离婚后，配偶要求分割股权，因未约定相关条款，导致股东会陷入僵局）。◦ 定价方式▪ 协议约定价：提前设定退出价格（如原始出资额、净资产倍数）。▪ 第三方评估价：引入专业机构评估，但需注意服务型企业评估易“虚高”（按客户需求定价）。▪ 转让第三方价：允许股东向外部转让，但其他股东有优先购买权。（四）股权权利的拆分与风险警示股权包含分红权、表决权、增值权等多项权利，可灵活组合：1. 员工激励：通常只给分红权+增值权（如“虚拟股”，员工可分红但无表决权），某互联网公司向骨干员工发放“限制性股权”，工作满3年可享受分红，满5年解锁表决权。1. 资源型股东：给分红权+知情权（如允许查看财务报表，但禁止参与经营决策），避免“资源方指手画脚”干扰运营。（五）风险警示某企业因未拆分权利，将“实股”直接授予不干活的财务股东，该股东凭借表决权干预管理层任命，导致创始人控制权稀释（“股权比例≠控制权，需通过协议锁定表决权”）。（六）合伙人体系的搭建原则1. 创始股东：3-5人为宜，需通过“共苦考验”（如共同经历项目亏损期），避免“因感情草率合伙，因利益反目成仇”。1. 内部合伙人：核心骨干采用“股权激励+目标绑定”，如某餐饮企业规定，店长入股门店后，营业额达标可获额外分红，未达标则按比例扣减股权收益。1. 外部合伙人：聚焦“资源互补”，如某农业企业引入“渠道商+技术方”双外部股东，前者负责销售，后者提供种植技术，企业以“资源贡献值”动态调整双方股权比例。（七）案例分析：股权估值误区1. 客户案例背景：某客户公司年产值超亿元，利润率达15%以上，年利润约1500万。其委托他人设计员工股权激励时，按注册资本600万定价，导致员工对公司价值认知偏差，激励效果不佳。1. 估值逻辑解析◦ 外部融资与内部激励的估值差异：外部风投通常按8-10倍市盈率估值，该公司利润1500万，外部估值可达1.2-1.5亿；内部激励为留住人才，可适当降低估值，如按1-2倍市盈率，即1500万-3000万，或通过“先拉高再打折”的心理策略增强员工获得感。◦ 注册资本定价的弊端：注册资本仅反映股东初始投入，与公司实际价值（如盈利能力、市场前景）脱节；案例中员工因600万定价低估公司价值，丧失激励动力，凸显估值逻辑对股权激励效果的关键影响。（八）案例分析：股权分配的核心原则1. 四人技术合伙案例◦ 案例背景：四名技术出身的合伙人，分属项目不同环节（从A到B到C），技术互补且均能独立承接业务。初期拟均分股权（每人25%），但面临缺乏掌舵者、贡献与分配失衡等潜在问题。◦ 股权设计三章经模型▪ 权（表决权）：分离股权与表决权，确保掌舵者话语权；方案：某合伙人持股30%，但通过协议约定其拥有60%表决权，其余三人持股合计70%但表决权40%，实现“股权分散但决策集中”。▪ 钱（分红权）：打破“股权比例=分红比例”的传统模式，引入业绩贡献维度；方案：将年度利润分为两部分，60%按股权比例分配，40%按个人业绩占比分配；举例：年利润100万，A业绩占比30%，其分红为：股权分红（假设持股10%）10万×60%×10%=0.6万+业绩分红100万×40%×30%=12万，合计12.6万，远超单纯按股权比例的10万。▪ 利（经营权）：股东在岗位履职可获工资与业绩提成，区分“股东剩余价值分配权”与“岗位劳动报酬”；逻辑：避免“投钱投力却低回报”导致的心理失衡。如案例中股东承接业务可按公司制度提取销售提成，与分红形成双重激励。◦ 股权结构建议合伙人数量推荐比例避免比例风险解析两人7:3、8:25:5、6:45:5易均分对抗，6:4中34%持股方有一票否决权三人7:2:1、6:3:14:4:2、9:1:04:4:2易小股东绑架大股东，9:1:0显失公平四人7:2:1:0、6:2:1:125%均分、35:18:18:29均分导致决策僵局，35:18:18:29易拉帮结派1. 控制权三条生死线◦ 67%绝对控股线：权限：可决定公司合并、分立、增减资、解散等重大事项（需2/3以上表决权通过）；应用：创始人需确保对核心事项的绝对掌控，尤其在引入外部资本时避免稀释至67%以下。◦ 51%相对控股线：权限：掌控日常经营决策（如人事任命、财务预算、战略制定）；应用：适用于需要集中管理的初创企业，确保大股东对经营层的控制。◦ 34%一票否决线：权限：单一股东持股34%以上时，可否决需2/3表决权通过的重大事项；风险：小股东可能借此要挟大股东，如案例中49%:47%:4%的结构，4%股东成关键少数。七、股权合伙五步法第四步：签署合作协议（一）协议类型1. 创始股东：签订《股东协议》，明确股权比例、表决权、分红权、退出机制等。1. 外部投资人：签订《投资入股协议》，约定估值、对赌条款、回购权等。1. 员工激励：签订《股权激励协议》，明确虚拟股/限制性股票的授予条件、解锁机制。（二）关键条款1. 同股不同权约定：如案例中30%股权对应60%表决权的特别约定。1. 分红差异化条款：如“40%利润按业绩分配，60%按股权分配”的机制。1. 一致行动人协议：确保创始团队在表决时行动一致，防止控制权分散。八、股权合伙五步法第五步：工商登记与变更（一）谨慎原则对非创始股东（如员工、外部资源方），建议先通过协议约定权利义务，经过1-3年“磨合期”再办理工商变更。（二）风险规避1. 直接登记的风险：员工成为正式股东后，若未约定退出机制，公司难以强制其退出，可能引发纠纷（如案例中未约定退出条款导致股东不配合注销）。1. 分期变更策略：如约定“入职满3年且业绩达标，方可办理工商登记”，降低中途退出风险。九、互动问答与案例延伸（一）虚拟股激励1. 定义：非真实股权，仅赋予分红权与增值权，适用于员工短期激励。1. 操作要点◦ 协议约定：明确虚拟股数量、授予条件、分红计算方式（如按净利润一定比例）。◦ 无表决权：员工不参与公司决策，避免控制权稀释。◦ 可调整性：公司可根据业绩目标完成情况调整虚拟股数量或终止激励。1. 华为案例：发展阶段：从早期员工入股（融资导向）到虚拟股（激励导向），再到饱和配股（岗位价值导向），最终推出TOP计划（国际化人才激励）；核心逻辑：通过动态调整激励工具，匹配企业不同发展阶段的需求，避免一次性工商变更的刚性风险。（二）控制权设计的多元手段1. 董事会控制：通过控制董事会席位（如创始团队占多数席位）影响经营决策，适用于股权稀释后的上市公司。1. 文件控制：利用《一致行动人协议》《委托投票权协议》集中表决权，如阿里巴巴通过18罗汉控制董事会。1. 核心资源控制：掌握核心技术、供应链等关键资源，如案例中B股东因掌握技术漏洞在股权转让后仍具谈判筹码。1. 文化控制：通过企业文化塑造（如华为“以奋斗者为本”）增强员工认同感，降低对股权的过度依赖。十、股权合伙的核心认知升级（一）选人优于结构1. 逻辑：股权结构设计需建立在“选对人”的基础上，若合伙人价值观不匹配，再好的结构也难以持久。1. 建议：通过“恋爱期”（磨合期）观察合伙人的能力、价值观与协作模式，再决定是否进入正式合伙阶段。（二）规则高于比例1. 核心：股权比例是“静态框架”，合伙规则（如分红机制、退出条款）是“动态调节”，后者更决定合伙关系的稳定性。1. 案例启示：四人技术合伙案中，通过“权、钱、利”三维度规则设计，而非单纯调整股权比例，解决了贡献与分配的动态平衡问题。（三）控制权的本质是责任1. 误区：大股东需避免“以权压人”，而应通过规则设计承担战略决策责任，尊重其他合伙人的平等地位。1. 案例教训：某客户因强势管理导致合伙人缺乏被尊重感，即使持股15%仍消极怠工，凸显“平等理念”对合伙关系的重要性。十一、总结&相关书籍（一）股权合伙的本质通过利益绑定实现价值共创，其核心在于：1. 科学估值：基于公司实际价值（而非注册资本）定价，平衡外部融资与内部激励的不同需求。1. 动态分配：打破“股权终身制”，通过业绩考核、阶段目标等动态调整股权权益。1. 规则先行：以协议形式明确权利义务，尤其重视退出机制，避免“先合伙后矛盾”。1. 控制有道：通过股权、董事会、文化等多元手段实现控制权，而非单纯追求持股比例。（二）案例总结正如华为通过虚拟股动态激励、四人技术合伙通过三维度规则设计，成功的股权合伙始终围绕“人”的需求与“企业”的发展，在公平与效率、稳定与灵活之间找到平衡点。（三）苏雯静老师观点强调股权合伙需遵循“五步法”顺序：先明确公司形式（法律载体），再分类股东（角色定位），后定比例与机制（利益规则），最后落协议与登记（法律保障）。避免“先分股权后定规则”的本末倒置，才能从根源上降低合伙风险，让股权成为“聚人、聚资源、聚钱”的工具，而非矛盾导火索。（四）创业者需牢记股权不是“分蛋糕”的工具，而是“做大蛋糕”的引擎。股权合伙的本质是“先定规则，再分利益”。（五）书籍简介《避开股权合伙这些坑：股权设计方法与案例》本书总结归纳了很多企业都可能遇到甚至已经踩过的股权合伙和股权激励的坑，为了让更多中小企业能够避开这些坑，本书作者将自己多年咨询服务中遇到的比较有代表性的有关创始合伙人、外部合伙人、内部合伙人等方面的实际案例做了归纳和梳理，并总结了实际的问题和处理的方法，从如下几点进行具体阐释：1. 股权合伙五步操作法；1. 初创期的合伙人股权如何设计；1. 引入外部合伙人股权如何设计；1. 内部合伙人的股权激励如何操作；1. 基于企业战略规划的股权顶层设计；1. 精品案例的解读。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

一、为什么说北京奥运是营销史上的一个重要分水岭

2008年奥运会之前有个很著名的广告，大意是“如果说东京奥运成就了索尼，汉城奥运会成就了三星，那么北京奥运又将成就谁”。很明显，这是拉广告的广告，且效果极佳，很多大企业为了赞助商资质踏碎门槛挤破头。抢到的欢天喜地，就等台风一来，就可以像索尼三星一样上天了；没抢到的则忧心忡忡，苦思对策，寝食难安。然而，对不起，你们想多了：史上投入最大、最豪华、最吸引眼球的奥运会，哪个品牌都没成就。巨大的赞助费花下去，更多的广告费投下去，结果是多数老百姓分不清牛奶的赞助商是伊利还是蒙牛，方便面的是康师傅还是统一，运动鞋的是阿迪还是耐克还是李宁。当然了，国际奥委会挣了几届奥运会都挣不到的钱。北京奥运上宣传和公关做的最成功的当属李宁，获得了最大的关注，李宁漫步空中点燃火炬的形象让人记忆犹新。然而08年后，似乎是因为电商冲击，李宁品牌却开始下滑，至今才算稍有起色。北京奥运赛事高度的关注度、广告密集的曝光率再加上央视黄金时段的加持，竟然没有为这些砸下血本的“金主”们获得应有的回报，让很多人感到费解。实际上，如果我们足够敏锐，营销环境的巨变早在北京奥运会之前就已经悄悄埋下伏笔。今天我们重提十年前的北京奥运，是为了在这条巨变的时间线上点取一个重要的时间点，并带各位看官重新反思那些发生在你眼前、却又被你忽视的时代交替点——对于中国整个营销界来说，08年奥运会是个标志性的历史事件：它标志着在中国市场“渠道为王”营销时代的结束。

社交流量，流量之源

网络空间的传播是非受控传播，即使有大量商业引爆的传播，仍然难以找到复制的模式。新营销，需要有组织先后进入传播，源于社交流量的传播，可以是有组织的。社群是互联网重要的发明，如前所述，它是三度空间的路由器，同时，也是流量之源。社群把线下社交结构整体迁移到线上，而且社交半径比线下扩大了，而社交是人类的天性。社群有三大职能，即社交、传播、交易。社交衍生传播，传播衍生交易。当然，交易并不必然发生在社交平台，只要传播产生独立流量，交易可以在任何平台发生。碎片化的渠道是中国的特色，相当长时间内仍然是中国特色。应对渠道碎片化，中国企业建立了庞大的营销队伍。营销岗位是中国仅次于农民、服务人员、产业工人、白领，就业数量居第五位的职业。中国人对社交网络的依赖在世界排名前列，这个中国特色决定了社群在全网传播中将发挥重要作用，因而建立社交传播矩阵，也将是营销部门的基础工作。新营销框架：场景、IP、社群、传播本书中，我有时沿用传统营销的框架，比如“4P皆传播”，同时也提出了新营销的新框架（场景、IP、社群、传播），并且新框架还得到很多人认同。这是我内心的矛盾之处。不提出新框架，无法与传统营销区隔；不用4P框架，很多人看不懂。最后采取了折中办法。好在我在4P框架与新框架之间建立了对应关系：场景是产品逻辑，IP是品牌逻辑，社群是连接逻辑，传播是营销逻辑。为什么要提出新的概念，而不是老词新解？因为要赋予所有营销新要素于传播元素。在场景中不仅要发现需求，也要发现可供传播的情绪。IP不仅是品牌逻辑，也是人格化的自主传播势能。社群不仅是社交工具，也是传播的连接武器。

二、单个评价者的评价信息汇总

几乎所有评价中心都需要评价者当场做笔记（如表5-1所示）。表5-1单个评价者的评价信息汇部根据行为观察记录，进行行为归类：

一、多口径归集

（一）多口径归集概述1.应用场景多口径归集包括以下应用场景：不同费用项目，有不同的归集口径。例如水电费，可能按公司归集；办公费，可能按部门归集；工资，可能按员工归集。如图4-4所示。图4-4费用的多口径归集同一费用项目，在不同时期可能有不同的归集口径。例如业务招待费，一个时期可能按部门归集，另一个时期可能改为按员工或按客户归集。同一费用项目，在同一时期不同场景，可能有不同的归集口径。例如运输费用，在运输一种产品时，可能按"部门+产品"口径归集；在运输多种产品时，只能按部门归集。2.数据来源费用归集包括以下数据来源：（1）账务系统。例如，通过费用类科目的辅助核算，如客户、产品、作业、部门、员工、项目等辅助核算归集费用。（2）业务系统。多维组合成本主要的数据来源不是账务系统，而是业务系统。例如材料费来源于存货核算模块，人工费来源于薪资管理模块，折旧费来源于资产管理模块，业务招待费来源于费用报销模块等。3.取数方式多维组合成本无论是基于独立系统开发还是现有系统实现，取数均有三种方式。（1）录，即由用户将费用数据手工录入。（2）导，即用户将费用数据从其他系统导出到Excel表或手工填写Excel表，再通过预置的Excel表模板导入。（3）取，即开发与现有账务系统或业务系统的接口，通过接口自动取费用数据。（二）多口径归集的场景1.归集与分摊的关系成本计算过程就是费用的归集与分摊过程，传统成本计算是如此，作业成本计算是如此，多维组合成本计算也是如此。作业成本法区分"追溯"、"动因分配"和"分摊"三种方式，其实"追溯"就是归集，"动因分配"就是成本动因明确的分摊，"分摊"就是成本动因不明确的强制分摊，所以它的计算过程仍然是归集与分摊。成本计算的准确性，取决于归集与分摊，归集影响水源，分摊影响水流，具体如下：（1）费用归集的口径大小。例如，业务招待费以往按部门归集，现在按订单归集。归集口径变小了，数据就更准确了。如果费用归集口径足够小，直接归集到成本对象，那就不用分摊了，此时的成本数据就是最准确的了。（2）费用分摊的准确性高低。例如，以往各部门没有安装电表，电费按产量分摊；现在各部门安装了电表，电费按用电量分摊。现在的分摊标准更合理，因此数据更准确。可能有人会说，将全部费用都直接归集到成本对象，那不是最好吗？如果能做到，那当然是最好，但这是无法做到的。原因包括：（1）成本对象太多。例如，一家企业的客户、产品、作业、部门分别有10个。此时，多维组合的成本对象理论上将有1万个。（2）信息载体太多。费用归集到成本对象需要有相应的信息载体。如果以细化的成本中心为载体，发生的费用直接归集到可关联多个维度的成本中心，则这样的成本中心理论上需要1万个。信息载体之多，是任何企业都无法承受之重。（3）颗粒度太粗。为了解决信息载体太多的问题，有人认为可以简化处理，例如将客户、产品、作业、部门分别合并为3个，此时成本中心理论上只需要81个，就比较可行了。但这样做的本质是为了关联多维度而牺牲每个维度的颗粒度。按照这种思路，如果客户、产品、作业、部门均合并成了一个，那就最好了，成本中心就1个，归集到成本中心的费用天生就是多维的。不过颗粒度之粗，是任何企业管理都无法承受之痛。顺便指出，成本对象用客户类型或产品类型或作业类型等，取代客户或产品或作业，类似于颗粒度变粗。例如有1000位客户，分8种客户类型，如果成本对象是客户类型而不是客户，则只知每类客户而不知每个客户的成本，或只能千人一面地平摊。从粗到细的"分"难，从细到粗的"合"易，如果成本对象是客户，则可知具体客户成本，且只需简单汇总就可知客户类型成本。（4）权限控制和职责分工问题。例如，某车间工人领用材料，业务发生时只知道是用于哪个产品哪项作业，并不知道相应的客户，不仅不可能知道，而且不应该知道，因此无法在业务发生环节直接归集，只能交由财务月底分摊。可以看到，希望将全部费用直接归集到成本对象而避开分摊，是在回避现实，而不是正视现实，它只能转移问题，不能解决问题。对费用归集口径应取的态度是：（1）要求而不强求。归集口径能细化则细化，不可细化则不细化。细化归集口径，是且仅是成本计算的有益补充，不是且不可能是必须前提。（2）依靠而不依赖。如果费用能有一个共同的归集口径，那么分摊将有一个共同的起点；如果费用能有一个细化的归集口径，那么分摊将有一个较高的起点。但不能指望所有费用均能有统一的细化的归集口径。业务口径与成本对象的关系，如图4-5所示。图4-5归集与分摊的关系（1）归集与分摊并没有明确的概念区别。例如一个人吃饭，费用是向一个人归集；两个人吃饭，费用是向两个人分摊，也可以说，费用是向两个人分别归集。（2）归集与分摊并没有清晰的应用界限。归集或分摊，均是记录的费用事实指向隐藏的成本真相的方式，均是业务口径通往成本对象的手段。记录的事实不变，隐藏的真相不变，方式可变；业务口径不变，成本对象不变，手段可变。在成本计算过程中，归集与分摊经常是交叉使用的方式和手段。2.单口径的归集归集到某口径的费用并不是该维度的成本。例如，某费用归集到产品A为150元，归集到作业1为200元，如表4-1所示。不能认为产品成本是150元，作业成本是200元。表4-1费用的归集归集到产品A的费用应向作业分摊，如图4-6所示。图4-6归集到产品的费用向作业分摊归集到作业1的费用应向产品分摊，如图4-7所示。图4-7归集到作业的费用向产品分摊分摊完成后，向不同方向汇总，才是各个维度的成本。例如，产品和作业维度的成本均为350元，如表4-2所示。表4-2分摊结果从以上计算结果可以看到以下几点：（1）归集到产品A的150元，是专属于产品A的费用，不向其他产品分摊；归集到作业1的200元，是专属于作业1的费用，不向其他作业分摊。（2）归集到产品A的150元，是作业1和作业2的共耗费用，需向作业1和作业2分摊；归集到作业1的200元，是产品A和产品B的共耗费用，需向产品A和产品B分摊。（3）产品A的成本，是归集的150元，与分摊共耗费用而来的120元之和；作业1的成本，是归集的200元，与分摊共耗费用而来的100元之和。（4）只有将各个口径归集的费用，全部向维度组合进行分摊，计算出维度组合的成本，然后才能由维度组合的成本，向不同方向汇总，得到各个维度的成本。即欲将取之，必先予之，如图4-8所示。图4-8费用与成本的先予后取关系3.多口径的归集归集到多个口径组合的费用并不是该多维组合的成本。例如，费用1归集到"客户甲+部门1"为80元，费用2归集到"产品1+作业1"为100元，如图表4-3所示。不能认为客户、部门、"客户+部门"的成本为80元，不能认为产品、作业、"产品+作业"的成本为100元。表4-3费用的归集归集到"客户甲+部门1"的费用应进行分摊，如图4-9所示。图4-9费用分摊归集到"产品1+作业1"的费用应进行分摊，如图4-10所示。图4-10费用分摊分摊完成后，向不同方向汇总，才是各个维度的成本。例如，客户、部门、产品、作业维度的成本，均为180元，如表4-4所示。表4-4分摊结果分摊完成后，向各维度组合方向汇总，才是各维度组合的成本。例如，"客户+部门"维度的组合成本为180元，如图表4-5所示。表4-5"客户+部门"的组合成本例如，"产品+作业"维度组合的成本为180元，如表4-6所示。表4-6"作业+产品"的多维成本从计算结果可以看到以下几点：（1）归集到"客户甲+部门1"的80元，是专属于"客户甲+部门1"的费用，不向相同维度组合的其他任何成员分摊；归集到"产品1+作业1"的100元，是专属于"产品1+作业1"的费用，不向相同维度组合的其他任何成员分摊。（2）归集到"客户甲+部门1"的80元，是各产品各作业的共耗费用，需向各产品各作业分摊；归集到"产品1+作业1"的100元，是各部门各客户的共耗费用，需向各部门各客户分摊。（3）"客户甲+部门1"的成本，是归集的80元，与分摊共耗费用而来的10元之和。"产品1+作业1"的成本，是归集的100元，与分摊共耗费用而来的10元之和。（4）只有将各个口径组合归集的费用，全部向维度组合进行分摊，计算出维度组合的成本，然后才能由维度组合的成本，向不同方向汇总，得到各个维度及其组合的成本。即欲将取之，必先予之，如图4-11所示。图4-11费用与成本的先予后取关系很多公司开展财务分析项目，基于科目的辅助核算进行多维分析，往往归于失败，原因就在于没有对不同辅助核算归集的费用进行分摊。看到这里可能有人认为，既然如此，那就丰富科目的辅助核算，通过分摊以反映完整的一致的多维成本信息。这种认识还是错的，这里需要澄清两个容易混淆的认识。 科目的辅助核算与成本的多维组合不应混淆。科目的辅助核算如果足够明细，费用归集口径足够小，则不用进行多维成本计算。而正是因为多维组合的指数级海量数据，使科目的辅助核算不可能足够明细，费用归集口径不可能足够小，因此必须进行多维成本计算。 成本核算精益化与会计核算精益化并不是相辅相成，而是此消彼长的。成本核算越是精益化，会计核算的成本类会计科目越是简化。成本核算精益化的极致，就是所有成本类信息全部到成本管理系统查询，会计核算的成本类会计科目只设一个或少数几个，辅助核算可全部取消。这与财务业务一体化对会计核算的影响是类似的，它使总账回到了它的名称所体现的本来含义，即仅仅是汇总的账，不用再设置五六个科目层级，不用再设置几百上千个明细科目，不用再做几十上百行会计分录，因为科目再多、核算再细，也不可能比业务系统提供的信息更丰富。例如要查库存商品，总账就一个总数，明细到存货核算模块去查；要查营业收入，总账就一个总数，明细到销售管理模块去查。无需会计核算的精益，会计就能掌握更准确更及时更全面更详细的信息，那还有必要追求会计核算的精益吗？当然，这并不意味财务部门就没事可做了，相反更重要了，它的工作重心应从后端账务转移到前端业务，主要职能应从财务会计转移到管理会计。最完全的辅助核算，即没有缺漏的、真正意义的多维组合，其数据量之大已经超出了科目辅助核算范畴，不是会计核算模块能够解决的，而需要独立的成本管理模块，由这个独立的模块去处理费用归集与分摊，实现多维组合，提供所有成本数据。然后，类似于财务业务一体化，由成本管理模块生成汇总的成本类会计凭证，传递到总账。基于失败的财务分析项目，如果我们深入分析，同样可以产生多维组合成本的思想火花，从而打开全新视界。当然，从精益生产管理，从数据质量管理等深入下去，也是可以产生的，正所谓条条道路通罗马。有价值的火花处处有，我们曾经路过却没有看到，或虽然看到却没有捕捉。同样是进行多维分析，多维组合成本与商务智能项目有着质与量的双重区别。从数据的角度可以看到，多维组合成本不是简单的数据搬家，不是简单的将分散查询转化为集中查询，不是简单的将平面二维查询转化为立体多维查询，而是通过分摊模型，让原本孤立的数据面向应用关联，让原本静止的数据基于规则流动，在关联中聚合，在流动中碰撞，在聚合与碰撞中裂变，在裂变中产生多维组合的海量数据，进而丰富数据资产。

2013年12月24日一点一滴，建立正能量。真正帮助企业找到移动互联网时代的可持续增长之路。营销方法一言以蔽之：为产品找到滚雪球式增长的顾客。其他的招商、终端、促销等，都是第二位的。认同这个理念的，学习营销方法，将可以领先同侪。2013年12月25日与味道有关的产品，总有无限创意空间。2013年12月27日2014年第一篇营销专稿，为《销售与市场》管理版新年第一期专题“打造中国营销模式升级版”文章：《中国营销模式变革》，系统阐述中国市场与营销的三次创新、三次革命、三个世代，最后形成三个世界的观点。2013年12月30日品牌的经营本质：企业用长期良好的产品信誉，获得消费者对品牌的爱。2013年12月31日感谢所有智业同仁，愿意拆掉门户籓篱，给我这个发起人几分薄面。2014年，让创新联盟为每一个会员加分。爱你一世，让我们用爱心与创意，推动这个新组织的成长。再次感谢第一批入伙的朋友们！Playfun（玩得愉快）。这才是真正的企业思想家。中国企业家里，除了任正非，也就还有一个宁高宁。其他的，都是伪思想家。2014年1月1日“Weareonthesameboat。”这条社论不仅是写给中国人看的，引用英语谚语，也是为了向西方世界传递中国信息。中国媒体人越来越有世界性意识了。不经严冬，哪有丰年。冻死苍蝇不足惜，病树前头万木春。

61.你们跟xx品牌知名度差不多，价格却比他们高

错误应对1.价格差不多，没高多少。2.他那个品牌怎么能跟我们比。3.这是公司定价，我也没办法。问题诊断销售中关于价格问题很多，面对不同的价格问题该怎样应对？曾经在合肥授课时，有位老板自豪地跟我说，在他店里根本不用讲价，基本都是他说多少钱就多少钱。这可能是很多店家希望的结果，可是事实真的如此吗？我们真能跟消费者达成如此默契吗？应该会，但不是全部。做销售遇到顾客对价格有异议是再正常不过的事，那该怎么办？“价格差不多，没高多少。”这样的讲法基本可以被消费者接受，但不具备杀伤力，很难对顾客一击毙命，为后面销售创造机会。没高多少是多少，反过来高出多少才叫高？“他那个品牌怎么能跟我们比。”很多销售员尤其是经营比较好的品牌销售员往往有这种优越感。品牌好坏更应该由消费者说出，一流销售员从不在顾客面前吹嘘品牌，他要做的就是通过自己的服务，让顾客切身体会到这就是好品牌。卓越销售是引导顾客自己说出该品牌的优越性。销售策略对于案例中出现的消费者该怎么应对呢？我们得先分析消费者此时的状态，进而得出他内心的真实想法。首先我们可以得出这样的基本结论：消费者对我们的品牌比较认可，只是在价格上面有些异议。其次消费者对xx品牌也颇为了解，内心可能也会赞成我们品牌高于××品牌。第三关于价格其实超出他预期，只要我们找到二者之间的契合点，会比较容易达成销售。1.正面狙击法消费者对二者进行比较情有可原，我们要做的就是要给他们做好分析对比。所谓正面狙击就是为消费者算账，甚至具体到每一个型号。消费者在阻击之后对品牌会有更加清晰认识，如果他能接受价格，那么他的注意力会聚焦在产品本身及服务而不是价格上。2.品牌诉求法品牌其实是一个神奇的东西，有时顾客购买商品的主要动因未必是产品的使用功能，可能更重要的是品牌给其带来的附加值。所以一个好的销售员一定是一个品牌讲述高手。品牌讲述不是一成不变的历史大事记背诵，更应该结合企业本身，融会贯通，取其精华，虚实结合，打动消费者内心。3.产品质量对比法产品质量是每个厂家都会遇到的问题，如果你的质量没问题甚至更加优异，我想这种方法一定可行。语言模板销售1：非常感谢您对我们品牌的认可。从世界范围看我们品牌总体知名度及美誉度要高于xx品牌。我们都属于市场上前两名品牌，我们第一他们差不多第二、第三这样子。但是也不意味着我们所有产品都是价格高的。比如说这款，它的价格其实就是410元，远远低于我们之前想的价格，要知道这是XXX品牌代表。销售2：您对我们品牌还是非常了解的，作为行业内第一品牌，我们很自豪。因为这代表着品质、代表着服务、更代表着消费者的信赖。毫不夸张地说，我们的品牌是汽配市场里的奢侈品牌。不仅仅是品质保证，更是一种生活态度。就像有些人喜欢背LV等名牌产品。这些奢侈品不仅做工精良，更重要的是让我的生活品质提升了一个档次。销售3：我们先不说品牌吧，因为市场上我们的品牌美誉度远远超过XX，就单独说一说产品之间的区别，毕竟这才是最实在的。您可以看看我们的产品内的帘线钢丝，我们采用蒂森克虏伯公司专业设计，为我们量身定做。对比xx产品您看就差很多了，不仅钢丝细，而且在钢丝拉力上有很大差异，您看二者对比（作对比演示）。俞老师总结把品牌给消费者说透，那点差价顾客是愿意支付的。

第2节家装渠道操作方案

家装操作方式家装公司“全包”也叫包工包料，业主把家庭装修的所有材料采购以及施工都交给家装公司负责，业主只负责监督和验收。采用这种方式的业主大多经济状况较好，工作比较忙碌，没有时间和精力关心装修的事情。家装公司“清包”也叫包清工，指业主自行购买所有材料，由家装公司施工的一种工程承包方式。发达地区的业主大多比较喜欢采用这种方式，时间比较宽裕的业主也愿意采用这种方式节约装修成本。家装公司“半包”是介于全包和清包之间的一种方式，施工方负责施工和辅材采购，主要材料由业主采购。这种方式看起来好像是业主对家装公司的妥协，其实是精明的业主减少自己工作量的一种方式。家装渠道信息收集（一）通过推广寻找信息在小区推广时就会遇到正在小区展示、发资料或在业主家中施工的家装公司，收集家装公司的相关资料，主动联系家装公司，洽谈业务。（二）参加各种展览会收集信息通过参加家装公司“展销会”、“家装赶集会”、“家装公司联合推广会”等收集家装公司资料，专业负责人跟进收集家装公司信息。另外，从报刊、杂志、电话黄页、网络搜索、电视广告（房产或家装专栏）、家装协会等渠道也可以收集到家装公司的信息。收集信息很容易，家装渠道客情关系的维护才是难点和关键点。家装设计师培训会（联谊会）（一）会场选择标准根据区域市场的特点选择会场，在北京、上海、广州、深圳等特级市场或者省会城市，会场要选择四星级酒店，至少能容纳100人以上的大会议室。如果是地级城市或者发达的县级城市，会场至少要选择三星级以上酒店，至少能容纳80人的中型会议室。（二）会场布置标准课堂式座位布置，有讲课用的讲台、投影设备和音响设备，会议室要有地毯，尽量避免使用地板砖或木地板的会场（在开会期间人员走动会有较大的声音，影响会议效果）。会场酒店门口和会场内讲台后上方统一挂上企业的横幅，会场内左、右侧上方也悬挂企业的宣传横幅。会场正前方（即讲台背景墙）布置企业宣传广告喷绘布（要提前一天悬挂，做好通风工作，避免会场有异味）。接待处企业手提纸袋（内装礼品、企业图册、活动议程表等）整齐排开，注意摆放美观。会场入口通道摆放设计师培训会专用的介绍企业和产品的X展架，以便烘托气氛。会场的外面在酒店允许的情况下要有彩虹门、太阳伞等宣传物料，以扩大品牌对外界的影响力，如果酒店允许，可以免费赠送酒店几把太阳伞放在大门口处。（三）课程内容安排课程内容是整个会议的核心，一定要精心设计和准备，避免过于仓促影响效果。如表7-2所示。表7-2培训内容安排表项目具体内容时间备注前期破冰破冰活动的目的是活跃气氛，打破僵局，拉近老师与学员之间的距离20分钟各区域市场可根据实际情况自行安排公司简介主办企业的发展史、各项荣誉简介及企业发展愿景等10分钟要把品牌故事、企业文化和设计师的关系有机结合起来，避免“填鸭式”的向设计师硬性灌输企业理念知识培训系统解决方案+家装风水90~120分钟要请专业的老师讲课，避免把培训会开成企业的宣传会而引起设计师的反感现场互动主要以活跃现场气氛为主，如有奖问答、小组有奖比赛20分钟具体活动形式，各区域市场根据实际情况自行安排（四）注意事项家装设计师培训会人数规模参考范围为80~120人/场，避免人数过多或过少，少于80人，人均分摊成本太高，多于120人，会议效果就会大打折扣。吃饭尽可能安排10人一桌，避免让设计师吃自助餐，因为排着长长的队伍等着吃饭会让人觉得有失斯文。避免在培训会现场过多地谈政策，不要指望一场培训会（联谊会）能够带来生意，这些都是需要在会议结束后的跟进过程中要做的功课。赠送设计师的礼品要精致实用，不要简单地送一个水杯或者笔记本。避免会议时间太长。（五）家装设计师培训会阶段指引家装设计师培训会阶段指引如表7-3所示。表7-3家装设计师培训会阶段指引阶段动作分解动作要点前期准备搜集设计师资源信息结合实际情况，对收集的设计师信息进行整理信息处理（挑选重点目标设计师、并组织跟进）参照受邀设计师标准，结合实际情况开展工作，确定目标设计师拜访邀请目标设计师沟通时明确培训内容主题与活动时间，确定受邀设计师参会意向现场执行会场选择与布置参照会场选择与布置标准，可根据实际情况进行适当调整会议时间安排与控制控制好整个会议的时间安排，无特殊情况，会议时间尽量控制在2.5小时以内现场控制现场负责人需配合讲师调动与控制现场气氛会后跟进会后跟进计划会议结束后及时筛选重点设计师，制定跟进回访计划会后跟进沟通沟通内容以建立合作关系为主家装公司联合推广方案签订协议。家装公司主要采用全包或部分包的形式，且该家装公司的进货渠道符合公司的运作规范，主推公司产品，并与代理商签订了三方协议。配备专员。与家装公司联合推广的经销商必须配备专职的家装推广专员，公司层面也要有专业的主管与辖区内有影响力的连锁家装公司签订家装联合推广协议，并确保公司产品成为家装公司唯一或首要主推品牌。通过制定合理的价格政策、激励机制，开展培训、推广活动，帮助家装公司完成协议任务。产品供应。为家装公司配备高端产品，体现品牌个性，中、低端产品有一小部分满足投标时低价的需要，但属于非主推的产品品类，只作为补充产品，产品档次高低结合，形成产品组合优势。终端形象。为家装公司设计的终端展示形象要简约、精致，这样既能降低成本，又能显示公司品牌的品位。家装公司三方协议甲方：××公司乙方：（家装公司）丙方：（经销商）为促进各方合作，保持市场良性发展，保障各方的利益，甲、乙、丙三方本着平等、自愿的原则，达成合作意向并签订本协议，以资三方共同信守执行。一、总则1.本协议有效期自____年____月____日至____年12月31日，协议期满，经三方协商同意后续签。2.甲方同意乙方销售××产品，由丙方作为供货经销商，并按甲方规定的价格体系执行，甲、丙双方共同为乙方做好售后服务工作。3.乙方的正常销售行为可以获得甲方及丙方的各类促销支持。二、供货与结算1.现甲方指定乙方从丙方处进货，如甲方指定供货渠道有变动，将提前以书面形式通知乙方。乙方不得从丙方以外的其他渠道进货。2.乙方从丙方处进货采取结算方式。3.当其中一方终止协议时，丙方接受乙方的退货（如查实有售假、恶意竞争、低价销售、诋毁甲方公司品牌的行为，则不接受退货）。4.当其中一方终止协议时，乙方与丙方的货款在一个月内结算完毕。5.乙方为保证业务的正常运作，应保证安全库存，最低安全库存为万元。三、质量保证丙方提供给乙方的产品符合国家检测质量标准。产品质量实行三包，乙方若遇到产品质量问题，丙方负责保修、包换、包退，若因使用不当等原因造成的问题，由乙方负责。四、价格体系及促销执行1.价格体系产品的价格体系如表7-4所示。表7-4产品的价格体系系列乙方从丙方处进货折扣丙方零售折扣注：（1）折扣的基准是公司产品零售价目表，家装市场需区分零售市场产品，主推系列产品等高端产品。（2）如遇价格调整，甲方、丙方应提前五天书面通知乙方，如甲方降价，丙方会对乙方库存产品进行盘点，调价补差。2.月度或季度奖励月度或季度奖励如表7-5所示。表7-5月度或季度奖励表季度第一季度第二季度第三季度第四季度合计月度112233445566778899101112任务额月度返点季度返点年度奖励注：（1）月度或季度奖励每月或每季结算一次，逾期不补，按乙方实际回款额核算。（2）乙方屡次违反甲方价格体系，低价扰乱市场，甲方会同丙方有权取消或扣减乙方的月度、季度或年度奖励金额。（3）乙方必须严格执行甲方制定的市场价格体系，不得低于该价格体系销售。若乙方恶意扰乱价格体系，并造成区域市场价格混乱，甲方有权通知丙方立即停止供货，直至终止协议，所造成的损失，一概由乙方承担。（5）甲方根据市场的发展状况，会在不同阶段，定期举行针对终端消费者等相应的促销活动，甲方、丙方必须及时知会乙方，乙方必须跟进并协助执行。五、乙方权利及义务1.权利获得形象支持：乙方免费享有使用公司各种物料，用于展示甲方品牌、宣传产品。说明：甲方拥有所有甲方提供给乙方的现场展示品、各种宣传资料及乙方自行制作的带有甲方名称及LOGO的物品及资料的所有权。获得培训及促销支持：乙方享有参加甲方或乙方组织的各类知识培训和促销活动的权利。售后服务：完全享受甲方制定的客户服务体系。2.义务唯一主推：乙方应在同类产品中唯一主推甲方产品。形象展示：乙方应在其总店及各分店材料展示区域中显眼位置，提供___平方米的展示面积，并按甲方标准建设。形象维护：乙方应维护甲方的企业和产品形象，保证展示品的清洁、完好，出样完整。资料使用：乙方应合理利用甲方提供的宣传资料，不得滥用或浪费甲方提供的宣传品和资料。配合协助：乙方应配合甲方及丙方对乙方的所有设计师、电工、项目经理、采购员及公司相关管理人员开展的产品知识培训等各种活动，以及甲方开展的各种活动。六、其他约定1.培训交流：甲方将不定期向乙方的设计师、电工等推荐者及管理人员提供产品知识、安装技术、管理、市场运作等方面的培训。2.市场推广：甲、乙双方经协商，可互在对方的内部刊物、对外宣传资料上做宣传，以扩大双方在终端市场的影响力。3.联合推广：甲、乙双方在举行家装联盟推广、家装展会、小区推广以及举办针对终端消费者的家装知识讲座等推广活动时，均有义务推荐对方的产品和服务，摆放对方展示道具或宣传品。七、特别说明出现下列情况之一，甲方有权立即终止本协议，取消乙方销售甲方产品的权利，并在协议终止一个月内收回乙方店内的形象展示及宣传资料。1.不主推甲方产品。2.出现诋毁甲方产品的行为，并带来恶劣影响。3.售卖假货。4.不从甲方指定的丙方处进货。5.屡次违反甲方制定的价格体系，造成区域市场价格混乱。6.不按甲方规定执行终端促销方案，截留促销点数或礼品。八、其他1.本协议履行过程中，如发生纠纷，三方应及时协商解决，协商不成，可向当地法院起诉。2.本协议三方签字、盖章后生效，在协议有效期内，三方应认真履行协议。3.其他未尽事宜，需三方共同协商解决。4.本协议解释权归甲方。5.本协议一式三份，甲方、乙方、丙方各执一份。甲方：乙方：丙方：地址：地址：地址：电话：电话：电话：授权代表：授权代表：授权代表：日期：日期：日期：家装渠道激励方案家装公司的激励方案既包括家装公司的销售激励方案，又包括设计师个人的激励方案。因此，设计家装公司激励方案的时候，有以下注意事项。（1）设置销售业绩达成奖。为达成一定销量的家装公司发放返利、礼品或者现金，重点奖励家装公司的销售主推员。（2）设置销售之星奖。为激励设计师主推公司品牌，对设计师个人给予一定的激励，不像一些企业或门店给回扣，而是实实在在做方案，正大光明地奖励大家主推产品，这种效果很好，如设置销售金额、合格证兑换等。

一、全国首家未来药店在重庆亮相

在健客重庆未来药店，前来参观购药的人络绎不绝，记者发现，健客重庆未来药店开辟自助售药区域，里面含有退热贴、止泻药等应急药品，以及计生用品，可以帮市民解决24小时购药问题，旁边设有自助结账区，没带现金或手机的市民只需将商品条形码出示在自助收银机前，选择刷脸或扫码支付就可以支付买药。整个操作过程只需十几秒，无须与销售人员交流，避免尴尬。此外，在未来药店购药，如果顾客忘带身份证，可以通过支付宝核验身份来购买麻黄碱药品，还可以用芝麻信用免押租赁医疗器械。购药的市民大多对自身病情不甚了解，因而未能及时用药或就诊，导致延误病情。未来药房入驻了智能小乔机器人药师，可以根据客户提供的症状判断其得了何种疾病，并给出用药建议。此外，未来药房还设有远程门诊室，可以在线连接医生，完成咨询病情、在线远程开处方等工作。作为一家线上、线下相结合的新零售药房，未来药房不仅提供药品零售服务，还可以提供线上68万SKU的药品选择，门店有货，患者就直接在门店取货，门店没货，可以通过线上平台送货到家，解决患者购药的问题。落地重庆，升级互联网医疗体验，未来药店全国布局作为西南重地，重庆一直是健客智慧健康布局的重心。九龙坡区医疗机构过多分布在东部，西部地区医疗资源相对不足。为了解决卫生医疗资源分布不均的难题，近年来，重庆积极开展互联网医疗，不断探索与第三方在互联网医疗方面的合作。据了解，健客计划在重庆增设30家互联网药店，并在全国新开100家以上互联网药店，探索医药新零售发展模式。健客和支付宝共建的未来药店计划打造成亲民、舒适的O2O健康社区，在店内设置健康知识小站，为顾客提供各类医疗保健书籍、电子信息，并定期邀请医生到店做讲座，以健康普及为主，治疗为辅，实现从“卖治疗”到“送健康”的转变。目前，健客已经在武汉、杭州、广州等地布局多家实体医院，未来还计划在重庆等城市继续与实体医院深入合作，以此作为互联网医疗的基础，帮助患者连接北上广一线城市医生资源，让患者足不出户就能完成除首诊外的常见病、慢性病医疗服务。此外，健客依托互联网医疗系统，未来药店将推出健客医生APP，与患者进行有效连接，实现医患互动。另外，健客还正式对外发布了“大健号”内容平台，为患者提供有价值的在线医疗服务体验。日前，健客医生刚刚完成品牌升级，进一步提升在线咨询服务效率和水平，以及慢病管理、用户管理，健客医生升级主要体现在以下几个方面：通过AI医学助手升级在线咨询服务效率和水平，通过单病种细分管理升级慢病管理、用户管理，通过“大健号”内容平台升级患教科普，通过扩大互联网医院布局，升级医生资源。未来，健客从分级诊疗的层面来做慢病管理，目前，健客已经有超过800名医药专业客服人员，专设肝病、哮喘等十多个科室，结合实体社区基层医院，实现线上、线下融合发展。蚂蚁金服有关负责人表示，未来会以提高群众健康和提升群众购药体验为目标，与健客还会有更多深入的合作，从而为老百姓带来更多实在的便利。广东健客医药有限公司成立于2006年，并于2009年获得国家食品药品监督管理总局颁发的《互联网药品交易服务资格证书》，是广东首家（B2C）互联网药品合法经营企业，也是目前全行业为数不多的拿到ABC三证的企业。2016年年初，健客获得A轮1亿美元融资，被艾瑞咨询列为医药电商行业估值排名第一的独角兽企业。2017年获得由Asia-PaceCommerce、PGA基金、火山石资本等共同参投的A+轮5000万美元融资。2018年获得B轮1.3亿美元融资，同年中国科学院旗下的《互联网周刊》联合eNet研究院发布《2018电商分类排行榜》，健客名列医药电商类榜单榜首。

44.向上争取资源，向下给予支持

林枫认为，作为HR高管，要做好自我的定位，对上、对下都是不一样的定位。领导者要做事情，就要有相应的资源，所以对上要争取资源，因为有资源你的团队才能够做事情；而对下属，要给予他们支持，让他们工作开展得更加顺利，更有效率。说到底，HR高管就是下属的资源，是服务与支撑的角色，当然对下属的方向引领与指导是必要的前提，而在确定了方向之后，接下来就是服务与支撑。HR高管要争取CEO对HR部门的支持，并让团队更好的开展工作，让部门重点工作得到快速落实与执行，以更好的实现部门的工作目标，更好的体现HR部门对组织的价值贡献。要让下属认识到，他们每次向领导求助，都会得到支持，领导会竭尽全力给他们提供强有力的支撑，一定不要让下属有遇到问题的无力感，而要让他们有“有力感”，即不论遇到什么问题或困难，领导都会支持他们，帮助他们解决问题，即使碰到领导没办法解决的问题，他也会向上求助，获取更多的资源去解决这个问题。无论怎么样，领导都会给他们一个交待，这样他们心里才会有底，才会竭尽全力去开展工作。而对平级来说，林枫更多的是在给他们提供快速友好的服务支撑，建立良好的伙伴关系，为HR部门的工作开展营造良好的周边生态环境。因为其他高中层对HR部门的支持作用是很大的。如果其他高中层都很认可HR高管，就会很好的配合HR部门、HR其他同事的工作。所以从这个意义上说，林枫也是HR部门“合纵连横”的“外交大使”。

第1节农资经销商如何全产业链经营

广东温氏2015年在创业板上市，市值曾经高达2000亿元，温氏从事的是农牧行业典型的全产业链经营模式，说明投资界对全产业链经营模式的追捧与信心。大农业可以分为农资、农牧、农产品、农机、农业旅游、农业金融等细分行业，确实全产业链在农牧行业是最成功的，诸如正大、温氏、海大、铁骑力士、正邦等，每一个全产业链的企业不仅规模大，而且因为安全放心取得了很好的经济效益，如圣地乐村因为七大统一，全产业链打造五大放心，一个鸡蛋年销售额7亿元。全产业链不是农牧行业的专利，更不是厂家的专利，农资行业照样可以开展全产业链经营，经销商也可以开展全产业链经营。可是农资行业厂家真正理解全产业链的并不多，经销商做得好的更是凤毛麟角。全产业链不是神话，其本质就是围绕农户的痛点展开，我们不要局限于农药、化肥或种子等具体实物产品的销售，全产业链就是产品加上全方位农化服务。我们过去把农化服务简单等同于植保技术服务就属于片面理解，农民涉及经营生产过程中的痛点、问题、困难、种收中的薄弱环节依靠自身力量无法解决的事情众多，每一个痛点与薄弱环节都是我们可以服务的范畴与内容。黑龙江宝清丰收农业技术有限公司开展的是“农机+农资+农艺＋收粮”相结合的全产业链模式，董事长任艳萍认为，“农机+农资+农艺”是现代大农业生产的核心，农资（种、肥、药）是农业生产的重要组成部分。经销商要做好农机、农艺服务，抓住土地，发展土地托管，为种植户提供作物“高产栽培解决方案”，犹如医生诊断“病症开方”，药房提供药品“农资”，打通不可复制的农业全产业链，让农民更简单地获得丰产是现代农资经营的方向与趋势。丰收农业全产业链最成功的地方是从抓住机械手出发，因黑龙江种植大户多，多为机械化生产，于是几个“大哥大”经销商联合起来团购农业机械，价格比单个机械手购买便宜得多，任艳萍又通过自己的资源为机械手获得政府补贴，单台机械又便宜了一部分，丰收农业还投资资金占机械手25%的股份，与机械手合资，这样就牢牢地控制了机械手。在农忙到来时，机械手必须优先为在自己公司购买农资产品的种植户耕地，种植户因为农忙时能优先获得机械手，确保自己田间地头种、管、收中及时用上机械手，就优先到经销商店中购买农资产品。农忙时，种、管、收中种植户不能得到机械手，这就是种植大户的一个痛点。宝清丰收农业充分抓住机械手和机械手的时间这一紧俏资源，通过帮助机械手购买质优但价格实惠的农机产品，同时，又通过参股方式联合机械手把自己的产业链建立起来。宝清丰收农业服务于签约托管的合作社或者种植大户（500亩地）连片种植，为了丰收农业销售的品种发挥更好的种性，丰收农业给补贴5元/亩的播种费用。同时，通过托管田帮助合作社创建超高产地块。丰收农业为了做好农艺，派遣员工到各大专院校深造，不断通过外招内培等方式，通过多年实践组建了一支专业的农艺队伍，实现了农技信息化、服务零距离时时在线，并以大数据为种植户提供全方位农技服务，做成社员可“依赖”的农艺平台。2015年普遍农民增产不增收，无论是粮食还是蔬菜、水果价格不断走低，农民如何把辛辛苦苦一年种的粮食卖出去，还以一个好的价格卖出去，就是众多种植户的希望和一个巨大痛点。宝清丰收农业又早早布局与中国航国际粮油贸易有限公司（中航国际粮贸）合作为种植户收粮，解决了种植户的后顾之忧。很多经销商说产品卖不出，同质化严重，不赊销就卖不动，赚钱越来越难。其根本原因是还处在“看山是山，看水是水”的阶段，而宝清丰收农业深深理解做农资不光是卖产品而是做农化服务，农化服务不等于植保技术服务，农化服务就是全方位发现种植户在生产经营过程中的痛点，不能为了卖农资产品而卖农资产品，而是全方位服务，全产业链经营。随着土地流转，种植大户越来越多，种植面积越来越大，种植户越来越大，如马铃薯、葡萄、香蕉、菠萝、枸杞等“种植大王”到处可见，不难发现资金短缺成为种植大户又一个大痛点。痛点就是农户的需求，就是我们的机会。我们可喜地发现田田圈利用互联网农发贷、农泰金融开展为种植户贷款业务，短短一年多的时间，为种植户和经销商贷款金额近30亿元，说明种植户对资金的需求是十分旺盛的。汽车、房地产等行业为什么成为支柱产业，一个很重要的原因就是借力金融。农业一年四季淡旺季十分明显，大的种植户已不是传统的小耕小种，而是公司化、规模化的经营生产，种植户对资金需求十分巨大。经销商就应该充分利用这个巨大痛点开展工作，与厂家合作开展贷款业务，也可以单独与本地银行合作，也可以联合成立小额贷款公司，特别是互联网金融又提供了一个有效途径，也可以与农发贷、农泰金融等成熟的平台合作，帮助种植大户有效解决资金问题，通过担保等方式并与自身产品销售相结合促进产品销售。这样做，一方面，能锁定客户；另一方面，提供种、药、肥等一体化解决方案，实施规模化销售。东北倍丰与银行合作，通过经销商担保，预留200元给经销商用来给种植户购买农资产品，以非常合理的利息为种植户贷款，业务开展得顺风顺水，极大地促进了农资产品的销售，也建立了竞争优势。当今，经销商无论以哪种方式协助或帮助种植户解决资金困难都是超越竞争而脱颖而出的绝佳途径。农化服务能做的事情是多方位的，广西田园的高功效设备如无人机、设备、打药队的建立都是开展农化服务的有效做法，经销商完全可应用到农资产品的经营中。湖南、浙江等地大量植保技术服务商的强势崛起都是农化服务和全产业链经营的成功做法。

二直采如何提高利润率

建立直采体系的核心优势是能够提升产品的利润空间。传统意义上，大家都认为只有加价和向供应商压价才能提高利润率，而通过这两种方法获取的利润率只有几个点，这在乐城超市看来是畸形的、不正常的，也是不健康、不可持续的。这种畸形利润的形成是以消费者的高频次购买为前提的，但是现实的情况是，随着超市越来越多，消费者的高频次购买已经变得不太现实。在这种情况下，超市该怎么做？乐城超市认为，首先要在产品差异化上大做文章。什么是真正意义上的产品差异化？那就是要变“千店一样”为“千店千样”，要明白超市卖的不是产品，而是手艺，这才是产品差异化的实质。日本和欧美国家的超市利润率高，主要是由产品制作带来的，同样，其他传统工业品的利润率也非常高，像肉的分割、鱼的宰杀和菜品的制作，能保证30%~60%的高利润率。砍断多余的供应链固然是提高利润率的一个好办法。任何一个产品从厂家到卖场都要经历多个环节，这中间会经过总批发商、第二批发商和第三批发商，接下来还有分销商和再分销商，每个代理商至少要有10%的利润点。其实大部分代理商都不比超市赚钱，因为它的规模小，没有10%的利润率根本活不下去。除了利润点盘剥，中间商更重要的还有各项费用，每一层代理商沉淀的费用都不会少于10%。但这些多余的供应链完全可以通过直采来减少，比如乐城超市乐采团队采取的办法就是到批发市场和厂家去直采。现在的批发市场做得很完善，大多数都是一级代理商，他们的价格跟出厂价非常接近，而且没有量的限制。如果直接找厂家采购的话，中间还会有量的限制以及一大堆其他的条约，而找一级代理商直采，基本上能够做到产品售价比市场便宜一半。所以提高毛利率不一定要通过加价来实现，只要砍掉那些多余的中间渠道，完全可以更多地让利给消费者。直采究竟能否提高利润率呢？乐城超市副总经理沈华烽认为，这取决于超市自身的配送能力和对滞销品的管控能力。首先得有机制，其次得有方法，最后要改变合同体系，一定要从签厂家转变为签单品。乐城超市2013年的买手选拔赛，涉及4500个单品。这4500个单品出自成百上千家厂家。选手对这些单品逐一进行管控，而不再采取传统的做法。按传统的做法是，先签一家厂家，然后由厂家直接提供50个产品。至于这50个产品到底是什么，就很模糊，这样就会导致最后可能只有10个产品能卖出去，其他40个产品就变成了滞销品。乐城超市现在的做法是，根据市场调研，选出50个利润空间大的畅销品，再跟厂家签合同，而且只签指定的这50个畅销单品。这样就由过去的被动变成主动，主导商品品种的选择，极大地减少滞销品。现在，整个零售行业有一种通行的采买方式，就是直采人员直接向厂家的市场人员采买。比如食品，一种方式是直采人员向厂家做包装定制。家乐福、大润发就曾经在春节前夕向徐福记定制过500克一包的糖果、巧克力和饼干等，这种包装定制的食品价格非常便宜，500克一包的糖果售价是8元，500克一包的巧克力售价是10元，而且厂家负责配送到门店。一定程度上来讲，定制包装是实现食品差异化的一种途径。不过，这对直采人员的专业性要求比较高，比如包装怎么做、客户怎么定、产品怎么搭配等，都需要由直采人员来决定。更考验直采人员的是非食品的采买，因为非食品的采买要求直采人员具备一定的商品研发能力。香港有一家超市卖的纸杯识别器很受顾客欢迎，它能通过数字或图案来分辨杯子。这种边缘小产品的利润率居然高达100%以上，而且它的销量跟纸杯是同等的，卖一个纸杯就卖一个识别器，这其实就归功于超市直采人员的商品研发能力。他们把纸杯识别器的创意告诉厂家，要求厂家生产这种纸杯识别器，这一招一下就和别的超市形成了差异化，从而获得高利润率。除了商品研发能力外，直采人员发现畅销商品的能力也要很强。在琳琅满目的商品中，如何找到未来可能畅销的商品，这很考验直采人员的市场眼光。

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