热门：快消品零售营销老板
3.“柳暗花明又一村”
西方管理思潮在90年代席卷而来，但是在管理实践领域却没有激起大的浪花。从打开国门后，人们对国外管理思潮的学习，似乎重蹈了“中国式学习”的老路。用句俗语来说，就是“看了感动，听了激动，学了不动。”造成这一现象的一个重要因素，就是随着西方思潮的进入，“水土不服”也就伴随产生。许多现实中的经理一脸困惑：西方的那些玩意儿，听着都不错，但实践中却用不上，即使能用上也没效果。真正解决问题的，往往是土办法。而且，学界也有不少人对推崇西方思潮有着情感上的抵触，“数典忘祖”的批评不时响起。尤其是政治上强调“中国特色”，更是为有些学者鼓足了底气。于是，国外管理思潮的冲击带来了一个有趣的反弹，就是反求诸己，在本土资源中寻找构建管理学理论大厦的路径。这种工作一直有人在做，到90年代后期，已经颇为可观。对于在本土文化中打造新的管理学理论，大约有三种思潮较有代表性。一是直接用传统文本来阐释现代管理，有从“半部《论语》治天下”出发谈管理者，有从《道德经》的“天人合一”出发谈管理者，有从《孙子兵法》的的战略战术谈管理者，更有从“三十六计”、“水煮三国”、“凤姐治家”、“唐僧团队”等等角度谈管理者，不一而足。平心而论，这种讨论者往往对西方管理学并不了解，缺乏管理学的基本训练，生搬硬套，勉强比附，在管理研究中属于等而下之，谈不上思潮，有的甚至不过是搅混水而已。不过，也有一些以其知识的普及性和语言的风趣性拥有了较多读者。真正有一定影响且具备一定学理的，是以比较日本与美国管理模式异同的“Z理论”为参照系，归纳总结出的“中国式管理”学派。其代表性人物，当属来自台湾的曾仕强。相比较而言，曾仕强的思想，要比那些以传统文化之“玄妙”蒙人的所谓《易经》大师之类高明许多。必须指出的是，以传统文化论管理，既有严肃学者，也有天桥把式，不能因为天桥把式的活跃就把严肃学者也一概抹杀。判断那些讲传统文化的管理研究者是学术研究还是江湖术士，有一个十分简单的方法：凡是学术研究，肯定要把复杂的事理说明白；而凡是江湖术士，则肯定要把简单的现象说玄晕。至于严肃学者依赖各种媒体堕落为江湖术士，天桥把式依赖潜心苦读升华为严肃学者，这需要另行专门撰文研究。真正研究中国式管理者，往往立足于中国的伦理本位和人情面子作用，注重社会结构与文化心理的中西差别，采用中国式的相对模糊方法，来构建管理的技能体系。在这一方面，正是对西方式管理的反弹，使相当一批学者做出了一定的成果，而且对于管理实践具有实际效用。但是，这种研究能否形成完整而独立的学科体系，学界尚有疑问。值得重视的是，把中国的社会文化因素与国外的管理思潮有机融合为一体，这似乎是管理学在中国得以发展的重要途径。在这方面，较有代表性的是席酉民提出的和谐管理理论。和谐的思想因子，与中国本土文化紧密相关，但是，对和谐因素加以模型化解构分析，形成可量化、可验证的学说体系，又是典型的西方式研究路径。中西二者的结合，在一定程度上解决了中国传统文化中对和谐的模糊性解说所造成的逻辑含混问题。不过，这一理论尚需在管理实践中不断验证发展并调整完善。
二、理解市场费用的三大关键要素
在市场运作中，对于厂家毛利率，经销商毛利率、终端毛利率本来都是相对固定不变的，这是保证三个环节基本经营获取合理利润的基础。但现实营销中，无论厂家还是经销商、终端的毛利率，都容易被层层蚕食，导致产品的营销越来越被动，甚至产品的动销或畅销还没有形成趋势，产品就遭遇了价格穿底，大家都无利可图而导致产品被封杀。问题到底出在哪里呢？因为在白酒营销中，产品没有传播推广、渠道促销、消费者推广，往往给人一种不健全的营销，好像缺点什么似的感觉。产品的传播推广、渠道促销、消费者促销恰恰源于市场运营费用空间，如果预留的不合理或运用的不合理就发生渠道利润与厂家利润被蚕食的现象。市场运作费用一般包含三大部分：一是地面广告投入，如陈列、堆头、终端广告等费用。二是渠道促销投入，如进货政策、累计奖励、坎级奖励等，决定渠道推力问题。三是消费者促销投入，针对消费者进行促销活动，决定消费者推广力度问题，如产品设奖（盒内或瓶盖）、现场促销、买赠活动等。这三大组成要素也是保证市场能够良性运作的关键组成部分。
1.HRD为什么需要角色升级
（1）HRD不能有效影响业务领导在很多企业中，HRD影响业务领导的作用相对有限。这其中，既有HRD自身能力的问题，也有HRD角色定位的问题。在大多数公司的组织架构中，HRD的角色作用是比业务领导要弱的（或者是低半级），作为支撑业务领导的辅助岗位或角色。由于你是支撑业务领导的，所以，你只能更多的辅助、服务于对方。关键的问题来了，很多业务领导的视界、格局是有限的，他只盯着自己的“一亩三分地”，很难超出自身所负责的业务范围，来思考公司全局的问题。业务领导关注的是，HRD怎么帮助自己搞定业务中有关人的问题，比如招人、考核人、培训人、激励人、淘汰人——以便能快速对业务起到自己所希望的促进、刺激作用。立竿见影，见效快，往往是业务领导核心的诉求。这个出发点无可厚非，但明显有着短期思维的特点，缺少对中长期效果的考虑，有的甚至给组织中长期发展埋下了隐患和风险。举个例子，某公司业务领导出于应对预计的下一季度业务高峰用人需求，要求HRD短时间内快速招聘补充相当于目前人员一倍的自有员工；结果，业务高峰没有预期而至，只出现了一个月的小“波峰”。这导致公司短时间的人力成本大幅上升，波峰前后人力被大量闲置，所以波峰刚过，业务领导又要求HRD进行大量裁员，因此引发了批量员工关系事件。HRD为此焦头烂额，公司的雇主品牌也被严重损害。其实，当初HRD提出过引入人力外包，以增加该业务部门人力弹性的建议，但被业务领导一口否决了，认为这是有风险的。但HRD出于自身是服务、辅助的角色，不太可能与业务领导力争。很多时候，HRD满足了业务部门的短期需求，却损害了公司全局与长远的利益。当HRD身在局中之时，反而看不清何为组织的真正所需，他会比较倾向于尊重业务领导的选择与决定，由此容易失去了自身的专业独立性，缺少了一份坚持。 （2）业务领导的短板业务领导的底层思维是业务思维，更多关注业务成果，对组织、人才、文化等问题思考较少，甚至这些问题会成为其思维的“盲区”。比如，为了支撑业务的发展，需要什么样的组织能力？需要引进、保留什么样的人才？如何评估员工的绩效产出？如何进行有效的激励？需要什么样的文化凝聚团队……业务主管很少思考这些问题。HRD要改变业务主管的管理思维，提升他们的管理能力，颇费力气，有时甚至是不可能做到的。因为角色定位的原因，在大多数情况下，业务主管的能量是在HRD之上的；他的能量更多的在影响你，而不是你在更多的影响他。HRD作为业务伙伴，委身于人，焦点会集中在对方身上，反而模糊了自身焦点，淡化了自己最核心的价值，失去了自己的独立性与客观性。所以，HRD在一定程度上，是需要抽身出来了。我们要提升组织能力，提升组织绩效，一方面是改变人，另一方面是改变组织。改变人，就是改变人的意识、思维、能力，这是可能的，但这是慢功夫，需要花大力气，甚至永远都不可能有质的改变。人是很难改变的。要改变业务领导的管理意识、思维、能力，其难度可想而知。而改变组织，比如组织的平台、制度、机制、流程、系统等，却可能容易得多，也见效快、有效性强。有时候，通过构建组织平台，把组织内的人（包括管理者、员工）整体进行抬升，也许是更好的方式。比如，在过去一段时间，我一直在组织内提倡员工多元化激励，即不仅对员工进行物质激励，还进行非物质激励（如荣誉激励等）。虽然我在公司各种管理会议上强调，并请HRBP与业务主管点对点沟通，如此呼来喊去也没多大效果。后来，我在公司内引入了一个在线游戏化即时激励平台——“XX米缸”，激励是以在线、即时发放“粮票”的方式，业务主管可以在平台上随时给员工进行表彰，员工之间也可以相互赞赏，而且全员可见，还有全员排名……这一下子，把整个公司的即时激励文化彻底“引爆”了，掀起了一股热潮，全员投入度超乎期望。现在该平台已成为公司的最具活力的平台，对于内部士气提升、氛围营造起到了极其有效的作用。 （3）“入局”与“出局”的灰度结合过犹不及，物极必反；合久必分，分久必合。也许，我们过于强调HRD与业务之“合”了，是应该适时“抽身”了。我们提倡HRD的角色升级，包括定位升级、思维升级、能力升级，不是取消HRD是业务伙伴的角色，而是需要在“入局”与“出局”之间有一个合理的结合。一方面，HRD自身要能够不断“进化”，更多一些从专业独立性、从公司全局、从更长视距去思考问题，并与业务主管主动沟通，积极影响他们，重构他们的需求。也就是说，既要考虑到本业务部门的短期需要，也考虑到公司全局、长远需要。有的工作，HR可以离业务近一些；有的工作，HR可以离业务远一些；HR有的决策，应该以业务为主，有的工作决策，却应该以HR为主。两种工作方式应该相互结合，这就是灰度。HRD越是做到高层级岗位，越应该能够抽身于具体的业务，从更底层、更高维度去思考和决策，这要求HR管理者在企业内有充分的使命感、足够的影响力。
6.2质量不是测试出来的
质量不是测试出来的，而是内建出来的。我认为，一个好的过程必然会有一个好的结果。质量也是如此，一个好的质量保证体系必然会产出一个好的质量结果。质量内建是要求软件生命周期中涉及的所有角色对软件的实时质量负责。那么，我们要如何内建质量呢？我总结了以下七个方面。6.2.1需求分析需求分析是项目经理和团队之间持续对话的过程，也是用户故事和验收标准的基础。而澄清用户故事和验收标准是确保质量的最重要手段或工具之一。同时，我们还要明白验收标准不是合同，用户故事也不是文档，它们最重要的作用是沟通，是项目经理用于与项目团队之间沟通的重要工具和手段，甚至有时候也是与相关方沟通的内容之一。需求分析是质量内建的开始。我们都知道，输入是垃圾，输出必然也是垃圾。所以，没有对需求的充分分析和沟通，质量无从谈起。在澄清需求时就要注意以终为始，确保输入的需求的质量。为了确保输入需求的质量，我们需要注意以下三点：（1）解释清楚业务目标，即价值。换句话说，我们能够解决用户或业务的哪些问题。（2）操作和业务流程。为实现上述目标，需要系统支持哪些用户操作？这些操作的流程什么样？（3）业务规则。每个操作步骤对应的业务规则是什么？业务规则转化为验收标准。需求不是文档，而是用户的价值。只有从价值出发，逐层分解，从业务到实现充分沟通，才能保证后续交付的质量。6.2.2持续集成敏捷方法的创始人之一马丁·福乐（MartinFowler）对于持续集成的定义是：持续集成是一种软件开发实践，在实践中项目成员频繁地进行集成，通常每个成员每天都会做集成工作，如此，每天整个项目将会有多次集成。每次集成后都会通过自动化构建（包括测试）来尽快发现其中的错误。简而言之，持续集成是一种软件开发实践，即开发团队成员经常集成他们的工作。其实，这也软件开发从业者工作和生活的一部分。我在项目中也会这么做，每个成员每天至少集成一次，意味着每天可能发生多个集成。但是每个程序集都通过自动构建（包括自动编译、发布和测试）来进行验证，所以不会占用太多的时间，反而可以尽快检测到集成错误。慢慢地，你就会发现这个过程大大减少了集成问题，使团队能够更快地开发内聚的软件。持续集成是质量内建的重要实践之一，因为它能给我们非常及时的质量反馈。集成越频繁越能早在代码中检测到问题。但是这个过程中有一个问题无法避免，因为频繁的集成意味着有很多连续的、可重复的工作。我们如果用人工肯定是不行的，效率低、成本高，而且时间也不允许，所以在持续集成的工程实践中必须实现全过程的自动化。这项工作的自动化远比人工的手动操作可靠。作为软件开发从业者，代码就是我们的工具和武器。在自动化可行的情况下，应以自动化的方式来实现，以减少人为错误造成的缺陷，腾出精力和时间专注更有价值和创造性的任务。6.2.3测试先行质量不是测试出来的，没错，为什么要等到完成以后去测试呢？为什么不可以让测试先行呢？也许在其他行业像天方夜谭，产品都没有，拿什么来测试？但是，在软件开发中是可以的，不仅可以，还有很多非常好的方法。比如测试驱动开发（test-drivendevelopment，简称TDD），是极限编程（extremeprogramming，简称XP）的一个重要组成部分。同时，它还是一种设计方法论。它的基础原理是在编写功能代码之前，先编写单元测试用例代码，测试代码确定需要编写什么产品代码。TDD虽是XP的核心实践，但不只适用于XP，还适用于其他开发方法和过程。TDD优点主要有以下几点。（1）可以澄清这些需求。因为测试是先行的，所以测试用例是根据需求而不是代码来设计的。模糊需求是没有办法编写测试用例的，必须事前予以澄清。（2）可以避免过度设计。根据测试用例只编写能够通过测试的代码，多余的代码一行都不写。（3）测试用例其实就是最好的代码注释，避免没有注释或者文档，以及文档或注释过期的问题。（4）与代码提交的还有一个测试用例集，保障了将来重构和代码冲突时候的安全性。我们可以发现，以上优点都是质量的有力保证。验收测试驱动开发（acceptancetestdrivendevelopment，简称ATDD），是在TDD基础上发展而来的。ATDD解决了TDD在实践中遇到的一些实际困难，如工期紧张、单元测试耗时较长等。在代码层次，在编码之前写测试用例代码就TDD，而是在业务层次，在需求分析时就确定需求（比如用户故事）的验收标准，就是这里所说的验收测试驱动开发。从需求的角度准备验收标准和测试用例，同样确保了早期开发中的高质量。行为驱动开发（behaviordrivendevelopment，简称BDD）可以看成ATDD的实例化，只是BDD更强调用户的视角、用户的行为和应用场景，为ATDD注入了“Given，When，Then”这样特定的需求描述语言。这跟敏捷的用户故事极为吻合。TDD在编写测试用例时，经常会问“我们应该先测试什么”，然后根据测试条件编写代码，而BDD试图以另一种方式思考这个问题，会问“期望的行为是什么”，可以编写出更好的结构化代码。最后，我们可以通过BDD更好地了解客户的需求，并通过了解客户的不同行为来逐渐加深对客户需求的理解，从而驱动软件开发。6.2.4重构在马丁·福乐的名著《重构》一书中，他把重构定义为：“在不改变代码外在行为的前提下对代码做出修改，以改进代码内部结构的过程。”为什么要修改正在正常运行的代码结构呢？福特汽车的创始人亨利·福特（HenryFord）有句话是：“如果东西没有坏，就不要去修理它。”重构的目的是随时清洁代码。我们不希望技术债堆积起来。我们希望付出最小的努力就能够扩展和修改系统。敏捷开发的原则之一是在每次迭代中提供可用的用户功能，以便更快地获得用户反馈，然后根据实际数据和反馈不断改进。这同样适用于需求和代码。代码除了能够稳定运行现有功能，它还必须足够健壮，以便随时应对变化。如何保持代码的活力？重构是我们唯一的选择。重构也是消除技术债的有效途径。当然，重构并不是能够轻易做出的决定。项目经理要明白重构同样代表需要额外的人力和时间，这就是成本。在重构之前，首先检查是否有一套可靠的测试机制。6.2.5代码回顾代码回顾的必要性和重要性相比不需要更多的证明，代码回顾的好处也不存在争议，代码评审不仅是获得质量的一种重要手段，还是一种很好的知识共享方式。那么，如何保证代码回顾的质量呢？（1）在团队技术能力的不同阶段采用不同的代码回顾策略。如果团队稳定，编码规范掌握良好，使用的语言熟悉，那么代码评审可以集中在业务逻辑上；如果团队是新的并在磨合中，则可能需要更多地关注编码规范；如果团队刚刚更换了一种新的编程语言，那么语法本身也可能是代码评审的重点。（2）不同的业务阶段需要不同的代码回顾策略。例如：TOB的业务在稳步推进，那么代码审查可能需要更加小心和严格，确保代码的质量、可读性和可维护性；而在互联网行业，技术负责人必须在业务发展的早期阶段或快速试错阶段来平衡代码审查的强度和业务交付的压力。团队内还需要开放的心态和文化。要让团队清楚，代码回顾不是设置障碍，而是一个基本的质量保证过程，也是一个相互学习的过程。在过程中，我们需要就编程规范达成共识，避免由于编程习惯而产生不必要的误解。控制每次代码回顾的代码量。如果一次提交大量代码进行代码回顾，那么帮助代码回顾的人就很难一次性拿出这么多时间，而且很容易遗漏关键点。同时，提交代码的人必须在提交说明中明确提交代码的目的：它实现了什么功能？进行了哪些优化？哪些BUG被修复了？这样，代码回顾者就可以有一个明确的目标，并理解代码更改的上下文。（3）为了使代码评审成为一种习惯和工作的一部分，有必要确保代码回顾者有足够的时间，因为每个人在迭代中都有自己承诺的任务。只有在保证代码回顾时间合理的情况下，代码回顾才能作为日常任务进行。这时，就可以将代码回顾作为“完成定义（DoD）”的一部分。6.2.6代码共有在建立了良好代码回顾的基础上，我们就可以尝试着代码共有制。代码共有是共享和进步精神的体现，这意味着每个人编写的代码都属于团队，每个人都可以修改任何代码。集体所有权鼓励每个人为项目的每一个部分带来创新。任何开发人员都可以修改任何代码来添加新的特性、修复缺陷、改进设计或重构。因此，没有人会成为瓶颈，团队也会更加透明。如果没有代码的集体所有权，很难高效地修改和重建代码，甚至会出现重复代码，增加技术债，破坏代码质量。代码共有增强了团队对代码的所有权和“主人翁”精神，所有成员都要对代码负责，他们互相监督和共享信息。在一个代码共有的环境中，没有领导，没有权威，一个公平和开放的环境使我们能够回到最本质的工程师文化中，质量由此而生。同样，代码共有也是一个自组织团队的重要标志之一。6.2.7代码即文档代码即文档是诺基亚曾经使用的一个工程实践，这同样是符合“敏捷宣言”中的“工作的软件高于详尽的文档”。把代码作为主要文档的原因是，代码是唯一能够以足够详细和准确的方式执行该角色的代码。尤其是在敏捷开发中，文档的地位变得越来越不重要（尽管敏捷从未说过它是不必要的）。但我们必须承认，不完整、过时和不正确的文档可能误导我们的开发和维护，导致不必要的缺陷和浪费，因为这也是我在项目中经常遇到的问题。同样，包括注释，如果程序员在不修改注释的情况下直接修改代码，可能会导致很多麻烦。如果出现问题，很难确定是代码逻辑错了，还是说注释过期了，尤其是在祖传代码中，这种情况屡见不鲜。所以，将代码用作文档可以让我们有更清晰的视野。我们就可以有一个唯一的质量标准：可运行的代码。为了保证代码即文档，开发人员需要在保证代码的整洁和可读性上下功夫，必须努力工作确保代码干净易读。同样，项目经理要做好项目监督工作。关于软件质量，始终坚持：软件质量不是测试出来的，需要对整个软件项目的整个流程进行构建，以及质量保障体系的建立。构建质量体系才是提升软件质量的核心部分。而构建质量体系一定是内建的，依照以上七个方法，一定能够控制好软件项目的质量。
14.2.3 物料采购流程梳理
采购的物料分为两类，主材薄膜是在BOM中有计划，而油墨、胶水、辅料、粒子在BOM中并没有涵盖。当前×公司是按照工单投料，一次将一个工单所需要的各类物料投放到车间。主材薄膜计算：当前的系统能够自动提供当前库存，未开工订单对应的薄膜需求量，计算出缺口水平。这个功能相对完善。没有包含在BOM中的物料，胶水、辅料和油墨这几种产品通用性较高，一般很少出现缺货。而粒子与产品结构关系很大，每次都需要采购部根据产品的工艺单来手工查询并录入到电子表格中计算。采购部一直希望工艺部能够将粒子的种类和用量放在BOM中，但工艺部始终不愿意做这件事。笔者召开了工艺、采购、生产等部门的专题会讨论这个问题，原来在一定程度上粒子是可以替换使用，当物料短缺时或者价格波动变化时，工艺可以临时调整粒子的种类和用量并下达在工艺单中，如果维护在BOM中，更改粒子时调节BOM结构非常麻烦，因此一直未维护。后面项目组经过讨论决定。改善前的系统提供的是过去3个月的按月的胶水，辅料和油墨的车间领用量，采购部根据采购周期的长短，分别设置2~6周的安全库存。因为这些物料未包含在BOM中，采用历史用量也是一个相对可行的方法，但通过分解出库数据，发现不同产品周与周之间出库波动较大，同样是一个月使用4000，第一种和第二种使用情况对安全库存差异较大。如表14-3所示。表14-3分解出库数据1234总需求1100010001000100040002120080015005004000后面在系统中将过往3个月的出货改为按8周的出库数据。然后根据波动大小来计算安全库存水平。
第一节情景案例：失控的情绪
小王2019年本科毕业，提前到公司实习，你让小王起草一个简单的会议通知，拿到手一看，关键事情没说清楚，也没有按照你提供的范文格式来写，不需要写的内容一大堆，你无奈地笑着对她说：“小王啊，你读了一个假本科吧。”结果她委屈地哭了，说道：“领导，我是按照你的要求来写的啊，昨天晚上我加班到12点才完成。”在这个“失控的情绪”案例中，小王情绪崩溃，当着领导的面委屈地流泪，读者认为是小王的问题，还是领导的问题？问题到底出在哪里？笔者一一进行分析。第一，管理者高估了小王的能力。从表面上看似乎是小王的问题，因为你已经给小王提供了范文格式，她没有按照你的要求来写。但很多时候，对我们职场老手来说轻而易举的工作，对于一个职场小白来说则具有挑战性。对策：我们在交代问题的时候，除了告知小王可以参照会议通知的模板来写，还可以多交代一句：“小王，这个报告不用太复杂，只需要把会议主题、时间、地点、参加人员说清楚。其他的部分按照公文的格式来写就好，不需要进行太多的发挥。”第二，我们在布置工作的时候只是单向沟通，没有双向沟通，没有对工作本身进行确认。可能小王在你布置任务的时候根本没有理解你的意思，甚至思想抛锚，根本没听清你说的是什么。对策：让下属把你布置的工作要点重复一遍。领导在给新生代员工下达任务的时候，指令不够清晰，或没有真正让下属了解清楚指令，往往会导致结果不如人意。笔者在给下属布置工作后，都会问下属：“是否明白了？”即使他们回答：“明白了。”笔者也会说：“小王，刚才我布置的任务要点你再说一遍。”这个时候，她才会难为情地说：“领导，您刚才说的能不能再重复一遍？”通过让下属复述任务要点，我们往往会发现员工并没有真正记住你下的指令，但她往往说：“明白。”这是因为她以为自己明白了，或者她不明白，但不好意思承认罢了。第三，我们在做管理的时候没有注意到自己的措辞，让注重感受的新生代员工大受打击。作为领导，你说：“小王，你读了一个假本科吧。”这句玩笑话不但让小王觉得自己的能力被全盘否定，甚至感觉受到了人格上的侮辱。这是因为你忽略了小王是一个新生代员工，而且是一个实习生，内心比较敏感脆弱。另外一方面，在没有建立起基本信任，互相了解的情况下开这样的玩笑会导致负面的影响，小王可能两三天都沉浸在负面情绪里，无法进入工作状态，甚至会直接选择辞职。所以，在职场中，管理者要关注并处理好新生代员工的情绪，这一点是非常重要的。那么，什么是情绪？管理者如何处理好员工的情绪？管理小贴士：情绪是个人内心的感受和主观体验，是人的各种感觉、思想和行为综合的心理和生理状态，是对环境刺激所产生的心理反应及行为表达方式。图6-1情绪的四个维度（图片来自网络）如图6-1所示，按照负面情绪、正面情绪、高能量情绪、低能量情绪四个维度，可以对情绪进行划分。高能量的，正面的情绪：狂喜、兴奋、开心、热情；低能量的，正面的情绪：平静、愉悦、宁静、冷静；高能量的，负面的情绪：愤怒、焦虑、急躁、担忧；低能量的，负面的情绪：嫉妒、后悔、自卑、内疚；正面的情绪一定好吗？答案是未必，比如高能量的正面情绪“狂喜”，我们知道，当年范进中举，狂喜之下疯了，非要丈人老子打两个耳光才清醒过来，说明不是所有的正面情绪都是好的。负面情绪就一定不好吗？答案同样是未必，负面情绪有的时候会让我们做事情更加内省，更加谨慎，更容易发现和解决问题，更容易防范未知的风险。要知道，人类基因里含有更多的负面情绪。在远古时期，一旦出现风吹草动，原始人就出现担忧和急躁的情绪，这些负面情绪会降低他们被猛兽猎食的风险，而那些盲目乐观的远古人类则成为猛兽的美食。根据笔者多年的职场经验，职场人士都需要尽可能地避免高能量的情绪，无论是高能量的正面情绪，还是高能量的负面情绪，都会大幅消耗你的精力。笔者比较推崇低能量的正面情绪：平静、宁静、愉悦、冷静。这需要具备“不以物喜，不以己悲”的人生态度，拥有“看庭前花开花落，任天上云卷云舒”的淡定从容。要做到这一点，我们需要具备两点素质：（1）正视现实；（2）中庸之道。正视现实。面对生活或工作中出现的问题，我们可能会过于悲观或乐观。过于悲观，会让我们丧失行动的意愿和能力，产生消极情绪，出于对自尊的保护，我们会选择逃避；过于乐观，会让我们错误地认为我们看到的都是对的，我们自己坚持的都是真理，但那只是我们对世界的看法，任何人都会有局限性。正视现实是承认自己的局限性，以开放的心态与世界共处，在战略上藐视问题，在战术上重视问题。中庸之道。《基业常青》的作者柯林斯发现伟大企业的领袖并非最聪明的人，在他们的身上反而有很多复杂的性格品质：坚定与包容，自信与谦虚，创造与谨慎。笔者认为这并非精神分裂，而是因为他们在坚持和变通之间找到了一条中庸之道，能根据所处的情景具体分析及处理问题。情绪也是如此，你不可能完全都是正面积极的情绪，因此我们要在正面积极情绪和负面消极情绪之间找到平衡点，芭芭拉·弗雷德里克森找到了。芭芭拉·弗雷德里克森是《积极情绪的力量》的作者，美国北卡罗来纳大学教授，积极情绪研究者中的佼佼者，积极心理学领域的领军人物。芭芭拉·弗雷德里克森通过研究发现，职场中积极互动和消极互动的比例至少为3:1，就可以定义为积极型组织。高绩效的组织积极互动和消极互动的比例可以达到6:1。对于积极互动和消极互动的比例低于3:1的消极型组织，管理者应该如何激发组织的积极情绪呢？笔者根据多年经验，总结了激发组织积极情绪的四步法，如图6-2所示。图6-2激发组织积极情绪的四步法激发组织积极情绪的四步法包括以下内容：（1）赋予组织成员积极的人生态度；（2）绘制成功地图；（3）寻找成功加速点；（4）缓解消极情绪。
第401-450句
请对照相应视频学习399.letsomeoneoffthehook–excusefromapenaltyorpromise.放过某人一马；原谅；饶恕注解：off在这里是“退出，离开”的意思，指的是替上钩的鱼取下鱼钩，把鱼钩从嘴里退出来。就是说虽然这一次鱼上钩了，但是饶过它一次，不再纠缠。例句：Becausethiswashisfirstcriminaloffence,hewasletoffthehook.因为这是他第一次犯罪，所以被饶恕了。400.letthecatoutofthebag–tellasecret.不小心得泄露了秘密注解：字面意思很直观，让猫从袋子里跑出来了。这句话的缘由是欧洲16世纪开始售卖的小猪经常是装在麻袋里的，有些奸商会用其他更便宜的动物比如小猫来代替小猪。如果不小心让猫跑了出来就等于是泄露了不想告人的秘密。例句：Hissurprisebirthdaypartywascancelledbecausesomeoneletthecatoutofthebag.他的惊喜生日派对因为有人泄露了秘密被取消了。401.Letthechipsfallwheretheymay–Actregardlessofconsequences.专注于目标，无视达成目标必须造成的后果注解：这里的chips是指碎屑，更准确的说是伐木的时候下斧子产生的木屑，一个伐木工人的目的是砍树而不是去担心木屑掉在哪里。说出这句话的意思就是要让对方专注于应该做的事情，而不是担心这个行动产生的许多后果。例句：Thepolicewereaskinghimabouttherobbery.Heknewhehadtotelleverythingheknewandletthechipsfallastheymay.警察向他询问抢劫事件的详情。他知道他只能如实交代，无论会产生什么后果。402.likeatonofbricks–strongly,forcefully.重重地注解：brick是“砖”。字面理解“像一顿砖一样”，一顿砖一定很重。引申为程度副词“重重地”。例句：WhenIwastoldthatmyfavoriteuncledied,ithithimlikeatonofbricks.我最爱的舅舅去世的消息重重地打击了我。403.livehighoff/onthehog–havemanyluxuries,beverycomfortable.有钱，不愁吃喝注解：hog作为名词是“野猪”，作为动词是“占用”。highonthehog是指一头野猪身上最好吃的部位。能吃到野猪身上最好吃的部位一定是混得不错啦。例句：Whenyouseetheirnewhome,you’llknowthattheylivehighoffthehog.等你看到他们的新房子，你就知道他们混得不错。404.liveitup–pursuepleasure,haveagoodtime.享受/消遣注解：up也有高大上的意思，字面理解“过得高大上”，肯定很享受了。例句：Nowthatschoolisover,Iwanttoliveitupthisweekend.既然学校上完了，我周末要好好消遣一下。405.livewire–activeexcitingperson.十分外向，有趣的人；生龙活虎的人注解：livewire通常是指电源上的火线，见了livewire（十分有趣的人）就像摸了电线一样令人兴奋。例句：Peoplealwayswantherattheirpartiesbecausesheisalivewire.大家都想请她去参加派对，因为她十分外向有趣。406.loaded–havinglotsofmoney.有钱，喝多了注解：loadv.装载，装货。过去式就表示已经装完了，装满了。根据情况不同可以指装满了不同的东西，比如说武器弹药，食物，钞票，或者酒精。例句：Eversincehestartedhisnewbusiness,heappearstobeloaded.他自从开了公司，一直是一副大款模样。例句：Icantellbythewayshespokethatshewasloaded.从她说话的样子一看就是喝多了。407.lookdownone’snoseat–thinksomeoneisworthlessorunimportant,showcontempt.看不起某人注解：字面理解“顺着某人的鼻子往下看”，就是看低别人，看不起别人例句：Shethinkssheisbetterthaneveryoneelse.Shealwayslooksdownhernoseatothers.她总觉得自己比别人强，她总是看不起别人。408.lookinto–investigate,check.调查注解：字面是看进去的意思，可以想象某个事件就像一个从外面看不透的盒子，必须进去才能看明白。例句：I’mgoingtolookintothepossibilityofgettingascholarshipforcollege.我正在调查有没有可能拿奖学金。
二、战略演绎研讨会的步骤
在开战略演绎研讨会（以下简称研讨会）时，开场的方式接近敏捷建模工作坊。不同的地方在于，工作坊主要是用卡片和团队列名法，而研讨会基本是不借助任何工具的头脑风暴。甲方开研讨会时参与的对象，主要包括总经理、高管、各事业部或各区域负责人，如果是中小规模的公司，则会包括各部门经理。需要指出的是，高管的参与对整个研讨会的成功非常重要。主持的关键有两点：一是如何把总经理或高管对项目的期望传递出来；二是如何保证流程顺畅地进行。要做到第一点，关键在于对高层精神的把握，而不是简单做个传声筒。当然，不是说不能直接传递讲话的内容，而是要寻找恰当的时机，起到“振聋发聩”的效果。作为主持，重点要对企业现状了如指掌，能够有所发挥，又要能点到为止。有家企业在做研讨会的时候，老板关心的重点是，能否把过去的粗放式经营转变为系统化经营，把过去以功能型为主的人才管理转变为以组织效能为主的人才管理。在研讨会中，主持要以胜任力为引子，强调科学、系统的人才管理对于企业经营模式转变的意义。这就是一种理念、价值观的传递，也是项目的主要价值所在。研讨会流程，主要有2个环节：确定战略、确定胜任力。如图4-4所示。图4-4战略演绎研讨会要点（一）确定战略战略有两个要求：一是战略的目标不要多。战略指的是公司在未来一个比较短的周期——1~3年，必须要做到的事情是什么。这件事情的数量不能太多。譬如有些公司在提战略时，会讲“5+3+5”，目标比较多，有时候难以达到。二是战略的描述要清晰。有些人说“建设一家一流的企业”，需要澄清什么是“一流”，是产品一流、利润一流还是产品一流。还有些企业的战略是“很明确”的，比如三年600亿元，但是仅有数字不是战略，只是战略结果。战略一定要有清晰的定位。所谓定位，就是认清自己的位置。比如万科曾有这样的战略：聚焦主流、快速周转和战略纵深。其中的聚焦主流就体现了定位，具体含义是锁定大众住宅开发为核心业务，面向自住购房者，中小户型为主。（二）确定胜任力从战略过渡到组织能力和胜任力，需要引导语：​ 如果要达成战略目标，组织需要什么样的能力？​ 要满足组织能力，人才需要达到什么样的标准？头脑风暴的时候，最重要的渲染气氛，有较高的投入度就能保障较好的结果。主持需要引导，强调说法没有对错，重在参与。同时，需要做信息整合。参与者给予的信息可能是重复的，或者是意义不清的。遇到重复的信息，则要强调之前已经提到了；遇到意义不清的需要澄清，比如“团队管理”这个词可能是“团队凝聚”，也可能是“培养下属”，需要对具体意义进行澄清。研讨会的结果，不同于敏捷建模要得到若干胜任力项，结果也可以是十几项甚至是二十几项胜任力。这些胜任力项会在将来做进一步的整合和优化。最后，主持需要总结这次研讨会的意义，既澄清了公司的战略，同时也明确了人才标准。以上是一个基本流程，如果要彻底掌握，需要观摩高手主持的研讨会，并自己亲自主持若干场。研讨会的意义绝不只是仅仅构建人才标准，最关键的是统一管理层对企业战略、人才战略的认识，而这需要事先同公司高层达成一致，外部顾问或HR需要学会巧妙地把老板的主张移花接木到会场的统一意见上，这是一种艺术。
三、第二大能力：有效沟通 时间38:39
（一）沟通的底层逻辑：同频共振与洞察先行沟通的核心在于建立"同频共振"的基础，而实现同频的前提是具备敏锐的洞察能力。熊亚柱老师强调，职场人必须学会观察领导、同事及客户的喜好与关注点，甚至主动涉猎对方关注的领域，以此构建沟通的情感共鸣点。例如，当客户开始学习某机构的课程时，熊老师会主动通读该机构的十几本书籍，确保在沟通时能精准理解对方的语境与需求。这种"投其所好"并非刻意迎合，而是建立在专业洞察基础上的沟通策略——只有了解对方的知识体系与兴趣点，才能让对话真正"落地"。在具体操作中，同频沟通需注意三个维度：一是领导的阅读偏好，及时了解其近期关注的书籍或文章；二是领导的工作节奏，比如有的领导偏好高效直接的汇报，有的则注重细节铺垫；三是领导的潜在需求，通过日常观察判断其对项目的真实期待。曾有案例显示，某HR因发现领导近期沉迷某部管理剧，主动研究剧中的团队管理逻辑并在汇报中巧妙引用，最终获得领导的深度认可。这种看似"旁门左道"的技巧，本质是通过洞察搭建沟通桥梁，让专业内容更易被接受。 （二）向上沟通与资源调动时间时刻准备汇报：开会时在旁记录领导讲话，同时思考回应要点，如领导提及“业绩增长30%”，同步规划“我能做什么”“如何回答”。一对多沟通：通过项目启动会或群公告，拉着领导背书，明确各部门配合事项与时间节点。例如，向领导汇报后，告知市场部“领导已同意需配合”，借助领导支持调动资源。（三）平行沟通：从被动响应到主动影响1.   "预设-计划-追踪"三步骤平行沟通的痛点在于"效率低下"，熊老师提出三步骤解决方案：首先预设对方的顾虑（如其他部门可能担心"增加工作量"），提前准备替代方案；其次制定详细计划，包括会议时间、需讨论的议题、各部门的具体职责；最后建立追踪机制，如在群公告中明确"下周三10点前各部门反馈意见"。某电商运营曾用此方法推动技术部配合页面改版：先调研技术部近期排期，提出"占用2个小时开发资源"的轻量化方案，再通过邮件明确"今日18点前确认接口需求"，最终将原本需要一周的沟通压缩至1天。2.   "纪要力"构建影响力时间42:56在跨部门会议或项目协作中，主动整理会议纪要并发送全员，是提升影响力的隐蔽技巧。熊老师分享了自己的案例：在上海交大总裁班游学后，他用4小时整理8000字纪要，详细记录每位学员的分享要点及潜在合作机会，发送到班级群后迅速获得"总结能力强"的认可。这种行为本质是通过"信息整合权"建立专业形象，让平行部门意识到你的价值。纪要需包含"已决事项-待办事项-责任人-时间节点"，确保可执行性。3.   "非暴力沟通"的冲突化解当与平行部门出现分歧时，熊老师推荐"观察-感受-需求-请求"四步法：先描述客观事实（如"你上周承诺的报表未提交"），再表达感受（"这导致我的汇报无法完成"），接着明确需求（"我需要准时获取数据"），最后提出具体请求（"能否明天10点前发给我"）。某HR在处理部门考勤纠纷时应用此法：“发现你本月有3次迟到记录（观察），这让我在统计时遇到困难（感受），公司制度要求考勤必须准确（需求），能否每天设置两个闹钟确保准时（请求）？”这种沟通避免指责，聚焦解决问题，成功率显著提升。（四）沟通工具：金字塔原理与AI辅助时间53:411.   金字塔原理的实战应用金字塔原理的核心是"结论先行，以上统下"。熊老师所有书籍的写作均遵循此结构，例如本次分享直接点明"三大能力"，再分别展开。在日常沟通中，可训练"30秒电梯演讲"能力：用"观点-理由-证据"的结构快速表达。某销售在电梯偶遇CEO时曾用此技巧："建议开拓下沉市场（观点），因一线城市增速放缓（理由1），且我们在三线城市已有3个成功试点（证据1），预计可提升20%业绩（理由2），这是详细方案（递资料）。"最终获得CEO当场批示。2.   AI工具的沟通提效熊老师强调，善用AI可大幅提升沟通质量：用DeepSeek生成PPT时，输入"模仿CEO的严谨风格"可提升贴合度；将报告上传ChatGPT并指令"挑出3个逻辑漏洞"，能快速优化内容；甚至在与客户沟通前，用AI分析其过往邮件语气，调整自己的回复风格。某项目经理分享经验："让AI模拟老板的提问方式，提前准备应答，汇报时老板以为我'预判了他的想法'。"这些工具并非替代思考，而是通过技术放大沟通效果。（五）沟通心法职场心得：从技巧到心态的升华时间59:51熊老师反复强调，沟通的最高境界是"心中有事，眼中有活"——既要清楚自己的目标，又要观察对方的需求。曾有学员咨询"如何让领导重视自己"，熊老师建议其观察领导开会时频繁看表的细节，推断"领导反感冗长汇报"，随后调整为"3分钟极简汇报"，最终获得关注。这种"洞察力+执行力"的组合，比单纯的话术技巧更重要。此外，沟通需克服"怕得罪人"的心态。复盘时若发现沟通障碍，需直接暴露问题，如"上次与技术部沟通时，因怕麻烦未明确时间节点"，而非回避。熊老师以自己为例："我在沟通中只关注领导和公司最高层的感受，其他同事的情绪若与工作冲突，会优先完成任务。"这种"聚焦核心目标"的心态，让沟通回归本质——不是让所有人喜欢，而是高效推动事情进展。职场沟通的高级技巧，本质是"专业能力+人性洞察"的结合。从同频共振的底层逻辑，到向上沟通的三层进阶，再到平行沟通的影响力构建，每一个技巧背后都需要大量实践与复盘。正如熊老师所言："沟通不是话术游戏，而是用逻辑和情感让他人理解你的价值，最终实现共同目标。"当技巧内化为思维方式，沟通便会成为职场进阶的最强助力。
一、仁者多福
《弟子规·而亲仁》是分叙的第六部分，告诉我们仁爱为本，要努力去做仁爱之人，这样方能立足于天下。本章讲人是有区别的，人性本善，但习性本恶，同样是人，可是良莠不齐，流于世俗的人多，品德高尚的仁者稀少。仁者往往身正行正，特立独行，如果能够亲近他，向他学习，那么过错就会减少，德行就会增长。反之，接近小人，就会堕落，对小人应该敬而远之。“正能量”一词源于英国心理学家理查德•怀斯曼的专著《正能量》，其中将人体比作一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。仁德就是最好的正能量释放。一、仁者多福 同是人类不齐流俗众仁者稀【原文解释】同样是人，却是良莠不齐，流于世俗的人众多，品德高尚的仁者，是非常稀少的。 关于人性本善还是本恶，一直是争议的话题。《三字经》开篇即讲“人之初，性本善”，有人说不对，很多人杀生、偷盗、邪淫、贪婪等，哪来的善，又如何解释？要相信老祖宗说的是对的，《三字经》接下来讲“性相近，习相远”，这是说我们的习性差异很大，有的成了圣贤，有的变成凡夫俗子，有的变成小人。人性本善还是本恶的标准答案是“人性本善，习性本恶”，人都有沾染“财色名利”不良习性的嗜好，本来是可以成为仁者、成为圣贤的，就是这个阻碍了我们，但可以通过教育而改变。“仁者”就是真正想要做圣贤的人。或许有人有疑问，为什么要亲近仁者，要做仁者呢？人的一生在追求什么？幸福！人都渴望“五福临门”，五福包括长寿、富贵、康宁、好德、善终，这些都是仁者才具有的。“仁者爱人，人恒爱之”，仁者充满慈爱之心，具有大智慧，大家都爱他，都愿意和他合作，拥有的机会多，自然容易实现“五福临门”。现在的情况是，人们都在追求幸福的生活，但却做着背道而驰的事情，贪图眼前的一点名闻利养，殊不知有的是糖衣炮弹！亲近仁者，也要有智慧才行，现在鱼龙混杂，发现真正的仁者也不是件容易的事情。仁者不一定是名人，不一定是家财万贯者，也不一定是粉丝多者。因为有些名人可能靠潜规则上位，财富多者可能靠不正当手段所得，粉丝多者可能邪淫、妄语所致，这些都不属于仁者。“仁”是个会意字，二人，想到自己就能想到他人，就是处处能替人设想的人。什么才是仁者？可以从几个角度来看：第一，存心仁厚，不贪财色名利，讲究道德。第二，态度谦卑，稻穗愈丰满，它就垂得愈低。第三，能够以身作则，说到一定做到，甚至于是先做到了才说出来。做到以后才说是圣人，说了以后能做到是贤人，说了以后做不到叫骗人。为什么“流俗众，仁者稀”？因为缺少圣贤教诲，再加上环境的“污染”越来越严重，人的习性越来越“恶”，怎么办？先从自我做起，要能抵挡外界一些不良的诱惑，保证自己不随波逐流。等到自己能力慢慢增强了，就可以影响他人。
（一）重构管理认知，HR要具备五大新思维
带着上述问题去跟客户交流、思考研究，要概括提炼，我认为主要是以下几个方面的变化。第一，时代真的变了。时代变化的内涵太多，这里不能详细分析，仅从每个人的体验出发简单说，是以互联网为核心的信息技术发展带来了一系列变化，过去的信息技术也没有现在这么发达，信息内容也没有这么丰富。举个小例子，我的一个同学从美国留学六年回来以后，很多我们习以为常的生活小技能，比如支付宝使用、订外卖，他都很陌生。从这个例子就可以看出，时代确实发生了非常大的变化。第二，企业里的人员结构发生了变化。早几年，我们在谈怎么对待85后、90后，现在已经开始谈95后了，甚至是00后了。00后再过几年就要大规模地登上职业舞台了。第三，技术手段变了，比如大数据，人工智能等。这些都反映了一些支持性的、操作性的工作正逐渐被机器所替代。后来发现，到了这个时代，人才真正成了价值创造的主体，真正成了企业发展的主导要素。当人才成了企业价值创造的主体的时候，员工的自我认知就开始转变了。员工开始更加的关注自我，主权意识也开始萌发，甚至00后也展现出了一些自我实现、关怀平等、包容适应等独特的价值观。对于人力资源从业者来讲，带来的收益在于：当员工成为价值创造的主体的时候，人力资源工作才真正受到了企业主的重视。没有人才的重要性，就不会有现在人力资源从业者这么高的地位。所以，HR和人才一定是一个“共生共赢”的状态，适应人才需求、提高对人才的吸引力。与此同时，HR在企业里面的地位自然会水涨船高。那么，HR如何转变思维，重构管理认知？时代不一样了，员工的主体也不一样了，他面临的职场环境也不一样了，这时候人力资源要怎么办？1.转变认识，转变思维一是要建立一种“人才就是客户”的思维——以人才为中心，人才是客户，经营人才就是经营客户。我们认为首先要转变思维，就是“人才是客户的思维”。要像关心客户一样去关心人才，真正把握人才的需求，乃至于超越人才的需求。以及从人才的视角思考问题，真正的站在对方的角度上来看问题。通过这种客户思维，满足不同人才的不同层次的需求，并利用管理层面和工作机制设计层面的方式，通过一些正向的激励规则的构建，让员工真正的由外在的动机转成内在的动机。二是要围绕着人才构建一个能量和服务的系统。这个系统里面要包括五个思维：专业的思维、设计师的思维、场景的思维、认可的思维、娱乐的思维。在场景构建的时候，实际上还需要系统的思维，把各个要素真正地构建起来，建设一个能量场，一个能够激活人才、让人才如鱼得水的能量场。2.系统的构建能量和服务系统如果没有专业，你构建起来的“场”可能就没有价值；没有设计思维，构建起来的“场”格调就不高；没有场景，构建起来的“场”可能都是平面的而不是立体多维的，就无法让人真正的感知。如果没有娱乐的思维，设计师也就缺少了一些构建系统的工具。在现实的管理实践里，很多企业实际上在利用一些游戏化的思维。我们要意识到，未来的员工一定是更注重娱乐化、游戏化场景的。如果没有认可的思维，其他的如场景化、娱乐化等就会变成员工福利，就没有办法真正激发员工内心的动力和活力，没有办法跟工作真正衔接。其实，前面所讲的专业、设计、场景、娱乐都是为认可服务的，都是一个基于工作认可的一个服务。专业思维是什么？就是在我们从人事管理走向人力资源管理，走向战略人力资源管理的过程中，对HR从业者的专业性的要求会越来越高。我在一个HR群里面看到了一个招聘人力资源产品经理的广告，要求既要懂人力资源，又要懂业务懂产品，还要懂信息化。这已经超出了我们在高校受教育的时候，对人力资源的认知范围。我认为新时代对管理者要求，第一位的还是要具有专业的思维，人力资源的本质还是一种专业性的工作，要真正地要与时俱进，不断地突破自己专业的上限，不断地吸收宇宙的能量。设计师思维，就是要懂架构，懂框架效应，要像一个摄影师、一个画家的设计和构图一样，对于工作场里面的每一个要素，都要精挑细选。任何一个员工在工作场所里面所看到的任何事情、任何事物，其存在背后一定都有逻辑的，并不是随心所欲的存在。在人力资源体系构建的过程中就要思考：我的规则是什么，我的制度是什么，构建的管理环境到底在传达什么样的理念？这些东西要通过一言一行一场一物表达出来，比如腾讯员工加班九点以后就餐免费，然后九点以后免费打车等，其实都是有意识设计出来的激励规则，鼓励大家不断奋斗。构建场景思维时，要增强体验感，即能够设身处地地感受自己在其中的时候，别人应该是什么感受，要共情。然后根据这种体验，结合这种场景，结合专业和设计师思维去优化制度，优化环境，构建工厂。现在互联网行业里面的某些活动，比如阿里巴巴的中秋节抢月饼、腾讯的公仔及各种各样的文化视频，其本质上都是一种场景思维。还有认可的思维。90后职场人跟过去不太一样，单纯靠给他们压力是不行的。负向激励一定要有，但是真正靠的是正向激励：要认可、要点赞，还要贴标签，从而鼓励员工产生自我实现的需求。最后，一定要关注娱乐思维。如何寓教于乐，让大家有参与感、有兴奋感、有体验感，这些都要设计出来。比如游戏，游戏里面的各种各样的机制，像滴滴的滴米等奖励机制，阿里巴巴的花名机制，逻辑思维的节操币等，其实都是娱乐思维的体现。实际上，“变”是主体，这些人力资源管理体系都要有发展的思维、迭代的思维，要处于不断螺旋式上升的状态。迭代的思路本身也是一个系统的思考。
笔记33：销售管理者请当好教练
“伟大的CEO就是伟大的教练”，杰克·韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。在不同的公开场合，他不止一次表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。有一类管理人员属于“高深莫测”型的，唯恐你知道了他的心思，总是藏着掖着，怕下属知道全部情况，控制不了局势。设定的目标高高在上，没有达成的路径；过程管理一塌糊涂，最终如果没有完成目标，一种情况是：各打五十大板，不了了之；另一种则是找个替罪羊或者抓几个人出出气。还有一类是“事无巨细”型的管理者，什么都要管，但什么也管不好。因为对问题界定不清楚，思维处于混乱状态，这样自然不能让下属明白领导的意图，不明白怎么能把业务做好呢？这种领导往往是控制欲太强，认为什么事情只有自己做才放心。所以这两个类型的管理者是两个极端，不可能做好教练，当然也不会是一个好的管理者。 当好教练的几项要点     1.      教练的本质是激发 教练不仅仅是教你方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性。教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。2.      教练的重点是心态 心态很重要，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么能让客户满意？信念是决定你能不能走向成功的一项重要素质。 3.      教练的关键是引导 教练不仅是提供工具和方法，还要指引你找到哪些是重要的工具和方法。不仅要教你专业知识，也要教你思维方式和思考方法。 4.      教练要发掘下属潜能 发掘下属的潜力和潜能是教练的另一项素质。每个人的适应能力、喜好和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者需要具备的素质。大多数情况下，人不能完全了解和认识自己，需要教练型管理者发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向。 5.      教练要建立学习型团队 制造学习氛围，充分发挥下属的创造性建立一种符合人性的可持续发展的组织，并体现出持续的进步、高于个人绩效的综合绩效。如何当好教练 1.      又教又练 光说不练假把式，光练不说傻把式。作为企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授，“练”是训练。通常出现的情况要么是做甩手掌柜，要么是事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。 某饮料企业负责中南区域市场的大区经理，此人的业务能力很强，几年时间从基层业务员一直做到了大区经理。在做业务员的时候主要靠勤奋就能解决很多问题（当然不是全部），但当上大区经理后，涉及到了市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。此君事必躬亲，事事不放心，整个团队被这种管理风格搞的气氛紧张，团队变成了一个空壳。大家干的很辛苦，包括那个大区经理自己，但效果很差。另外一个负责西南市场的大区经理相反，他对下属说：“什么事情，你们自己看着办，最好不要问我，我只要结果，其他的你们自己想办法搞定。一个月最多开一次会议，个人汇报一下区域情况。”当然，这样的管理效果也好不到哪去。 以上的案例虽然极端了一点，但在企业中还是可以见到的。教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线，身先士卒的人；而是能激励和启发下属，让下属发自内心喜欢自己的工作和事业，并能投入和坚持。从帮助解决问题入手，而不仅仅是告诉下属一个观念或道理。 2.      了解需求 下属特别希望上司给他们做一些指导，但管理者有时也不知道需要教他什么，所以上司比较被动。直到发现下属有些方面已经存在严重的不足，上司才清楚需要在哪些方面做指导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作。所以上司需要事先了解下属的需求。怎么了解下属的需求呢？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，有针对性地进行指导。管理要人性化，教练型管理者更要注重人性，不同的人要用不同的方法进行管理，从本质来看，人都是有差异的，需要区别对待。 很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员，虽然刻苦、敬业、有激情，但对客户需求的把握上欠缺火候。有一次，我去一个新市场检查工作，刚好碰到该区域的一个业务代表在终端铺货，业务员是这样和终端老板对话的。业务员：“老板，要买几箱啤酒吗？”老板：“不要，已经有很多啤酒了。”业务员：“我们现在有礼品送。”老板：“多少钱一箱？”业务员：“36元/箱。”老板：“太贵了，不好卖。”业务员：“我们的产品好，口感好、水质好、是大品牌、顾客喜欢……”老板：“还是不要了，你看我这，也放不下。”业务员：……其实，这个业务员是没有抓住终端老板的真实需求。该老板不是真的认为酒贵，也不是放不下这两箱酒；因为是新产品，他不进货的的原因是怕卖不掉。我上前跟老板说：“我们在这里有经销商，也有办事处，这是当地办事处的电话。经销商和业务代表电话您已经有了，信息在客户卡上都有。现在我们在搞活动，进２箱啤酒现在可以送礼品，如果下次再来拜访您的时候，您还没有销售出去，我们可以帮你换货或退货，但是您必须要先付款。”生意最后达成了，很久以后，当我再次去到他店里的时候，他一眼就认出了我。 为什么要终端老板先付款，很简单，他如果没有付款，这些啤酒就不是他的，卖不卖都无所谓，也没有推荐的动力和压力；如果他付了款，啤酒就是他的了，卖不出去就是他自己的损失。答应退货或者换货，只是稳住终端的一个理由，一般而言，只要能把啤酒铺下去，又收了款，终端基本都能卖掉，你也不用担心。 3.      建立联系 建立联系最重要的是要关系融洽，彼此信任。说到信任，其实很难，真正能做到长期的相互信任的人很少，那么怎么才能尽量做到“疑人不用，用人不疑”呢？首先要做到不固执，不要控制和操纵结果，追求真实和实际。表达善意和真实的感受。消除紧张和隔阂的气氛，深刻体察下属的处境，这样才会让团队产生安全感和信任感，否则联系从何而来，关系怎么融洽。建立信任，靠真诚、可靠、自信、谦虚。如果大家整天都是逢场作戏、疲于应付，市场开发、管理会有起色吗？下属干好了，自己害怕被超越，不是冷嘲热讽就是打击报复，能建立信任吗？自信不用多说了，那是源于对自身的深刻了解，有实力和能力，自然能建立信任感；谦虚就是把下属放在一个较高的位置上，把自己放在一个较低的位置上，不要目空一切，特别是才进入销售行业几年的年轻人，因为失去了谦虚的本性，你将失去一个对话、交流、分享的平台，对职业生涯以及提升是致命的打击，没有人喜欢极度狂妄的人。 4.      有效授权 管理离不开授权。在这个过程中，不但管理者从事务性工作中解脱了出来；思考规划、原则、方向等战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才能快速成长，企业才会后继有人。 5.      促进学习 营销管理者要解决下属的学习问题。第一，要系统的观察；第二，要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，在这个时候就不是“指导”，而是“建议”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。 6.      持续进步 欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨碍提供支持。不仅仅是制定目标，还要在完成目标的过程中的支持策略和措施。对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问下属：“在完成这项任务或工作中，我可以帮你做些什么？”这样，下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。
  
    
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