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一、叹国学专家·半仙半鬼之人
《文心雕龙·诸子第十七》论《鬼谷子》云：“鬼谷眇眇（意为高远——笔者注），每环奥义。”研读纵横家经典《鬼谷子》，始知此言真实不虚！圣贤之学如此艰深，如此精微，不禁慨叹当世所谓的国学专家，不知中国学术乃宇宙道统之所在，身心智慧之所系，生民立命之所本。乃至以大道为（西方）哲学，以儒学为国学，以礼仪为礼义。能学乾嘉诸老，皓首穷经，训诂考据者亦罕见；这些所谓“国学专家”，读几本旧书，有一二心得，便或正襟危坐，或招摇过市，上蹿下跳，骗吃骗喝，既可怜，又可笑——怜其于内圣外王的大道，不得真受用；笑其坐井底观世界，而狂鸣不止。又，今天是六一儿童节（作于2015年6月1日——笔者注），一时童心再现，将那些国学专家的“皇帝新装”揭了，博诸君一笑。半仙半鬼之人，庙堂【1】社会游魂。圣人典籍俱在，骗人能骗几春！【注释】【1】庙堂：太庙的明堂，是古代帝王祭祀、议事的地方，这里代指政府。一些国学专家，特别是那些自命的儒者（于国学圈混这么多年，笔者悟出一个潜规则：似乎先要将自己打扮成“儒家”模样，才能得到“国学专家”入场券），为得到政府的认可，把吃奶的劲儿都使了出来，用以曲解圣贤经典，胡说八道，但仍难以同现实结合起来。所以自清代科举制度消亡后，他们仍为游魂——上不足以治国，下不足以治身——多厕身西式大学，欲中西逢源、左右逢源，难！难！难！
第六章周计划的种类与示例
六、感谢回访
感谢客户一般有四个时刻：第一，接待受理客户投诉时，感谢客户对公司的信任，感谢客户不辞辛苦来到公司。第二，客户陈述问题时，感谢客户给公司带来了宝贵的意见，感谢客户向公司反映问题。第三，达成协议时，感谢客户对公司的支持、理解。第四，落实好投诉处理后回访客户时，再次感谢客户。我们这里强调的是最后一步，完成基本投诉处理后的回访与感谢。回访、感谢要注意时间，一般会在落实处理措施后的3~5天，时间间隔太长或过短都会影响回访效果，影响回访目标的实现。特别注意：第一，感谢回访不是走形式。很多企业对于投诉处理后的回访采取电话方式，这种方式省时、省力，具有成本低的优点，但也应特别注意防止让客户产生走形式的感觉。一般，我们不提倡用呼叫或客服中心的服务员进行投诉回访。我们曾经就此进行过调查，80%接受服务员（非投诉处理人员）回访的客户，不会被企业的这一行为感动；93%接受投诉处理人员（或负责人）专访的客户，被企业的回访行为所感动。所以，企业除非万不得已，应用客户感觉有“分量”的人进行专访。第二，投诉回访也应“童叟无欺”。有的企业对大问题的投诉重视回访，但对小投诉并不重视，这是极其错误的。处理投诉的目的是让不满意变成满意，让“敌意”化成“友谊”，这里面可没有大小投诉之分。实践证明，重视对小投诉的回访更能赢得人心，更能感动顾客。第三，回访是对投诉处理的再补充。即使是再熟练的客诉人员，对投诉的处理也不可能达到完美。进行回访，特别是投诉处理人员的亲身回访，能弥补不完美的地方，能消除客户心中还存在的一些不满。中国古语“抬手不打上门客”，就是客户存在一些不满，当我们再次回访时，也能取得一些谅解。第四，回访是巩固情谊。客诉人员应该懂得，构建与客户的友情，不是自己的需求而是企业的需要。通过投诉处理建立起来的与客户的情谊远比客户购买企业的产品或接受服务扎实得多，所以，要珍惜这难得的机会。第五，回访不是一次。多次回访，一是为了感谢；二是为了解决好未解决的问题；三是建立起联系。基于此目的，我们应该通过回访搭建起企业与客户的沟通通道，通过这一通道了解客户对企业或产品、服务的建议，争取到一个促进企业发展的义务监督员。第六，传递信任、诚意。回访能让客户产生对企业的信任感，感受到企业的诚意，增进对企业的忠诚。同时，通过回访，还可以推介公司的新产品、新服务，向客户汇报公司的新变化、新举措。总之，回访、感谢是企业赢得客户的有利时机，要好好把握。
五、权利是争取来的，而不是老板赋予的
陈明经理人加盟一家企业，任职某一个岗位。此时，这个岗位对经理人来说更多的是一个名称，而职位名称相对比较容易得到。岗位背后除了名称外还包括责任、权力、利益、能力等诸多内容，此时的经理人还处在“名不符实”的阶段。“在其位谋其政。”要“谋其政”首先意味着你必须担起相应的责任。责任和权利之间关系并不像教科书中描述的那样——责任和权力相匹配。大多数情况下是“责任大，权力小”，也有一些情况是“权力大，责任小”。更为重要的是，权力要靠争取，权力获取是一个逐步的过程，具有明显的滞后性。获取权力的方式就是所谓的机制。例如，有的机制是靠责任和业绩来争取权力；也有的机制是靠关系来争取权力。利益最后才“姗姗来迟”。大多数时候，你只有干出成绩才能兑现利益，这当中涉及一个诚信的问题，存在一定的风险。权利和利益必须经过考验才能获得。这是经理人的最大挑战，也是他们抱怨最多的地方。一个人的能力在某个时候是个定值，你不能指望某一天突然能力大增，能力主要是在实践中得到逐步提升。权力、责任、利益和能力具有时间上的不一致性。老板和经理人之间的信任是基础，没有信任无从谈起。但信任是一种实践，必须用行动来证明经理人值得信赖。
1、邀约提出来 说好三句话
她引我驻车，问：“加多少油呀？师傅。”“加100元”我说。我不能多加，因为接下来还要暗访几个油站，让汽车一次喝饱了肚子，到了下一站就没法钓鱼上钩了。等她开启油箱、预置油表、提枪加油，完成了一系列中石油《加油十三曲》中的三个规定动作，我指着摆在油表下的一盒添加剂引导她给我介绍：“你这是什么东西呀？加多少汽油送一瓶？”她放下油枪，拿起一排添加剂告诉我说：“这是汽油清洁剂，清理积碳，省油的，增加马力的。夏天你不是开空调了吗？得加两支！”【张小虎点评】这是邀约提出来。仔细观察，你会发现，销售精英在提出邀约的时机，一般都是在油表显示到一二十元的时候，此时，他们爱说这三句话：①现在都加清洗剂了，一起给你配加进去？②先加清洗剂还是先加油？③空调开了，加些清洁剂，提升动力。汽油公主提出邀约的话术恰恰是第三句。
第二节 产品手册的撰写方法
一个好的企业要有好的招商手册，招商手册是经销商快速了解客户的门面工程，不可小觑。产品手册分为：传统印制版和电子版两种，虽然现在是移动互联网时代，很多企业用电子版产品手册给客户展现产品，但是也有很多经销商因为及时性和现场感及观看习惯，纸质版产品手册依然效果显著。有些企业对这些“形象工程”做得远远不够。有的是做得不够精致，有的是内容太空泛没有聚焦，有的是不懂更新，一个手册用3年，这些都是大忌。招商的产品手册是沟通厂商的认知的“门票”，一定不能大意。
内容介绍
时间：7月3日周四晚19：30专家：彭占利l 酒店实战顾问l 携程程长营特聘讲师10年酒店咨询顾问+培训曾任职于北京某大型企业管理顾问集团首席顾问师、国内高星级酒店总经理及区域连锁酒店集团CEO。擅长酒店战略定位、酒店会员系统搭建与实施、酒店营销实战、酒店服务创新及酒店系统化管理。服务过的客户：浙江开元酒店集团、浙江君亭酒店集团、上海隐居酒店集团、漫婷连锁酒店、世纪星连锁酒店、济铁酒店等。出版有《酒店/民宿场景化营销实战》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：市场下行期酒店民宿12大营销策略（下）今晚是我们系列课程的最后一场，前两场我们一共讲了七大经营策略，包括价格策略、差异化竞争策略、情绪价值打造策略、搞定企业客户策略、全营销策略、淡季经营策略以及复购率提升策略。今晚，我们将重点讲解五个全新策略，分别是再定位策略、应对周边竞争对手策略、低成本服务策略、成本领先策略以及激活团队创新机制策略。
3、​ 分阶段制定关键管理制度
计划阶段的管理制度：策略规划和实施计划是整个业务活动开展的指导和前奏，该阶段的管理制度旨在从策略方向上确保核心业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，经销商可以根据整体策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导公司团队的行为模式匹配策略规划的方向。执行阶段的管理制度：执行阶段是经营活动开展的具体过程，反映的是对整体策略规划内容的贯彻，该阶段的管理制度旨在确保策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，经销商应该根据产品管理、渠道管理、费用管理、需求管理、资金管理等领域的要求，围绕关键业务制定出相应的管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。控制阶段的管理制度：所谓控制，是指对经营活动过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的管理制度，旨在引导和激励团队在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对经营活动的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争经营活动的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多经销商不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
四、监管层关系（RR）管理
监管层关系（RR）分析重点看监管机构处罚次数、历次处罚的原因、处罚力度等。公司收到的监管机构函件能直观地反映RR管理水平。监管机构函件性质主要包括关注函、问询函、监管函等。关注函与问询函都属于问询函件的范畴，表明交易所对公司日前披露的重大信息或在审核上市公司提交的相关文件的过程中发现的问题表示关注，希望上市公司就相关问题作出答复。问询函件的主要目的是请上市公司补充相关信息，核实相关问题，并且履行信息披露的义务。而发出监管函一般意味着上市公司违反相关法律法规的规定，如《证券法》《公司法》《股票上市规则》《上市公司信息披露管理办法》等，情节较为严重。除了函件的性质，函件频率也是企业需要重点关注的指标。函件频率过高说明企业经营管理存在突出问题或者监管层关系管理不足。以东旭光电为例，东旭光电是中国本土最大、世界排名第四的液晶玻璃基板生产商，也是全球领先的光电显示材料供应商。2015—2020年公司共收到深交所2次纪律处罚、2份监管函、6份关注函、3份问询函。特别是2020年，公司合规出现严重问题，共收到4份关注函、2份监管措施、2份纪律处罚，主要涉及募集资金使用规范和准确及时信息披露的问题。如图9-7、表9-3所示。图9-7监管机构互动统计表9-3监管机构互动详细情况
第一份工作的选择方法
很多应届生在临近毕业前找工作的时候总会特别迷茫，学的专业不是自己喜欢并且打算从事的，但是又不知道自己想找什么样的工作，也不知道自己适合做什么工作，这样就会陷入一个死循环。不过正是因为这样第一份工作在选择的时候更要慎重考虑。以下三点内容希望能够帮助到你。第一点：职业规划：有目标，才有方向。有自己的想法和职业规划，不安于现状，希望有个发展空间大的平台能施展自己的才华，但是苦于没有遇到合适的平台。第一份工作好不好，不完全看钱和公司有多大名气，更关键的是看工作是否符合你的职业规划。第二点：行业选择：你要什么，能放弃什么。现在其实很多人都想去互联网行业，可是有多少人是因为自己的职业规划适合在互联网行业，还是只是因为互联网行业大热，所以要进去？不过互联网行业真的适合所有人吗？其实未必。进入互联网行业你可能进入了快速成长的通道，但同时也放弃了稳定的工作和一部分个人时间；如果你追求的是稳定，那么国企和政府机关相对来说更加合适，但那个时候你放弃的是职业发展的速度。选择稳定不是错误，前提是你已经做好了规划，知道自己要什么，能放弃什么。在职场里没有适合所有人的路，只有适合你自己的路。第三点：公司选择：越了解，越不会犯错。关于公司的选择能选大公司就尽量别去小公司。大公司容错率更高，成长的基础更好，未来跳槽的方向也会更好。而这些未来能给职场人提供加薪跳槽的工具，小公司相对来说比较难提供。当然肯定有小伙伴会说了：“这道理我也明白啊，但是我想去大公司就是没有机会啊。”所以在选择小公司的时候就是技术活了，职场新人需要格外谨慎。通过第一份工作我们都希望能提升能力，积累经验，所以很重要的一点是挑出小公司中的潜力股。现在互联网上可以查到足够充分的信息，所以在去一家公司面试之前我们可以在互联网上了解这些情况，可以避免踩雷：行业情况、公司情况、公司架构、产品情况、竞争对手、上司和创始人。对于职场新人来说不是所有信息都有必要查，但对于准备加入小公司的人来说了解公司情况、产品情况、竞争对手及创始人是基本操作。
2.董事会会议议程
××××××有限公司第×届董事会第×次会议议程一、会议时间二、会议地点三、会议主持人四、与会人员公司董事出席会议；公司董事会秘书、监事及其他高级管理人员列席会议。五、会议议程（一）主持人宣布本次董事会开始，并介绍出席会议的人员（二）提请董事会审议如下议案1.​ ……2.​ ……（三）与会董事对上述议案进行逐项举手表决（四）对表决情况进行统计（五）主持人宣布各议案的表决结果（六）主持人宣读本次董事会决议（七）与会董事签署本次董事会决议和会议记录（八）主持人宣布本次董事会结束
基层管理者和高层管理者
德鲁克在《管理：使命、责任、实务》中以1870年创建的德意志银行为例，对谁是高层管理者进行了详细说明。他认为德意志银行之所以能够从规模小、资金少的地方银行发展成为全球的巨无霸，是因为其掌舵人西门子（GeorgSiemens）率先组建了工商业史上第一个高层管理团队。西门子的具体做法是“对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动已经分配给了团队中的某个成员，使之成为他的一项职责。同时，他又对银行与主要的投资、主要的顾客或以政府为代表的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系都由高层管理团队中的一个成员来负责。”60有人认为，高层之所以是高层，是因为他（她）们负责的是企业中的“关键活动”或者“关键关系”，西门子银行成功的关键因素在于能让高层各负其责，并且能够在纵览企业整体状况的基础上做出决策。因此，高层管理者的任务与基层管理者不同，其主要精力应该用来做决策和指挥而非具体“作业”——运筹帷幄、决胜千里。德鲁克的判断与此不同，他认为在上述西门子银行的案例中，西门子银行成功的另一个重要因素是高管工作中包含了许多具体的“作业工作”。西门子（GeorgSiemens）强调，高层管理者的首要工作不是“指挥”别人的工作，而是通过实际行动中的决策和操作来完成他（她）们的职责。因此，西门子银行的高管必须要深入涉足到工业投资和金融投资之中，在“第一线”作出决策。“如果从企业的结构和组织上来看，第一线管理者才是所有权责的中心。”61从这个角度来看，企业高层管理者和基层管理者是一样的，他（她）们同属于“第一线管理者”。企业的一把手为何要经常与顾客会晤，企业的财务负责人为何要与银行高层保持密切联系，每一个管理者，无论高层还是基层，他（她）必须处在自身职责的“第一线”。即使是主要负责“带”人的管理者，每周也至少要拿出一半以上的时间用于处理一线工作。如果其中有某人脱离了“第一线”，那么往往等待他（她）的就是失败的境遇。换句话说，“十指不沾阳春水”的高层管理者，满脑子规划、蓝图、节点控制的领导注定做不好他（她）应该做的工作。实际上，所有的企业在发展初期，只有基层管理者，当发展到一定程度之后，组织功能分化，“关键活动”和“关键关系”越来越多、而且逐渐分成若干领域和若干层次，随着组织发展，中层管理者和高层管理者才从基层管理者中分化出来。企业各层次都有很多“关键活动”和“关键关系”，核心的问题在于，处理这些“关键活动”和“关键关系”的人是否有相应的决策权。目标管理的要求就是尽可能将行动的决策权下沉，使得决策权下沉到能够接触第一线“关键活动”和“关键关系”的管理者。每一位高层管理者对下级管理者而言，并非“监工”而是“助手（assistant）”——IBM就是这么称呼——“上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。……管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。”
  
    
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