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8.​ 慢性盆腔炎推荐营养素3句金话术
推荐营养素的目的是增加客品数，提升客单价，帮助顾客更好恢复，而其中最为关键的便是说明营养素的价值！要想说明营养素的价值，并不难，难在于针对不同的疾病说到合适的卖点，营养素有着多重属性，往往一个产品有着不同的保健价值，因此，我们在说的时候，也要根据顾客具体的情况来说。以慢性盆腔炎来说，营养素的金话术该怎样说呢？1、您好！蜂胶含有氨基酸、维生素、矿物质与生物活性物质（黄酮和萜烯类物质），它能显著抑制和杀灭多种细菌与病毒，同时能提高抵抗力，是非常适合您的，您可以看一下······蜂胶是一个推荐机会多但成交率有限的产品，不过，在引导慢性盆腔炎顾客时，这一产品的价值似乎要更大一些，成交的机会也会更多。在与顾客交流时，要解释一下抵抗力，虽然顾客也知道，但是，还是有必要说明，可以举生活中的例子说明。顾客愿意选择这一产品，有一个重要的原因，也是希望自己慢性盆腔炎能少发，我们在销售时，也可以说明这一点。2、您好！便秘会加重盆腔充血，对慢性盆腔炎的恢复不利，服用膳食纤维可以软化大便，保持大便通畅，建议您每天服用一粒，您可以看一下······便秘时，排便要更用力，这会加重盆腔充血，而且还会带来其他诸多不利，对于慢性盆腔炎的患者来说，要接受膳食纤维，需要解答其心中一个疑问，那就是，这个产品跟盆腔炎没啥直接关系。说得有道理，的确，膳食纤维与盆腔炎没有直接关系，但是存在间接的相关性，盆腔的解剖结构也较特殊，存在多个器官，脏器之间会相互影响，就像慢性盆腔炎的顾客有的还会伴发泌尿系统症状一样，所以，我们有必要用解剖知识跟顾客解释一下。3、您好！服用蛋白质粉和天然VC可以提高您的抵抗力，帮助您更快恢复，同时可以减少急性发作频次，建议您可以带上······给到慢性盆腔炎的顾客饮食建议中，包括高蛋白质（如蛋、奶、豆、禽与鱼肉类食物等）、富含维生素（新鲜蔬菜与水果等）食物为主等，其中蛋白质的摄入对于患者恢复很重要，如果摄入不足，身体更难快速恢复，此时，适时补充营养素，就很有必要。在推荐天然VC时，如果门店有试吃品，可以让顾客先尝一下，顾客体验的时候，一边说明产品的作用，并且说明平时饮食中的问题点，比如富含VC类的食物摄取不够等，让顾客明白通过营养素补充VC，既安全，又有益，而且口感也不错。产品的销售是叠加了多重因素才实现的，我们作为药店人，要先帮助顾客分析清楚基础的疾病情况，之后再引导到产品上，并用产品的利益点来推动顾客购买。推动顾客购买的过程中，也有很多方式方法，体验、举例等都可用，不过，在我看来，最重要还是我们的态度，我们与顾客交流时的那一份心，顾客与我们都能体会到。
12.公司对怀孕有怀疑怎么办？
【案例】一个经理急急忙忙地来找HR，对HR说了一个情况：部门里有个员工，她的劳动合同马上就要到期了，因为绩效不好，部门决定到期之后不再和她续签劳动合同。前段时间部门也通知她，劳动合同期满之后不再续签了，让她做好工作交接。结果，今天一早员工就跑来给经理交了医院的化验单，上面一堆专业术语，压根看不懂，同时她还给经理看了病历卡，上面医生手写的字迹很潦草，看不清到底写了什么，只能大致看出“早孕”两个字。这个员工自称怀孕了，那张化验单是尿检结果，医生写在病历卡上的是确认怀孕的诊断结果。在这个时间点怀孕，目的很明显，就是不想按期离职。于是，经理告诉她，化验单都是专业数据看不懂，而病历卡字迹很潦草看不清，无法确认是怀孕，需要员工找医院打印一张证明，加盖医院的印章，证明她怀孕了。员工啥话也没说就走了，看得出她是压着很大的火走的。下午她又打电话过来说，医生说了她那张化验单和病历卡就是证明，医院不会出其他的证明。反正她是怀孕了，公司自己看着办。HR听完在旁边默默苦笑了一下，回答道：“又是这么个头痛的问题。合同期满终止和关停并转等重大变革过程中，我们最怕的就是男员工得病，女员工怀孕。偏偏你就碰到了女员工怀孕。”经理如同遇到知音一般，声音激动地说：“可不是嘛！我这运气太差了，看样子你也没少碰到过，给咱支支招呗。”HR回答道：“对于这种问题，本来就看公司跟员工之间的关系，彼此信任的话，就比较好解决。相互猜疑的话，不想纠结就只有照章办事。鱼和熊掌不可兼得，你们既想让员工没有怨气，又想不被员工占便宜，这个可能性是很小的。我建议你们可以明确要求让她提供医院的医学证明，确认她怀孕的真假。否则，公司将依法终止劳动合同。为了防止员工去的医院不配合公司，可以陪同员工一起到指定的医院复诊，根据复诊的结果进行处理，这样可以防止出现特殊的情况。”经理沉默了一会儿说：“有道理，你这个建议确实可行。可如果医院那边不提供证明，她又不同意配合复诊怎么办？”HR反问一句：“你们有拿着她的怀孕和病假证明去医院询问过吗？我建议你们到医院的医务办公室了解两点：第一，她是否真的去医院检查过？第二，那个化验单和病假证明的内容能否证明她确实怀孕了？”经理说：“对！对！对！我们这就去办。”【怎么办】第一，劳动合同期满，处于孕期、产期、哺乳期的女员工的劳动合同应当顺延至相应的情形消失为止，一般来说就是到小孩一周岁为止。第二，建议公司在规章制度中明确公司有权要求病假、怀孕等情况的员工进行复诊、陪诊等，并配合相应的违纪处分，同时建议向医院核实相关材料的真实性。第三，对于伪造材料、虚构怀孕事实以骗取劳动合同续延的员工，一经发现，可以根据公司的规章制度进行处理，给公司造成损失的应当给公司相应的赔偿。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。第四十二条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。第四十五条劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。

13.​ 为什么不设省代

情景再现：你和某经销商谈合作，客户提出：我的亲戚朋友分布在全省，他们都做润滑油，如果你给我省级代理，我很快就能打开局面。情景分析：1、一般企业的渠道基本上是沿着：省代、市代、县代这样发展的，但这七八年中，很少有企业再发展省代；2、省代，面向全省，需要庞大的车辆配送、开拓人员、库存资金，现在，几乎没有一个经销商具备这样的实力；3、部分特殊的省份，比如新疆、西藏、宁夏、青海，可以设立省代，以解决物流配送。解决要点：1、给客户讲解，销售区域和任务是挂钩的，地盘越大，销售压力也就越大；2、做省代，需要庞大的投入，让客户自信判断现在的硬件、软件是否具备；3、询问客户的操作思路，是否具有可行性；4、和客户的亲戚朋友都单独签订合作协议，降低市场风险。异议解答：1、感谢某总您对我们品牌的认可，您说的省代，就是想做全省市场，对吧，那您有什么想法，怎么把全省做起来？……靠亲戚朋友，每家分个几十万的货，一年几百万的货确实走下去了，可这些货，怎么卖给车主呢？如果解决不了这个问题，那您第二年怎么做？您的亲戚朋友对你是否会有怨言？我建议您，还是先做好一个地区，然后再考虑其它地方；2、某总，您这个想法很大胆，按公司的计划，我们只打算在新疆、西藏、青海这几个偏远的内陆省份发展省代，如果您要做省代的话，销售任务可能就相当的高，您设想中是多少……省代的销售任务，不敢说把全省的计划目标加起来吧，怎么也要大几百万，那么，初步来测算下，您至少要发展200家终端客户，才能保障任务的完成，一般人员，只能服务40来家终端，这样，就要配置5个销售人员，至于送货，可以用物流，可您目前，人员还有空缺。我们能否，先做本地市场，等摸索出一套成熟的方案后，再考虑全省的市场；3、您亲戚朋友都是做什么牌子？……从你介绍来看，他们大部分是做知名品牌的二批，几乎没有独家代理某品牌的，这样的话，就有个问题，做知名品牌的二批，讲究的是价格，只要价格有优势，货源正宗，销量相对容易做到，但操作一个新品牌，就要靠自己去开发终端，他们经验上还是比较欠缺的。你看，我们是否可以这样安排下，我们先签订本地的合作。然后，我们再一起出发，和每家都接触下，这样，你也撇开了“中介”的嫌疑，对适合的，我们厂家直接发货，但销量全算你的，这样，你的任务压力就轻了；4、您说到省代，我有个大胆想法，能否约上你的亲戚朋友，一块到您这里来，或者到我们公司去考察，我正式的给大家介绍我们的操作思路和方法，有合作意向的，我们和他们签订单独的合作协议，您作为中介人，按他们销售额的2个点作为管理费用，每年底给你奖励，这样，就不占用你的资金和人员了，你看呢？应对雷区：1、没有300万的任务，我们是不签订省代的。或许，客户认为目标更高呢，一定要让客户说目标；2、您的条件还不够，等以后看契机吧。客户会感到你小瞧他，甚至放弃做本地市场；3、我们公司不做省代的。如果客户给你说，我签约1000万，估计哪个牌子都会找他做省代的。

34.​ 落实：走向新型企业伦理

伦理建设即便步入正道，也不可能一蹴而就，更不能把所有责任一股脑儿全部推给企业。企业伦理的重建，以社会伦理重建为前提，需要全方位的努力。本文认为，在企业伦理的重建中，应当重视以下方面：1.规则优先。在政治哲学和法哲学中，关于实质正义和程序正义的讨论已经相当深入；在经济学和管理学中，关于价值理性和工具理性的讨论也已经非常普及。对此，做出更多的学理解释已经成为一种奢侈，真正缺乏的是立足于经验和常识的操作。从最基本的要求上看，伦理建设应当首先从手段的正当性开始。当为了某个正当的甚至是高尚的目的而可以不择手段时，道德的堕落就开始了10。企业家要承担社会责任，要讲道德，但必须从最基本的遵守规则起步。当一个企业连法律规范都不遵守时，它可能会有高额盈利，但绝不会高尚起来。当整个社会都在嘲笑宋襄公“蠢猪式的仁义道德”时，社会中的竞争者可能会成为丛林中的强者，但绝不会走向高度文明。2.教育铺垫。这里说的教育，是广义的教育，不仅仅是学校教育。当然，学校教育是不可忽视的，在当代，学校是人们社会化的准备，所以，学校与社会存在着强烈的互动关系。概括起来，社会向学校以明示或暗示的方式提供了学校教育的准则，而学校又以文化积淀的方式养成学生的基本价值取向。进入社会以后，社区活动，各种组织内部的格式化教育和潜移默化教育，又在不断调整着人们的行为准则。在这一意义上，管理也是教育。不管是那种方式的教育，除了技术教育具有外显性，更多的非技术教育则表现为内敛性，即凝结为“惯习”。只有到了惯习层次，才真正形成了相应的道德规范。比如，当一个人手中拿着一个烟头而附近又没有垃圾箱时，他并不需要刻意提醒自己不要乱扔垃圾，而是自然而然地把它收起来，这才是文明。凡是那种要经过“激烈的思想斗争”才能克服乱扔烟头的习惯者，就不能说这个人已经具备了不会乱扔垃圾的良好素养。企业伦理评价，不能以“刻意而为”作标准，只能以“自然而然”作标准。某些“英模”报告时讲到紧要关头的“思想斗争”，听起来好像很高尚，而稍一推究就可看出，这种“思想斗争”恰恰是没有形成“惯习”的表现。3.愿景设定。任何一个企业都有它的愿景。愿景不是写在文件里的美好设想，也不是领导人一厢情愿的远大蓝图，而是渗透在员工血脉中的内在追求。这种愿景能够保持内在的一致性。随着中国企业的发展，越来越多的企业家开始重视愿景。但是，愿景能否保持内在一致性的问题依然没有得到足够的重视。比如，企业愿景名义上是把社会需要放在第一位，但在实际操作上，从愿景派生出来的具体操作指标却把有意无意地忽略了社会需要，那么，这种愿景就无异于精神分裂。假如一个企业在经营中不惜违法乱纪，或者以损害客户利益的方式来获取自己的收益，然而又以大把捐献慈善事业的方式来树立自己的形象，那么，它的慈善行为从性质上讲无异于犯罪分子的洗钱。退一万步讲，没有人相信那种连最基本的守法、环保、员工利益和股东利益都不放在眼里的企业，能够把社会责任担当起来。从企业的社会责任出发，德鲁克严厉批评了那种把利润作为企业经营目的的说法。他强调，企业肯定要追求利润。没有利润的企业，肯定无法承担起相应的社会责任。然而，利润是企业实现社会责任的手段而不是目的。只有从这个角度来审视愿景，才能与企业伦理建设相吻合。在企业的愿景设定中，一旦把利润目的化，就会留下机会主义的（即不择手段的）道德失范隐患。4.社会校正。按照当代通行的说法，企业是社会公民。所以，企业伦理是否符合社会要求，需要有来自社会（包括政府）的外界监督和校正。顾客的反馈，舆论的监督，政府的监管，行业的自律，都对企业伦理起着调节和控制作用。值得注意的是，这种校正究竟是正面强化企业的道德，还是反面削减企业的道德，必须进行分析。诚然，顾客的批评，舆论的曝光，多数对企业理论都有正面作用。然而，反面消减作用也不能小看。例如，有人追求“我为什么就不能腐败一把”，而立志要把贪官拉下马时，那这种“反腐败”就是在孕育着新一轮的腐败。当社会各方对企业的奉公守法行为讥讽为“傻瓜”、“弱智”时，那么，社会导向就是在拉企业伦理“下水”。那怕是看起来十分“正能量”的举措，例如“逼捐”等等，也有可能把企业驱向“说大话，使小钱”的道德不归路。特别是那种占据“道德高地”的施压，压出来的效果很有可能正是被严复早就预见到的“华风之敝，八字尽之：始于作伪，终于无耻”11。如何能够形成对企业伦理建设的正面社会力量，是一个需要深入探讨的话题。我们现在的问题，正是道德高尚者受窘，道德败坏者风光，知行合一者难行其道，人格分裂者左右逢源。这一问题不解决，企业伦理建设无论费多大气力也无济于事。
20.爆破物料清单
54.以领导发展领导，以行为影响行为
哲涛近期在考虑如何提升中高层管理人员的领导力问题，以前的领导力能力提升主要靠培训赋能，但这种单一的方式见效甚微。因为培训的效果一般只有“几分钟”热度，在培训时有“思想启发”，在实际工作中就把这些理论抛到九霄云外了。什么才是有效的领导力提升方法呢？哲涛找了一些领导力的书学习，并与不少干部沟通后，他提出一种领导力提升方式：以领导发展领导，以行为影响行为。怎么理解“以领导发展领导，以行为影响行为”？哲涛对它做了具体的诠释，让有经验的领导者带领出新的领导者，而且是用领导者亲身的行为做示范，并影响被带领者的行为。这是一种新的学习方式——跟随式学习或旁观式学习，学习者是跟随在领导者身边的，进入实际的工作场景，观摩领导者在各位场合下采用何种行为发挥领导力，从而耳濡目染、潜移默化，进行学习模仿。这样的“标准”或“最佳”行为也会逐步出现在学习者身上，经过亲身实践，逐步养成习惯形成自然的领导风格，形成真正的领导力。这个方法的核心是在实战中提升能力，有三个步骤：第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做。那么，如何开展这个领导力提升项目呢？哲涛先请徐亮组织公司的高层领导开会讨论，通过高层的智慧集体识别出公司内的领导典型，作为领导力的标杆，分析、提炼其身上的优点（闪光点、学习点）。然后安排被培养的对象在其身边实习，作为其副手，并明确该被培养人员需要重点学习领导者的特定优点（但不限于这些方面），并让其在学习过程中通过观察写出该领导者的领导力案例，以及自身践行其成功案例，实习的时间大概是6~10个月。通过实习期以后，如何进一步固化其学习到的领导力呢？把他放到实际“战场”上，让其和“战士”（团队）一起“摸爬滚打、出生入死”，在真实的领导性场景中发挥、应用其学习到的领导力行为，锻造出具备自身特色的领导力，并在“战场”上建立兄弟关系，形成凝聚力与号召力。这个过程持续一年左右的时间，根据其带领的团队绩效、士气及团队成员的发展情况，每半年评估一次（360度评估），衡量其领导力提升是否已达到既定目标，并形成有效的领导力。在实际选择典型领导的时候，公司高层领导有过激烈的讨论，因为每个人心中的最佳领导力标准有一定的差异。最后大家达成一致的意见，就是通过两个维度来看：一是其带领的团队是否持续取得高绩效；二是其带领的团队是否持续输出好的管理干部。通过这两个可以客观衡量的标准进行人员筛选。以前大家倾向于“音量领导力”“魅力领导力”“口才领导力”，就是那些能说善道的外向型性格的领导。但慢慢发现，很多领导并不能帮助组织提高绩效、培养干部，企业反而要寻找和选拔那些高效的、能够创造绩效、培养人才的领导，而这些类型的很多领导有着极其谦逊的个性，以及热情的专业意志。这样的领导通过鼓励下属努力来获得主动地位，他给予下属参与重要决策的机会，采纳其合理的意见。他把工作分配给那些自己认为能够出色完成的人，这就意味着将一些最有趣、最有意义甚至是最重要的任务分配下去，而其他领导者或许会把这些人物留给自己处理。当然，情境因素对领导风格也有不同的需求，有的情境需要外向型风格，有的情境则需要内向型风格。所以，提拔倾听者与提拔演讲者一样重要，但绩效产出与人才培养是两个基本的要求。内向型领导能够创造积极的良性循环，引发下属的原创性工作，激发下属的主动性。外向型领导缺乏倾听能力，较少接纳下属的意见，下属提意见的积极性越来越弱，越来越消极。外向型领导应该坐下来倾听，让下属站起来发言。哲涛提出的“以领导发展领导，以行为影响行为”的领导力发展方式，其实给了被培养对象学习、模仿、尝试、践行领导力行为的经历，而这种经历形成了他的思维背景，就如同一张已有背景色彩的纸，无论如何涂抹，原有背景的影响始终在上面，带有深刻的痕迹和影响。对被培养对象来说，这决定了其思维的角度、广度、沟通方式、行为模式。可见，通过有意识的设计被培养对象的经历，可以系统性的改变、调整自己的行为方式、决策方式。所以，领导力的培养一定是通过经历来承载和实现的，经历就是领导力培养的抓手。
前言
人类社会的历史，就是一部效率革命的历史。从采集狩猎到刀耕火种，从兴修水利到阡陌纵横，从食不果腹到锦衣玉食，从耕作不辍到诗酒人生；从家庭小作坊到工场手工业，从机器大工业到智能化工厂；从原始文明到农耕文明，从工业文明到知识文明。这些阶段的每一次递进，都是基于生产效率的革命性变化。中餐的伟大复兴，就是中餐效率的一次新革命、大革命。第一，理念的革命。中餐是古代遗产，虽然伟大，但必须与现代科学和文化高度结合。中药与中餐一样，也是古代遗产、国家宝藏。但中药的现代化研究比不上日本。中国的中药研究有些泥古不化、理念不清。日本的津村商社，是国际上最为成功的中成药企业。其理念是：将自然与健康科学化。其实，餐药同理，没有现代理念、科学理念，就没有现代成果、现代效率。第二，模式的革命。没有模式，就没有确定性，就没有成长和发展。中餐模式众多，但是，必须要用效率这把标尺来衡量和测验。不管是哪种中餐模式，都要具有效率的优势。所以，这种商业模式，那种盈利模式，最终都是效率模式。模式的革命，就是模式效率的革命。第三，品质的革命。中餐的平均品质不算高，包括出品和服务品质。在国际上，餐饮的平均品质，还是数法餐、日餐和美餐为最高。品质也是效率。品质可以提升价值、体验和品牌感知度，从而提高获客效率。品质的革命，就是品质效率的革命。第四，效率的革命。经营管理的本质是效率。效率的革命，就是经营管理的革命。20世纪的效率革命，在制造业；21世纪的效率革命，在服务业。中餐最大的问题，就是效率不高和可持续不够。让我们掀起一场中餐效率的革命——从低效率到高效率、从短期效率到持续效率、从单要素效率到全要素效率，从而构建中餐世界级的可持续竞争优势。本书分为：概述、物业效率、人力效率、能源效率、生产效率、营业效率、服务效率、行政效率、财务效率，一共9章69节500小节，全面阐述了以效率为核心的中餐思想和运营策略。中餐的效率革命，大幕刚刚开启！2016年4月2日星期六于北京邮箱：1955234799@QQ.com
宣威沙漠，驰誉丹青。

九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。

3.管理机会点
如果线索进展顺利，就会进入项目的产品立项阶段，这个节点有机会参与客户要求的产品打样、报价等工作。主要的工作内容有：开发立项申请：客户要购买产品，我们就必须针对客户的需求进行相应的产品开发。既然是产品开发就必须组建产品开发项目团队，统一按照产品开发规范过程进行项目管理，并且根据客户情况及订单预估，确定产品开发的项目等级、审批项目的预算、资源投入。招投标与报价管理：为了规范产品报价，需要对产品价格进行审核，因为销售人员报价后很难更改，报价过低会亏损，报价太高又没有竞争力。所以，对报价的过程进行了规范管理。另外，参与招投标是非常重要的工作，如果没有做好这项工作，可能前面的努力都付之东流了。招投标包括标书制作、投标团队组建、投标前后关系维护、投标结果检讨等。合同签订：合同签订是一个重要环节，按照公司标准的合同模板，或者根据客户要求制作合同都可以，但是对于合同的内容要求要有标准，在满足客户的需求的同时也要充分考虑公司的利益。项目达成激励与失败检讨：经过机会点项目的产品开发、报价与招投标后，很快就给出项目的结果、争取到的订单、订单额度占比是多少、后面的订单交付怎么交接等。当然，也有可能项目完全失败，这个时候项目就要停止了。项目失败，更要检讨前期哪些工作没有做好，后面要做好哪些相应的改善方案并跟踪实施，避免其他项目再犯同样的错误。
　　(一)
现象学，顾名思义，即关于现象的学说。这里的现象也即准康德式的我们人类的意识现象。而把哲学研究的对象定位、限定和专注于人类的意识现象，是人类现代哲学观念的一大变革，其意义无疑是极为深远而深刻的。一方面，作为休谟和康德的经验主义哲学路线的一种深化，它代表着一种异己于意识的“物自体”在哲学上的存而不论式的消解和心物差别之泯灭，从而使西方哲学完成了其从客体本体论向主体本体论的最终的理论转折。另一方面，这种“彻底经验主义”思想的确立，又使“本质的直观”得以实现，本质和现象趋于和解，从而使本体论和现象论、形而上学与形而下学消除了其二者之间的对立、分裂。故深得现象学其中三昧的海德格尔不无理由地宣称，显体即本体，遮蔽即澄明，长期陷于二元论困境中的传统西方本体论学说唯有作为一种“现象就其自身显现自身”的现象学才是可能的。　　再看唯识论，唯识论又名法相学。“法相”即万事万物(“法”)的现象(“相”)。同时，从“惟表”的思想出发，法相学把世间万相仅仅看作是“识”自身之“表相”。故与西方现代现象学一样，法相学亦是以人类的意识现象为其研究对象的。　　因此，我们完全有理由把唯识论称作是一种东方式的现象学学说。但是，与现代西方现象学不同的是，如果说现代西方现象学的“现象主义”是通过一种所谓的“现象的还原”得以揭示的话，那么，这种东方式的现象学的“现象主义”则是借助于一种所谓的“诸法由因而缘起”而产生的。“缘起论”坚持“此有故彼有，此生故彼生，此无故彼无，此灭故彼灭”(《杂阿含经》卷十二)，一切事物都是因缘和合，由它起性。在唯识论里，这种“他”即阿赖耶识中摄藏的名言种子，其从潜在待缘而起为“现行”，于是便有了大千世界的万象纷呈。　　然而，尽管这两种现象学表达“现象主义”的方式迥异，但这一点并不能掩饰其在对“现象”理解上的本质趋同。这种趋同表现为：其一，它们都把现象最终归宗于一种意识主体性而非物质客体性，这一点用现代西方现象学的语言来表述，即所谓的“实在在意识中的消融”，用唯识论的语言来表述，即所谓的“识外无境”或“境由心生”。其二，它们都把这种识心显现的现象最终理解为一种亦本体亦现象的东西。如果说现代西方现象学就此提出了所谓的显体即本体，遮蔽即澄明的思想的话，那么唯识论则就此提出了所谓的“遮诠即表诠”、“心王亦心所”、“真空不碍妙有”等等理论。人们看到，唯识论的这一会通染净、一心二门的思想无疑开出了中国佛学、乃至中国哲学所特有的学统，从华严宗的“理事无碍”的观点，到禅宗的“众生即佛”的学说，再到宋明新儒学的“体同一源”、“显微无间”的理论，实际上都是对这一学统的忠实宗承。乃至被现代新儒家奉为独创之作的熊十力先生的“新唯识论”，就其“即用显体”的主旨而言，该学说也并无什么新意可陈，不过是旧唯识论理论的一种更为思辨、更为精致的现代说明
第二节预测性和Just-In-Time的人才培养
预测性地培养通用能力通用能力的特点是重要、稀缺、培养周期长，管理者的能力优劣直接影响企业的业绩产出，因此企业对通用能力的培养应当系统化、前置性地进行考量。从人才选拔开始，就应把对通用能力的考察纳入核心考核指标，尽可能选拔出当下具备相关能力的人才；或退而求其次，选出在相关能力上具备培养潜质的后备人才；前期的精准选拔能够有效缩短后期的培养时间，提高培养周转率。确定选拔人群后，应基于他们未来要发展的目标岗位的能力要求进行分层培养，比如刚从专业岗位晋升到基层管理者的干部，亟须补充的是团队管理的能力；而从中层管理者晋升到高层管理者的干部，则需重点提升战略眼光和全局视野。对于不同的人群，应在他们晋升前就对未来可能遇到的能力瓶颈进行预测性培养，帮助他们未来平稳过渡。全球领先企业联合利华正是预测性培养干部的典型范例。联合利华始终认为，他们的国际领先地位，关键来自企业中人的素质。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量人才。对于联合利华来说，为了在国际竞争中立于不败之地，具有国际化视野的高素质人才是最重要的资源。联合利华认为，高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力不可避免的后果。因此，联合利华非常关注全球化人才的继任培养。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养，通过国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划等方式前置性地培养后备管理人员的国际化视野和理念。比如曾任职联合利华大中华区总裁的薄睿凯就曾被派往8个国家从事不同的工作。这种有计划、预测性的发展方式，确实为联合利华高层管理人员培养做出巨大贡献。在联合利华，全球范围内的300位高层管理者中95%都来自内部培养，正是因为这一套体系化的国际化管理人才培养体系，才确保联合利华在全球竞争中立于不败之地。小批量、多批次地培养专业技能专业技能培养的核心是“在做中学”，指的是在人才进入某类岗位之后，再根据其专业技能的缺失，进行小批量、多批次的Just-In-Time的培养。这种方式是在确定职位任职人员之后进行的培训，而不为多个候选人提供培训，从而降低了培训成本。“在做中学”的方式很多，在不同的企业有差异化的实践方法，比如技能认证、在岗带教、技术难题讨论小组等，一般每次花费的培训时间不超过2个小时。另外，也有企业提供体系化、标准化的在岗on-line课程，对于类似企业文化、入职培训、IT技能培训等基础类型的培训，做成标准的线上培训系统，最大化缩短周期、节约培训成本。在国际标杆企业中，同样也有Just-In-Time培养专业技能的范本，比如最早提出技能矩阵的宝洁。在宝洁的生产技术序列，专业人员晋升到某一岗位之后，需要先针对岗位的技能矩阵要求进行自我评估，经与直接上级审定自我评估结果以后，双方共同制定专业技能的培养方案，明确课程时间表。当培训阶段结束后，专业人员需要参加由面试和笔试组成的知识检查，以确认其已经掌握专业技能要点。在接下来的2~3个月，专业人员必须展现出新学的技能，并达到相应的业绩要求。当所有的技能获得了足够实践，就需要与直接上司共同评估技能掌握状况，若所有的技能都通过验证，则培养的考核程序完成。这种在进入岗位之后的在岗培养，能够确保专业人员第一时间获得岗位所需要的技能，及时运用在岗位工作中并获得验证，以提升专业技能培训的效果。另一个成功实施小批量、多批次在岗培养的企业是沃尔玛。沃尔玛是世界上员工人数最多的企业，面对如此大量的员工，如何有效地为不同类别的员工提供培训以支撑业务发展是沃尔玛一直非常关注的问题。面对如此大量的员工，集中式、长周期的培训显然并不可取，而且对培训效果也不能保证。因此，沃尔玛的培训是以小批量、多频率的方式进行的。比如对新员工进行入职培训时，在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有四个侧重点不同的培训，确保相关员工在适当时点获得适当培训，并且确保培训成果能够及时应用到实际工作中。总而言之，这种小批量的培养方式针对性强、结果可验证，能够帮助员工快速孵化岗位所需的专业技能。同时，培养周期短、成本低，能够有效提升企业人才培养的投资回报率，是ROI最大化人才培养的有效方式。
第二节 为什么员工总想跳槽
员工工作不在状态，总想着跳槽，是很多企业主比较头疼的问题。企业天天在招聘，员工月月在辞职，几乎是半年一小换，一年一大换，尤其是到跨年的时候，有的小企业甚至一过年员工几乎全换了。为什么员工流动如此频繁，究竟是什么原因致使员工不稳定的？
  
    
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