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3、HR长期主义者如何帮助组织应对业务不确定性
当我在华为外派印尼工作的时候，那两年的运营商业务市场不太好，业务增长面临很大的压力，公司对组织作了较大的调整，并做了一系列内部管理上的应对。记得当时的运营商事业部总经理说过一句话，至今我还印象深刻：“在面临不确定性的时候，唯一能确定的是我们自己的努力和我们的团队！”（1）如何理解不确定性对于企业来说，外部市场环境、客户情况、友商情况的变化，以及内部业务与人的变化，都具有一定的不确定性。拉姆·查兰在《求胜于未知》一书界定了不同类型的不确定性。他把不确定性分两种：第一种叫经营性不确定性，在一定程度上是在预知范围之内的，并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局，但是它会影响盈亏。第二种叫结构性不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性才是关键。正如拉姆·查兰在书中介绍的那样，经营性不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性——这些是真正的“灰犀牛”！因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。大家对经营不确定性多少敏感一点，因为人们对盈亏很敏感，但是对结构性不确定性很多人不敏感。值得注意的是，今天企业所面临的正是结构性不确定性。这种不确定性颠覆原有的市场环境及行业格局，使原有的市场空间和行业规模急剧缩小，甚至完全消失；这些不确定性因素具有长期性，是不可抗拒的；对于那些缺乏准备的人，巨变的到来将犹如晴天霹雳，似乎之前完全没有任何征兆。这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的，而且会像原子裂变般势不可挡。 （2）如何识别不确定性对于管理者来说，首先是要识别不确定性。所以，管理者一定要对变化敏感。拉姆·查兰认为，管理者最重要是求胜于未知，要意识到不确定性，而且一定要意识到结构性不确定性。书中提出以下有益观点∶①优于他人的侦测感知能力，这让你能先于他人发现那些能重塑你市场空间并造成你的路线图严重偏离的催化剂事件。②有勇气承认，那些曾经让你成功的因素可能不再起作用。③有侵略进犯精神。④无所畏惧，也不愿处于守势。⑤时刻将你的企业置于下一步的位置上，以创造新鲜事物与巨大的价值。⑥拥有将企业从不确定性引向机遇的思维方式。⑦拥有代领企业驶离不确定之海并让组织敏锐化的技巧。⑧主动应用一系列新型社会工具以持续地平衡长期与短期效应。⑨调整预算与资源分配比率，以确保组织资源与扩张速度的步调一致。 （3）通过结构性调整，应对不确定性那么，企业如何对抗、降低这种不确定性呢？我认为，对抗和降低不确定的方式，就是通过它的反面——确定性。企业要通过确定性降低不确定性的影响，用确定性来对抗不确定性。对于企业来说，哪些是可以提升确定性的呢？我认为最可构建和依赖的确定性是——方向的正确，底线的坚守，人的主观努力、精神状态，人的能力提升，团队的团结与协同。以上这些因素的确定性，是对抗环境、业务的不确定性的重要保障。确定性来源于什么？来源于结构性。什么是结构性？结是结合，构是构造。合起来说，就是相互关联、互相支撑的有机构成。调结构是应对不确定性的重要手段。因为确定性来源于结构性，所以，结构性的调整会带来确定性。企业要主动去进行结构性的调整、变革，以适应新环境变化的结构性特点，来获得更多的确定性。①调整业务结构聚焦核心业务，更注重存量业务的稳定、保持与挖潜；对新业务持谨慎、稳健的态度，避免铺得过大，成本失控，只开花不结果；适当的关停那些尚在市场摸索期，或市场增长不乐观、成功概率低、不能带来现金流和利润的业务线（很多互联网公司在做的事情）。②调整成本结构开源节流，对所有成本费用进行审视，制定效能提升目标与策略，该花的就花，不该花的坚决不花，要求全员厉行节约（如：非必要不出差，降低差旅标准、福利标准，节约水电气等）。③调整组织结构审视各层级组织，减少层级，减少部门；基于客户视角，如果一个部门不能给内外部客户创造价值，就坚决撤销或合并；减少只是承担管理职能、以管控与上传下达为主要功能的组织。④调整人员结构减少管理岗位，减少中后台部门人员投入，人员前移、下沉到一线，做厚客户界面；严格审批中后台人员的编制，中后台人员增加应建立在前端业务有更多增量基础上。(4）HR长期主义者通过政策、机制等为企业构建确定性对于HR来说，构建HR制度、政策、机制、流程等，就是构建了企业内部资源投入、流向的结构性，从而提升了人力资源供给、能力释放的确定性。HR要主动去推动组织与人才方面的结构性变革，以应对外部环境与内部业务的结构性不确定性，以便组织获得更多的业务机会，增强组织的“反脆弱”的能力。HR从事制度、流程、机制等的构建，以及通过一个个人力资源项目去落地，其实是在修一条条的河道，然后让这些河道能够流水。开始时是小溪流，然后流量越来越大，可以走小船了，再到后面河道变得越来越宽，可以走大船了。HR要从结构上去解决问题，把方向不确定的、到处游走的水流，变成流向确定的河流，就如同水利工程一样，让水流聚在一起发挥巨大作用。水利工程的稳固性、坚韧性，就在于其独特的结构化。系统性的人力资源管理机制，能够结构性的构建企业的人力资源竞争优势与组织能力。所以，HR与企业家、CEO沟通，应该以何种结构性的举措，去改造企业的人力资源生态环境，形成一种人力资源“基础设施”，显得尤为重要。本质上来说，人力资源管理是把人的知识、技能、经验进行结构化的使用；人只是知识、技能、经验的载体；而企业环境及其内部的人力资源机制是整合这些知识、技能、经验等的场景、方法与工具；发挥人力资源的效能，就是把人本身以及人内在的知识、技能、经验进行更优的结构化组合、配置、使用。人力资源构筑长期工程，其实就是用规则的确定性，来应对未来的不确定性。这个规则，既包括HR制度政策，也包括HR流程机制、HR系统平台等，通过这些相对确定的运作，使人力资源优势得到积累、沉淀、生化。当然，人力资源工作不是一成不变的，构建的长期工程也不是像楼房一样不能动，动了就会崩塌；相反，它应该是动态调整，不断进化与优化，甚至不断变革的，以进化、优化、变革来应对变化，用动态变化的规则的确定性去应对未来的冲击。阿尔文·托夫勒在《未来的冲击》一书中提出，应对未来需要的五种能力：洞察机会（市场洞察）预期改变（战略规则）了解结果（流程重构）鉴别关联（关系建设）准备改变（组织、文化）这几种能力，在人力资源管理领域都得到了应用；而且，组织与文化是人力资源管理特有的领域，是人力资源管理的抓手与落脚点。人力资源长期主义的思维，就是把灵活多变的日常工作场景，变成一种可以从个案到整体、从随意到有序的机制。这就像一条河流，有多个支流，溪流是无序流动的，方向不一致，比较散乱，力量也相对弱小，导致最后可能干涸消失。所以，我们需要聚溪为河，然后通过河道的牵引，从小流变成大流，到浩荡奔腾的大江大海。这就是规则的牵引，是从较多小案例、小趋势中，得出大概率的流向，并为此专门开辟河道，让企业内各种方向不一的散乱力量聚集在一起，方向一致的、浩浩荡荡的奔赴目标。高瓴创始人兼首席执行官张磊在《价值》一书中提到：“长期主义是一种热忱，意味着无数力量汇聚到支撑人类长期发展的基础领域，形成一个生生不息、持续发展的正向循环。”“流水不争先，争得是滔滔不绝。从事任何工作和事业，只要着眼于长远，躬耕于价值，就一定能够经受时间的考验，找到迎接挑战的端绪。这是一条越走越坦然宁静的道路。”我深以为然。
二、太极内功训练步骤概述
（一）练精化气练精化气，是太极内功修炼的第一步功法。通过腰功的训练，温煦肾脏功能，又可以扩展丹田气势。肾壮则精足而气充，神清而目明。练习腰功，所化之气称为肾气。中医基础理论：“肾气，是由肾阳蒸化肾阴而产生的，肾阴、肾阳又都以肾精为物质基础。肾阴，又叫‘元阴’、‘真阴’，是人体精液的根本。它对人体各脏腑组织器官起滋养、濡润作用；肾阳，又称‘元阳’、‘真阳’，是人体阳气的根本。对人体各脏腑器官起着推动、温煦作用。肾阴、肾阳二者相互依存，互相制约，维护着各脏腑的阴阳相对平衡。中医有‘肾主纳气’之说。是指肾有摄纳肺所吸入的精气的功能，保证人体内外气体的正常交换。”只有肾气充沛，摄纳正常，才能使肺的气道通畅，呼吸均匀；若肾气不足，就会出现面色苍白、气喘、呼多吸少等现象。同时，肾藏精，精生髓，髓养骨。髓是肾中精气，具有促进人体生长发育功能的一个组成部分。髓聚为脑，故脑为髓海。肾精充盈，则髓海得养，脑的发育就健全。通过腰的运动，还可以调节中枢神经系统，使精神容易集中。总之，练精化气，作为太极内功修炼的第一步，是至关重要的。（二）练气化神（丹田）神，指人的精神状态和大脑的主导意识和功能。表现为人的综合能力和协调能力。神者，形之用。“丹田”是中国古代人体科学的重要概念之一。“丹田者，谓出生金丹造化之田也。”它有以下几种含义：（1）指人体一定的部位，有三丹田之说。上丹田，位于人头部两眉中间；中丹田，位于人的胸窝部；下丹田，位于腹部脐下。（2）指具体穴位，如关元穴。（3）指意念凝注之处，可以是体内，也可以是体外。(4)指与练功过程有关的人体任何一处。所谓“处处皆丹田”，道家将一定方式的修炼称之为“炼丹。”(5)专指内功练习的部位。它在内功训练体系中，占有重要地位。上丹田，乃藏神之府；中丹田，为藏气之府；下丹田为藏精之府。通过意念带领丹田旋转，有针对性的形体运动，来逐渐积蓄丹田的能量，并带动丹田的开合，启发生机，使体内的气充盈，会使人的精神倍增，两目明亮，完整一气。（三）练神还虚（神经）即用意念带动神经，促使内气的气势更进一步的扩展，进而用神经来带动形体运动。内气的气势越来越大，在体内形成的能量越来越强。到此时的轻灵，犹如虚无之感。思考：1．什么是太极内功？它的特征是什么？2．太极内功的训练步骤有哪些？
第五节 学术推广：本土药企的误区与突破
国内企业想做好专业化学术推广，必须走出5个误区，做好4个升级。 当关系营销遭遇政策的围剿而变得举步维艰时，国内的医药企业纷纷把目光转向了专业化的学术营销模式，但是大部分企业的专业化营销尝试走了样、失了效。国内企业想做好专业化学术营销，必须走出5个误区，做好4个升级。一、学术推广的五个误区学术推广的5个误区：1、学术推广不能带动销售2、专业化学术营销不如直接搞关系来得快3、搞学术就是要开学术会议4、仿制药无法搞学术5、中药无法搞学术(一）走出第一个误区：学术推广不能带动销售这是医药代表最常说的一句话，也是很多销售总监根深蒂固的看法。那么外企为何一直在做专业化的学术营销呢？就是要给医生一个强有力的处方理由，要让医生从内心深处认可产品，认可产品的差异化优势、认可产品带给患者的利益。当各个企业的代表都在搞关系时，医生处方的选择标准就是产品本身的差异性；一个大医院的医生，经历了5~11年（本科到博士）的专业学习，处方时首先想到的是药品的安全性和有效性，没有任何医生会因为关系而处方有风险的、不可靠的药品，那样会对他自己的职业有不利影响；医生发表文章，在学术上有所发展，也需要讲学术的企业支持。学术推广对销售的积极作用包括三个方面：效率高：国家级的KOL（KeyOpinionLeader，关键意见领袖）对某产品的认可和传播，可以影响成千上万的年轻医生，改变他们的处方习惯。更持久：学术推广能延长产品的生命周期。降低销售难度：专业化营销模式使代表更容易获得信任和尊重，大大降低了公关的难度。学术推广对销售的三个积极作用：效率高、更持久、降低销售难度 认为学术推广不能带动销售的本质原因是其价值不能一对一地直观评价。决策者应该对此有清醒的认识，走出学术无用论的误区。(二）走出第二个误区：专业化学术营销不如直接搞关系来得快“还不如把投入市场的钱让我直接送出去呢”这是销售部的普遍认识。这种认识的本质原因是销售部所处的立场不同，看问题的角度不同——销售只对当前的指标负责。但是企业家、营销老总不但要为今天负责、还要为明天、后天负责，要考虑这个产品如何做成大品牌，如何与后续产品进行无缝嫁接，如何延长其生命周期，如何以后转为OTC品种，如何在没有推广时也能维持大量的自然销售……直接搞关系营销，有推广、有销量；推广停、销售降。专业化的学术营销则不同，市场成熟后没有推广也会自然销售。关心公司短期利益和长远利益企业家、股东和高管团队一定要走出这个误区。 搞关系营销的特点：有推广、有销量；推广停、销售降。(三）走出第三个误区：搞学术就是要开学术会议许多进行专业化学术推广尝试的国内企业，对这种营销模式缺乏深刻的认识，简单地认为开几场科室会、参加个全国会就是搞学术。没有想清楚开会只是形式之一，也没有想清楚开会讲什么，怎么讲，谁来讲，要传递的关键信息是什么，这些关键信息的支持证据是什么，医生习惯接受信息的方式是什么，带给医生的利益是什么，除了开会还可以做什么……比开会本身更重要的事：开会讲什么，怎么讲，谁来讲，要传递的关键信息(KeyMessage)是什么，这些关键信息的支持证据是什么…… 这些“为什么”想不清楚，自然也说不明白，产生不了预期的效果。结果是改进不完善，改革不彻底，对专业化推广丧失信心。企业高管一定要走出这个误区。 (四）走出第四个误区：仿制药无法搞学术这可能是国内企业最头疼的一个问题。仿制药到底能不能搞学术呢？能！仿制品同样能成为第一品牌。因为对于同一类产品而言，策略的成功与否和它是进口药还是仿制药无关，谁先提出新的理论和概念，谁就理所当然地成为该概念的代表并获得了先发优势。仿制品也可以做学术，企业高管一定要承认这个事实。(五）走出第五个误区：中药无法搞学术很多人认为中药的机理因为不能用西医理论解释所以无法搞学术，这是国内医药营销人士的另一个误区。近20年来国际西医学界最认可的学术理念是循证医学（Evidence-basedMedicine），也就是不看原理、不看推理、就看结果。只要是大规模、多中心、随机双盲试验证实有效的，就是真有效。医学是实践科学，在结果和推理两者之间更看重结果。所以，中药完全可以根据循证医学的原则做专业化推广。以岭的“通心络”、步长的“脑心通”、天士力的“丹参滴丸”，都是中药通过专业化学术推广获得成功的典型案例。做专业化学术推广仅仅走出以上五个误区还远远不够，还要做高端、做高级、做精细，需要做好以下四个升级。二、专业化学术推广的四个升级专业化学术推广的四个升级：理念升级、内涵升级、形式升级、素质升级(一）做好第一个升级：理念升级理念升级包括化模仿为创新、化浮躁为严谨、化投机为务实、化透支信任为讲求道德。企业在产品研发和推广形式上都要创新，模仿也要进行创新型模仿，这样才有生命力。专业化学术推广是一种严谨和务实的模式，必须做扎实，用凭空杜撰来透支客户信任不能长久。企业必须树立建品牌、护品牌的理念，要有将企业做成传世经典的远景目标。企业对业绩的追求不能依靠对单一产品的透支，而是应该做好产品生命周期的管理，做好产品线的延伸，做好产品结构的梳理。用“金牛”产品提供的现金培育“明星”产品，当金牛产品进入衰退期，变成“瘦狗”时，原来的“明星”产品又会成长为“金牛”，使企业产品形成研发一批、推广一批、收获一批、放弃一批的有序格局，以此来维持稳定的业务成长。企业产品要形成研发一批、推广一批、收获一批、放弃一批的有序格局。  (二）做好第二个升级：内涵升级专业化学术推广的内容不能只是罗列一些事实，那样不易于医生接受和记忆，必须做到有证据、有提炼、有概念。让医生接受的三个条件：有证据、有提炼、有概念 通过对医生和消费者的洞察，对竞争产品的分析，得出自己的竞争优势和市场机会，然后对学术证据进行结构化处理，提炼出核心观点和关键信息，在关键信息的基础上概括出新的概念，形成完整的逻辑关系，做出清晰的产品定位，这样的内容才能够打动专业的目标医生。(三）做好第三个升级：形式升级学术推广不是仅限于开会，而是进行整合传播。包括专业杂志广告、专业协会和专家公共关系的维护、临床试验的设计实施和推广、继续医学教育、征文活动、公益活动和事件营销、发起或参与政府的慢性病防治计划和流行病防治计划、争取临床治疗指南的修订等。这些传播方式的有效运用不但能建立品牌形象，对销售的拉动也非常显著。 笔者几年前曾经为ABC公司治疗足癣的产品度身定制了在医院内免费查足的《健足月》大型公益活动，ABC公司坚持每年一届，收到非常显著的推广效果。而几年前，为了提升某企业驱虫药因为城市市场萎缩而导致逐年下滑的销售业绩，我们与相关部门合作，对全国200个县的中小学校进行寄生虫的普查和治疗，当年提升销售30%以上，不但获得了企业效益，也获得了社会效益。详细内容可以参考第八章第三节，“主题活动项目”。 专业化学术推广的形式很多，关键是要掌握专业性、权威性、有效性的原则。值得一提的是，专业化学术推广和患者教育并不冲突，只要不违反处方药不能做广告的法规就可以。2003年我为盛联（企业化名）的新产品“心眼儿好”（产品化名）支架做了系统的营销策略规划方案。当时专业市场上支架的竞争已经达到白热化的程度，业内不时有因为激烈竞争而导致的恶性事件被媒体曝光，而“心眼儿好”支架的价格又是最贵的，4.6万元人民币一个，是其他品牌的2~4倍。根据这种背景，当时为盛联制定了主要面向患者传播的营销原则，让患者自己选择产品。通过软文、讲座、院内宣传和数据库营销等方式，使“心眼儿好”支架上市6个月就成为第一品牌，成为业内第一个做患者教育并大获全胜的经典案例。详细内容参考第六章第四节，“盛联‘心眼儿好’面向患者的营销方式”。(四）做好第四个升级：素质升级要做好专业化的学术推广，要求营销人员要有四方面的能力：医学专业能力、市场掌控能力、传播策划能力和公关能力。目前国内做处方药营销的同行们，有些还仅仅局限于公关能力上。建立健全市场部的职能，组建强大的专业化推广团队，建立持续学习和培训机制，借助于专业的第三方服务公司等都是重要而急迫的工作内容。做好专业化学术推广的四个能力：医学专业能力，市场掌控能力，传播策划能力，公关能力。专业化学术推广模式不是外企的专利，国内企业只要有严谨务实的态度，有立足长远的气度，留住人才，用好人才，走出误区，做好升级，就一定能够做好学术推广。哪家企业能最先做好准备，就能在越来越规范的市场竞争中赢得先机，就有可能做成基业常青的传世企业。
第1节 案例：C企业的“同岗同酬”政策
2013年初，我与一家具有二十多年历史的国有企业C企业就薪酬问题进行过交流。C企业一直坚持的都是“同岗同酬”的原则，只要岗位相同，员工的薪酬结构、标准就是一样的。近年来，员工对这种做法很有意见，认为这很不公平。时间长了，造成现在“人浮于事”的现象。C企业希望通过一定的方式改变现状，但是“同岗同酬”的概念已经深入公司体系，改变有一定的难度。C企业成立已有二十多年，大家已经形成习惯，虽然对现在的工资体制有很大意见，但由于习惯，已经适应，又觉得无力改变。在20世纪90年代末的时候，C企业“同岗同酬”的工资水平并不低，如果有员工说自己是什么岗，所有的人都知道他的收入是多少。后来，C企业慢慢开始实行绩效工资制，发一些奖金，员工收入差距才体现出来。现在的问题是，两类员工对“同岗同酬”的意见很大，一类是新招的大学毕业生，另一类是企业的老员工。那些新入职的员工开始的时候收入并不高，要想晋升，至少需要三年左右的时间，这三年能坚持下来的不多，并且这三年中工资基本没变化。即使有人坚持下来，晋升调岗了，那些老员工又感觉不平衡了。另外一个现实的薪酬状况是，一岗一薪，同岗同酬，只有微小差异体现在年终奖金上。业绩好、资格老的员工年终奖可能稍多一点。所以一年到头，每位员工的收入基本没有差别。
第三节组织管理理念：让组织富有效率
八奸
第4节.​ 韩非归纳了臣下劫持君主的八种奸行，并一一给出了应对措施。为什么不能容忍八奸？因为它们破坏了君主“使人在宜位”、循名责实两大治国的核心活动。使人在宜位，就是以人们的真实才能而安排岗位。臣下以奸劫君，就会使不胜任者得位，胜任者失位，即败事又埋没人才，有才者不得其位，是国家的大损失。循名责实，指依据功过进行恰如其分的赏罚，这不管是对组织，还是对个人，都是形成闭环所需要的。臣下以奸劫君，就会让有功者不得其赏，有过者不得其过，进而会形成人才退、庸才进的局面，对组织而言，这是断根的行为！韩非两千多年前的总结，读来仿佛临摹今朝，不得不感叹，变化的是科技，不变化的是人性。
3.急、慢性胆囊炎专业解决方案
小云是F药店的药师，那天，一位“大款模样”先生进店就问：“有没有金胆片卖？”并且递了一张医院的处方给小云。小云问了顾客相关情况，确定是慢性胆囊炎，拿给了顾客，但是，顾客又问了句：“像我这样应该注意些什么？”小云说：“不能吃油腻的东西，高脂肪类的食物不能吃哦！”“那有什么保养品可以吃吗？”这位先生又问道，小云平时销售其他疾病相关的营养素倒是多的，但是很少卖胆道疾病相关保健品，一时也不知道该推荐什么，犹豫之时，顾客就说：“那算了，下次去医院问了医生再说，谢谢哦！”顾客走后，小云在想，这类顾客什么相关产品最适合呢？刚才要是能解释好，说不定顾客是会买的，但是，顾客已经连背影都看不见了。小云在这里遇到了一个难题，那就是慢性胆囊炎患者的专业解决方案是什么？要解决这个问题，我们先来了解一下急、慢性胆囊炎是咋回事。在疾病分类中，急、慢性胆囊炎被分到了外科中，事实上，它们都属于胆道感染，胆道感染主要是胆囊炎和不同部位的胆管炎，分为急性、亚急性和慢性炎症。胆道感染主要因胆道感染、胆道淤滞造成，胆道结石是导致梗阻最主要的原因，因而反复感染可促进结石形成并进一步加重胆道梗阻。急性胆囊炎是胆囊管梗阻和细菌感染引起的炎症，约95%以上的病人有胆囊结石，称为结石性胆囊炎；5%的人无胆囊结石，称为非结石性胆囊炎。其致病菌常有革兰氏阴性杆菌，以大肠埃希菌最常见。常合并厌氧菌感染。临床上女性多见，急性发作主要是上腹部疼痛，开始时仅有上腹胀痛不适，逐渐发展至阵发性绞痛。夜间发作常见，饱餐、进食肥腻食物诱发发作。疼痛放射至右肩、肩胛和背部，伴有恶心、呕吐等消化道症状，检查胆囊区有压痛。慢性胆囊炎是胆囊持续的、反复发作的炎症过程。一般来说，急、慢性胆囊炎患者多数最终都要行手术治疗，但对于正处于炎症期，或是对手术不能耐受者，医生会先进行非手术治疗，这正是小云会遇到顾客拿处方到店里面来的原因。一般来说，我们在接待这类顾客时，应晓得的知识要点如下：（1）对因治疗。医生对患者进行非手术治疗时，其选择药物会考虑针对革兰氏阴性菌及厌氧菌的抗生素，如头孢克肟胶囊等。（2）对症处理。对于症状明显的，会合用解痉止痛药，如山茛菪碱（654-2）等。当然，也需要凭医生处方购买。（3）中成药。我们门店这一类别的产品相对多一些，比如成分是穿心莲、溪黄草、苦木的消炎利胆片，有清热、祛湿、利胆之效。另外，成分是薄荷素油的胆舒胶囊，具有舒肝理气、利胆的作用，也可选用。金胆片、胆宁片等也可以根据顾客情况选用。（4）营养素。对于胆囊炎患者来说，门店的产品中蜂胶、大蒜素、天然VC是可以推荐的，主要是从对抗炎症，帮助修复角度来说明。（5）饮食指导。胆囊是储存胆汁的地方，胆汁的主要作用是乳化脂肪，如果因梗阻或是炎症导致排出减少，将会影响食物的消化。所以，胆囊炎患者要忌油腻食物，特别是动物脂肪、辛辣也要避免，宜以清淡为主，忌暴饮暴食等。急、慢性胆囊炎的“归宿”多是行胆囊切除术，不过，医生多会根据病人的情况选择择期手术，而药物治疗便是其中的“过渡”阶段。对于术后的顾客来说，在专业指导方面，我们也可以提供上面的营养补充剂与饮食建议。虽然，来门店购买急、慢性胆囊炎产品的顾客不是特别多，但是机会来时，要能把握住，才会有更好的业绩！
61.呼麦神技的传人
最称得上天籁之音的歌唱，无疑是呼麦。去年到赤峰讲课，晚饭席间，有演艺助兴，竟是传说中的呼麦。本以为修炼多年才有此神技，来者却是个瘦弱的小伙子，还不满20岁。一开口，包间里立即充满天地之气，我顿觉血脉贲张。调好坐姿，愈发心潮狂野，乃至气吞山河。显然，这是种巫术。是自然的力量通过人发出声音，还是人借助了自然的力量？合则为一，无可分别。不在现场，难以置信。电视上的呼麦表演，虽也震撼，却无法传递天地之气的激荡。从始至终，小伙子纹丝不动、娓娓唱来，没任何表情。我却仿佛置身于千军万马，喊杀声山摇地动。往事千年，有太多善战的马背民族，为何只有蒙古大军能横扫欧陆大地？这个久存的疑团，似乎有了答案：呼麦。我的推断，在舒泥的博客里得到印证。他做过详细的呼麦寻根。呼麦来自一个曾经消失的世界，那时没有语言和文字。现在，这个世界似乎又回来了，若隐若现，却不在我们的维度。因为，其中有太多真正的巫师。他们至今还在传承着巫术，包括各自不同的呼麦神技。有的是萨满，有的不是，却都能说出远方来客的经历、家世和身体状况。素未谋面。不能跟上天顺畅沟通的人，不叫巫师。想起平日那些断言未来的业者，只敢在都市装神弄鬼，徒增笑耳。呼麦，可视为喉音或喉笛。一个人的嘴里，能同时发出两种或多种声音。演唱时，能像睡着了一样，非常安详。呼麦的根源，来自阿尔泰山脉的深处。舒泥的考察记录，呈现了那里的现状。呼麦的传人们，保留着古老的天赋和机能，并没有退化。原生态的呼麦，并非用于表演，而是生存技能。历历代代，他们靠呼麦与万物互动共存，也靠它赢取战斗。对从没听过呼麦的异族，真的是闻风丧胆。舒泥在蒙古国拜见了呼麦教授，敖都苏荣。他的学院派呼麦表演，桃李满天下。教授说，如果你听过低音呼麦那种低沉、洪亮又非常神秘的声音，就可以试想，几万大军走在草原上，齐发呼麦，铺天盖地，会不会给对手洪水猛兽来袭的感觉？很欣慰，现在网上也有呼麦教程，很多人在练习。有人疑惑：说话伤气，唱歌岂不更甚？大歌唱家很少长寿，包括三大男高音，甚至还有邓丽君。但呼麦不是常规的唱歌。呼麦之音一起，所有的气，都在共振。只是空气吗？不。几个人同唱低音呼麦，杯里的酒会跳起来。人再多一些，盆里的水也在激荡。这种气，科学家不研究。那不在科学的逻辑之内，也不在仪器的监测范围。在科学家眼里，气的描述都是文学。即便有人被气死，还是觉得手枪更厉害。气，是绝对的无性之物。是生命之本。畅想人工智能的都市人，不在乎这些。呼麦的故事告诉我们：天人合一，除了打坐，实在有太多方法。能量与能量的交互，没有固定模式。
二、做好商用车行销，从改变人的思维开始
2015年以后，随着国内经济增速放缓，最重要的领域，如房地产，各种矿业等投资大幅减少，导致工程车市场需求严重下滑，部分区域甚至下降超过了8成。“客户到店少了、客户更喜欢比价了、客户选择二手车了、生意不好客户还想再将就用几年、这个月又没成交……”这些是近几年来经销商老板与销售人员们的普遍心声。不过，沧海横流方显英雄本色，只有那些战胜行业不景气的经销商才是真正经营有道的经销商。经营市场如逆水行舟，不进则退。如何在市场需求普遍下滑的情况下，还能让自身业绩保持增长呢？唯一的途径就是千方百计地寻找销售增量点。怎么找？最直接也是最有效的方法就是改变传统的坐店销售，走出店外进行“行销”，增加集客，提升成交的几率。所谓行销，就是走出店去多找客户促成销售。说的复杂些，就是派出合适的人，走出去熟悉市场，有计划找到足够多的潜在目标客户，并用合理的销售政策吸引客户、管理客户。世间很多事情，都是说的简单做起来难。在现实中，行销的难点在于很多经销商的思维还停留在“坐商”时代，缺乏“行销”思维。要做好商用车行销，首先要做的就是改变人的思维，其中最重要的就是经销商老板，以及销售经理。
业务跟单三定卡
3.建设内部猎头团队的可行性
组建企业内部猎头团队正在成为一个常见的企业行为，越来越多的企业开始组建，或者是考虑组建内部猎头团队。在一个发展迅猛、风云变幻的市场环境下，招不到合适的人是每一家企业都面临的问题，很多企业始终处于人才供给不足的状态。企业招不到人的问题要从以下几个层面来分析：①公司及业务部门有没有清晰的人才规划与储备计划，还是采用紧急批量招聘的方式？②业务组织架构是否频繁调整，招聘职位的定位是否清晰？③业务部门、HR是否知道在哪里能招到合适的人？④有没有经验丰富的人在管招聘工作？⑤招聘团队是否有足够的人员和资源？以上这些问题都是影响招聘效率与成果的核心问题，要解决这些问题，就需要有专业化、精细化的招聘运作方式，而成立专门的内部猎头团队是一个很好的方式。企业可以把外部竞争的压力、人才短缺的压力转嫁到内部猎头团队身上，让他们真正与业务部门成为利益共同体，才能急业务部门所急，做业务部门所需。猎头团队是随着当前企业发展需求和互联网技术日益成熟而诞生的，比如LinkedIn、BOSS直聘、拉勾网、猎聘网等第三方数据提供商。后来，IT互联网公司开始效仿这种模式，因为这些企业在短期内有大量高端专业人才与高级管理人才的招聘需求，就会在内部组建精英招聘团队，针对某个领域和层级的人才进行定点获取，比如华为对于全球化高级人才的需求量较大，就在总部及各区域招聘平台成立了数十人的猎头队伍，专门从事集团层级、跨国人才的搜寻与猎挖工作。从建立内部猎头团队的全球区域发展来看，是由北美发展到欧洲，再扩展到亚太地区，而企业内部组织架构也从公司总部发展到区域或国家总部，很多大型跨国企业已经开始在全球搭建招聘平台。
一、建立关系中常见的问题
（一）不明白为什么要与客户高层建立关系在实际销售工作中，经常能够听到销售人员说：“要去与客户高层‘搞’关系。”然而，如果你问他为什么？回答：“当然是为了签单、成交。”如果再问他：“你是说与客户高层的关系好了，就能够签单、成交，是吗？”他会答：“是的。”再接着问：“为什么与客户高层关系好了就能成交呢？”大多数销售人员就回答不上来了。这反映了一个事实，大多数销售人员其实并不明白为什么要与客户高层建立关系，既不明白他与客户高层关系的作用，也不明白他与客户高层关系的内涵，错误地认为或者想当然地认为他与客户高层的关系好就能够签单、成交。（二）不知道怎么做很多销售人员因为不明白为什么要与客户高层建立关系？加之又缺乏经验，没有接受过系统的培训，在实际工作中表现为一味地与客户高层拉关系、喝酒、送礼、讲小道消息和笑话、发无聊的微信，等等。结果花了很多时间、精力与金钱，效果却不好，与客户高层的关系层次很低。（三）不知道如何判断关系建立的程度很多书籍、培训在讲到如何建立销售人员与客户高层的关系时，讲的是一些似是而非的概念、做法，对于究竟该如何判断关系建立得怎么样，以指引销售人员一步一步地努力建立与客户高层的关系，却没有给出明确的答案，很多时候让销售人员感觉更加混乱、模糊。（四）急于求成与客户高层建立关系，需要按步骤逐步推进，不能急于求成。“通常，所销售的产品和服务越复杂，涉及金额及相关利益越大，就越需要长时间建立这种信任和友善关系。”美国销售大师博恩·崔西如是说。但很多销售人员急于求成，做那些本应该在下一阶段做的事情。如只有在熟悉阶段才可以做的：到客户高层办公室经常“随便”坐坐，以加强与他的关系，但他们却在开始阶段就频繁地到客户高层办公室“随便”坐坐，让客户高层反感，只会损害他们与客户高层的关系。刚认识客户高层不久，就急于请他吃饭、送礼，不也是急于求成的表现吗？
  
    
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